JULIO2014

Editores
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Innovando en Gerencia
viene a proporcionar al
gerente de hoy
conocimientos
fundamentales que loe
permitan ser más
competitivo y lo
conduzcan a la
inserción del mundo
globalizado.
“El pesimista se queja
del viento. El optimista
espera que cambie. El
líder arregla las
velas”. John Maxwell.

Pag. 3
de la naturaleza de la Geren-
cia, pues esta es la responsa-
ble del éxito o el fracaso de
un negocio en base a su ca-
pacidad de toma de decisio-
nes, liderazgo y muchos otros
elementos que la conforman.
Esto nos dice por qué necesi-
tamos una gerencia, pero no
nos indica cuándo ella es
requerida.
Al respecto, siempre que se
forme un grupo con objetivos
definidos a nivel de organiza-
cional, se hará necesario defi-
nir liderazgos y estructura,
para conocer quienes to-
marán las decisiones de ries-
go y cotidianas dentro de ca-
da espacio (Gerentes).
"Los objetivos pueden cam-
biar, las visiones pueden cam-
biar, las misiones cambian en
una compañía, en nuestras
vocaciones, pero lo que no
debe cambiar nunca son los
valores y principios que tene-
mos"
Lorenzo Mendoza
En este número de la Inno-
vando en Gerencia, primera
del año 2014, es importante
resaltar el trabajo arduo de
cada uno de los editores;
pues el equipo asumió el reto
de la edición con el carácter
científico y documental nece-
sario para un resultado de
calidad a nivel informativo e
ilustrativo.
En el se presenta una diversi-
dad de temáticas en el campo
de las ciencias gerenciales.
Entre ellos, los sistemas de
normalización y estandariza-
ción, el tema de los manuales
de calidad y herramientas
gerenciales que apoyan a la
calidad y otros tópicos que
complementan el arte ser un
gerente de primera fila.
Para ello debemos considerar
que en una empresa es es-
tratégico contar con una bue-
na gerencia y para ello deben
dilucidarse respuestas a la
siguiente interrogante:
¿Por qué y cuándo la Ge-
rencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta
define, en parte, un aspecto
Necesidad de la Gerencia
Innovando en Gerencia
Editorial
Contenido: Pag.
Editorial . 3
El Gerente de
hoy en una em-
presa exitosa.
4
Herramientas
gerenciales apli-
cadas en la ges-
tión de calidad.
6-9
Curiosidades 11

Pag. 4
más allá; además de que moti-
va constantemente a su equi-
po. Hace hoy, todo lo que pue-
de hacer.
Además mantiene excelentes
relaciones interpersonales con
los que le rodean, tiene su son-
risa a flor de piel, es un caba-
llero (o dama) de los negocios,
tiene un poder de atracción de
clientes increíble, es pieza cla-
ve en los negocios de hoy, su
iniciativa es reconocida predi-
cando con el ejemplo.
El Gerente de una empresa ha de
ser necesariamente una persona
exitosa para poder llevar a su em-
presa a los niveles de permanen-
cia y competitividad anhelados,
con todo lo que significa ser una
persona de éxito, con todas las
virtudes de una persona triunfado-
ra, de alta estima, muy bien prepa-
rada, íntegro por convicción, ínte-
gro en toda la extensión de la pa-
labra.
El gerente en esta época actual es
factor de resolución de problemas,
bien vestido, inteligente, y su lap-
top siempre a la mano para mante-
nerse informado de todo cuanto
acontece a su alrededor, lo que es
mas para actualizarse de todo
cuanto se refiere a su negocio, al
negocio para el cual trabaja.
Es una persona incansable, traba-
jadora, no tiene horarios, pues ca-
da segundo de su vida vive entre-
gado en cuerpo y alma a su em-
presa, tiene sed de triunfo, unas
ganas enormes de seguir siendo el
número uno, todos los días apren-
de cosas nuevas, su mente está
enfocada en el negocio para
hacerlo mas productivo, para man-
tener a los clientes cautivos, para
atraer clientes nuevos, para man-
tener estándares de calidad eleva-
dos en producción y servucción.
