Pemahaman Konsep Pengelolaan SDM

1. Pemahaman Konsep Pengelolaan SDM Seta A. Wicaksana Founder and CEO of www.humanikaconsulting.com

2. Agenda Pengantar: Tantangan dan Harapan (Konsep 4X4+1) 1 Empat Fokus Pengukuran Kinerja Organisasi 2 Empat Perspektif Organisasi yang memiliki agilitas 3 Empat Peran Pengelolaan SDM dan Empat Fungsi/Proses Pengelolaan SDM 4 Implementasi Budaya Organisasi 5 Pengukuran Kinerja Terintegrasi 6

3. Tujuan Pembelajaran Agar peserta pelatihan: • Dapat memahami konsep HR Strategi • Dapat Memetakan posisi aktifitas yang dilakukan saat ini • Dapat Membuat rencana pengembangan (program) dalam peningkatan kapasitas dan kompetensi pengelolaan HR • Dapat mulai mengimplementasikan dalam program pengelolaan SDM

4. Metodologi Pelatihan Ada enam tema, dimana 1 tema akan dibawakan dalam waktu 1 jam/60 menit 1 Dengan komposisi waktu 60 menit akan digunakan dalam penyampaian materi 30 menit dan 30 menit adalah beraktifitas dan berdiskusi. 2

5. Seta A. Wicaksana 0811 19 53 43 wicaksana@humanikaconsulting.com • Business Psychologist • Pendiri dan Direktur Humanika Consulting dan hipotest.com • Anggota Komite Dewan Komisaris Nominasi dan Remunerasi Askrindo • Dosen Tetap dan Peneliti di Fakultas Psikologi UP • Pembina Yayasan Humanika Edukasi Indonesia • Wakil Ketua Asosiasi Psikologi Forensik Indonesia wilayah DKI • Penulis Buku: Sobat Way (2016), Industri dan Organisasi: Pendekatan Integratif dalam menghadapi Perubahan (2020), Human Faktor Engineering: Integratif Desain Manusia dan Lingkungan Kerja (2021), Psikologi Industri dan Organisasi (2021), Psikologi Umum (2021), Manajemen Pengembangan Talenta (2021), PIODiagnostik: Pengukuran Psikologi di Lingkungan Kerja (2021), Transformasi Digital: Perspektif Organisasi, Talenta dan Budaya Organisasi (2021), Psikologi Pelayanan (2021) dan Psikologi Konsumen (2021). • Dosen Tidak Tetap di: Program Pasca Sarjana Ekonomi di Univ. Pancasila, STP TRISAKTI, Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana, STIKOM IMA • Certified of Assessor Talent Management • Certified of Human Resources as a Business Partner • Certified of Risk Professional • Certified of HR Audit • Ilmu Ekonomi dan Manajemen (MSDM) S3 Universitas Pancasila • Fakultas Psikologi S1 dan S2 Universitas Indonesia • Sekolah ikatan dinas Akademi Sandi Negara

6. 4 Perspectives of Thinking (Wicaksana, 2009) Future Present People Organization

7. 4 Organization's Concerns in VUCA (Wicaksana, 2009) Future Present People Organization Sustainable Competitive Advantages Innovation Compliance Engagement

8. “Change is always present in the organization and brings opportunities for organization” Transform (Wicaksana, 2009) Future Present People Organization Sustainable Competitive Advantages Innovation Compliance Engagement

9. 4 Process in Managing Organization Strategic Organize Behavior Accelerate Mission & Vision, Values and Competencies Business Process, Policy, Regulation, SOP Coaching, mentoring, counseling Operational, implement, execution and Performance (Wicaksana, 2009) Future Present People Organization Sustainable Competitive Advantages Innovation Compliance Engagement

10. Thinking, Learning, Performing, and Changing Strategic Organize Behavior Accelerate Transform Mission & Vision, Values and Competencies Business Process, Policy, Regulation, SOP Coaching, mentoring, counseling Operational, implement, execution and Performance (Wicaksana, 2009) Future Present People Organization Sustainable Competitive Advantages Innovation Compliance Engagement

