7. 7
wojcikkp@gmail.com
„If product management answers the question “Are we
managing the projects correctly?,” then project portfolio
management answers the question “Do we have the right
projects?”
Aarni Heiskanen - ISACA
8. 01. CO TO
jest…?
The Standard for Portfolio
Management - odnoszący się
do zarządzania portfelem
projektów.
8
wojcikkp@gmail.com
9. 01. PORTFEL PROJEKTÓW
Portfel projektów - zbiór projektów i/lub programów zebranych razem w celu umożliwienia
efektywnego zarządzania nimi, prowadzącego do realizacji strategicznych celów organizacji.
Projekty i programy w ramach portfela niekoniecznie muszą być od siebie zależne lub ze sobą
powiązane.
9
Portfolio
Portfolio
Programy Projekty
Program
Projekty
Inna
praca
Projekty
wojcikkp@gmail.com
10. 01. ZPPZPP - Zarządzanie portfelem jest to scentralizowane zarządzanie jednym lub wieloma
portfelami, zawierającymi zidentyfikowane, uszeregowane, zatwierdzone, zarządzane i
kontrolowane projekty, programy i inne zadania, aby osiągnąć strategiczne cele
biznesowe.
Co to jest?
wojcikkp@gmail.com
10
10
Źródło: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, PMI, USA, 2013
• przyszłośd, kim chcemy się stad?Wizja
• Co jest naszym biznesem?Misja
• Jak się tam dostaniemy, jak
będziemy wiedzied, że już tam
dotarliśmy?
Strategia
organizacja oraz
cele
Planowanie i zarządzanie
działalnością operacyjną
Planowanie i zarządzanie
portfelem projektów
Działalnośd operacyjna Zarządzanie programami i
projektami
Zasoby organizacji
11. 01. RÓŻNICE
11
PROJEKTY PROGRAMY PORTFELE
Zakres Projekty mają określone
cele. Zakres jest
dopracowywany przez cały
cykl życia projektu.
Programy mają szerszy
zakres i dostarczają bardziej
znaczących korzyści.
Zakres portfeli zmienia
się wraz ze
strategicznymi
celami organizacji.
Zmiana Kierownicy projektów
oczekują zmian i wdrażają
procesy mające na celu
kontrolowanie i zarządzanie
nimi.
Kierownik programu musi
oczekiwad zmiany tak
wewnątrz, jak i na zewnątrz
programu i byd gotowym na
zarządzanie nią.
Kierownicy portfeli stale
monitorują zmiany w
szerokim środowisku.
Planowanie Kierownicy projektów
stopniowo przetwarzają
wysokopoziomowe
informacje w szczegółowe
plany przez cały czas życia
projektu.
Kierownicy programów
tworzą ogólny plan
programu, aby na jego
podstawie zbudowad
szczegółowy plan do
każdego z komponentów
programu.
Kierownicy portfeli
tworzą i
utrzymują najważniejsze
procesy i komunikację
istotne dla całego
portfela.
wojcikkp@gmail.com
12. 01. RÓŻNICE
12
PROJEKTY PROGRAMY PORTFELE
Zarządzanie Kierownicy projektów
zarządzają zespołem
projektowym celem
osiągnięcia założeo
projektu.
Kierownicy programów
zarządzają kadrą
programową i
kierownikami projektów;
dają im wizję i przewodzą
im.
Kierownicy portfeli
mogą zarządzad lub
koordynowad
pracą kadry
zarządzającej
portfelem.
Sukces Miarą sukcesu jest
produkt, jego jakośd,
terminowośd
dostarczenia, zgodnośd z
założeniami budżetowymi i
stopieo satysfakcji klienta.
Miarą sukcesu jest stopieo
zaspokojenia potrzeb i
uzyskania korzyści, dla
których program
przedsięwzięto.
Sukces mierzy się
poprzez sumę wyników
komponentów portfela.
Monitoring Kierownicy projektów
monitorują i kontrolują
pracę nad projektem, jego
produktami, usługami czy
innymi wynikami, które
przedsięwzięty projekt miał
wytworzyd.
Kierownicy programu
monitorują postępy
realizacji komponentów
programu, aby zapewnid
wykonanie celów,
harmonogramów, budżetu
i korzyści.
Kierownicy portfeli
monitorują sumę
wyników i
wartości wskaźników
elementów portfela.
wojcikkp@gmail.com
18. 02. DLACZEGO ZPP
wojcikkp@gmail.com
18
Etap 1 Etap 2 Etap 3 Komercyjnie
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 5
Projekt 5
Czy zamknąd ten projekt?
