Gestión conocimiento UPTEC

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
Escuela: Ingeniería de Sistemas
Curso: Tópicos Especiales Ingeniería Sistemas
Docente: Ing. Carlos ZORRILLA Vargas
Alumnos: Edwin HIPOLITO Melgarejo
Victor Carlos MENEJES Baldeón
Grupo: 3
Tema: Gestión del Conocimiento
Año Período: 2013 - 3

Gestión del Conocimiento
1.- Introducción:
En la actualidad, Gestión del Conocimiento es un tema de mucho interés,
las organizaciones de la era del conocimiento se caracterizan porque
gestionan el conocimiento como una estrategia que genere valor
agregado. Se crea un “nuevo” conocimiento, que se difunde por toda la
organización; para esto es necesario disponer y apropiarse de tecnologías
acordes que sean apoyo a los procesos y procedimientos que se
implemente en la organización. La apropiación de tecnología adecuada
debe facilitar la recopilación, clasificación y almacenamiento de
información pertinente y necesaria, con el fin de hacerla circular
rápidamente con mayor capacidad de difusión y fácil acceso en las
organizaciones, en la cultura y en la sociedad. El propósito, es que el
aprendizaje que se implante sea innovador y se dé en forma continua
para todos los integrantes de la organización. El integrante que este en el
proceso de la gestión de conocimiento debe adquirir la competencia y
capacidad de investigar, planear, organizar y socializar con sus demás
compañeros tanto su conocimiento tácito como explicito.
Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado de la
información y, en especial, del conocimiento como la principal fuente de
diferenciación en un mercado cada vez más competitivo y global. Para
estos autores, dentro de los recursos que cada organización posee cabría
distinguir entre los recursos tangibles –capital, mano de obra y tierra– y los
recursos intangibles o capacidades –mezcla de habilidades y
conocimientos que la organización posee. Nahapiet y Ghoshal (1998)
sugieren que la principal ventaja organizativa proviene de la creación,
obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento.
Precisamente son estos recursos intangibles los que explican la diferencia,
en algunos casos notable, entre el valor de cotización de la empresa en el
mercado y su valor contable. En el valor de mercado se consideran no
sólo los recursos tangibles de la empresa, sino también los recursos
intangibles –recursos que, la mayor parte de las veces, no quedan
registrados en el valor contable de la empresa, principalmente el capital
intelectual. Prescindiendo del componente especulativo, existe consenso
en considerar la importancia de dichos componentes intangibles, los
cuales permitirían la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificación de los
empleados de una empresa estarán directamente relacionados con el
valor de mercado de la misma –el valor reflejado en su cotización bursátil.
Drucker (1993) - Black y Synan (1997) exponen que las organizaciones del
futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el
uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento. El tipo
de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a una
organización abarca un rango muy amplio que incluye desde aquel que

se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los
clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de
atención posventa u optimizar los procesos de producción.
Así pues, si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en
el tiempo, ésta deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de
forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores
con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo,
aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
2.- Antecedentes:
Un poco de historia
La Gestión del Conocimiento comenzó a ser más popular desde la
década del 1990, en paralelo con la obra de Peter Senge sobre la
organización que aprende (Senge, 1990). En una entrevista con El Diario
de Negocios del 11 de mayo 1996, Hubert Saint-Onge, entonces Vice-
Presidente y jefe del Centro de Liderazgo de CIBC en Montreal, dijo: "Si la
era industrial celebra la primacía de los bienes materiales, la época actual
se basa en gran medida en el capital intelectual. Y las compañías que le

