5 guia imp lss v controlar weps 02 ago 13

2013
Sociedad Nacional de
Industrias.
Centro de Desarrollo
Industrial
Wilfredo Elías Pimentel Serrano,
Estuardo Castañeda Trevejo
MANUAL PARA INTERVENCION PAIS
BLACK BELT
LEAN SIX SIGMA
FASE V- CONTROLAR
Propuesta elaborada para ser discutida y Mejorada con el aporte
de los Black Belt del Programa OPTISIGMA
Desarrollada en la ciudad de Lima –Perú en 2013.
MANUAL DE INTERVENCION PAIS
FASE V-CONTROLAR
2013

Manual de Intervención País. Lean Six Sigma. Fase CONTROLAR
Edición2013
2
El Manual de Intervención para proyectos Lean Six Sigma es un material
que tiene el propósito de ayudar a los estudiantes del programa Black
Belt, en la formulación de sus Proyectos Lean Six Sigma.
Es un documento abierto y receptivo a sugerencias y mejoras,
actualmente se encuentra en su fase aplicativa y puesta en práctica con
los participantes de los Black Belt formados por la Sociedad Nacional de
Industrias y de otras instituciones especializadas
La publicación de la Versión N°01 en la Fase CONTROLAR, está prevista
para su mejora hasta el 31de Diciembre 2013
Se invita a todo el público lector hacer llegar las sugerencias y
recomendaciones para mejorar el presente proyecto a los autores del
proyecto
Sociedad Nacional de Industrias: www.sni.org.pe/
Centro de Desarrollo Industrial: www.cdi.org.pe/
Wilfredo Elías Pimentel Serrano: wilpicos@yahoo.com,
Estuardo Castañeda Trevejo: estuardoct@hotmail.com
Lima Perú 2013

Edición2013
3
MANUAL DE INTERVENSION PAIS
LEAN SIX SIGMA
FASE V - CONTROLAR
2013

Edición2013
4
INTRODUCCION
“Lean Six Sigma”, es una de las estrategias de gestión más completas y con más
éxito de los últimos 25 años, permite la consecución de niveles de eficacia y
eficiencia, absolutamente extraordinarios: 3.4 defectos por millón de
oportunidades, concentrándose en los procesos de negocio y en los
componentes que comprometen esos procesos.
Es un enfoque disciplinado, que busca eliminar los defectos que ocurren en los
productos, procesos y transacciones de la organización, disminuyendo el costo
de las operaciones y de los bienes, sobre la base del procesamiento estadístico
de la información y el uso de las herramientas Lean. Es un proceso práctico y
activo que logra resultados, ha demostrado ser la vía más rápida para mejorar
los procesos con una estrategia que conduce a la excelencia y eficiencia de
clase mundial.
Considerando la necesidad de apoyar el sostenimiento de las empresas en la
región, el BID viene auspiciando la implementación de esta metodología en el
Perú, a través del Programa Optisigma que es conducido por el Centro de
Desarrollo Industrial de la SNI. Los logros alcanzados por los Proyectos Lean Six
Sigma son presentados en la Semana de la Calidad anualmente.
El CDI tiene la responsabilidad de multiplicar este programa por lo que busca el
perfeccionamiento de nuestros futuros Black Belts y Green Belts. El presente
Manual de Intervención País, pretende ayudar en la formulación de más
proyectos Lean Six Sigma y descubrir nuevas oportunidades para que las
empresas en diferentes sectores, organismos públicos y privados, puedan
beneficiarse en la mejora de sus procesos en forma rápida con alto impacto,
esfuerzos razonables y mínimo riesgo.
En ese sentido, el presente material, está centrado en desarrollar la metodología
del Lean Six Sigma, teniendo como soporte el uso del Minitab para los
desarrollos estadísticos. Consideramos que la profundización de los conceptos
estadísticos por la amplitud y profundidad requiere ser complementados con la
lectura de material especializado en cada tema.
El Manual focaliza cada una de las fases del Lean Six Sigma, así como los
contenidos mínimos con los cuales se puede formular el proyecto. Solo el trabajo
sostenido y la profundización en el estudio le permitirán al Black Belt tener
avances más específicos y pueda ir incorporando mayores conceptos que le
permitan obtener las mejores soluciones en sus proyectos.
Director del CDI

Edición2013
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INDICE
1. Objetivos
2. Planes de Control y Planes de Reacción
2.1 Importancia al Cliente
2.2 Estrategia del Plan de Control
2.3 Tipos de Planes de Control
2.4 Fuentes de un Plan de Control
2.5 Contenidos Mínimos del Plan de Control
2.6 Evaluación del Plan de Control
2.7 Plan de Reacción
3. Herramientas de Control
3.1 Gráficos de Control
3.2 Patrones Fuera de Control
3.3 AMEF de Control
4. Transferencia de la Solución a otros Procesos
4.1 Verificar la solución alcanzada
4.2 Preparar Documentación y la Etapa de Reconocimiento para
la Transferencia del Proyecto
4.3 Aspectos financieros en la transferencia
4.4 Comunicar las posibilidades de transferencia

Edición2013
6
Esquema General de la Fase Definir1
1 World Enterprise.- Lean Six Sigma
SOLUCION
SOSTENIDA
Implementación de la
Solución
Planes de Control
Herramientas de
Control
Recursos
Necesarios
Resultados
Financieros
Transferencia de
Experiencia
Documentación del
Proyecto