11. Pertanyaan?

12. Bagian 1. Pengantar: 4X4 Plus 1

13. TANTANGAN • VUCA: VUCA adalah singkatan dari Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity yang mengacu pada lingkungan bisnis yang semakin bergejolak, kompleks, dan semakin tidak pasti yang telah menjadi hal biasa dalam satu dekade terakhir. Istilah VUCA pertama kali digunakan di dunia militer pada 1990-an untuk menggambarkan situasi pertempuran paramedis, di mana informasi lapangan sangat terbatas. • DIGITAL: Pada era digital seperti ini, manusia secara umum memiliki gaya hidup baru yang tidak bisa dilepaskan dari perangkat yang serba elektronik. Teknologi menjadi alat yang mampu membantu sebagian besar kebutuhan manusia. Teknologi telah dapat digunakan oleh manusia untuk mempermudah melakukan apapun tugas dan pekerjaan. • AGILITY: Fokus, Kecepatan, Flexibilitas, dan Pertumbuhan • DATA: Data merupakan kumpulan dari angka, symbol, karakter, suara, gambar, huruf, dan lain lain yang terdiri dari fakta-fakta yang belum diolah atau bisa dibilang fakta mentah untuk memberikan gambaran yang luas terkait dengan suatu keadaan. Seseorang yang akan mengambil sebuah kebijakan atau keputusan umumnya menggunakan data sebagai acuan dari pengambilan keputusan. Dengan adanya data tentunya strategi dapat lebih optimal karna sesuai dengan keadaan yang ada di lapangan.

14. DIGITAL AGILITY DATA Approach Challenges Behavior Insight PLAN PREDICTIVE Challenges

15. POSITIVE PERSPECTIVE in Organization • Psychological Capital adalah suatu bagian dari psikologis positif yang dimiliki oleh setiap individu yang berguna untuk membantu individu tersebut untuk dapat berkembang dengan adanya efikasi diri, harapan, optimisme dan resiliensi dalam dirinya dapat memberi motivasi diri, proses kognitif, kemauan untuk berjuang serta menunjukkan kinerja yang baik di tempat kerja. (Luthans, 2007; Peterson, dkk., 2011) • Menurut Luthans dkk (2007), Psychological Capital atau modal psikologis memiliki empat aspek utama yang dikenal dengan akronim HORE, yaitu Hope, Optimism, Resilience, dan Self-Efficacy

16. HARAPAN Sustainable Competitive Advantage (SCA) SCA atau keunggulan kompetitif berkelanjutan adalah suatu kondisi atau keadaan (strategis) yang menempatkan perusahaan dalam posisi bisnis yang menguntungkan atau unggul dalam beberapa tahun. Innovation Inovasi yaitu sebuah ide atau gagasan baru yang mana diterapkan guna memprakarsai dan memperbarui sebuah produk, proses, ataupun jasa yang telah ada sebelumnya (Robbins, 2014) Compliance Compliance management adalah untuk mendeteksi adanya tindak hukum pidana, mencegah kesalahan, meminimalkan dampak yang terjadi akibat suatu isu, melakukan tindakan perbaikan agar suatu masalah tidak terjadi kembali, dan mengontrol proses yang dilakukan (Benedik, 2012). Engagement Hubungan emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk menambah discretionary effort dalam pekerjaannya.

17. SCA = (Customer = Employee)VP SCA Engagement Innovation Compliance Employee Value Proposition Customer Value Proposition Sebuah keunggulan kompetitif dapat berkelanjutan jika: • Tidak dapat dengan mudah ditiru dan akan sulit untuk terkikis selama jangka waktu tertentu. • Perusahaan memiliki kompetensi inti yang unik dan lebih unggul daripada pesaing serta sulit untuk ditiru • Memiliki sumber daya yang unik untuk mendukung kompetensi inti perusahaan. Agility Pain Gain Harapan Optimis Resi;iensi Efikasi Human Capital Practices Empati

18. VUCA DIGITAL AGILITY DATA Organizational Culture Organizational Culture INNOVATION COMPLIANCE ENGAGEMENT Sustainable Competitive Advantages Organization People Future Present STRATEGI: Mengapa dan Apa Tata Kelola ORGANISASI: Bagaimana dan Siapa BERTINDAK: Kapan dan dimana AKSELERASI Evaluasi, Pembelajaran, Perbaikan

