1.
Wat is uw
talentfilosofie?
Prof. Dr. Nicky Dries
Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen
Vlerick HR Day, 12 juni 2013

2.
y
‘Talentmanagement’ als concept
Hype
Onderbouwing
‘Evidence’
Aantrekkelijkheid

3.
y
Aan academische zijde…
Talent management has always seemed to me to be a
tricky subject. It is at risk of becoming mere hyperbole,
as in ‘the War for Talent’, or of becoming the fad of the
conference circuit because the term lacks a clear
definition. Proposed definitions are, at worst, a
mélange of different concepts strung together without
a clear statement of what is meant by talent and how
we might manage it.
(Reilly, 2008, p. 381)

4.
y
Aan academische zijde…
(Dries, 2013)
1990 1995 2000 2005 2010 2013
All publications; Full text 6 33 177 1.252 5.811 7.421
Peer-reviewed publications; Full text 1 3 17 147 630 872
Peer-reviewed publications; Abstract 0 0 2 33 194 276
Peer-reviewed publications; Keyword 0 0 0 1 29 100
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000

5.
y
Aan academische zijde…
(Dries & Sels, 2013)
(1) TM als verzamelnaam voor typische HR-praktijken
(nl. rekrutering, ontwikkeling, performance
management,…);
(2) TM als personeels-/successieplanning (nl. ‘de juiste
persoon op de juiste plaats op het juiste moment’);
(3) TM als ‘topgrading’ (nl. enkel de beste 10%
aanwerven voor elke job in de hele organisatie);
(4) TM als ‘portfolio’-aanpak t.o.v. personeelsplanning
(nl. ‘A players in A positions’, ‘B players in B positions’,
‘C players in C positions’ = meer kosteffectief dan 3);
(5) TM als sterktebenadering op people management
(nl. elke WN helpen zijn/haar volste potentieel te
verwezenlijken).

6.
In de praktijk…
Als je iemand identificeert als
talent, wordt dat uiteindelijk ook zo
(het is een self-fulfilling prophecy).
Als je tegen iemand zegt dat ie een
talent is, gaat die stoppen met
ervoor te werken (dus niet zeggen!).
Ik herken talent wel als ik het zie.
Dus alsjeblieft niet afkomen met al
die tools en procedures!
Je kan als organisatie écht niet tegen
mensen gaan zeggen dat je ze niet als ‘een
talent’ beschouwt…

7.
y
In de praktijk…
Ik vind dat eigenlijk verschrikkelijk. ‘High potentials’ dat... dat zou
inhouden dat al de rest low potentials zijn. Dat is echt een vies
woord vind ik. Net zoals talent. Het is gewoon een heel moeilijke
materie om te benoemen. “Talent, hoezo? Ik zit er niet bij, dus ik
heb geen talent?”
Mensen gaan nooit weten van
“kijk, ik ben een talent dat wordt
bekeken of gevolgd”. We gaan het
altijd zodanig in de activiteiten
verweven dat het niet mag
opvallen.
(Dries & De Gieter, 2013)
Vandaar ook dat ik mijn deur
toegedaan heb. Dat zou een
bom zijn die hier ontploft.
Het probleem, we kunnen
ze perfect detecteren, we
weten op een bepaald
moment waar ze zitten,
maar we doen er niks mee.
Verloopcijfers van onze talenten
op jaarbasis? Ah nee, dat is
eigenlijk wel een goed idee om
dat eens bij te houden.

8.
y
In de praktijk…
75% van organisaties wereldwijd ziet
talentmanagement als één van de topprioriteiten voor
HR;
Slechts 20% hiervan slaagt er echter in om een
specifieke definitie van talentmanagement te geven;
30% ziet talentmanagement meer als een
manier van denken (‘mindset’) dan als een
concrete set van praktijken of initiatieven;
Volgens 53% is iedereen in de
organisatie ‘een talent’;
40% gebruikt jobprestatie als het voornaamste
criterium voor talentidentificatie. (Silzer & Church, 2010)

9.
y
Basisassumpties
(Dries & Sels, 2013)
• Tools en praktijken ≠ strategie!
• Om resultaat te boeken moet je op voorhand
concrete doelstellingen definiëren.
• Vooraleer je een talentmanagementbeleid kan
invoeren moet je een standpunt innemen over
wat ‘talent’ (wel en niet) is.
• Om te weten of je talentmanagementbeleid
werkt, moet je aan baseline-, proces- en
uitkomstmeting doen. Je moet dan wel eerst
weten wat je wil meten!
(=(=(=(= talentfilosofie!)talentfilosofie!)talentfilosofie!)talentfilosofie!)