Edición2013
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1Objetivos
Concluir con las mejoras del proyecto, con la formulación del Plan de Control y el
Plan de Reacción.
Generar las herramientas de control como son las Gráficas de Control de
Shewhart, que por su sencillez en la interpretación del proceso y en su
confección están al alcance de todos los empleados de la organización. De igual
manera el AMEF porque en esta etapa consolida las actividades de mejora
como las soluciones a las causas que están afectando al proceso.
Establecer los controles y los procedimientos finales para mantener las mejoras
así como demostrar estadísticamente su comportamiento. Se expresan la nueva
Capacidad del Proceso y los nuevos rendimientos.
Concluir los cálculos de los beneficios y los ahorros que deben ser validados por
el departamento financiero y el Champion. Asi mismo se entrega toda la
documentación al Owner.
Permitir la sostenibilidad del Proyecto; generando situaciones de ensayo (en la
medida de lo posible), hasta establecer la estandarización final del proceso y
proceder al Cierre del Proyecto con los beneficios comprobados y la
determinación de las posibilidades de transferencia del proyecto.

Edición2013
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2Planes de Control y
Planes de Reacción
2.1 Importancia al cliente
La fase de control en los proyectos Lean Six Sigma, tiene especial importancia,
permite mantener la mejora del proceso en relación a su condición inicial.
Permite tomar las nuevas decisiones en función de las condiciones alcanzadas,
dada su vital importancia para la sostenibilidad del proyecto, se considera que
debe estar permanentemente vigilada hasta asegurarse de haber construido una
cultura suficientemente fuerte que garantice un desarrollo auto vigilado.
La razón más importante para que exista un Plan de Control es asegurar que el
proceso sea operado en forma consistente y que el producto obtenido cumpla
con los requerimientos del cliente.
Proceso del Despliegue de la Función de Calidad (QFD)
Control:
Asegura que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.
Control como función coercitiva y restrictiva
Inhibe o impide conductas indeseables
Control como verificación
Aprecia si se cumplen las condiciones de realización del proceso, estándares de
referencia.

Edición2013
9Control como función administrativa
Asegura que se cumplan los procedimientos de acuerdo con lo planeado,
organizado y dirigido.
Establecimiento de Estándares:
Unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control. Son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse
los resultados. Representan la expresión de las metas de planeación.
Medición de resultados:
Es la comparación del desempeño real con lo esperado
Corrección:
Es la acción por desarrollar para corregir las desviaciones inmediatamente y
establecer las acciones pertinentes para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación:
Reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del
desvío.
2.2 Estrategia del Plan de Control
El propósito de los planes de Control, es el de proveer un resumen documentado
del sistema usado para minimizar la variación del producto y del proceso que
permita operar los procesos consistentemente en objetivos con mínima
variación.
Los Planes de Control Minimizan la intervención en el proceso (sobre-ajustes),
no reemplazan la información de los operarios (se complementan con las
instrucciones de trabajo). Pueden ser utilizadas a la producción de un trabajo
unitario o a una familia de piezas.
Describen las acciones requeridas en cada fase del proceso, aseguran que las
mejoras del proceso hayan sido identificadas e implementadas llegando a ser
institucionalizadas, incluye la recepción de materiales, la fabricación, el
almacenamiento y envío.
Durante la producción, los Planes de Control describen los controles realizados
durante el proceso productivo para asegurar la conformidad con los Estándares
de la industria.
Los Planes de Control son mantenidos y usados para todo el ciclo de vida.
Inicialmente documenta y comunica el plan inicial de control del proceso.
Durante el proceso de fabricación es una guía de cómo se controla el proceso
productivo y se asegura la calidad del producto. Finalmente, el Plan de Control
refleja los métodos de control y medios utilizados en el sistema de control del
proceso.
Los Planes de Control deben ser actualizados a medida que son mejorados los
métodos de control y los sistemas de medida. Para controlar un proceso y
mejorar su efectividad, se debe tener un conocimiento básico del proceso

Edición2013
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productivo. Se debe establecer un equipo multifuncional para desarrollar un Plan
de Control utilizando la información disponible. Esta información podría ser:
 Diagramas de proceso.
 Sistema / diseño / AMFEs
 Características especiales.
 Experiencias obtenidas de piezas similares.
 Equipos conocedores del proceso.
 Revisiones del diseño.
 Métodos de optimización (QFD, DOE, etc.).La intención de un efectiva
estrategia del plan de control es para:
2.3 Tipos de Planes de Control
Plan de Control Prototipo.
 Para definir el material, dimensiones y pruebas funcionales/
 Mediciones a realizar durante la construcción de prototipo.
Plan de Control Pre-Lanzamiento.
 Para definir las mediciones y pruebas para evitar fallas potenciales e
inconformidades antes de la producción inicial.
 Puede requerirse:
 Pruebas adicionales e inspecciones.
 Incrementar la frecuencia de pruebas e inspecciones.
 Evaluaciones estadísticas.
Plan de Control de Manufactura.
 Para definir todos los sistemas para controlar partes y procesos durante
la producción o manufactura.
 Este Plan de Control es construido a partir del Plan de Control de Pre-
Lanzamiento.
 Este documento debe reflejar con precisión las mediciones y métodos de
prueba usados para asegurar el desempeño del producto y el proceso.
 Este plan puede cambiar en el tiempo, requiriendo revisiones periódicas
para su precisión.
 Los requerimientos en éste plan pueden ser eliminados cuando el
desempeño del producto y el proceso han sido validados
estadísticamente.
 Información de las Mediciones, Seguimiento y Acciones desarrolladas
2.4 Fuentes de un Plan de Control
 Pasos del mapa de procesos.
 Variables clave y críticas de entrada del proceso con tolerancia
apropiadas de trabajo y límites de control.
 Variables importantes de ruido (entradas no contables).
 Resultados de los estudios de capacidad de corto y largo plazo.
 Métodos de Control designados, herramientas y sistemas.