Czy przyspieszyd ten?
Czy zawiesid ten projekt?
20. 02. ZPP PROFITY
20
ZPP
narzędziem
realizacji
strategii
firmy
Balansowani
e ryzykiem Dyscyplina
dot. doboru
projektów
do realizacji
Obiektywne
kryteria
wyboru
inicjatyw do
realizacji lub
zamknięcia
Poprawa
komunikacji
wewnątrz
organizacji
Zarząd i
PMO
wspólnie
współpracuj
ą na bazie
informacji z
ZPP
Dostarcza
strukturę i
procesy do
zarządzania
portfelem
aby unikad
duplikatów
Dostarcza
„bigger
picture
view”
Zapewnia
odpowiedni
balans
pośród
różnego
typu
inicjatyw
Efektywne
zarządzanie
zasobami
ludzkmi
wojcikkp@gmail.com
21. 02. ZPP WYZWANIA
21
• Odmienne rozumienie strategii między wyższym i niższym
kierownictwem (np. funkcyjnym)
• Polityka organizacyjna – decyzje o realizacji są podejmowane
bazie mocy i wpływu poszczególnych jednostek *dla mamy rebranding
• Konflikty dot. współdzielonych zasobów, częstsze
zamykanie/blokowanie inicjatyw niezgodnych ze strategią ->
dezaprobata
wojcikkp@gmail.com
22. 03. ZPP PROCES
22
Identyfikacja Kategoryzacja Ocena Selekcja Priorytetyzacja
Równoważenie
portfela
Przegląd
portfela
Monitorowanie
strategii i zmian
wojcikkp@gmail.com
24. 05. DOJRZAŁOŚĆ ZPP
24
Źródło: 6 stopniowy model dojrzałości ZPP w Organizacji wg Gartner
Rys4.DojrzałośdZPPw5płaszczyznach(źródło:Gartner)
wojcikkp@gmail.com
27. 03. TEORIA
INTERESARIUSZY
27
Źródło: Dojrzałośd PP w różnych obszarach (źródło: Axelos)
Przedsiębiorstwo
Ugrupowania
polityczne
Klienci
Inwestorzy
Rząd
Dostawcy
Społeczność
PracownicyOrganizacja
handlowe
wojcikkp@gmail.com
28. 03. A PRAKTYKA
28
• Kto jest klientem?
• Kto jest pracownikiem?
• Jaki jest charakter projektów?
• Jaki jest charakter organizacji?
• Dyrektor finansowy
– Dyrektor Handlowy
• Head of PMO, PP
Manager
(źródło: info.sagepointsoftware.com )
wojcikkp@gmail.com
29. 04. DOBÓR
projektów zależy od charakterystyki organizacji (wielkości)
29MałafirmaIT
•Klient
•„każdy” (dowolny),
zewnętrzny
•Technologia
•ograniczona
•Zasoby
•ograniczone
•Czas
•jak najkrótsze
•Projekty
•„proste”
Portalhoryzontalny
•Klient
•wewnętrzny
•Technologia
•Strumieo technologiczny
•Zasoby
•elastyczne
•Czas
•realny
•Projekty
•„szyte na miarę” zgodne
ze strumieniem
DużafirmaOutsourcingowa
•Klient
•wewnętrzny, zewnętrzny
•Technologia
•dowolna
•Zasoby
•dowolne
•Czas
•jak najkrótsze
•Projekty
•Dowolne ** (Ma wpływ –
opóźnienia, współpraca za
plecami)
wojcikkp@gmail.com
30. 04. PORTFOLIO
a przykładowe ryzyka
30MałafirmaIT
•Koncentracja na
wąskiej grupie
klientów
•Rotacja
pracowników
•Problemy z
gwarancją, SLA,
jakością
•Brak czasu na
zarządzanie
wiedzą
Portalhoryzontalny
•Duża
konkurencja
•Dynamicznie
zmieniające się
trendy
•Odejście od
portali
horyzontalnych
na rzeczy vortali
•Kwestia skali
•Aspekt
mobilności
•„wrzutki”
okolicznościowe
DużafirmaOutsourcingowa
•Bezwładnośd
przy współpracy
z dużym
klientem
•Klient dyktuje
warunki
(turbulentne
otoczenie) 19
zdao, 1 mln zmiany
arch, zmiany
biznesowe
•Dumpingowe
ceny konkurencji
by wejśd do
panelu
•Brak czasu na
zarządzanie
wiedzą
•Przerzucenie
odpowiedzialnoś
ci za
Korporacja
•Redundancja
prac, danych –
zbyt dużo
inicjatyw,
niezależnych
departamentów
•Wewnętrzne
projekty –
najgorsze?