10.
Belangrijke vragen voor organisaties
(Dries & Sels, 2013)
• Wat is ‘talent’ voor ons (niet)?
• Wat voor soort talent hebben we nodig?
• Wat voor soort talent hebben we al?
• Wat is voor ons de meerwaarde van
talentmanagement bovenop onze bestaande
HR-praktijken?
• Wat betekent voor ons ROI in ons
talentmanagementbeleid?

11.
y
Diversiteit →→→→ principes
(Dries & Sels, 2013)
Talentmanagement kent veel verschillende
verschijningsvormen. Deze diversiteit draagt bij aan de
verwarring (wat is het nu eigenlijk?), maar we kunnen eruit
leren wanneer we er onderliggende principes uit gaan
distilleren!

12.
y
Data
• Comparatieve analyse van 20 cases (grote
multinationals) o.b.v. beleidsdocumenten;
• Semi-gestructureerde interviews met 98 mensen die
een actieve rol speelden in het talentmanagementbeleid
van hun organisatie (nl. HR directors, HR managers,
CEO’s, vakbondsafgevaardigden, ‘talenten’ zelf);
• Survey data van +700 organisaties over hun
talentfilosofie en –praktijken;
• Surveydata van +1200 ‘talenten’ over hun beleving van
die praktijken;
• Een lijst van +5000 spontane associaties die HR
managers van over de hele wereld hebben met ‘talent’.

13.
y
1. Wat is talent voor ons (niet)?
(Dries & Sels, 2013)

14.
y
1. Wat is talent voor ons (niet)?
• Aard → persoon vs. persoonskenmerk
• Prevalentie → zeldzaam vs. iedereen
• Ontstaan → aangeboren vs. ontwikkeld
• Meting → capaciteiten vs. motivatie
• ‘Draagbaarheid’ → overdraagbaar vs. contextspecifiek
(Dries & Sels, 2013)

15.
y
2. Wat willen we ermee bereiken (ROI)?
‘Utilitaire’ uitkomsten
Verhogen prestatie/productiviteit
Verhogen inzet/motivatie
Verminderen verloopintentie
Aanmoedigen samenwerking
Versterken reputatie
‘Deontologische’ uitkomsten
Verhogen welzijn/tevredenheid
Verhogen zelfvertrouwen
Bewaken stress-/burnoutrisico’s
Aanmoedigen zelfverwezenlijking
Versterken passie voor het werk(Dries & Sels, 2013)

16.
y
3. Wat willen we erin investeren?
Om ROI te kunnen beoordelen, moet je natuurlijk eerst
goed weten wat je wil en kan investeren (en dit ook
meten) in termen van ! Bijvoorbeeld:
• Percentage van totale ‘operating cost’ dat besteed
wordt aan talentmanagement;
• Aantal FTE’s (HR, hoger management) ingeschakeld
in talentmanagementbeleid;
• Verwachte workload voor lijnmanagement;
• Budget voor TM vergeleken met directe
concurrenten in de ‘war for talent’.
geld/tijd/energiegeld/tijd/energiegeld/tijd/energiegeld/tijd/energie
(Dries & Sels, 2013)

17.
y
4. Welke strategische keuzes maken we?
• HR focus → selectie vs. ontwikkeling van talent
• Wervingsstrategie → extern (‘buy’) vs. intern (‘make’)
• Verdeling van middelen → egalitair vs. merit-based
• Nominatie → zelf (bottom-up) vs. andere (top-down)
• Standaardisatie → objectief vs. subjectief
• Transparantie → openheid vs. strategische ambiguïteit
(Dries & Sels, 2013)

18.
y
TalentfilosofieTalentfilosofieTalentfilosofieTalentfilosofiemodel
(Dries & Sels, 2013)
Basisassumpties over
‘talent’
Beoogde
doelstellingen
Beschikbare tijd,
energie, budget
Strategische keuzes:
• HR focus
• Wervingsstrategie
• Verdeling middelen
• Nominatie
• Standaardisatie
• Transparantie
ROI
Baseline-
meting
Proces-
meting
Uitkomst-
meting

19.
Vragen?
Contacteer mij:
nicky.dries@econ.kuleuven.be
+32.16/32.68.68.