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 SPC (Control estadístico de procesos).
 Control automatizo del proceso.
 Listas de verificación.
 Sistemas a prueba de error.
 Procedimientos Estándares de Operación.
 Estándares de trabajo
 Muestreo Pruebas.
 Análisis a sistemas de medición.
 Materiales de Entrenamiento.
 Programas de mantenimiento.
 Plan de Reacción y Procedimientos.
2.5 Contenidos mínimos del Plan de control
Los Planes son documentos formales del Proyecto que incluyen la puesta en
marcha del plan de implantación y los controles; aseguran que las condiciones
del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas, se recopile la data
estadística con los métodos de control del proceso.
Evita que la organización o el proceso retrocedan a su estado anterior,
considerando en su contenido los mecanismos de consolidar la cultura del uso
de la metodología y de los avances logrados en el proceso-
Permite estandarizar el proceso en la nueva forma de operar y sus métodos de
monitoreo.
Considera información relevante del proceso en materia de:
 La exactitud o precisión del sistema de medición
 Los Métodos de toma de datos
 La forma de mantener los cambios
 Los métodos de monitoreo
 La documentación del Proceso.
Un Plan de Control es un mecanismo que ayuda a que el proceso funcione en el
"estado deseado".
Es un único punto de referencia por medio del cual existe la comprensión del
proceso y de su operación. Se detallan las responsabilidades, se indican los
recursos y se disponen de los procedimientos de verificación
El Plan de control, requiere de entrenamiento y capacitación, se debe establecer
a priori los resultados esperados, considera las situaciones eventuales de
contingencia, de las alertas y de las formas de acción para garantizar que el
proceso siga operando.
El Plan de Control es una guía para el propietario del proceso para ayudar en el
seguimiento y la corrección de la actuación del KPIV y de KPOV de.

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Objetivo:
Es un documento detallado pero simple para aclarar los detalles en torno a
controlar las entradas y salidas principales claves del proceso mejorado.
Contenidos
Sus contenidos pueden variar dependiendo del tipo de proceso y de los niveles
de exigencia que se desee establecer. Algunos de los contenidos que
necesariamente debe incluir son:
 Información del paso del Proceso
 Información de las entradas y salidas del paso del proceso
 Información de las Características Criticas del Proceso
 Colectar documentación existente del proceso.
 Determinar el alcance del proceso para el plan de control vigente.
 Formar equipos para actualizar la documentación existente.
 Estudios de capacidad de corto plazo deberán ser remplazados con los
resultados
 de estudios de capacidad de largo plazo.
 Llenar el Resumen de Plan de Control (Control Plan.XLS)
 Identificar Información perdida o inadecuada.
 Poner atención particular al adecuado entrenamiento, mantenimiento.
Operación y planes de reacción.
 Asignar tareas a miembros del equipo para completar los elementos
ausentes del plan.
 Verificar la conformidad con requerimientos de documentación de la
planta.
 Re-entrenar al personal de operaciones como se requiera.
 Colectar firmas de aprobación, de operaciones, ingeniería de procesos y
otros grupos si aplican.
 Verificar la efectividad del plan de control en seis meses con un estudio
de capacidades de largo plazo.
DESCRIPCIÓN DE LOS CAMPOS DEL PLAN DE CONTROL
(Tomado de Metodología del Plan de Control2
1) PROTOTIPO,
PRELANZAMIENTO,
PRODUCCIÓN
Indica la categoría apropiada.
 Prototipo: Descripción de las medidas
dimensionales, material y pruebas de
desempeño durante la manufactura del
prototipo.
 Pre lanzamiento: Descripción de las
medidas dimensionales, material y
pruebas de desempeño después de la
manufactura del prototipo y antes de
2
UANE Metodología del Plan de Control, Carlos Iván Cruz Oviedo, Danilo del Olmo Martínez

Edición2013
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producción normal.
 Producción: Documentación
comprensiva de las características del
producto/proceso, controles del
proceso, pruebas y sistemas de
medición durante producción normal.
2) NÚMERO DE PLAN
DE CONTROL
Número del Plan de Control utilizado para
rastrear el documento, solo si aplica. Para
múltiples páginas colocar el número de página
(página__ de __).
3) ULTIMO NIVEL DE
CAMBIO DEL NUMERO
DE PARTE
Número del sistema, subsistema o
componente a ser controlado. Cuando aplique,
introducir el número del último cambio de
ingeniería y/o fecha de emisión del plano de
especificaciones.
4) NUMERO DE PARTE/
DESCRIPCION
Nombre y descripción del producto/proceso a
ser controlado.
5) PROVEEDOR/PLANTA Nombre de la compañía, además de la
división/planta/departamento correcto que
prepara el Plan de Control.
6) CODIGO DE
PROVEEDOR
Número de identificación (Duns, Z-Code,
GSDB…).
7) CONTACTO CLAVE/
TELEFONO
Nombre y teléfono del contacto principal
responsable del plan de control.
8) EQUIPO PRINCIPAL Nombres y teléfonos de los individuos
responsables de preparar el Plan de Control a
su última revisión. Se recomienda que se
incluyan los nombres, teléfonos y direcciones
de los miembros del equipo en un anexo.
9) FECHA DE
APROBACION DEL
PROVEEDOR/PLANTA
Obtener la aprobación del responsable de
manufactura en la planta (en caso de ser
requerido).
11) FECHA (REVISION) Fecha de la última revisión del Plan de Control.
12) FECHA DE
APROBACION DE
INGENIERIA DEL
CLIENTE
ingeniería (en caso de ser requerida).
13) FECHA DE
APROVACION DE
CALIDAD DEL
CLIENTE
Obtener la aprobación del representante de la
calidad del proveedor (en caso de ser
requerida).