dan poca importancia a esta nueva perspectiva, simplemente están
expuestas al síndrome de la muerte súbita”.
Un estudio realizado por Charles C. Mann (2005) en "1491: Nuevas
revelaciones de las Américas antes de Colón", ilustra este caso de manera
muy brutal: el sistema inmunológico de los habitantes de las Américas en
1491 no estaba preparado para defenderse durante la llegada no
programada de los europeos: Sobrevino un desastre. Podríamos añadir
que la era industrial nos ha enseñado la manera de aumentar la fuerza
muscular. Ahora el reto es aumentar la fuerza de la mente. El aumento y
producción de valor se consigue hoy en día, por ejemplo, con la
colaboración instantánea en tiempo real de las personas, sin barreras
geográficas.
El concepto de conocimiento que se está desarrollando en las
organizaciones, está en plena evolución. Este desarrollo marca las etapas
o generaciones de la gestión del conocimiento en las organizaciones.
Generaciones de la gestión del conocimiento:
Primera generación: Predomina la tecnología, donde el objetivo era
documentar el conocimiento básico través de datos informativos.
Segunda generación: Se difunde el conocimiento en la organización a
través de las comunidades de práctica para que sea distribuido entre los
trabajadores.
Tercera generación: El valor del conocimiento y su continua aplicación en
la organización, apareciendo la innovación y la gestión de la continuidad
de un conocimiento colectivo por encima del individual.
Cuarta generación: El aprendizaje de las personas en el puesto de trabajo,
se caracteriza porque las empresas pueden vender su conocimiento
3.- Conceptos:
¿Qué es el Conocimiento?
La palabra conocimiento y la gestión del conocimiento parecen estar de
moda, pero ¿sabemos realmente lo que son? Sucedió, por ejemplo,
cuando se empezó a usar el término cloud computing. Todo el mundo
hablaba de ello, pero muchos solo tenían una vaga idea de su significado
y no sabían exactamente a qué se refería. Veamos qué es el
conocimiento con un poco de detalle.
Vamos a partir de conceptos más simples: datos e información.

• Los datos describen aspectos objetivos de la realidad. No tienen ningún
objetivo por sí mismos y carecen de una valoración acera de la
importancia que tienen. Ejemplos de datos son las temperaturas de un
lugar tomadas por una estación meteorológica o la ficha del usuario de
una biblioteca.
• La información son datos que se estructuran y a los cuales se les asocia
un objetivo. Fluyen de un emisor a un receptor y tienen capacidad de
influir en la percepción que un individuo tiene de la realidad. Digamos
que es la base del conocimiento. Un ejemplo de información es un
estudio realizado sobre el cambio climático.
• El conocimiento lo podemos definir como información a la cual se
asocia un contexto y una experiencia. Aquí ya es muy importante la
capacidad racional y crítica del ser humano.
Los procesos que lo producen el conocimiento son muy complejos.
También son complejos los procesos mediante los cuales es posible
transferirlo, parcialmente, de unas personas a otras. De ahí la importancia
de gestionarlo. Veamos un enfoque interesante sobre el conocimiento:

Conocimiento como intersección de la verdad y la creencia
¿Qué nos indica esta imagen? Nos da a entender:
• El conocimiento no es lo que creemos saber que es así, sino lo que
además de creer que es así se demuestra que es cierto.
• No toda la información que absorbemos puede ser demostrada.
Mucha información es manipulada o tergiversada por el emisor con
mala fe o simplemente ya se parte de una creencia falsa. Por otro lado
el conocimiento se puede deteriorar con el tiempo (pérdida de
memoria, recuerdos incompletos).
Nos damos cuenta de la cruda realidad de lo explicado anteriormente
cuando, después de estar convencidos de algo durante muchos años,
descubrimos que hemos estado todo ese tiempo equivocados. “¡Pero sí
siempre he pensado y he estado convencido que era así!” Igual nos lo
explicaron mal, quien nos lo explicó ya estaba equivocado, entendimos lo
que no era, o con el tiempo se fueron deteriorando los recuerdos.
Es fácil entender que los sistemas de gestión y transferencia de
conocimiento son exponencialmente más complejos que los que
simplemente gestionan datos o información. Esta complejidad no es solo
técnica sino abarca otras disciplinas humanas como la psicología o la
sociología.
Volviendo a la imagen, si queremos aplicar esta información a la gestión y
transferencia del conocimiento, llegamos a la conclusión:
• Debemos dotar de rigor la alimentación de un Sistema de Gestión del
Conocimiento. ¿Por qué? Precisamente debido a la incertidumbre de si
la creencia de una persona es conocimiento verdadero o no. ¿Cómo
podemos ayudar a conseguir esto? Por ejemplo con un flujo con
supervisiones durante la alimentación del mismo.
• Debemos facilitar la absorción del conocimiento por parte del receptor
(segunda parte de la transferencia) para que adquiera una
comprensión global correcta y duradera. Esto no es fácil, pero se puede
favorecer con las herramientas adecuadas. ¿Qué herramientas? Por
ejemplo a través de un mapa del conocimiento en el que se expresen
las relaciones existentes entre objetos del mundo real. ¿Por qué? Porque
simula procesos mentales que llevamos a cabo cuando analizamos una
situación, estudiamos una asignatura o leemos una novela.
¿Qué es la Gestión de Conocimiento?
La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en
una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios
que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos
competitivamente.