Se caracteriza por ser una per-
sona que transpira creatividad,
creatividad para crear nuevos
productos, nuevas estrategias,
mejor calidad en el servicio, me-
jor precio competitivo, es perfec-
cionista, y autocrítico, se exige
demasiado porque sabe de su
capacidad, sabe de lo que es
capaz, es una persona segura
de sí misma, decide cuando
tiene que decidir, no acostum-
bra a dejar las cosas para ma-
ñana, está motivado al logro y
El gerente de hoy en una
empresa exitosa

Pag. 6
organizado para evitar fallos, sus-
pensiones y retrasos por causa de
falta de componentes o suminis-
tros para completar el paso pro-
ductivo.
El JIT trae muchas venta-
jas, que incluyen la reducción de
los niveles de inventarios necesa-
rios en todos los pasos de la línea
productiva y, como consecuencia,
los costos de mantener inventarios
más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de
almacenaje. Minimiza pérdidas por
causa de suministros obsoletos,
permite (exige) el desarrollo de
una relación más cercana con los
suministradores. Esta mejor rela-
ción facilita acordar compras ase-
guradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores
planearse mejor y ofrecer mejores
precios. Además, el sistema es
más flexible y permite cambios
más rápidos.
En la siguiente entrega se resumen
las herramientas gerenciales más im-
portantes aplicadas en la Gestión de la
Calidad Total. Cada organización de-
berá escoger aquellas herramientas
que más se adapten a sus condiciones
y necesidades. Debe destacarse que
los gerentes pueden aplicar otras
herramientas que no se mencionan en
esta obra. Además, deberán leer lite-
ratura profesional y técnica referente a
las nuevas herramientas que se des-
arrollen en el futuro. Todos están invi-
tados al mejoramiento continuo.
KAIZEN
Dentro de los métodos para la Gestión
de la Calidad Total y las Técnicas para
el Mejoramiento Continuo, destaca por
su sencillez y sentido práctico el Kai-
zen, un armonioso método de mejora-
miento continuo que sobresale por ser
aplicable a todo nivel, tanto en la vida
social, como en la vida personal y en
el mundo de los negocios. En este
último se caracteriza por desarrollar
una cultura y dar participación a todos
los trabajadores, desde la alta geren-
cia hasta el personal de limpieza. Es
te método de mejoramiento continuo
fue desarrollado por los japoneses tras
la segunda guerra mundial
La expresión Kaizen viene de las pala-
bras japonesas “kai” y “zen” (en la
imagen) que en conjunto significan la
acción del cambio y el mejoramiento
continuo, gradual y ordenado. Adoptar
el kaizen es asumir la cultura de mejo-
ramiento continuo que se centra en
la eliminación de los desperdicios y
en los despilfarros de los sistemas
productivos. Se trata de un reto
continuo para mejorar los estánda-
res .
JUST-IN-TIME
Just-in-time (JIT) o el método justo
a tiempo es un sistema de gestión
de inventarios que se desarrolló en
Japón en los años 1980 con el fa-
bricante de automóviles, Toyota,
como la estrella de este proceso
productivo. No tardó mucho verlo
extendido en Japón y, como en
esos tiempos las grandes empresas
tenían mucha competencia y mu-
chos gastos y la necesidad de redu-
cir estos, estas prácticas se exten-
dieron rápidamente más lejos.
Como bajo JIT, el nivel de
suministros que se mantienen para
la fabricación está en sus niveles
mínimos, es importante estar muy
Herramientas gerenciales
aplicadas en la Gestión de
Calidad

Pag. 7
en la realización de los complejos
cálculos que antes eran necesa-
rios.