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1414) OTRAS
APROBACIONES/
FECHA
Obtener cualquier otra aprobación (en caso de
ser requerida).
15) NUMERO DE PARTE/
PROCESO
Este número usualmente hace referencia al
Diagrama de Flujo. Si existen múltiples
números de parte (ensamble), listar los
números de parte individuales y su proceso.
16) NOMBRE /
DESCRIPCION DEL
PROCESO /
OPERACION
Todos los pasos en el sistema de manufactura,
subsistema o componente están descritos en
el Diagrama de Flujo. Identificar el nombre del
proceso/operación del diagrama de flujo que
mejor describa la actividad.
17) MAQUINA,
DISPOSITIVO,
LLAVE, HERRAMIENTA
PARA MANUFACTURA
Para cada operación que se describe,
identificar el equipo para el proceso, ejemplo;
máquina, dispositivo, llave u otras
herramientas para la manufactura, tantas como
sea apropiado.
CARACTERÍSTICAS
Un rasgo distintivo, dimensión o propiedad de un proceso o su salida (producto)
del cual se pueden recolectar datos variables o atributos. Usar ayudas visuales
donde aplique.
18) NUMERO Número de referencia de todos los documentos
aplicables, tal como, pero no limitados a,
diagrama de flujo del proceso, planos
numerados, FMEA’s, y bosquejos (generados por
computadora u otra forma), en caso de ser
requeridos.
19) FECHA (REVISION) Fecha de la última revisión del Plan de Control.
20) FECHA DE
APROBACION DE
INGENIERIA DEL
CLIENTE
ingeniería (en caso de ser requerida).
21) FECHA DE
APROVACION DE
CALIDAD DEL
CLIENTE
Obtener la aprobación del representante de la
calidad del proveedor (en caso de ser
requerida).
22) OTRAS
APROBACIONES/
FECHA
Obtener cualquier otra aprobación (en caso de
ser requerida).

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23) NUMERO DE PARTE/
PROCESO
Este número usualmente hace referencia al
Diagrama de Flujo. Si existen múltiples
números de parte (ensamble), listar los
números de parte individuales y su proceso.
24) NOMBRE /
DESCRIPCION DEL
PROCESO /
OPERACION
Todos los pasos en el sistema de manufactura,
subsistema o componente están descritos en el
Diagrama de Flujo. Identificar el nombre del
proceso/operación del diagrama de flujo que
mejor describa la actividad.
25) MAQUINA,
DISPOSITIVO,
LLAVE,
HERRAMIENTA
PARA MANUFACTURA
Para cada operación que se describe, identificar
el equipo para el proceso, ejemplo; máquina,
dispositivo, llave u otras herramientas para la
manufactura, tantas como sea apropiado.
26) PRODUCTO Las características del producto son los rasgos o
propiedades de una parte, componente o
ensamble que están descritas en un plano u otra
información primaria de ingeniería. El equipo
deberá identificar las características especiales
del producto que son una recolección de
características importantes del producto de todas
las fuentes. Adicionalmente, el fabricante puede
listar otras características del producto para los
cuales los controles del proceso son revisados
rutinariamente durante la operación normal.
27) PROCESO Las características del proceso son las variables
del proceso (variables de entradas) que tienen
una relación de causa-efecto con una
característica identificada del producto. Una
característica de proceso puede medirse
únicamente en el tiempo en que ocurre. El
equipo deberá identificar las características de
proceso para las cuales la variación deberá
controlarse para minimizar la variación del
producto.
Puede haber una o más características de
proceso listadas por cada característica de
producto. En algunos procesos, una
característica de proceso puede afectar varias
características de producto.
28) CLASIFICACION POR
CARACTERISTICAS
ESPECIALES
Utilizar la clasificación apropiada tal y como es
requerida por OEM, para designar el tipo de
característica especial o dejar este campo en
blanco para otras características no designadas.
Los clientes pueden usar simbología única para
identificar características importantes, tal como
aquellas que afectan la seguridad del cliente,
conformidad con las regulaciones, función, ajuste
o apariencia. A estas características se les