19. Contoh Pertanyaan Strategis bagaimana organisasi dapat mempertahankan layanan dan kinerja dalam situasi VUCA saat ini? Apakah pendekatan "Digital" menjadi alternatif solusi agar organisasi tetap kompetitif dan memiliki keberlanjutan? selincah dan segesit apa untuk merespon situasi VUCA dalam menjaga tercapainya keunggulan daya saing dan keberlanjutannya? Bagaimana dengan "Data" dari mendapatkan hingga memaknai data untuk dapat digunakan sebagai solusi atas situasi VUCA saat ini dan dapat menjaga keberlangsungan keunggulan layanan dan kinerja di organisasi. bagaimana kaitannya innovative di organisasi dalam menjawab tantangan VUCA saat ini? Dan seperti apa innovative yang dibutuhkan? bgaiamana upaya mendorong dan membgaun kemampuan dalam kreatifitas dan mendorong budaya inovatif dalam kaitannya dengan tantangan digital yang dihadapi saat ini? bagaimana peran innovative terhadap agilitas organisasi dalam merespon tantangan VUCA yang terjadi. Dan juga sebaliknya bagaimana Agility juga mempengaruhi innovatif? Bagaimana peran data terhadap sebuah proses dan hasil innovative di organisasi, bagaimana gambaran yang ada di organisasi saat ini? bagaimana mempertahankan kebahagiaan dalam situasi VUCA saat ini? apakah dengan penggunaan sistem digital dapat menjaga dan bahkan meningkatkan kebahagiaan di organisasi? bagaimana hubungan kebahagiaan kebahagiaan dan agilitas di organisasi dalam menghadapi VUCA saat ini? Bagaimana menggambarkan kebahagiaan yang ada di dalam organisasi dengan menggunakan data saat ini? bagaimana gambaran engagement karyawan yang ada saat ini berhadapan dengan situasi VUCA baik di luar organisasi dan juga di internal? apakah dengan menggunakan proses digital sebagai solusi dalam menghadapi VUCA dapat mempertahankan dan juga meningkatkan engagement? Bagaimana gambaran karyawan yang engagement dan yang biasa-biasa saja dalam berespon secara lincah dan tepat terhadap situasi VUCA yang sedang dihadap saat ini? Bagaimana gambaran data yang ada di organisasi terkait dengan karyawan yang memiliki engagement tinggi dan yang biasa saja? Apakah data sangat membantu organisasi dalam menentukan penempatan SDMpada posisi-posisi strategis? VUCA DIGITAL AGILITY DATA Harapan Competitive and Sustainability Innovative Happyness Enagagement Tantangan

20. Diskusi

21. Bagian 2: Empat Fokus Pengukuran Kinerja Organisasi

22. Used by many organizations, released since 1992 by Robert Kaplan

23. Perspektif 1.1 Revenue Rp. 353 M 1.2 Net Profit Rp. 2,4 M 2.1 Cost Efficiency Less 10% of Budget 2.2 Value of Asset Rp. 437,5M 2.3 Revenue/Employee Rp. 3,8 M 3.1 # of new Customer 4 4.1 Down Time of Facility Max 1 week 5.1 Availability of Service Level Index Masurement 5.2 Implementation of "Service Excellence" 6.1 # of New Location of Facilities 18 7.1 % of Project Completion (time & result) 100% 8.1 % of CSIT Plan Implementation 100% 9.1 Availability of SOP Available, Jun 2019 9.1 Availability of K3 10.1 Service Level of Human Capital Availability 80%. 11.1 # of participation 100% 11.2 Monthly Meeting 5 12.1 Average Training Hours/ Employee/Year 24 hours 12.2 Sharing Session/Year 12.3 Availability Project Improvement/Department/Year Pertumbuhan Pendapatan Pengelolaan Biaya Peta Strategi Target 2018 KPI's Financial 2. Peningkatan Efisiensi Biaya 3. Penambahan jumlah pelanggan baru 4. Produk berkualitas & terjangkau 8. Pemanfaatan teknologi 9. Implementasi SOP Customer Internal Business Process Learning & Growth 11. Lingkungan kerja kondusif