Hay dos factores que han facilitado la aparición del concepto de gestión
del conocimiento. Por un lado, el desarrollo tecnológico, que facilita
enormemente la gestión del capital intelectual y la hace factible desde un
punto de vista financiero.
Por otro, la creciente concienciación por parte del mundo empresarial (e
incluso por parte de las naciones económicamente más desarrolladas) de
que el conocimiento es un recurso clave en aquellas sociedades y
organizaciones en las que la información es abundante, en gran medida,
gracias a Internet.
En este contexto, el papel fundamental que desempeñan las tecnologías
de la información y la comunicación (TIC) radica en su habilidad para
potenciar la comunicación, la colaboración y la búsqueda y generación
de información y conocimiento. No se debe olvidar, sin embargo, que el
objetivo más importante–cuando nos referimos a la gestión del
conocimiento– es el de conseguir un entorno de trabajo que sea
colaborativo y que esté dotado de una constante vocación de
aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los trabajadores
puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el
conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios.
En este sentido, cabe destacar que en muchos casos se infravalora la
importancia que tienen los equipos de trabajo multidisciplinares, las
relaciones personales entre trabajadores, las de éstos con los clientes y las
redes de colaboración que se establezcan dentro de la organización o
entre organizaciones que compartan objetivos comunes. Los factores
citados son clave para la generación, transmisión y difusión del
conocimiento en las empresas.
Según Davenport (1998), la gestión del conocimiento debería preocuparse
por explotar y desarrollar los activos de conocimiento que posee la
organización a fin de que ésta pueda llevar a cabo su misión estratégica.
Obviamente, tanto el conocimiento explícito como el tácito deberán ser
gestionados. La distinción entre estos dos tipos de conocimiento no debe,
sin embargo, entorpecer el objetivo de la empresa: la gestión de aquel
conocimiento que asegure su viabilidad y supervivencia, al cual ya hemos
denominado conocimiento crítico.
La gestión incluye todos los procesos relacionados con la identificación,
puesta en común y creación del conocimiento. Como se ha apuntado, ello
requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación y el
mantenimiento de repositorios de conocimiento, como una cultura
organizativa que favorezca la transmisión del conocimiento individual y el
aprendizaje colectivo.

Eventualmente, pues, la gestión del conocimiento consiste, en gran
medida, en la gestión estratégica de las capacidades intelectuales de los
miembros de una organización. En este sentido, es necesaria la implicación
no sólo del departamento informático y del propio departamento de
gestión del conocimiento, sino también del departamento de recursos
humanos, responsable, entre otras cosas, de potenciar una formación
continua para sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la
organización. En este punto cabe hacer notar que la tecnología aparece
como condición necesaria para la gestión del conocimiento en la
actualidad, aunque no es una condición suficiente.