Edición2013
16
asignan varios términos como “críticas”, “clave”,
“de seguridad” o “significante”.
MÉTODOS
Un plan sistemático usando procedimientos y otras herramientas para controlar
el proceso
29) PRODUCTO/
ESPECIFICACIONES
DEL PROCESO /
TOLERANCIA
Las especificaciones/tolerancias se pueden
obtener de varios documentos de ingeniería
por ejemplo, pero no limitado a, dibujos,
revisiones de diseño, estándares de material,
datos de diseño automatizado, fabricación, y/o
requisitos del ensamble.
30) EVALUACIÓN Y
TÉCNICAS DE
MEDICIÓN
Esta columna identifica el sistema de medición
a utilizar. Esto podría incluir las gages, los
fixtures, las herramientas, y/o el equipo de
prueba requerido para medir la
pieza/proceso/equipo de manufactura. Un
análisis de la linealidad, reproducibilidad,
capacidad de repetición, estabilidad y de la
exactitud del sistema de medición se debe
hacer antes de confiar en el sistema y, por
consiguiente, hacer las mejoras requeridas.
31) TAMAÑO/FRECUENCIA
DE LA MUESTRA
Cuando se requiere un muestreo, enlistar el
tamaño y la frecuencia correspondiente.
32) MÉTODO DE
CONTROL
Esta columna contiene una breve descripción
de como la operación será controlada,
incluyendo números de procedimiento donde
sea aplicable. El método de control utilizado
deberá estar basado en el análisis eficaz del
proceso que existe. Las operaciones pueden
ser controladas por, pero no limitadas con,
control estadístico del proceso de producción,
inspecciones, datos de atributos, dispositivos a
prueba de errores, y planes de muestreo. Las
descripciones de plan de control deberían
reflejar la planeación y la estrategia puesta en
práctica en el proceso industrial. Si se utilizan
procedimientos de control complicados, el plan
se referirá típicamente al documento de
procedimiento por un nombre y/o número de
identificación específico.
El método de control deberá evaluarse
continuamente para la efectividad del control
del proceso de producción. Por ejemplo, los
cambios significativos del proceso o capacidad
de proceso deberían conducir a una evaluación
del método control.

Edición2013
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33) PLAN DE REACCIÓN El plan de reacción especifica las acciones
correctivas necesarias para evitar producir
productos no conformes u operar fuera de
control. Las acciones deberán ser
normalmente responsabilidad de la gente más
cercana al proceso, en este caso el operador,
preparador o supervisor y estar designadas
claramente en el plan.
En todos los casos, el producto sospechoso y
los productos no conformes deben identificarse
claramente y ponerse en cuarentena, así como
dar disposición de los mismos por la persona
responsable designada en el plan de reacción.
Esta columna también puede mandar a un
número de plan de reacción específico e
identificar a la persona responsable del plan de
reacción.
La figura anterior organiza los tipos de procesos en el Modelo de Causa y Efecto,
donde las agrupaciones primarias son: la gente, materiales, equipo, métodos y
sistemas, y ambiente. La llave para un desarrollo exitoso de procesos rentables
es la identificación de las fuentes de variación y métodos de control apropiados
Modelo 1 de Formato de Plan de Control
PLAN DE CONTROL
Prototipo Contact
o/Clave
Telefóni
co
Fecha original Fecha
Revisión
Pre-Lanzamiento Equipo Principal Fecha de Aprobación de Ingeniería del Cliente
Producción
Número del Plan de Control Fecha de Aprobación de Proveedor de
Planta
Fecha de Aprobación de Calidad del Cliente
Numero de Parte/Ultimo
Nivel de Cambio
Nombre Descripción de la
Parte
Otras Aprobaciones Otras Fechas de Aprobación
Proveedor/Planta Código de Proveedor
Numero
de Parte
del
Proceso
Nombre
/descripción del
Proceso/Opera
ción
Máquina,
Dispositivo,
Llave,
Herramienta
Manufactura
Características
Característ
icas
Especiales
Métodos
Plan de
ReacciónNumero Producto Proceso
Especificacio
nes y
Tolerancias
del Proceso
Técnicas
de
Evaluación
/Medición
Muestra
Método
de
ControlTamaño Frecuencia

Edición2013
18
Tenga en cuenta que el plan de control es un documento básico de trabajo para
la fase de CONTROL DEL PROCESO MEJORADO. El propietario del proceso
debe ser capaz de revisar el plan de control y comprender con rapidez y
precisión el desarrollo del proceso y de sus resultados
Modelo 2 de Formato de Plan de Control
PLAN DE CONTROL LEAN SIX SIGMA
Categoría de Plan de Control Preparador Fecha Fecha de revisión Antecedentes Página
Prototipo Pre
lanzamiento
Producción
Número de Plan de Control Persona responsable Aprobación de Ingeniería por parte del Cliente
(si es necesaria)
Fecha (si es
necesaria)
Número de pieza Fecha de Aprobación
del Proveedor/de la
Planta
Aprobación de Calidad por parte del Cliente (si
es necesaria)
Fecha (si es
necesaria)
Nombre de la pieza/Descripción Nivel de Cambio de
Ingeniería/Nivel de
Revisión
Otra aprobación (si es necesaria) Fecha (si es
necesaria)
Proveedor/Planta Código de
identificació
n del
proveedor
Número de Cambio de
Decisión/Ingeniería
Acción de Contingencia:
Miembros del Equipo Principal
Paso del
Proceso
Numero
de
Pieza/A
ctividad
Máquina,
Dispositivo,
Guías,
Herramientas
de
Fabricación
Características
CP/C
PK
Métodos Seguimiento
N.
°
Entra
da
Salida
LIE-
LSE
R&R o
Estudio
Atributo
Tamaño
de la
Muestra
Frecuencia
de
Muestreo
Método
de
Control
AMEF
Quien Donde Cuando
Plan de
Reacción

