1. Debemos entender que los Proyectos se
llevan a cabo por personas.

2. Gestión de los RRHH del Proyecto
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El
equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes
se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el
proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y
responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar
en gran parte de la planificación y toma de decisiones del
proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo
aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece
el compromiso con el proyecto. El tipo y la cantidad de
miembros del equipo del proyecto a menudo pueden
cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del
equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto.

3. Diagrama de la ubicación de la
Gestión de RRH en los proyectos

4. Los Procesos de la
Gestión de RRHH
Comenzaremos a desarrollar cada Proceso de la Gestión
de los Recursos Humanos

5. Desarrollar el plan de los RRHH
Identificar y documentar los roles y las responsabilidades y crear el Plan de
Gestión de Personal.

6. Herramientas y Técnicas
Dentro de las herramientas y técnicas, la particular de
Organigramas y descripción de cargos implica:
i. Definición de la Estructura
ii. Definiciones de las Funciones del Puesto
iii. Definiciones de Responsabilidades / Competencias
dentro del Proceso.
iv. Asignación de responsabilidades

7. Estructura del Proyecto
La estructura comprende la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades en el
proyecto así como las relaciones entre las
personas que participan de él.
La estructura puede ser funcional o matricial.

8. Estructura Funcional
La organización por funciones
reúne, en un área, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se denominan
funciones. Es el tipo de estructura
que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las
funciones para cada tarea.

9. Estructura Matricial
La estructura matricial se denomina en
ocasiones sistema de mandos múltiples. Un
proyecto con estructura matricial cuenta con
dos tipos de estructura simultáneamente.
Una persona que trabaja en el proyecto puede
tener, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones. El segundo es una disposición
horizontal que combina a distintas personas
de distintas áreas que forman un equipo
de proyecto o negocio, encabezado por un
gerente de proyecto o un grupo, que es
experto en el campo de especialización
asignado al equipo.

10. Ventajas y desventajas
Estructura Matricial
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para
resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial
es que concede una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se
evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.

11. DEFINICIONES DE LAS FUNCIONES DEL PUES TO

12. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES/ROLES

13. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES /ROLES

14. LIDERAZGO: MODELO BLAKE Y MOUTON
Este modelo de comportamiento del liderazgo utiliza también
una matriz: la preocupación por la producción se representa en
una escala que va de uno a nueve en el eje horizontal (eje X). La
preocupación por la gente se representa en una escala de uno a
nueve en el eje vertical (eje Y).
Según Blake y Mouton hay también un tercer eje:
Motivación, medido desde una posición negativa (conducida por
el miedo) a otra positiva (conducida por el
deseo).

15. MODELO BLAKE Y MOUTON - GRAFICO

16. Adquirir el Equipo de Proyectos
Obtener los Recursos Humanos necesarios para concluir el Proyecto

17. HABILIDADES A TENER EN CUENTA EN
LA DEFINICIÓN DE LOS PERFILES
 INTRAPERSONALES: Capacidad para gestionar
satisfactoria y productivamente el vínculo consigo
Mismo.
Una persona con habilidades intrapersonales:
 Tiene claridad con respecto a lo que desea.
 Tiene actitud proactiva.
 Aprende a comunicarse.
 Gestiona relaciones de mutuo crecimiento
 Ve los problemas y los desafíos como un camino de
aprendizaje .

18. HABILIDADES A TENER EN CUENTA EN
LA DEFINICIÓN DE LOS PERFILES
 INTERPERSONALES: Capacidad para gestionar
satisfactoria y productivamente la relación con los
demás
Una persona con habilidades interpersonales:
 Mantiene un buen cumplimiento de compromisos
mutuos.
 Sabe hacer planteos y pedidos claros.
 Sabe abordar conflictos para “ganar-ganar”.
 Plantea relaciones de mutuo aprendizaje.
 Sabe dar y gestionar reconocimiento efectivo.

19. HABILIDADES A TENER EN CUENTA EN
LA DEFINICIÓN DE LOS PERFILES
 TÉCNICAS: Capacidad para gestionar satisfactoria
y productivamente con los procesos de trabajo.
Una persona con habilidades técnicas:
 Lleva su “tablero de control”.
 Prioriza problemas y objetivos por importancia
estratégica.
 Define y registra acciones concretas de mejora
aprovechando el saber de todos.
 Realiza seguimiento de lo definido.

20. Desarrollar el Equipo de Proyecto
Mejorar las Competencias e interacciones de los miembros del Equipo.

21. Etapas de desarrollo de un equipo
El liderazgo en un proyecto se ejerce sobre un grupo de personas que
trabajan juntas para alcanzar un objetivo común.
Esta es, ni más ni menos, la definición de un equipo de trabajo.
Considerando que el proyecto se realiza por un tiempo
finito, conseguir que las personas involucradas se conviertan en un
equipo eficaz es un reto del Project Manager.
Un Modelo que le ayuda a conseguirlo es el de Tuckman, que identifica
cuatro etapas en la vida de un equipo:

22. Etapas de desarrollo de un equipo
1. Formación u Orientación
2. Conflicto o insatisfacción
3. Integración o autocontrol
4. Eficacia o producción

23. Gestionar el Equipo de Proyecto
Implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del
Equipo, proporcionar retroalimentación resolver polémicas y coordinar cambios

24. CAUSAS DEL FRACASO
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
 Hablar de equipos pero manejar a los miembros como individuos.
 No conciliar responsabilidad con autoridad.
 Reunir a un grupo grande de personas y fijarles objetivos generales.
 Establecer objetivos que desafían al equipo, pero no darle apoyo.
 Suponer que los participantes son todo lo competentes que necesitan para trabajar
en equipo.
PARA QUE UN EQUIPO TENGA ÉXITO, HAY QUE
DIRIGIRLO, MOTIVARLO Y CRIARLO.

25. CONCLUSIONES
Para optimizar la PRODUCTIVIDAD durante la realización del PROYECTO, se
debe:
 Poseer una ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA), Simple y Flexible.
 Evaluar, qué ACTIVIDADES se hacen y cuáles se TERCERIZAN.
 Definir las FUNCIONES de cada PUESTO y, posteriormente, seleccionar a los
MEJORES CANDIDATOS.
 Asignar, desde el primer momento (y en forma CLARA), las
RESPONSABILIDADES de cada uno de los MIEMBROS del EQUIPO.
 Capacitar a los MIEMBROS del EQUIPO, para perfeccionar sus
HABILIDADES TÉCNICAS e INTERPERSONALES.
 Reconocer los distintos MODELOS de LIDERAZGO SITUACIONAL.
 Formar EQUIPOS y no GRUPOS de TRABAJO.

26. MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION Y EL HABER
PARTICIPADO DE ESTA CAPACITACION !!!
Les motivamos a que sigamos revisando mas material
a través de nuestra plataforma en las demás clases que
iremos colocando en el transcurso de la semana.
Apreciamos de sobremanera sus dudas, comentarios e
inquietudes, así como también; cualquier critica que
tengan con el fin de hacernos mejorar día tras día.