4.- Casos prácticos:
4.1.- Caso Japón: rapidez para crear ventajas competitivas (la Gestión del
Conocimiento Tácito)
En la década de los cincuenta, frente a los problemas planteados
para su reconstrucción luego de la Segunda Guerra Mundial, su
estrategia se centró en crear ventajas competitivas en la producción
de manufacturas a partir del recurso más abundante que lo
constituyen los recursos humanos a través de la Educación y
Formación Profesional. En primer lugar se fijó una visión estratégica del
conocimiento requerido tanto en el ámbito del desarrollo de ciencia
y tecnología como en la administración del conocimiento tácito en
las empresas o lugares de trabajo. Se direcciona el proceso hacia el
fortalecimiento continuo del sistema productivo para alcanzar niveles
que le permitieran insertarse en el comercio internacional.
En las décadas sucesivas el sistema fue generando con mayor
rapidez nuevas ventajas competitivas que influyeron sobre su
desempeño. A su vez Japón realiza otra estrategia de fortalecimiento
de la región por medio de la transferencia tecnológica a sus vecinos,
logrando un proceso de integración entre las diversas economías.
Finalmente la capacidad instalada en capital intelectual les permite
superar las crisis en la región con mayor velocidad. La Gestión del
Conocimiento, principalmente del conocimiento tácito, promueve la
formación de una sociedad basada en el conocimiento.
4.2.- Caso Finlandia: recursos naturales con más conocimiento
Entre las décadas de los ochenta y noventa, Finlandia presenta altos
índices de crecimiento, productividad y competitividad que responde
a estrategias que partieron por la resolución de sus problemas
desarrollo. Estos se relacionaban principalmente con el manejo de los
Recursos Naturales (forestación) y el Medio Ambiente, por lo que se
diseñó su planificación sobre la incorporación de más conocimiento a
los recursos naturales, a la reconversión de algunos sectores
productivos y a la creación de nuevas áreas económicas
(telecomunicaciones, equipos y maquinarias para el sector forestal,
tecnologías limpias para el medio ambiente, etc.).
La estrategia de conocimiento estuvo dirigida a conectar la
Educación, el Sector Productivo, Ciencia y Tecnología y el Empleo
con una directa participación del Sector Público. Así se forman los
Parques de Ciencia de Otaniemi, Vaspaa y Espoo, donde se realizan
procesos de innovación que permiten incorporar conocimiento
nuevo y producir productos y servicios basados en el conocimiento.
Las actuales políticas públicas que orientan este proceso tienen
como visión la creación de una Sociedad del Conocimiento cuyo eje

es la calidad de vida de los finlandeses y el manejo del desarrollo
sustentable en base a una cultura del conocimiento.
4.3.- Caso Estados Unidos: orientación de la empleabilidad hacia una
sociedad basada en el conocimiento
En la década de los noventa, la baja productividad de la fuerza de
trabajo en este país, llevó al Gobierno Federal de la época a crear
una visión a largo plazo de desarrollo de la economía
norteamericana. Esta visión se fundamentó en una base teórica
(proporcionada por los enfoques del MIT y Universidad de Harvard - La
visión se centró en la propuesta de Peter Senge de Organizaciones
Inteligentes, o Comunidades de Práctica (COPs).), la madurez
tecnológica, la identificación previa de una base de conocimiento
(Programa América 2000) para la formación permanente.
Esto da como resultado una alineación mayor entre los sectores
dinámicos de la economía con la Educación, el Sistema Económico,
los centros de investigación, y el empleo. Se fija esa base de
conocimiento con competencias básicas y transversales
(conocimiento estratégico) de las principales ocupaciones.
La política de no intervención en el mercado de trabajo, fue
implementada por la creación de un knowledege center donde
cualquier ciudadano puede acceder a la información sobre perfiles
ocupacionales con diversas dimensiones (intereses laborales,
conocimientos, tipo de personalidad, contextos de trabajo, etc.), el
estado de la ocupación en cuanto a la generación de empleo,
salarios, principales centros de formación, test para identificar el nivel
en que se encuentra la persona con las ocupaciones a las cuales
podría optar, y lo más importante las empresas que buscan personas
con determinado nivel en cada Estado. Esta herramienta tiene como
fin principal formar para el trabajo en comunidades de prácticas y el
aprendizaje en el lugar de trabajo. Otro objetivo es la formación del
capital intelectual para las próximas décadas.
4.4.- Epson
Epson Channel Program es el programa de canal creado para
fortalecer la relación comercial entre Epson y su canal de distribución,
sean mayoristas, distribuidores o puntos de venta de equipos
informáticos, fotográficos y audiovisuales del mercado español.
Este programa surte de nuevas herramientas de marketing, comercial,
formación y soporte para satisfacer mejor las necesidades de los
usuarios. Un amplio abanico de servicios Epson destinados a:
• Profundizar en el conocimiento de la compañía
• Mejorar el conocimiento del producto y servicio Epson
• Reforzar la gestión comercial
• Mejorar la red de contactos y referencias de negocio