Edición2013
19Tabla wps/julio 2013/Adaptado de
John Deere
2.6 Evaluación del Plan de Control
Variable Clave de Entrada (KPIVs):
- ¿Cómo son monitoreadas?
- ¿Qué tan seguido son verificadas?
- ¿Son conocidos los objetivos óptimos y las especificaciones?
- ¿Qué tanta variación está alrededor del valor objetivo?
- ¿Cuáles causas de variación hay en las KPIVs?
- ¿Qué tan seguido están las KPIVs fuera de control?
- ¿Cuáles KPIVs deben tener diagramas de control?
Entradas no contables (Ruido):
- ¿Cuáles son?
- ¿Son imposibles o no prácticas de controla?
- ¿Sabemos cómo compensar por cambios en ellas?
- ¿Qué tan robusto es el sistema al ruido?
Procedimientos Estándares de Operación.
- ¿Existen esos procedimientos?
- ¿Son simples y entendibles?
- ¿Se siguen en su ejecución?
- ¿Están actualizados?
- ¿El entrenamiento al operador es desarrollado y documentado?
- ¿Hay un programa de auditorías al proceso?
Procedimientos de Mantenimiento
- ¿Los componentes críticos han sido controlados y tienen
mantenimiento?
- ¿El programa especifica quién, qué y cuándo?
- ¿Dónde están las instrucciones del proveedor?
- ¿Tenemos una guía para resolver problemas?
- ¿Cuáles son los requerimientos del entrenamiento para mantenimiento?
Plan de Reacción y Procedimiento
 Las acciones deben ser responsabilidad del personal cercano al proceso
 El plan de reacción puede simplemente referirse a un SOP e identificar a
la persona responsable del procedimiento de reacción.
 En todos los casos, productos sospechosos o no conformes deben ser
claramente identificados y puestos en cuarentena.
 Puede ser construida del FMEA

Edición2013
20
2.7 Plan de Reacción
Un plan de reacción o plan de respuesta, especifica un curso de acción que se
necesita para ser tomado cuando los parámetros de control de procesos se
salen de control. Existen 5 tipos diferentes de planes de reacción que se pueden
considerar al crear un plan de control:
 Un plan para continuar el proceso con una estrecha vigilancia: -
Observa al proceso de cerca para ver que puede estar saliendo mal,
identifica los parámetros que se salen de control, y la frecuencia con que
se producen.
El proceso puede continuar, se preparan las correcciones del caso
 Aplicar un control manual: -
Para sistemas que están funcionando de forma automática, detiene esta
forma de trabajo y se pasa al modo manual.
Se toman las previsiones para una observación mas detenida de la falla y
se requiere la ayuda de personal especializado
 Siga las instrucciones especiales: -
Para resolver las fallas teniendo en cuenta la documentación de proceso
o el manual de instrucciones del equipo.
Usualmente cuando los equipos tienen problemas de Set Up, o
actividades que pueden ser desarrolladas por personal que opera el
equipo.
 Detener, corrija, y reanudar: -
Es una situación en la cual las soluciones están al alcance del personal
técnico de la planta.
Se detiene el proceso momentáneamente, se hacen las evaluaciones y
correcciones correspondientes para luego poner nuevamente en marcha
el proceso.
 Pare y escalar: -
Se evidencia que el proceso no está saliendo de acuerdo a lo esperado.
Las instrucciones en los manuales no son suficientes. No responden a los
procedimientos usuales.
El proceso debe parar, es un caso en el que deben intervenir los
expertos. Es una situación crítica que no debiera suceder.
El plan de reacción o un plan de respuesta no sólo es aplicable en la fase de
control, sino también para las situaciones independientes.

Edición2013
21
3Herramientas de Control
3.1 Gráficos de Control
Como se ha visto en la fase Medir, existen diversas clases de gráficos de
control. De manera general apoya un control del plan para expresar las
mediciones desarrolladas de las entradas de proceso o en las salidas.
Facilita la evaluación del proceso, el mismo que puede estar en control o
fuera de control.
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Característicadecalidad
Número de muestra
Límite Inferior
de Control
Límite Superior
de Control
Línea Central
Representación gráfica de
las observaciones
Representación de los ejes:
Horizontal: Periodos de muestreo a través del tiempo
Vertical: Niveles de la característica de calidad en estudio

Edición2013
22
Clasificación de las Cartas de Control por Variables
 MEDIAS RANGOS
Subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos
 MEDIANAS RANGOS
Para monitorear procesos estables
 MEDIAS DESVIACIONES ESTANDAR
Subgrupos de 9 o más partes cada hora o cada lote de proveedor para
monitoreo de procesos o proveedores
 VALORES INDIVIDUALES
Partes individuales cada x horas, para monitoreo de procesos muy lentos.
Las Gráfica Xbar – R:
La elaboración de las Gráficas de Control para la fase Controlar, se desarrollan de
igual manera que en la fase Medir: las instrucciones usuales son las siguientes:
 Centrar la atención en la característica crítica a controlar
 Establecer los tamaños de subgrupo (n = 3 a 6)
 Iniciar la recolección de aprox. 25 subgrupos (k), con partes consecutivas
en cada uno.
 Elaborar la gráfica con los datos.
Es importante que las Gráficas de Control en Rango deben estar en control antes de
interpretar la gráfica X-media.
Hacer el estudio específico para cada uno de los puntos de la gráfica X-media que no
se encuentran aleatoriamente distribuidos, reduciendo aquellas puntos que por causas
especiales estén generando variaciones que afecten al proceso.
Identificar cual es la tendencia que existe a nivel de subgrupos.
Cartas P – NP:
Para la data discreta, de manera semejante a la fase de Medición y a las instrucciones
para la data continua; las Cartas de P-NP de Control se utilizan para controlar la
variación de la proporción de productos, atenciones, etc. que son clasificadas como
disconformes.