Entre los beneficios de la Seis
Sigma se encuentran: el alinea-
miento entre los resultados y la
eficacia: la mejora de la calidad de
un proceso implica aumento de la
rentabilidad para la empresa, la
aplicación de la metodología en
diversas áreas de la empresa:
finanzas, logística, ventas, siste-
mas, administración, etc., no res-
tringiendo los trabajos a las áreas
productivas de la empresa, la posi-
bilidad de toma de decisiones ba-
sadas en datos estadísticos, el
desarrollo de una sistemática que
promueva el vínculo entre planea-
miento estratégico y herramientas
estadísticas y de calidad, la
búsqueda del Modelo Ideal de
Eficiencia de los sistemas, la elimi-
nación de los procesos el valor no
agregado y la reducción al mínimo
posible la variación natural de los
procesos, así como la posibilidad
de que se desarrollen procesos
robustos, capaces de entregar lo
que el cliente demanda.
Por otra parte, el JIT no es sólo ven-
tajas, también trae sus inconvenien-
tes, que incluyen el peligro de pro-
blemas, retrasos y de suspensiones
por falta de suministros, que pueden
causar retrasos y suspensiones de la
línea productiva e impactar los gas-
tos negativamente. Asimismo limita la
posibilidad de reducción de precios
de compra si las compras son de
bajas cantidades aunque, depen-
diendo de la relación con el suminis-
trador, esta desventaja se puede
mitigar e incluso aumenta el swit-
ching cost, el coste de cambiar de
suministrador.
SIX SIGMA
Es una metodología de mejora conti-
nua que se enfoca en la reducción de
defectos en todo tipo de procesos,
para de esa forma reducir costos de
mala calidad e incrementar la satisfac-
ción de los clientes. El propósito de
Six Sigma es reducir la variación de
los procesos para que estos no gene-
ren más allá de 3.4 defectos por
millón. Reducir los defectos de su nivel
actual a un nivel Six Sigma puede
generar ahorros para la organización
de hasta el 40% de sus ingresos.
Implica a toda persona de la organi-
zación en un enfoque a tiempo
completo, dando un paso al frente
en sus operaciones al llevarlas a un
nivel máximo de calidad y puede
ser aplicada en casi cualquier co-
yuntura, tanto en procesos transac-
cionales (cuentas por cobrar, ven-
tas, mercadeo, niveles y tiempos de
servicio) como en procesos de ope-
raciones (logística y manufactura).
En los proyectos Seis Sigma se
utilizan dos tipos de herramientas.
Unas, de tipo general como las 7
herramientas de Calidad, se emple-
an para la recogida y tratamiento de
datos; las otras, específicas de es-
tos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe
citar los estudios de capacidad del
proceso, análisis ANOVA, contraste
de hipótesis, diseño de experimen-
tos y, también, algunas utilizadas
en el diseño de productos o servi-
cios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas
que hace unos años estaban sola-
mente al alcance de especialistas,
son hoy accesibles a personas sin
grandes conocimientos de estadísti-
ca. La disponibilidad de aplicacio-
nes informáticas sencillas y rápidas,
tanto para el procesamiento de
datos como para los cálculos nece-
sarios para su análisis y explota-
ción, permiten utilizarlas con facili-
dad y soltura, concentrando los
esfuerzos de las personas en la
interpretación de los resultados, no
Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag. 8
actividades. Se deben tomar en
cuenta las opiniones de los traba-
jadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la última fase debe
realizar la revisión del sistema
Kanban, para mejorarlo en base a
la experiencia previa.
Principios básicos de Kanban
Empieza con lo que haces ahora:
te ayudará a decidir si lo estás
haciendo bien o si hay que cam-
biar algo
Acepta el cambio: Kanban apuesta
por algo así como “si algo no fun-
ciona, cámbialo” o “si algo puede
funcionar mejor, mejóralo”.
Respeta el proceso en curso, los
roles y responsabilidades de cada
uno: No se trata de que todos
hagan todo, sino que cada cuál
sepa qué hacer en el momento
adecuado.