¿Qué objetivos tiene ECP?
Generar negocio facilitando las operaciones comerciales. Epson
pone a disposición del canal de distribución su conocimiento de
mercado, su material de marketing y el acceso a soluciones
financieras que faciliten el cierre de operaciones.
Incrementar la productividad utilizando la más eficiente y equilibrada
combinación de servicios Internet y el trato personalizado. Un portal
en Internet con todas y cada una de las novedosas opciones del B2B
combinado con un equipo humano dedicado al canal de
distribución.
Ampliar la comunicación facilitando la transmisión de know-how
(conocimiento de negocio) de Epson. El canal de distribución
accederá mediante Epson Channel Program a la información de
producto, de servicio, de tecnología y de cultura de negocio Epson
necesaria para la mejora de su potencial comercial.
Ganar en competitividad proporcionando la formación y el training
técnico y comercial necesario asociado a Epson.

4.5.- Graña y Montero - Sostenibilidad Basada en el Conocimiento
Su estrategia de negocio está basada en un modelo de sostenibilidad
que se construyó a partir de la gestión de conocimiento de sus
colaboradores. Es en base a esta gestión del conocimiento y
desarrollo de talento que promovemos la consolidación de una
cultura organizacional interna que ayude a crecer; esto se enmarca
en su estrategia “Aprender a Crecer” dirigido a sus colaboradores.
Gran parte de su éxito se basa en sus colaboradores, pero además
reconocen su compromiso con el desarrollo del país. Por ello, gestiona
relaciones teniendo como premisa la generación de valor para sus
grupos de interés. Así, bajo la estrategia “Crecer y Compartir”
proyecta la Cultura Graña y Montero a la sociedad y comunidad
teniendo como eje transversal la educación. A través de distintos
programas busca desarrollar capacidades en las comunidades tanto
de la zona de influencia, como académica y empresarial, esto
mediante el relacionamiento de sus colaboradores con ellos. Algunos
ejemplos de ello lo son el programa de GyM, “Desarrollando
Capacidades Laborales en las Zonas de Influencia “, que recibiera en
2008 el premio “Luis Hochschild Plaut”, del mismo modo, a través de
su Asociación Civil Sin Fines de Lucro “Espacio Azul” se realiza
anualmente el “Premio Graña y Montero a la Investigación en
Ingeniería Peruana“, instaurado el año 2009, y se difunde la “Guía
Práctica para la Gestión de Proyectos con Responsabilidad Social”,
editada de manera conjunta con la Universidad del Pacífico.
De esta manera, traslada su cultura interna hacia afuera en la
búsqueda de un modelo sostenible de ciudadanía.
El desarrollo estratégico del Grupo Graña y Montero tiene como uno
de sus principales ejes el compromiso con la capacitación de todos
los colaboradores y la gestión de conocimiento del Grupo. Para
implementar esta línea cuenta con el Centro Corporativo de
Aprendizaje (CCA), formado en 1999.
En 2011, se reforzó al equipo del CCA para implementar un programa
integral que acelere el crecimiento de todos sus colaboradores y con
principal foco en los equipos profesionales. Esta nueva orientación en
la gestión del conocimiento se sustenta en los propios Jefes y
Gerentes, quienes impulsan las acciones de formación y
capacitación a nivel técnico como de gestión.
Como resultado de su plan de formación del año, superaron las
258,000 horas-hombres de capacitación, alrededor del 20% más de lo
registrado el año anterior.
Como parte de su nueva orientación de la gestión del conocimiento,
en 2011, desarrollaron el proyecto estratégico “Desarrollo de Talento
Graña y Montero”, mediante el cual establecieron los
comportamientos esperados y competencias esperadas de un
colaborador del Grupo a lo largo de su vida profesional.

Este proyecto, que cuenta con la participación de los Gerentes
Generales, de Gestión Humana y Operaciones, y que se basa en la
relación activa y continua entre jefe-colaborador, les permite
establecer retos de formación según cada nivel de línea profesional
para la gestión del 2011 al 2016.