24. Diskusi

25. Bagian 3: Empat Perspektif Organisasi yang memiliki agilitas

26. Organizational Agility Model (+ Technology) Organizational Agility Strategy Organizational design Process People

27. Organizational Agility

28. Diskusi

29. Manajemen SDM

30. Sampai pertengahan tahun 1960an Pertengahan tahun 1960an sampai pertengahan tahun 1970an Akhir tahun 1970an sampai tahun 1980an Dalam tahun 1990an Tahap Pemeliharaan File Personalia Tahap Akuntabilitas Pemerintah Tahap Akuntabilitas Organisasional Tahap Keterlibatan Strategik Administrasi Personalia Manajemen Personalia Manajemen Sumberdaya Manusia Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan Penting

31. Mindset Baru Tentang MSDM Mitos Lama Realitas baru MSDM memfokuskan pada biaya, yang harus dikontrol Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya. Setiap orang dapat melakukan MSDM Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni” dan common sense. Staf fungsi MSDM harus menguasai teori dan praktik secara profesional. Fungsi MSDM menangani berbagai masalah personalia Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang membuat para karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya lebih senang. Sumber: Ulrich (1997)

32. Mindsets Baru Tentang MSDM (2) Mitos Lama Realitas baru MSDM menangani sisi lunak, dan tidak akuntabel Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja strategik dan operasional. MSDM adalah pekerjaan orang SDM Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi MSDM dan manajemen lini. MSDM sarat dengan fads dan lip services Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada staf fungsi MSDM. Sumber: Ulrich (1997)

33. 39 Lingkup MSDM: Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan Linking Strategy to HRM • Manajemen sumber daya manusia strategik Manarik Mengembangkan Memotivasi Mengevaluasi Produktivitas Kualitas kehidupan kerja Kepatuhan legal Keunggulan kompetitif Bottom Line HRM Practices/ Operational • Manajemen Sumber daya manusia operasional

34. Tantangan Profesional SDM Kekuatan Ekternal: Perubahan demografis (Generasi Y dan Z) Globalisasi Peningkatan knowledge worker – karena perkembangan teknologi New competitive landscape War for talents Musuh di Dalam: “Short-termism” Fokus sempit pada sistem dan proses SDM Fokus pada personnel issues, bukan people- related business issues Perspektif inside/out, bukan outside in Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)

35. HR Outside in: Evolusi SDM Tahap pertama: Peran administratif SDM Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM Tahap ketiga: Strategi SDM – MSDM Strategik – menjadi partner strategik Tahap keempat: HR Outside/In Sumber: Ulrich (2014)

36. Fundamental Message: value is defined by the receiver 42

37. HR Stakeholders (Pandangan eksternal) Investor Intangibles/kepercayaan Pelanggan Customer share Karyawan Sekarang/masa mendatang Manajer Lini Eksekusi strategi Masyarakat Reputasi Pendekatan Outside/In: Fokus pada Stakeholders Sumber: Ulrich (2011)

38. Tantangan SDM – Menjadi “Pemain” Bisnis Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk mencapainya. Beberapa isu terkait: Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen talenta Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard Peran SDM dalam proses transformasi organisasional Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan work-life balance dan leveraging teknologi

39. 45 Transformasi Fungsi SDM Departemen SDM Bagaimana diorganisasi untuk melayani stakeholders? Praktik SDM Bagaimana dapat menyelaraskan, mengintegrasi, dan melakukan inovasi praktik-praktik SDM? Profesional SDM Apa kompetensi yang harus dipunyai profesional SDM? Analitika SDM Bagaimana mengukur pekerjaan fungsi SDM Tantangan Transformasi Fungsi SDM: Nilai bagi key stakeholders Sumber: Ulrich (2011)

40. Bagian 4: Empat Peran Pengelola SDM

41. Empat Peran Pengelola SDM Organization People Future Present Strategic Business Partner Administrati ve Expert People Champion Change Agent

42. Transformasional (5-15%) Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998) Kategori Praktik SDM (Sekarang) •Knowledge management •Strategic redirection and revewal •Perubahan budaya •Pengembangan manajemen Traditional (15-30%) •Rekrutmen dan Seleksi •Pelatihan •Manajemen kinerja •Kompensasi •Hubungan industrial Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan benefits • Manajemen file karyawan • Layanan karyawan Contoh praktik SDM

43. Transformasiomnal (5-15%) Perbaikan Keefektifan SDM •Knowledge management •Strategic redirection and revewal •Perubahan budaya •Pengembangan manajemen Traditional (15-30%) •Rekrutmen dan Seleksi •Pelatihan •Manajemen kinerja •Kompensasi •Hubungan industrial Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan benefits • Manajemen file karyawan • Layanan karyawan Outsourcing Teknologi informasi, Reengineering