Liderazgo en todos los niveles:
Tener iniciativa y gestionar correc-
tamente tu tarea o a tu equipo es
fundamental. No se trata de crear
sistemas piramidales unos dentro
de otros sino de que cada subgrup
EL KANBAN
Los sistemas Kanban consisten en un
conjunto de formas de comunicarse e
intercambiar información entre los
diferentes operarios de una línea de
producción, de una empresa, o entre
proveedor y cliente. Su propósito es
simplificar la comunicación, agilizándo-
la y evitando errores producidos por
falta de información.
El ejemplo más común de “Kanban”
son las etiquetas que se les incorpo-
ran a los productos mientras son fabri-
cados, para que posteriormente quede
identificado a dónde tienen que enviar-
se o qué características tiene.
Los “Kanban” también pueden ser
ordenes de trabajo, es decir, incluir
información acerca nos dé información
acerca de qué operaciones se deben
hacer y con cada producto, en qué
cantidad, mediante qué medios y co-
mo transportarlo.
Ventajas de Utilizar sistema Kanban
En los procesos productivos aumenta
la flexibilidad de los procesos de pro-
ducción y transporte, si se usa un sis-
tema informatizado, permite conocer la
situación de todos los ítems en cada
momento y dar instrucciones basa-
das en las condiciones actuales de
cada área de trabajo, además contri-
buye a prevenir el trabajo innecesa-
rio y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.
En las operaciones logísticas ofrece
una mejor control del stock de mate-
rial, ofrece la posibilidad de priorizar
la producción: el tipo de producto
con más importancia o urgencia se
pone primero que los demás.
Además facilita el control de mate-
rial.
Cómo implementarlo
Fase 1: Diseñar el sistema Kanban
que se usará posteriormente y for-
mar al personal en los principios de
Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en
aquellas líneas de producción y acti-
vidades con más actividad, donde
se generan más problemas o donde
sea más importante evitar fallos y
retrasos. El entrenamiento con el
personal debe continuar en la línea
de producción.
Fase 3: Implementarlo en el resto de
Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag. 9
que trabajen juntas y se orienten
hacia una meta común. Los grupos
pueden estar conformados por
personas que ejecutan las mismas
funciones o similares, o bien por
grupos multifuncionales; pudiendo
participar en ellos los socios es-
tratégicos de la organización.
Benchmarking: Mide o compara
cada función de la organización
con otras organizaciones, las cua-
les son reconocidas como las líde-
res en este campo. Esta herra-
mienta facilita a la organización el
establecimiento de metas adecua-
das.
Auditoría: Es un examen sistemá-
tico e imparcial para determinar si
cierta actividad, proceso o estruc-
tura de la organización presenta
los resultados de acuerdo con los
planes y procedimientos estableci-
dos y con los retos reales de la
organización.
Costos de calidad: Es una mane-
ra de determinar lo que le cuesta a
la organización la prevención, la
evaluación y las fallas internas,
como externas. Los datos obteni-
dos facilitan a la organización ana-
lizar la eficiencia de sus programas
de calidad y compararse con la
competencia.
Fomento de un ambiente ameno
y de servicio al consumidor: En
esta práctica gerencial la justicia,
honestidad, confianza, comunica-
ción, colaboración, involucramiento
y entrega al servicio, crea una or-
ganización sana y robusta, en don-
de el cliente es el rey y el factor
humano el bien más importante.
EMPOWERMENT
Quiere decir potenciación o empodera-
miento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que
son dueños de su propio trabajo.
Características de las Empresas
que han experimentado el Empo-
werment: El puesto le pertenece a
cada persona, la persona tiene la res-
ponsabilidad, no el jefe o el supervisor,
u otro departamento, los puestos ge-
neran valor, debido a la persona que
esta en ellos, la gente sabe donde
esta parada en cada momento, la gen-
te tiene el poder sobre la forma en que
se hacen las cosas, el puesto es parte
de lo que la persona es; además la
persona tiene el control sobre su tra-
bajo.
Ingeniería concurrente (Concurrent
Engineering): Es un lineamiento ge-
rencia¡ en donde el diseño de un pro-
ducto y su proceso se elaboran
integralmente, facilitando una me-
jor coherencia entre ambos.