4.6.- Interbank
Interbank tiene un portal denominado “COMUNICADOS”. Este portal
contiene toda la información documentaria de los procesos de
negocio y técnicos que permiten que los nuevos colaboradores
aprendan rápidamente sus funciones y puedan sugerir mejoras en los
procesos. Aquí se comparte procedimientos, acciones correctivas,
imágenes, videos, diagramas, etc.
Todos los locales de Interbank ubicados en las distintas ciudades del
Perú tienen acceso al portal, el cual integra el conocimiento y se
aprovecha en reforzar la cultura organizacional con la difusión de los
valores como: integridad, trabajo en equipo, transparencia, sentido
de humor, innovación y espíritu de superación.
Este portal está desarrollado sobre una plataforma tecnológica
llamado Microsoft SharePoint, el cual permite realizar cambios de
manera ágil y eficiente de acuerdo a la políticas del negocio.
Como resultado de esta implementación se ha mejorado de manera
eficiente la atención a los clientes y proveedores. Además la mejora
en los tiempos de flujo de trabajo entre los colaboradores.

4.7.- Gestión del Conocimiento aplicada en la Defensa Pública en el Perú
Los abogados defensores públicos del Ministerio de Justicia con sede
en Piura, Cañete e Ica, vienen utilizando las ventajas del Internet para
realizar talleres inductivos mediante el sistema de videoconferencias,
el mismo que les está permitiendo intercambiar conocimientos
jurídicos e intercambiar experiencias sobre los pareceres procesales
que se vienen presentando en los diversos distritos judiciales donde se
viene aplicando el Código Procesal Penal.
Estos encuentros virtuales, que se realizan a través del programa
Skype (el cual se adquiere de manera gratuita por el internet), marca
un reto e importante avance en la formación del nuevo defensor
público, pues además de hacer viable la comunicación, permite el
intercambio grupal y espontáneo de ideas jurídicas repotenciando la
base jurídico de los mismos, focalizando la problemática institucional
en la aplicación del Código Procesal Penal.
Sin duda que ahora esta herramienta de la “videoconferencia”
ayuda a permitir la capacitación constante, pues la misma sirve para
poder realizar capacitaciones y prácticas de simulación de
audiencias entre los propios defensores, logrando identificar algunas
limitaciones y falta de adecuación a la oralidad, siendo que por este
medio se ha logrado que todos los defensores encuentren versatilidad
en sus intervenciones diarias y encuentren sustento en sus posiciones
jurídicas, las cuales se encuentran respaldadas por posiciones
jurisdiccionales anteriores. Esta herramienta ha permitido también que
los defensores conozcan eficazmente las actuaciones defensoriales
que se han presentado en otras sedes del propio distrito e incluso de
otro distrito judicial, permitiendo preponderar y resaltar la posición
que debe adoptar la defensa pública.

5.- Beneficios:
Los beneficios obtenidos de una correcta Gestión del Conocimiento son
numerosos:
• No se duplica el trabajo innecesariamente. Si surge un problema que ya
se presentó en el pasado, pueden recuperarse con facilidad los detalles
de la solución aplicada entonces, ahorrando tiempo y esfuerzo.
• Mejor aprovechamiento de los recursos existentes.
• Prevención de situaciones de desinformación en caso de faltar los
“propietarios” de los datos de acceso a una aplicación, de contacto
con un cliente, etc.
6.- Dificultades:
Las principales dificultades que se presentan a la hora de abordar la Gestión del
Conocimiento consisten en:
• Los miembros del personal están saturados de trabajo y no disponen de tiempo
para documentar los datos o dan prioridad a otras tareas más urgentes.
• Los miembros del personal no confían en los datos registrados, de modo que
recurren a otras vías a la hora de buscar información.
• Los datos están mal estructurados, son incompletos o no están adaptados a la
audiencia a la que van destinados, por lo que en la práctica resultan
inservibles.
• Los datos se registran pero no se revisan, por lo que la información disponible
está desactualizada o incompleta.
5.- Conclusiones:
• El conocimiento se está convirtiendo en el bien más valioso para
cualquier organización, y también en el elemento clave para vivir,
relacionarse con otros, y crear e innovar productos y servicios.
• La “Gestión del conocimiento” es un pilar para agregar valor a las
soluciones que las organizaciones requieren. Se trata, “simplemente”