44. Perubahan Layanan SDM Transformasional (25-35%) Tradisional (25-35%) Transaksional (15-25%) Layanan tatap muka tradisional Layanan elektronik Outsourcing Teknologi informasi, Reengineering

45. Model SDM Tradisional versus Strategi Modal Insani Model SDM Tradisional Strategi Modal Insani Ketidakjelasan strategi Ketidakjelasan akuntabilitas Undifferentiated workforce Ad hoc dan terpisah-pisah Tidak diukur dan dikelola dengan disiplin Fokus pada pelanggan internal Berpusat pada program Reaktif Strategi terdefinisi secara jelas Kejelasasan kapabilitas dan akuntabilitas Differentiated workforce Komprehensif dan terintegrasi Diukur dan dikelola seperti modal finansial Fokus pada pelanggan eksternal Berorientasi hasil Proaktif dan berfokus pada pengembangan kompetensi

46. HR As A Business Partner

47. HR as A Business Partner • HRBP adalah HR professional yang menciptakan hasil dengan bekerja sama dengan manajemen dan manajer divisi perusahaan, juga sebagai mitra bisnis atau penasihat dari aspek pengelolaan SDM dan organisasi. • HRBP merupakan sebuah peran baru dalam bidang HR yang menghubungkan konteks bisnis dengan SDM. • Orang yang bekerja dekat dengan pimpinan perusahaan dan manajer lini untuk menciptakan kapabilitas SDM, perencanaan dan pengelolaan talenta, dan mengembangkan pendekatan-pendekatan yang dapat mencapai tujuan organisasi.

48. Pengelolaan Human Capital untuk Mengeksekusi Strategi Leadership and Workforce Behaviors Workforce Success Workforce Mind- set and Culture Workforce Competencies Sukses Pelanggan Sukses Finansial Sukses Operasional Sistem SDM Peran dan Kompetensi Fungsi SDM Praktik-Praktik SDM Balanced Scorecard Worforce Scorecard HR Scorecard

49. Pendiferensiasian Eksekusi Strategi Workforce Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah dalam eksekusi strategi workforce perusahaan akan menghasilkan kinerja rendah – fokus pada people-related business issues, bukan personnel issues. Diferensiasi berdasar peran – pengidentifikasian berbagai posisi “A”. Diferensiasi berdasar kinerja karyawan – pemberian penghargaan bagi para pemain “A”.

50. HR Scorecards – Penyelarasan SDM (HR Alignment) Implementasi Strategi •Eksekusi Strategi Efektif •Fokus Strategik SDM •SDM sebagai Aset Strategik Sistem SDM Kompetensi SDM Peran SDM Ada dua dimensi alignment: • Alignment antara implementasi strategi dan sistem SDM • Alignment dalam arsitektur SDM

51. Pengembangan Kompetensi SDM Pengetahuan bisnis Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art dan inovatif Manajemen perubahan Manajemen budaya Kredibilitas personal Manajemen kinerja SDM strategik – HR Scorecard Teknologi

52. Model Kompetensi Pengelola SDM Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan integritas berbasis hasil Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis global dan implikasinya Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi Change champion – pengembangan kapasitas organisasi untuk perubahan HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi dan mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam menghadapi berbagai isu bisnis kritis Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi terbaru Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)

53. Transformation Analogi X Y Z X Y Z Sasaran Strategi/Model SDM t t Capaian Hasil X Y Z T = 2 Model A L = ½(a) X t L = ½(4) X 2 L = 4 m2 L Luas/Usaha a Alas/Jarak/Gap a a = 4 X’ Y’ Z’ T =4 a = 2 Model B L = ½(a) X t L = ½(2) X 4 L = 4 m2 Insight ! Dengan Mendekatkan jarak/Proses (gap) antara Strategi/Model (Y) dan Talent (Z) dan menggunakan usaha yang sama (L) akan berdampak pada capaian yang dihasilkan (model A dan Model B) Transformation