Diseño robust: Es el diseño de un
producto para que pierda, en el
transcurso del proceso de elabora-
ción y de su vida útil, la mínima cali-
dad posible.
Reingeniería: Es una herramienta
gerencial que deja por un lado el
proceso de mejoras continuas y opta
por un cambio brusco y completo de
un producto, un proceso o recurso.
Una vez introducido el cambio, se
regresa nuevamente al proceso de
mejoras continuas.
Algunas Herramientas para Toma
de Decisiones
FODA: Herramienta que se basa en
el análisis de las Fortalezas, Oportu-
nidades, Debilidades y Amenazas
(FODA) que posee una organiza-
ción, proceso o producto para apor-
tar información que puede servir
como base para la toma de decisio-
nes por parte de la gerencia.
Investigaciones de Mercado:
Herramienta sistemática y estructu-
rada, utilizada para conocer los de-
seos y expectativas del consumidor.
Herramientas que se Aplican para
toda la Organización
Capacitación y motivación del
personal: Práctica gerencial en la
que todos los trabajadores son ca-
pacitados, entrenados y motivados
para desempeñarse mejor en sus
áreas de trabajo, así como para su
vida familiar y la sociedad. El interés
es manifestado, tanto por la geren-
cia como por los trabajadores.
Formación de equipos de trabajo:
Es una herramienta gerencial que
estimula a un grupo de personas
Un líder es mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama y es aún peor cuando la gente
lo desprecia. Un buen líder acostumbra a hablar poco, y cuando su trabajo está hecho y su objetivo cumplido, la gente dirá: esto lo hicimos
nosotros mismos. (Lao-Tse)
Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag.10
HOSHIN KANRI
Es una herramienta que integra con-
sistentemente las actividades de todo
el personal de la empresa de modo
que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rápidamente ante cambios
en el entorno. Esta disciplina parte de
la idea que en toda empresa se en-
frentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo en-
tonces el desafío de reorientarlas
hacia un mismo objetivo.
Los principales objetivos de Hoshin
son:
Integrar a todo el personal de una or-
ganización hacia los objetivos clave
utilizando medios indirectos en vez de
presión directa, creando un sentimien-
to de necesidad y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean ruti-
narias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa coordi-
nando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y
actividades en función de los cambios
de entorno.
Control de Cali-
dad Total / Ge-
rencia de Calidad
Total
Gerenciamiento
de la rutina
Mejoramiento
Continuo y MPE
Ventajas del Hoshin Kanri
Define y crea un sistema de planea-
ción estratégica basado en la relación
necesidades contra las expectativas
de los grupos de interés.
Hace que todas las partes de la orga-
nización trabajen de manera conjunta
buscando un fin común, de esta mane-
ra se consigue el alineamiento de la
organización.
Utilizando como herramienta el princi-
pio de Pareto la organización puede
determinar los objetivos, la dirección
focaliza los esfuerzos en lo que es
realmente importante, dejando en se-
gundo plano lo rutinario.
Hoshin Kanri implica a toda la organi-
zación generando un compromiso en
ellos para la consecución de los objeti-
vos.
Permite conjugar la necesidad de la
dirección de administrar con el aprove-
chamiento de las habilidades de los
colaboradores.
Para una mayor comprensión, es im-
portante conocer que el análisis de
Pareto está basado en el principio de
Pareto que dice "unas pocas causas
son las que crean los mayores efec-
tos". El gráfico de Pareto indica clara-
mente qué causas crean los mayores
problemas que dice "unas pocas cau-
sas son las que crean los mayores
efectos". El gráfico de Pareto indica
claramente qué causas crean los ma-
yores problemas.
Entre otras herramientas gráficas,
encontramos el Diagrama de causa y
efecto, los Diagramas de Flujo , el
Despliegue de la función de calidad
(Quality Function Deployment), Análi-
sis de flujo de trabajo (Work FIow A).
Herramientas gerenciales aplicada en la Gestión de Calidad…...