Edición2013
23
3.2 Patrones Fuera de Control
Para Data Continua
 Corridas
7 puntos consecutivos de un lado de X-media.
 Puntos fuera de control
1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier dirección
(arriba o abajo).
 Tendencia ascendente o descendente
7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.
 Adhesión a la media
15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.
 Otros
2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma
Para Data Discreta
 Un punto fuera de los límites de control.
 Siete puntos consecutivos en un mismo lado de de la línea central.
 Siete puntos consecutivos, todos aumentando o disminuyendo.
 Catorce puntos consecutivos, alternando hacia arriba y hacia abajo
3.3 El AMEF de Control
 El AMEF, es una de las herramientas cuya importancia ya lo hemos
estudiado en la fase de Analizar, tiene la propiedad de ser aplicable a lo
largo de todo el proyecto
.
 El AMEF del proceso, luego de haber facilitado distinguir los riesgos en
aquellos aspectos en los que potencialmente puede ir mal en el proceso
de producción del producto. Para averiguar cualquier defecto en diversas
fases de la elaboración, el FMEA identifica qué controles se colocan en el
proceso de producción.
 El AMEF de la fase Control, por medio del Plan de Control ayuda a
preparar y representar todos los exámenes relacionados para todas sus
variables y definitiva del producto final. Al mismo tiempo, se van

Edición2013
24
resolviendo y definiendo las acciones a tomar en cada uno de los
aspectos que inciden como causas en el desarrollo del proceso
El Plan de Control y el AMEF son procesos diseñados para respaldar una
Planificación que se recomienda como norma para cumplir con los
requerimientos de la industria en el contexto mundial
El Plan de control revela la información que se menciona en el AMEF
Los componentes vitales para el Control están incorporados en las fichas de los
Planes de Control que se ha desarrollado en el apartado 2 de este mismo
capítulo, los cuales esencialmente deben permitir conocer:
La detección de los factores que controlan
Las condiciones y tolerancias.
El sistema de medición
Tamaño de la muestra
Frecuencia de muestreo
El método de control
El plan de la reacción
CENTRO DEDESARROLLO INDUSTRIAL
AMEF
AMEF DE:
Proceso Diseño
ANALISISDEL MODO YEFECTO DELAFALLA Gerencia:
Formulado por:
AMEF No. FECHADEJUNTADEREVISION: Departamento:
Diseño/Proceso Descripción Nombre del Diseño/proceso:
Número:
Departamentos involucrados:
Fecha:
Modelo: Hoja 1 de 1
Descripción del
Diseño/Proceso
Función del
Diseño/Proceso
Modo de Falla Efecto de la Falla
Causa de la
Falla
Situación Actual
Acciones
Recomendadas
Responsable
Situación Actual
Acciones
Actuales
O
C
U
R
S
E
V
E
D
E
T
E
NPR
Acciones
Adoptadas
O
C
U
R
S
E
V
E
D
E
T
E
NPR
Proceso Admision
en la Universidad
1.Etapa de
Convocatoria
Informacion
Incompleta
Desconcierto en los
postulantes
No indica fecha
de examen de
ingreso
Fe de Erratas 3 10 2 60
Hacer un Check List
de Fechas yverificar
fecha de examen
Jefe del Area
de
Programació
n
CARACTERISTICA CRITICA DE
CALIDAD
CTQ
SE PUEDE USAR COMO
REFERERENCIA :
Herramientas LEAN

Edición2013
25
CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL
AMEF
AMEF DE:
Proceso Diseño
ANALISIS DEL MODO YEFECTO DE LAFALLA Gerencia:
Formulado por:
AMEF No. FECHADE JUNTADE REVISION: Departamento:
Diseño/Proceso Descripción Nombre del Diseño/proceso:
Número:
Departamentos involucrados:
Fecha:
Modelo: Hoja 1 de 1
Descripción del
Diseño/Proceso
Función del
Diseño/Proceso
Modo de Falla Efecto de la Falla
Causa de la
Falla
Situación Actual
Acciones
Recomendadas
Responsable
Situación Actual
Acciones
Actuales
O
C
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V
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D
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T
E
NPR
Acciones
Adoptadas
O
C
U
R
S
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V
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D
E
T
E
NPR
Proceso Admision
en la Universidad
1.Etapa de
Convocatoria
Informacion
Incompleta
Desconcierto en los
postulantes
No indica fecha
de examen de
ingreso
Fe de Erratas 3 10 2 60
Hacer un Check List
de Fechas yverificar
fecha de examen
Jefe del Area
de
Programació
n
Hacer fe de
Erratas
1 1 1 1
CARACTERISTICA CRITICA DE
CALIDAD
CTQ
SE USARCOMOREFERERENCIA :
Plan de Control y Plan
de Reaccion
SE PUEDE USARCOMO
REFERERENCIA :
Herramientas Lean