54. Dimensi Model Mengelola Perubahan Kompleks (Diadopsi dari Knoster, 1991) Dimensi Strategy Organization Behavioral Accelerator Sub Dimensi Strategy Structure Culture Resources People Operational Definisi • Strategy menciptakan keseluruhan - dibutuhkan oleh semua orang jika mereka ingin merasakan kemana perubahan akan membawa organisasi • Menyelaraskan tantangan dan harapan dengan visi dan misi, serta model bisnis apa yang akan dikembangkan dengan tepat dalam model bisnis mendorong pencitaan nilai unggul (Creating value Proposition) bagi organisasi. • bagaimana organisasi untuk bertindak dengan cara baru, menjelajahi berbagai cara bekerja, bernegosiasi, berkolaborasi. • Pengembangan struktur berdasarkan model bisnis dan proses bisnis dengan pendekatan RACI Matrix. • Kesepakatan tentang ide, nilai, tujuan, pemahaman bersama. • Kolaborasi - bekerja sama dalam semangat dukungan dan dorongan. • Kepemimpinan yang berkomitmen pada nilai dan budaya organisasi dan menjadikan prilaku hingga menjadi keteladanan. • Sumber daya fisik, teknologi dan keuangan serta lingkungan. • Mendapatkan sumber daya untuk semua tugas yang dirasa perlu untuk membuat perubahan yang diperlukan. • Penggunaan pengetahuan atau keterampilan yang ada di dalam atau di luar organisasi termasuk teknologi • Waktu diberikan untuk pengembangan, perencanaan, dan evaluasi. • Mengidentifikasi pengetahuan dan keahlian apa yang dibutuhkan untuk bergerak maju. • Peluang untuk mengimplementasi kan rencana baru. • Kemampuan untuk mencoba berbagai strategi, mengembangkan keterampilan. • Pengembangan pengetahuan dan keterampilan melalui program pelatihan yang efektif. • Membutuhkan tim tambahan sebagai percepatan. • Langkah kerja yang efektif, efisien dan produktif, untuk tindakan langsung menuju tujuan masa depan. • Proses dibagikan kepada para peserta sehingga mereka mengerti apa yang perlu dilakukan dan bagaimana caranya. • dentifikasi kepemimpinan, jadwal, sumber daya, proses pemantauan. Risiko Jika Tidak Terpenuhi Confuse Chaos Resistance Frustration Anxiety Useless

55. Model Mengelola Perubahan Kompleks (Diadopsi dari Knoster, 1991) Strategy Organization Behavioral Accelerate Transformed X Structure Culture Resources People Operational Confuse Strategy X Culture Resources People Operational Chaos Strategy Structure X Resources People Operational Resistance Strategy Structure Culture X People Operational Frustration Strategy Structure Culture Resources X Operational Anxiety Strategy Structure Culture Resources People X Useless Strategy Structure Culture Resources People Operational Growth and Change

56. START ORGANIZE BREAKTHROUGH ACCELERATE TRANSFORMATION

57. SOBAT, Simple, Change Management Model for all Change Practitioners Transform Accelerate Breakthrough Organize Start

58. Administrative Expert

59. Integrated HR Services Integrated HR Services Organizational Development Change Management Selection and Assessment Program SOBAT Learning and Development Program (Leader and Team) Reward Management HR Strategic Strategic Approach Operational Excellence HR Diagnostic HR Vision and Mission Values and Competency Business Model Org chart and Career Path Job Eva & Remuneration Job Analysis Business Process Performance Management Talent Mapping HIPOTEST Assessment Center SOBAT Team SOBAT Leader WLA & Manpower Plan SOBAT 2nd Career Promotion Rotation Performance Ability to work Willingness to work Compensation and Benefit

60. People Champion

61. FRAMEWORK PENGELOLAAN SDM KOMPETENSI YANG DIBUTUHKAN PADA POSISI KUNCI (Hard & Soft Skill) KEBUTUHAN SDM People Development VISI, MISI, STRATEGI (VMS) PASOKAN SDM Pencapaian Kinerja Individu Pencapaian Kompetensi Individu Karakter Learning Agility High Potential 2-3% Key Performer 20-30% of WF Total SDM (Total Work Force (WF)) People Mapping Succession Planning Retention Measure Development AKTIVITAS KUNCI: • Penghargaan • Pengembangan Karir • Kompensasi sesuai kinerja AKTIVITAS KUNCI: • Kriteria Seleksi: Kinerja, Kompetensi. • Karakter Learning Agility. • Nominasi Manajemen. • Talent Pool AKTIVITAS KUNCI: • Fokus pada hard & softskill perkuat kompetensi inti • Kombinasi 3 model pembelajaran. • Fokus pengembangan sesuai tipe Talent. AKTIVITAS KUNCI: • Assessment Talent • Mapping Kesiapan Talent • Kebijakan Succession Planning AKTIVITAS KUNCI: • Penentuan Parameter • Pengumpulan data-data