Pag.11
Ejercicio
1. Con un compañero, siénten-
se dando la espalda el uno con el
otro, ambos con papel y lápiz en
mano.
2. Baja las luces y deja
la habitación en semi-oscuridad.
3. Dile a tu amigo que dibuje una
figura geom étrica básica
(triángulo, cuadrado, círculo, etc.).
4. Trata de mantener tu mente
abierta hacía cualquier cosa y
piensa en esa figura intensamente.
5. El que dibujó la figura debe
concentrarse en enviar el mensaje.
Tú, que lo recibes, debes mante-
ner la mente en blanco.
6. Ahora, dibuja lo primero que
te vino a la mente.
7. Inténtalo varias veces, con
cada una, no durando más de un
minuto, ya que después de éste
tiempo, el cerebro pierde enfoque.
En cuanto cómo y cuando ocurre la
telepatía, está todavía en debate y no
podemos decir con seguridad el por
qué ocurre. Algunos piensan que son
ondas cerebrales transmitidas de cere-
bro a cerebro y otros simplemente
están de acuerdo en que existen, sin
especular una causa específica para
ello.
É s t o s s o n a l g u n o s p a s o s
y ejercicios que podrían ayudarte a
desarrollar la telepatía.
Instrucciones
CREE en la posibilidad telepáti-
ca: De nada sirve intentar algo en lo
que realmente no crees, ya que cuan-
do te lleguen las señales no las sabrás
interpretar o simplemente las igno-
rarás.
Experimenta: Busca a una persona
o amigo que te ayude a enfocar en
una foto u objeto. Ésta persona debe
creer en ello tanto como tú. Luego
debes intentar CAPTAR lo primero
que te llegue que ella/él esté viendo.
Es importante sentir el primer instinto
que ocurra. Es mejor aún, si lo que
ella/él está observando es capaz de
evocar alguna clase de emoción
fuerte, ya que las ondas energéticas
transmitidas son mayores y por lo
tanto, más fáciles de percibir.
NO te concentres: Cuando de tele-
patía se trata, concentrarse es la
peor opción, ya que se trata de man-
tener la mente abierta ante cualquier
cosa que llegue. Simplemente sigue
el primero pensamiento que te lle-
gue.
Intenta evitar distracciones: Esto
incluye relojes, televisión, computa-
dor, teléfonos, etc. Todo lo mencio-
nado puede potencialmente romper
tu telepatía, mediante la distracción.
Graba cualquier cosa que te lle-
gue: Sería una buena idea tener un
cuaderno a la mano y escribir o di-
bujar cosas que te recibas.
A n a l i z a d e t e n i d a m e n t e
las imágenes que recibas: Al prin-
cipio tal vez no tengan mucho senti-
do para ti; pero eventualmente lo-
grarás entenderlas a medida que
desarrollas la habilidad.
Cómo Desarrollar La Telepatía – Ejercicio

Pag.12
Estandarización y Normalización
ESTANDARIZACION
Es un proceso dinámico por el cual se
documenta los trabajos a realizar, la se-
cuencia, los materiales y herramientas de
seguridad a usar en los mismos, facili-
tando la mejora continua para lograr
niveles de competitividad mundial.
¿Por qué es necesario?
Eliminar la variabilidad de los procesos
Asegurar resultados esperados
Optimizar el uso de materiales y herra-
mientas
Mejorar la calidad y seguridad dentro de
la organización
Acondicionar el trabajo y los sistemas de
manera que la mejora continua pueda
ser introducida.
Beneficios
 Seguridad (Se eliminan las condicio-
nes de trabajo inseguras al estandarizar
la secuencia de operaciones y al retirar
elementos innecesarios en la estación de
trabajo)
 Calidad (El trabajo estandarizado
tiene un enfoque especial en satisfacer
las expectativas del cliente, y por ende
resalta aquellas actividades críticas que
están destinadas a cumplir con los están-
dares de calidad)
 Costo (Se eliminan los costos por
daños, por perdidas de material..