Edición2013
26
4Transferencia de la Solución a otros
Procesos
4.1 Verificar la Solución alcanzada.
Antes de iniciar el proceso de transferencia es necesario desarrollar un repaso
de todo el proyecto, en este recorrido se debe consistenciar los resultados
alcanzados en relación a lo previsto. A continuación se señalan puntos de
interés a tener en cuenta:
 Determinar si la solución implementada logró la reducción de los defectos
identificados.
 Hay una clara medición del mejoramiento alcanzado con el proyecto
 Se han establecido las Líneas de Base del proceso mejorado
 Se ha calculado el nuevo sigma del proceso
 Se están cumpliendo los Planes de Control
 Hay un adecuado seguimiento de los nuevos resultados con los Cuadros
de Control y el AMEF
 Se han confirmado los cálculos de los beneficios esperados
4.2 Preparar Documentación y la Etapa de
Reconocimiento para la Transferencia del Proyecto
Se debe tener en cuenta de que ningún proyecto es igual que otro, lo que
sucede es que pueden ser semejantes. Esta es la base sobre el cual se deben
preparar y organizar los aspectos claves del proyecto, de manera que puedan
ser aplicables al muevo proyecto.
Etapa de formulación de la documentación para la Transferencia del
Proyecto
 Es fundamental la fase de preparación documentaria, en especial en lo
referente a los formatos, a los métodos de análisis, a los papeles de
trabajo por medio de los cuales se ha desarrollado el proyecto base,
teniendo en consideración que este acervo servirá de base para el nuevo
proyecto.
 El objetivo de la preparación documentaria es desarrollar la
argumentación para demostrar que se disponen de las pruebas con las
cuales se han logrado los cambios y las correcciones del proceso y que
estos pueden ser aplicables al nuevo proyecto por ser semejantes.

Edición2013
27
 Esta documentación debe ser puesto en conocimiento por anticipado a
los responsables del nuevo proceso, ellos deben comprender con
claridad la estructuración metodológica que se empleará y los
mecanismos de seguimiento en especial en el uso del AMEF.
La etapa de la preparación de la documentación para la transferencia del
proyecto es una excelente forma de verificar el cierre del proyecto, porque nos
garantiza que se han tomado todas las medidas necesarias que garantizan que
el proyecto se va ejecutando de acuerdo a los resultados esperados.
Etapa de Reconocimientos para la transferencia del Proyecto
Los reconocimientos deben permitir identificar cuáles son las actividades del
nuevo proceso que permiten definir las posibilidades de transferencia, quienes
son las miembros del equipo, y cuáles son los beneficios por lograr
Se debe definir cuál de las tres posibilidades de transferencia es factible a
desarrollar:
 Transferencia directa – el mismo proceso y un producto o servicio
similar.
 Ajuste desde otro servicio al cliente – el mismo proceso pero con
diferente producto o servicio que requiera atención adicional; o
 Adaptación – un proceso similar, pero con solo algunos de los elementos
de la solución que se puede aplicar.
4.3 Aspectos Financieros en la Transferencia
En este paso, revisar y actualizará el estimado de las capacidades financieras
que considera se puede obtener en el nuevo proyecto tomando como referencia
la experiencia de las demandas de requerimientos y de costos que se han
efectuado en la implementación del proyecto base.
 Este ejercicio es muy importante porque será el punto de partida para
explicar los beneficios que se pueden obtener en el nuevo proyecto,
particularmente en base a los niveles de semejanza que se hayan
identificado y de la experiencia alcanzada en el proyecto base.
 El cálculo de los benéficos del proyecto se establecen sobre la base del
ejercicio de un año calendario a partir de haberse concluido el Proyecto.
Sin embargo ya se sabe que se tiene que ir capitalizando todos los
beneficios que se van alcanzando desde el inicio del proyecto.
 .Bosqueje un Cuadro del Proyecto Nuevo, en el que simule las
condiciones de la fase Definir y Medir del muevo proyecto, de manera
que se tenga una idea clara de su factibilidad y de los beneficios que ha
de lograr
 Cuando se tenga definido los beneficios por alcanzar con el nuevo
proyecto, validar las apreciaciones con el responsable del proceso por

Edición2013
28
mejorar y con los responsables administrativos y financieros de la
organización,
4.6 Comunicar las posibilidades de transferencia
Comunique las posibilidades de transferencia del Proyecto, mediante un
resumen ejecutivo en el que muestre las diferentes fases de la metodología Lean
Six Sigma por desarrollar en el nuevo proyecto y de los beneficios por alcanzar.
Este resumen ejecutivo no debería de sobrepasar dos carillas de papel A-4, y
debería ser expuesto en un tiempo aproximado de 20 minutos.
GESTION DE LA FASE CONTROLAR
ETAPA 5
FECHA
h formación
FECHA h asesoría
h auditoría
No. TEMA COMPROMISOS RESPONSABLES FECHA
% AVANCE
COMPROMISOS
1
Elaborar un plan de control y
definir el sistema para realizar
dicho control de forma
sistemática. Incluir posibles
mecanismos a prueba de errores.
Transferir el plan de control al
propietario del proceso, junto con
el plan de implantación de las
mejoras.
100%
2
Estandarizar las mejoras.
Elaborar o revisar la
documentación del proceso
(procedimientos, métodos).
Identificar posibles alternativas de
replicación del proyecto.
100%
3
Realizar el informe final del
proyecto.
100%
4
Elaborar una presentación del
proyecto para la dirección y estar
en disposición de presentar sus
resultados y recibir el feedback y
reconocimiento correspondiente.
100%
100%
INFORME DE INSPECCIÓN
FASE CONTROLAR
NOMBRE DEL PROYECTO:
NOMBRE DE LA EMPRESA:
AVANCE CUARTO FASE CONTROLAR
OBSERVACIONES Y/O PROBLEMAS DETECTADOS
NOVEDADES CONTRACTUALES
PROXIMAS ACTIVIDADES

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