62. PEOPLE MAPPING Metode yang banyak digunakan untuk mengidentifikasi dan mempetakan kandidat Talent adalah 9 Box Talent Grid (Umumnya disebut “9 Box Talent”) Performance “HIPO” (Box 9) • Individu yang menunjukkan keterampilan kepemimpinan dan bisnis yang luar biasa. • Secara konsisten tampil di level tertinggi • Memiliki potensi untuk dapat diberikan peningkatan tanggung jawab yang signifikan dalam 2 tahun (tingkat struktural). TIP PENGGUNAAN 9BOX • Tersedia pengukuran Kinerja & Potensi. • Pengukuran Potensi yang direkomendasikan berdasarkan soft dan hard skill. Atau pengukuran kompetensi 180/360 atau psikotest pihak ke-3 untuk mereduksi bias pengukuran. • Fokus pemetaan Talent pada Posisi Kunci

63. PROGRAM PENGEMBANGAN SDM Untuk mengembangkan dengan cepat kemampuan HIPO, Organisasi dalam mendisain program pengembangan perlu memperhatikan: 1. Metode efektif orang dewasa belajar. 2. Fokus pada pembelajaran lintas fungsi atau yang bersifat meningkatkan pengalaman. 3. Membuka wawasan berpikir dan pemahaman arah bisnis organisasi di masa depan (visi ke depan). 4. Menyediakan program yang bersifat akselerasi belajar /transfer knowledge dengan pimpinan. Program pengembangan Talent membutuhan biaya, energi dan waktu sehingga disain program perlu memperhatikan obyektif, efektivitas, dan dampak. PERTIMBANGAN DISAIN PROGRAM PENGEMBANGAN TALENT Pengembangan berdasarkan edukasi dan pengalaman Pengembangan berdasarkan sharing pengalaman, visi, dan perluas networking.

64. FOKUS PENGEMBANGAN SESUAI TIPE TALENT Disain program pengembangan sesuai tipe Talent akan memberikan hasil yang lebih efektif, efisien, dan dampak pembelajaran maksimal. “Dengan memahami peta SDM, Organisasi dapat menyusun program pengembangan sesuai dengan kondisi saat ini (base line) dan menetapkan tujuan yang lebih visible serta potensi keberhasil program yang lebih tinggi.

65. Bagian 4: Empat Proses Pengelolaan SDM

66. Mengembangkan talenta untuk kebutuhan saat ini dan juga tantangan masa depan serta mengelola aspirasi karir dan mengoptimalkan semua program pengembangan Mengelola harapan organisasi dan team terkait proses yang dilakukan dengan terus melakukan penyempurnaan agar meningkatkan kinerja dan produktifitas. Menarik dan mempertahankan talen untuk tetap dalam kondisi terbaiknya dalam memberikan produktifitas terbaiknya Memastikan keselarasan dan ketercapaian anatara pengelolaan SDM, strategi dan bisnis secara akurat dengan memberikan penghargaan terbaik dan fokus pada penyediaan SDM di masa yang akan datang..

67. Organizational Effectiveness Workforce Staffing Workforce Development Workforce Management Strategy: Mission, Vision and Business Model Structure Culture People Resources Operational VUCA DIGITAL AGILE DATA SCA INNOVATI ON COMPLIA NCE ENGAGE MENT Challenges Opportunity Strategic People Management HIGH PO Job Analysis Acquisition Selection Onboarding T & D Career Mgt Leadership Dev. Prog Succession Plan Job Design Emp. Engagement Team Effectiveness Change Mgt Performance Mgt Compensation Workforce Planning Prog Evaluation Role of Future Leader Strategic Partner Change Agent Administrati ve Expert Employee Champion Strategic Focus Process People Operational Focus Integrated Talent Management Program for Future Leader (Wicaksana, 2022) 1. Leader Mindset Management 2. Self Management 3. Team Management 4. Team Member/Individual Management 5. Business Management *Harvard Business Review, 2017

