1.
Confidential Presented by 2020 Aug
Chapter 12 新產品開發團隊的管理
BA402 Special Topic: Innovation Management
Managing New Product Development Teams
peterchang@cityu.mo

2.
Presented by
關於課程
Lecturer Peter Chang
Email peterchang@cityu.mo
● 技术创新的战略管理（第4版）- Melissa A. Schilling
● Strategic Management of Technological Innovation（6th
Edition）- Melissa A. Schilling

3.
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小組討論

4.
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Skullcandy 耳機
● 里克（Rick Alden）和爸都推出自己的滑雪板品牌。哥是職業滑雪運動員，
也是多個滑雪產品的銷售代言人。
● 2001 里克（Rick Alden）从在滑雪䌫車上用 MP3 聽音樂，手機響了準備
拿手機接電話，但戴上了滑雪手套十分不方便。為什麼沒有一副耳機既
能連著手機，也能連著MP3呢？
● 2002年，他合到了一家中國生產商制作的 MP3 模型。
● 2003年，他創辦了自己的公司 Skullcandy。

5.
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● 里克借助哥哥在滑雪行業的人際關係，很容易找到運動員代言，並找到
滑雪商店作為分銷渠道。
● 隨便走進一家曾經幫我銷售滑板產品的商店，或者是已經認識十五年的
朋友。，很容易被大家接受。
● 2005年，公司成長的非常快，銷售額突破了一百萬美元。
● 2006年，銷售了價值一千萬美元的耳機殼飾品。
● 2007年，銷售額達三千五百萬美元。
● 2011年底，耳機的銷售額達到了2.325億美元。比2010年增長了44%。公
司掛牌上市，募到 1.888億美元

6.
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● 理念是，保守的人會購買核心產品，核心客戶絕不會購買保守產品，我們
必須保持另類的風格，不斷讓我們的忠實客戶感到愉快。
● 2009年，開發終極dj音樂耳機。分派了一個團隊：
○ Mix Master Mike
○ 設計總監 - Pete Kelly
○ 營銷和創意副總裁 - Dan Levine
○ 某設計公司（負責快速的將想法轉換成圖片）
○ 產品經理 - Josh Poulsen
○ 發明家們 - 藝術背景美術背景的員工，負責探索潛在的調色、材料
和形狀
像我一樣的客戶，那些想要購買年輕人的
產品的老傢伙

7.
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● 第一階段，團隊進行第一次碰面，分析哪些功能是有競爭力的：
○ 用抗菌材料製成的、可更換的、可清洗的
○ 喜歡只戴右邊，還是喜歡只帶左邊的dj都能使用
○ 耳機的音質不能太清楚，不能太低音，也不能太模糊
○ 螺旋形或直線的兩種選擇（DJ/大眾消費者）

8.
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● 產品設計的後期，素描圖由 12幅縮減至三幅，銷售人員開始加入戰隊思
考營銷戰略。
● 開始不停宣傳和設計的重復過程。
● CAD 文件帶到中國生產商，使用立體光刻設備 SLA制作耳機各個部份。
每過 1-2 週，產品經理就會與中國生產商進行交流。直到最後一個 100%
完工。
● 然後到製作模具的階段，四月份四到六週，成本很高。直至出現完美的樣
本。如果公司試圖在9月發佈新產品，7月完成模具的製作。

9.
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問題討論
1. Skullcandy 的規模和增長率是如何影響它的開發流程？
2. 你如何評價SkullCandy 的新產品開發團隊的結構？

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第十二章 新產品開發團隊的管理
● Managing New Product Development Teams

11.
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● 現在，許多組織使用跨職能團隊來領導和管理新產品發開發的流程。
● 這些團隊的組建和管理方式存在很大差異。
● 本章將研究團隊的規模，組成，結構，管理和團隊領導力。

12.
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產
團隊規模
● 可能從幾名成員到數百名成員不等。
● 大並不總是更好。大型團隊會 產生更多的
管理成本和溝通問題。
● 大型團隊有更大可能出現 社会惰化。
團隊的組成
● 包括來自公司多個職能部門的成員，可以
確保職能部門之間更好的協調。
● 世界各地的公司在新 產品開發工作中都非
常依賴跨職能團隊。

13.
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● 來自不同功能背景的多樣性增加了團隊對各知識範疇的認知。
● 其他類型的多樣性 （例如， 組織任期，文化，性別，年齡等）也可能是有效的。
○ 在公司內外提供廣泛的聯繫基礎。
○ 確保不同的觀點都有被考慮過的。
● 但是，多樣性也會增加協調成本。
○ 個人會傾向於與他們認為相似的人互動。
○ 可能難以達成共識。
○ 可能會造成較低的群體凝聚力。
● 擴大聯繫可以克服其中一些挑戰。
產

14.
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● 數十項研究表明，頭腦風暴小組產生的想法和新穎性要比相同數量的單獨工作的
人所產生的想法總和更差
麼 扼

