Leadership & performance development

1. Cat valoreaza competentele de
leadership in procesul de management
al performantei individuale?
Viorel Panaite
Partener, Human Invest

2. - “Leadership – cat de mult conteaza?!”
- Cum leadershipul influenteaza performanta
individuala
- De la un sistem “aplicat”, la conversatii si
practici de leadership

3. TOM PETERS
…sursa noastra de inspiratie si curaj!!!

6. • Oameni din ce in ce mai diferiti, cu asteptari si pregatire din ce in ce mai
diferite;
• Indivizi mai putin … inregimentabili, mai preocupati de satisfactia de la locul
de munca decat in trecut;
• Indivizii vor sa stie cum vad managerii lor organizatia in viitor, sa inteleaga
care ii sunt valorile si sa contribuie creativ;
• Indivizi mai preocupati de oportunitatile de invatare care li se ofera si de
frecventa cu care au ocazia de a influenta organizatia prin deciziile lor;
• Provocarile cotidiene solicita indivizi cu abilitatea de a lua singuri si rapid
decizii atunci cand managerii nu sunt de fata;

7. • Managerii au nevoie sa stie cum sa valorizeze indivizi cu perspective din
ce in ce mai diverse si cu potential divers.
• Managerii trebuie sa inteleaga ca diversitatea punctelor de vedere
incurajeaza creativitatea indivizilor;
• Contributia personala => “ownership” => responsabilitate, focus si
sustinerea proactiva a strategiei de business;
• Astfel, managerii se pot baza pe intuitia si energia angajatilor de a-si
rezolva singuri problemele, facand-o mai putin din teama de control zilnic

8. • Viorel Panaite, la seminarul “Dezvoltare Organizationala”, HR Club,
sept. 2008: “De ce nenumarate companii aduc inca profituri mari
pentru proprietarii lor, au manageri performanti si totusi gasesti cu
greu in aceste organizatii urme de leadership?”
• Marius Persinaru, Country General Manager XEROX Romania: “Viorel,
am un raspuns! DOAR pentru ca activeaza in nise de piata sau
domenii fara competitie semnificativa. Cu siguranta “maine” nu va
mai fi cazul. Iar azi, semnele sunt la tot pasul”!!

9. • Viorel Panaite catre Csaba Gergely (Presedinte HR Club 2008, Senior Manager PwC) la
seminarul HR Club “Managementul Performantei”- 2007, peste 100 pers prezente:
“Csaba, daca ar fi sa pastrezi din tot sistemul de management al performantei un singur
element sau sa consolidezi un singur aspect, care ar fi acela?”
• Raspuns sigur si direct pe care l-am primit:
“Competentele de leadership ale managerilor!
Managementul performantei este un proces despre
dialog, despre alinierea obiectivelor, acceptarea lor si
suport continuu din partea liderului pentru a reusi si a fi
de succes! Leadershipul situational ofera toate
ingredientele pentru aceasta calatorie!”

11. Pa = f (qL):
Performanta angajatilor este functie de calitatea
leadership-ului managerilor directi;

16. Pa+s = f (S, #Z):
Performanta autonoma si sustenabila a angajatilor
este functie de satisfactia acestora si a numarului
de zambete vazute cand angajatii vin la birou
?

18. Pa = f -1(#KPI, #C, %Cmx+B):
Performanta angajatilor este invers proportionala
cu numarul indicatorilor de performanta si a
competentelor urmarite a se dezvolta, si cu gradul
de complexitate si birocratie a sistemului de
management al performantei
• Harry Meintassis, GM Hay Group Romania, invitat la
seminarul “Dezvoltare Organizationala”:
• Astazi functioneaza sistemele simple de
management al performantei, care pun in valoare
competentele de leadership ale managerilor, care ii
provoaca pe acestia sa dea feedback frecvent, sa
faca coaching si sa creasca calitatea conversatiilor
cu subordonatii lor.

20. Pa = f (#RV / #GV):
Performanta angajatilor este functie de numarul de
reusite „vanate” de managerii directi, fata de
numarul de greseli quot;vanatequot; de acestia
• Parinte fiind, atunci cand copilul
vine acasa si iti arata carnetul de
note – 9 la matemetica, 10 la chimie,
9 la muzica, 6 la istorie – ce nota iti
atrage atentia?

21. Pa = f (%Own):
Performanta angajatilor este functie de
quot;ownershipquot;-ul pe care acestia il au asupra
obiectivelor pe care trebuie sa le atinga
John Wood the high-flying Microsoft executive who left the corporate world
to help children to read was working through his plan and thinking through
how his library project would not be a handout. He worked on the principle
of ‘cooinvestment’ in which each party would contribute whatever they had
to work towards a common goal.
He said: “I always thought that the only way these aid programs would
work is if the local people were prepared to also donate labor and small
amounts of money. Otherwise the project is just a free gift bestowed by
outsiders, and nobody will value it because they have nothing at stake.
John Wood recalled a quote by Michael Porter from Harvard
Business School. He points out that in the entire history of the travel
industry nobody has ever washed a rental car. If they don’t feel
ownership, they won’t do any long term maintenance. That’s the way
I feel about our projects,” said Wood.
Source: John Wood, Leaving Microsoft to Change the World: An
entrepreneur’s Odyssey to Educate the World’s Children (New York:
Collins, 2006), 84

22. Pa = f (TxQ / 1:1):
Performanta angajatilor este functie de timpul
alocat si calitatea intalnirilor unu-la-unu dintre un
manager si subordonatii sai

23. De la sisteme complexe => La rutine si practici
manageriale simple.
De la intalniri bi-anuale => La interactiuni constante.
De la orientarea catre => La orientarea catre viitor si
trecut si evaluarea obtinerea angajamentului
performantei indivizilor fata de
performanta asteptata.
De la un sistem de => La o practica si o cultura
masurare a performantei in care angajatii sunt
care “i se aplica” incurajati si educati cum
angajatului sa-si monitorizeze propria
evolutie.

24. Concluzie:
pentru a valoriza si incuraja cu adevarat procesul dc management al
performantei individuale
Simplitate
Intalniri frecvente
Concentrare pe actiuni viitoare cu
intalniri de follow-up
Monitorizarea propriilor
performante

26. Multumesc!