68. Diskusi

69. 5. Implementasi Budaya Organisasi

70. Bagaimana Peran Budaya Organisasi? (Y/N) Culture Dimension is… 1. Innovation and Risk-Taking 2. Attention to detail 3. Outcome Orientation 4. People Orientation 5. Team Orientation 6. Competitiveness 7. Adaptive and responsive

71. Gaya Budaya Organisasi

72. Diskusi

73. Bagian 6: Pengukuran Kinerja Terintegrasi

74. Integrated Organization’s Performance Model Organizational (Agility) (OA) Talent Management Organizational Culture (OC) PERFORMANCE Harsch,K. & Festing, M. (2019) • Al-Hadid, A., 2016. The Effect of Organization Agility on Organization Performance, Vol. 5 Issue.1, March, IRMBR Journal, International Review of Management and Business Research. www.irmbrjournal.com • Harsch,K. & Festing, M., 2019. Dynamic talent management capabilities and organizational agility—A qualitative exploration, Human Resource Management 59(7) DOI:10.1002/hrm.21972 • Joseph, O.O., & Kibera, F., 2019, Organizational Culture and Performance: Evidence From Microfinance Institutions in Kenya, SAGE Open January-March 2019: 1–11 © The Author(s) 2019 • DOI: 10.1177/2158244019835934 journals.sagepub.com/home/sgo • Kontoghiorghes, C., 2015. Linking high-performance organizational culture and talent management, October 2015The International Journal of Human Resource Management 27(16):1-21 DOI:10.1080/09585192.2015.1075572 • Nneji, E & Asikhia, O., ,2021. Organizational Culture and Organizational Performance: A Review of Literature, International Journal of Advances in Engineering and Management (IJAEM) Volume 3, Issue 1 Jan-Feb 2021, pp: 361-3, www.ijaem.net, ISSN: 2395-5252 • Wicaksana, S.A., Purwoko, B., Mombang, S., 2022. Role Of Organization Culture On Organizational Agility For Digital Transformation In Xyz Government Organization, ijbmer.org Kontoghiorghes, C., (2015) Joseph,O.O., & Kibera, F., (2019) Nneji, E & Asikhia, O., (2021) Wicaksana, etAl (2022) Based On Research

75. Sustainable Competitive Advantages Innovation Compliance Engagement Culture Integrated Organization’s Performance Model Wicaksana, 2022 PERFORMANCE ORGANIZATIONAL AGILITY TALENT MANAGEMENT

76. Sustainable Competitive Advantages Innovation Compliance Engagement Culture Performance with BSC Perspectives: 1. Financial 2. Customer 3. Learning and Growth 4. System and Technology Organization Agility 1. Strategic 2. Design 3. Operation 4. Talent Talent Management 1. Performance and Evaluation 2. Staffing 3. Development 4. Career 4 Dimension of SCA 1. Effective Business process 2. Product Differentiation 3. Organizational responsiveness 4. Cost Leadership Product, Process, Marketing, and Organization innovation Transparency, Accountability, responsibility, Independence, and Fairness Physical, Cognitive, And Emotional. Integrated Organization’s Performance Model Wicaksana, 2022

77. Sustainable Competitive Advantages Innovation Compliance Engagement Strategic Design Process Talent Performance Staffing Development Career Culture Culture Dimension is 1. Innovation and Risk-Taking 2. Attention to detail 3. Outcome Orientation 4. People Orientation 5. Team Orientation 6. Competitiveness 7. Adaptive and responsive 4 Dimension of SCA 1. Effective Business process 2. Product Differentiation 3. Organizational responsiveness 4. Cost Leadership Product, Process, Marketing, and Organization innovation Transparency, Accountability, responsibility, Independence, and Fairness Physical, Cognitive, And Emotional. Integrated Organization’s Performance Model Wicaksana, 2022

78. Diskusi

79. Learning and Giving for Better Indonesia www.humanikaconsulting.com

Pemahaman Konsep Pengelolaan SDM

Du liest eine Vorschau.

Hier ansehen

Pemahaman Konsep Pengelolaan SDM

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Ähnlich wie Pemahaman Konsep Pengelolaan SDM (20)

Weitere von Seta Wicaksana (20)

Aktuellste (20)

Pemahaman Konsep Pengelolaan SDM