 Costo (Se eliminan los costos por
daños, por perdidas de material, y se
elimina en un alto grado el re-trabajo que
es tremendamente costo)
 Capacidad de Respuesta
(Disminuye el tiempo de ciclo de cada
operación, balancea la carga operativa,
de tal forma que se puede aumentar la
velocidad de línea y ganar productivi-
dad al liberar horas/hombre)
Desarrollo Organizacional (Las activida-
des de trabajo estandarizado son des-
arrolladas por la misma gente que reali-
za el trabajo, lo que inculca .
La Normalización
Es la actividad de formular y aplicar
técnicas con el propósito de establecer un
orden en una actividad especifica, para
beneficio y con la cooperación de todos
los interesados (consumidores, produc-
tores, comunidad científica y gobierno)
coadyuvando a elevar los niveles de
competitividad con calidad en la eco-
nomía y teniendo en cuenta las condicio-
nes funcionales y los requisitos de segu-
ridad que requiera el ámbito socioeconó-
mico en que pretendan aplicar
Beneficios de la Normalización Para los
Fabricantes: Facilita el uso racional de
los recursos. Reduce desperdicios y re-
chazos. Disminuye el volumen de exis-
tencias en almacén y los costos de pro-
ducción. Racionaliza variedades y tipos
de productos. Mejora la gestión y el dise-
ño. Facilita la comercialización de los
productos y su exportación. Gestión.
Beneficios de la Normalización Para
los Compradores: Establece niveles de
calidad y seguridad de los productos y
servicios. Facilita la información de las
características del producto. Facilita la
formación de pedidos. Permite la com-
paración entre diferentes productos.
Beneficios de la Normalización Para
el País: Simplifica la elaboración de
textos legales. Facilita el establecimien-
to de políticas de calidad, medioam-
bientales y de seguridad. Mejora la
calidad y aumenta la productividad.

SDCA
Los pasos básicos que deben seguirse
para mantener la situación de mejora
alcanzada mediante la aplicación del
ciclo PDCA.
Aplicación: Las siglas SDCA corres-
ponden a:
S (STANDARDISE): Estandarizar
Estandarización de procesos definidos
en el proceso de mejora PDCA.
D (DO): Realizar
Llevar a cabo los estándares estableci-
dos en el ciclo de mejora.
C (CHECK): Comprobar
Comprobar la eficacia de los estánda-
res definidos.
A (ACT): Actuar
Actuar sobre los estándares definidos
en el caso que los resultados de la eje-
cución de los mismos no obtuviesen
los resultados definidos, así como en el
momento de percibir posibilidades de
mejora.
¿Qué es el Ciclo PDCA?
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene
de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”.
También es conocido como Ciclo de mejora
continua o Círculo de Deming, por ser Ed-
wards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se
deben llevar a cabo de forma sistemática
para lograr la mejora continua, entendien-
do como tal al mejoramiento continuado de
la calidad (disminución de fallos, aumento
de la eficacia y eficiencia, solución de pro-
blemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…). El círculo de Deming lo
componen 4 etapas cíclicas, de forma que
una vez acabada la etapa final se debe vol-
ver a la primera y repetir el ciclo de nuevo,
de forma que las actividades son reevalua-
das periódicamente para incorporar nue-
vas mejoras. La aplicación de esta metodo-
logía está enfocada principalmente para
para ser usada en empresas y organizacio-
nes.
El Ciclo PDCA es la sistemática más usada
para implantar un sistema de mejora con-
tinua. A continuación vamos a explicar qué
es lo que representa, cómo funciona y su
estrecha relación con algunas normas ISO,
concretamente con la ISO 9001 “Requisitos
de los Sistemas de gestión de la calidad”,
donde aparece mencionado como un prin-
cipio fundamental para la mejora continua
de la calidad.
¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en
una organización?