15.
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安科納（Ancona）和考德威爾（Caldwell）研究了45個新產品開發團隊，以確定團隊成員在公
司內部和外部收集信息和資源所扮演的角色。發現三種主要類型：
a. 外交活動：代表團隊，展現自己、保護自己團隊。並避免受到干擾。
b. 任務協調活動：與其他團隊協調團隊的活動，如交貨日期。
c. 偵察活動：尋找可能對團隊有用的想法和信息。
偵察和外交活動在開發週期的早期更加有益；任務協調活動有益於團隊的整個生命。
產

16.
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一 著名的類型學團隊結構分類將團隊分為四種類
型：
1. 職能型 (functional)
2. 輕量級 (lightweight)
3. 重量級 (heavyweight)
4. 自主團隊 (autonomous)
產

17.
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1. 成員向職能部門經理匯報
2. 屬於臨時性的，成員花在項目上的時間可能
少於其時間的10％。
3. 通常沒有項目經理或專門的聯絡人員。
4. 跨功能集成的機會很小。
5. 可能適用於衍生項目。

18.
Presented by
1. 成員仍向職能經理報告。
2. 屬於臨時性的，並且成員在項目上花費的時
間可能少於25％。
3. 通常有一個項目經理和專門的聯絡人員。
4. 經理通常是初級或中級管理人員。
5. 可能適用於衍生項目。

19.
Presented by
1. 成員是並置 項目經理。
2. 經理通常是高級管理人員，並且具有指揮資
源和評估成員的重要權限。
3. 通常是臨時的，但是核心團隊成員經常專職
從事此項目工作。
4. 可能適合平台項目。

20.
Presented by
1. 成員專職（通常是永久性地）與團隊合作。
2. 項目經理通常是非常高級的經理。
3. 項目經理可以完全控制職能部門提供的資源，並且擁有對
成員進行評估和獎勵的專屬權限。
4. 自治團隊可能會有自己的政策，程序和獎勵制度，可能與
其他公司不同。
5. 可能適合於突破性和主要平台項目。
6. 可能很難折回原有的公司部門。

21.
Presented by
● 團隊負責人負責指導團隊，與項目目標保持一致並與高級管理層進行溝通。
● 團隊領導者比高級管理層或項目經理更會直接影響團隊績效。
● 不同的團隊類型需要不同的領導者類型：
○ 輕量級團隊需要初級或中級經理。
○ 必須能領導成員前進行考評。
○ 團隊中獲得支持并在公司更廣泛獲得支持。
○ 重量級和自治團隊需要具有較高地位的高級經理，他們需要善於解決衝突，熟練使用語
言技能-工程，生產和營銷職能。

22.
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● 許多組織都有重量級的自治團隊來開發項目章程和合同書。
● 項目章程包含項目任務並提供可量化目標。也可以描述為：
○ 團隊成員的情況。
○ 團隊成員花費在團隊的時間百分比。
○ 團隊https://drive.google.com/drive/folders/1yRJC96bq76bc-J45lmlx9z63hN9hK0kt預
算。
○ 進度時間表。
○ 達標標準。
產

23.
Presented by
● 合同書詳細定義了章程中規定的基本目標。它提供了監管和評估團隊績效的工具。
通常提供：
○ 所需資源的預估。
○ 開發時間表。
○ 可實現的目標。
● 團隊成員簽署合同書；幫助建立對項目的承諾和項目持有人的意識。
產

24.
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Gassman 和 von Zedtwitz 研究了
34個技術密集型的跨國公司，並確
定了國際虛擬的四種研發團隊模式
：
虛
分散的
自我調整團隊
系統集成者
作為研發協調者
核心團隊
作為系統構建者
集中式風險團隊
所以研發活動由
分散的部門完成
員之間的協調很
鬆散
大部分研發活動
由分說的部門完
成，但是有一個中
央集成者
核心團隊從事主
要的研發活動並
對團隊進行協調
研發資源被傳遞
到集中風險團隊，
因此他們可以控
制整個研發活動

25.
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Paul Jarvis 保羅．賈維斯原本是一名企業網頁設計師及網路顧
問，他花了多年時間與頂尖職業運動員合作，協助他們建立網路
形象，華倫．薩普（Warren Sapp）、史蒂夫．奈許（Steve Nash）
及俠客．歐尼爾（Shaquille O’Neal）都是他的客戶，他也曾與雅
虎、微軟、梅賽德斯－賓士，以及華納音樂集團（Warner Music）
等公司合作。

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小組討論

27.
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1. 為什麼在選擇團隊的規模和多樣性時需要權衡？
2. 您能否例明一個開發項目的示例，找出您認為他們使用的是哪種類型的團隊？考慮到項目的性質
，您認為這是合適的團隊類型嗎？

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Thank you
peterchang@cityu.mo