wojcikkp@gmail.com
31. 05. CZEMU ZPP
jest takie ważne
31
Można wybrać do realizacji tylko dwa projekty, które powinniśmy wybrać? Który
na pewno?
wojcikkp@gmail.com
32. 05. CZEMU ZPP
jest takie ważne
32
Można wybrać do realizacji tylko dwa projekty, które powinniśmy wybrać? Który
na pewno?
wojcikkp@gmail.com
33. 05. CZEMU ZPP
jest takie ważne
33
• Nie ma dobrej odpowiedzi. „To zależy”
• Czy wzięliśmy pod uwagę (czy zapytaliśmy?) o:
– Czy technologia jest nam znana?
– Czy mamy dostępne zasoby?
– Czy zwiększymy tym nasz zasięg?
– Etc.
– Może warto zaakceptować ryzyko?
– Czy Cry albo SLA wchodzą w grę?
wojcikkp@gmail.com
35. 06. PRZYKŁADOWE
METRYKI
35
Kategoria Przykłady
Popyt / podaż
(sprawna priorytetyzacja
i kolejnośd)
Zużycie zasobów (ludzkich/materialnych/finansowych etc.),
a alokacje
Moce przerobowe
Wartości / dane
(osiągnięcie celów)
% w budżecie
% na czas
IRR (ang. internal rate return)
Finansowa
(zarządzanie budżetem)
% zakontraktowanych, a wydanych środków
% odchylenia od planu
% zamrożonych, a dostępnych środków
Zróżnicowanie
(dostosowanie do celów
strategicznych)
% realizowanych projektów innowacyjnych
% projektów krótko/średnio/długo terminowych
% projektów dot. bieżącej działalności
Ryzyko
…
…
wojcikkp@gmail.com
36. 06. METRYKI
36
• Nowe metryki – tylko gdy to konieczne
• Quality vs Quantity
• Na jakie pytania ma odpowiadać?
• Praca przez prototypowanie
• Wiarygodność danych
• Pierwsze narzędzie skomponuj sam/a!
• Zadbaj o czytelność! Zasada clean&clear
• Prowadź rejestr zmian metryk oraz powodów zmiany
wojcikkp@gmail.com
37. 06. METODY
Jakościowe metody selekcji projektów – Murder Boards *
ściana płaczu, oceny eksperckie, oceny delfickie
37
wojcikkp@gmail.com
38. 06. METODY
Rankingowe, ilościowe
KAŻDY Z KAŻDYM
KAŻDY Z KAŻDYM (M
czynników)
100 i 1. Najlepszy, najgorszy
ANCHORED SCALE:
38
𝑁 ∗ ( 𝑁 − 1)
2
𝑀 ∗ ( 𝑁 − 1)
2
PAYBACK PERIOD
BCR =
𝐾𝑜𝑟𝑧𝑦ś𝑐𝑖
𝐾𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦
BCR
NPV SUNK COSTS
wojcikkp@gmail.com
48. 06. MOJE NARZĘDZIE
48
• Wpierw LISTA!
• Nowe metryki – tylko gdy to konieczne
• Quality vs Quantity
• Na jakie pytania ma odpowiadać?
• Praca przez prototypowanie
• Wiarygodność danych
• Pierwsze narzędzie skomponuj sam/a!
• Zadbaj o czytelność! Zasada clean&clear
• Prowadź rejestr zmian metryk oraz powodów zmian
wojcikkp@gmail.com
58. 08. WDROŻENIE ZPP
58
1. Określ osiągalne cele
– „Nie zagotujesz Morza
Bałtyckiego”
2. Struktura Portfela
3. Lista artefaktów
– Ocena aktualnego stanu,
wymagań biznesu, top
managementu, lista wymagań
4. Podążaj do celu
– Określ metryki
– Zbieraj dane
– Iteracyjnie weryfikuj
5. Wdróż strategię komunikacji
– Komunikuj
– Wykorzystuj narzędzia,
automatyzuj
7. Zarządzanie
– RACI
8. Cykliczny przegląd korzyści
9. NIE MA ZPP bez PMO (i ZP)
wojcikkp@gmail.com