Las cuatro etapas que componen el
ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las
actividades susceptibles de mejora
y se establecen los objetivos a al-
canzar. Para buscar posibles mejo-
ras se pueden realizar grupos de
trabajo, escuchar las opiniones de
los trabajadores, buscar nuevas
tecnologías mejores a las que se
están usando ahora, etc. (ver
Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cam-
bios para implantar la mejora pro-
puesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para pro-
bar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check):
Una vez implantada la mejora, se
deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamien-
to. Si la mejora no cumple las ex-
pectativas iniciales habrá que mo-
dificarla para ajustarla a los objeti-
vos esperados. (ver Herramientas
de Control).
4. Actuar (Act): Por último, una
vez finalizado el periodo de prue-
ba se deben estudiar los resultados
y compararlos con el funciona-
miento de las actividades .
CICLOS SDCA Y PDCA

Manuales de la Calidad
El manual de calidad debe referirse a proce-
dimientos documentados del sistema de la
calidad destinados a planificar y gerenciar
el conjunto de actividades que afectan la
calidad dentro de una organización. Este
manual debe igualmente cubrir todos los
elementos aplicables de la norma del siste-
ma de calidad requerida para una organiza-
ción. También deben ser agregados o refe-
renciados al manual de calidad aquellos
procedimientos documentados relativos al
sistema de la calidad que no son tratados en
la norma seleccionada para el sistema de la
calidad pero que son necesarios para el con-
trol adecuado de las actividades.
Responsable en cuanto a la Elaboración
El proceso en cuanto a la elaboración con la
asignación de la tarea de coordinación a un
organismo delegado competente. Las activi-
dades reales de redacción y trascripción
deben ser ejecutadas y controladas por di-
cho organismo o por varias unidades fun-
cionales individuales, según sea apropiado.
El uso de referencias y documentos existen-
tes puede acotar significativamente el tiem-
po de elaboración del manual de la calidad,
así como también ayudar a identificar aque-
llas áreas en las cuales existan deficiencias
en el sistema de la calidad que deba ser con-
templado y corregidas.
NORMAS ISO
Las Normas ISO son creadas para
satisfacer necesidades en los campos
económico, financiero, industrial y
técnico, administración, comercio y
servicios, siendo el resultado de un
consenso internacional emanado de
los diferentes Comités Técnicos crea-
dos para tal fin. Hasta el momento se
tiene un número definido de estos,
que se pueden identificar según la
especialidad de su dedicación
ESTRUCTURA INTERNA DE LA
ISO
Su estructura interna está compuesta
por un Consejo de la Organización
encargado de la aprobación de los
proyectos de normas, subordinados
a éste se han creado ciento setenta y
seis (176) comités permanentes lla-
mados Comités Técnicos ISO (ISO/
TC) cuya función es la de estudiar
los principios científicos de la nor-
malización, a cada Comité Técnico se
le adjudica un número de orden y un
nombre que refleja el perfil y la espe-
cialización a que se dedica.
En los comités técnicos se encuen-
tran subordinados seis cientos trein-
ta y un (631) Subcomités Técnicos
(ISO/TCSC) creados según la espe-
cialización específica.
COVENIN
La Comisión Venezolana de Nor-
mas Industriales (COVENIN),
creada en 1958, es el organismo
encargado de programar y coordi-
nar las actividades de Normaliza-
ción y Calidad en el país. Para lle-
var a cabo el trabajo de elaboración
de normas, la COVEMN constitu-
ye Comités y Comisiones Técnicas
de Normalización, donde partici-
pan organizaciones gubernamen-
tales y no gubernamentales rela-
cionadas con un área específica.
NORVEN
Es importante distinguir el sello
que se usa, hay sellos que eviden-
cian y controlan la calidad de un
proceso de fabricación o los pro-
ductos que se generan en el proce-
so. Otro tipo de sello garantiza la
calidad de un determinado lote o
grupo de productos. En Venezue-
la se ha distinguido claramente
utilizando para el primer tipo la
marca Norven y para el segundo la
marca Certiven.
, .
CALIDAD Y ALGUNAS DE LAS NORMAS QUE LA RIGEN