de capitalizar las experiencias pasadas, sistematizándolas y reutilizarlas
como base para diseñar y resolver situaciones presentes y futuras.
Nada más simple de contar pero difícil de lograr para muchas
organizaciones. Quien logra esto, reduce costos, tiempos, aumenta
productividad, eficiencia y logra consolidar un activo intangible en
forma explícita.
• La Gestión del Conocimiento contribuye a mejorar la calidad de las
decisiones que se adoptan en una organización, al garantizar que
aquellos a quien corresponde tomarlas disponen de información
segura y fiable.
• La auto-ayuda de clientes online en Portales de Conocimiento
provoca aumentos de satisfacción inmediatos. Tal fue el caso de
EPSON, cuyo canal de distribución aumentó su satisfacción del 55% al
95% tan sólo un mes tras la publicación de un Portal de Conocimiento
ad hoc.
• Si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en el
tiempo, ésta deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de
forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus
trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o
servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
• Las organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas
competitivas mediante el uso adecuado de la información y, sobre
todo, del conocimiento. El tipo de conocimiento que puede aportar
ventajas competitivas a una organización abarca un rango muy
amplio que incluye desde aquel que se puede patentar hasta el
conocimiento sobre las necesidades de los clientes, pasando por el
conocimiento que permite mejorar el servicio de atención posventa u
optimizar los procesos de producción.
6.- Recomendaciones
• Debemos aprender a gestionar con calidad el conocimiento, más allá
de la información, con comprensión y significación, para llegar al
saber, asumiendo los procesos personales, sociales, ambientales y
económicos, desde la búsqueda del bienestar personal y social, en
equilibrio ecológico, con base en la ética. Y para ello, los seres
humanos necesitamos desarrollar y afianzar el modo de pensar
complejo, ya que en todo ello es fundamental contextualizar la
realidad, buscar la conexión de los fenómenos, construir el

conocimiento con pertinencia, y tener una actuación flexible en todos
los planos de la vida.
• Desarrollar nuevos modelos mentales de colaboración para el éxito de
acuerdo a la misión y de acuerdo con los valores y creencias de los
participantes.
• Desarrollar nuevas estructuras sociales humanas: las redes de
interaprendizaje y de nuevas prácticas, formas avanzadas de
comunidades de prácticas.
• Implementar nuevas tecnologías y espacios de colaboración que
faciliten la co-construcción de conocimiento profundo y prácticas, y su
circulación.
• Promover, la venta motivacional interna y externa de las redes de inter
-Aprendizaje.
• Medir y compartir el éxito en términos de «Buenas historias que
circulan» y del costo - beneficio: Los participantes suben por la escala
de la inteligencia profunda y práctica, la satisfacción de los
participantes y el núcleo de habilidades de base se desarrollan, los
servicios aumentan su dualidad y eficacia, los líderes y managers
toman decisiones con inteligencia profunda y practica en tiempo real,
el valor de la organización aumenta.
• Desarrollar el nuevo liderazgo distribuido que fomenta la sensibilidad
social y la posibilidad que todos contribuyan con sus ideas, y la pasión
por una organización que aprende continuamente, de acuerdo con
su misión, que aumenta la inteligencia de las personas y de los equipos
de trabajo en tiempo real.
• Hacer uso de las TIC porque desempeñan un papel relevante tanto en
la obtención de los datos como en su análisis posterior y en la
transmisión de la información resultante a diferentes agentes de la
organización.
6.- Bibliografía.
• Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector público,
Martha Beatriz Peluffo A. - Edith Catalán Contreras, Instituto Latinoamericano
y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), Santiago de Chile,
diciembre de 2002.
• http://itilv3.osiatis.es/transicion_servicios_TI/gestion_conocimiento/introduccio
n_objetivos.php

• http://globero1.blogspot.com/2013_02_01_archive.html
• http://www.piaje.org/ES/Docs/OtherInfoDocs/defensa_conocimiento.pdf
• http://www.granaymontero.com.pe/pdf/reporte_sostenibilidad/reporte_soste
nibilidad_2011.pdf
• http://www.a-i-a.com/auladigital/ArticuloGC-JM-ESP.pdf

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