1. Ben ik een (h)eerlijke
leidinggevende?
WORKSHOP CONGRES VBVK
YVES
PELEMAN
25.11.2010

2. Leidinggevende : complexe taak
 Oog voor kwalitatieve zorg- en dienstverlening
 Oog voor eigen persoonlijke ontwikkeling
 Oog voor persoonlijke ontwikkeling medewerkers
 Oog voor teamontwikkeling
 Voorbeeldfunctie
 Hulp is nodig : coach, toolboxen, bruikbare
achtergrondinformatie in map, …
 Delegeren aan meter/peter en referente medewerkers is
een must en je maakt er hen beter en sterker door.
 VERGEET DE ANDERE ROLLEN IN JE LEVEN NIET

3.  Respect en erkenning geeft zelfvertrouwen
 De utopische en demotiverende volledigheidsgedachte over
elkaar leren loslaten
 Coachende (luisteren, helpen, motiveren)
leidinggevende geeft waardering wat leidt tot grotere
tevredenheid medewerker : er is wel wat empathie voor
nodig
 Transparant leidinggeven : duidelijk uitleggen wat je
wil en waarom zodat medewerkers zich daarnaar gaan
gedragen.

4. INSTROOM
 Welke verwachtingen heeft nieuwe medewerker ? (
vraag erachter bij de sollicitatie )
 Is er een peter – meter functie en is deze rol
transparant ?
Inscholingsprocedure, brochure, checklist, opvolging.
 90% wordt geleerd uit voorbeeldgedrag en zelf doen
 10% uit klassieke opleiding
UITSTROOM
 Normale uitstroom is gezond.
 Wil en kan werkgever nog ontslagen ?
 Exitgesprek.

5. ORGANISATIE
 Randvoorwaarden : evenwicht gezin – werk,
organisatiesysteem werklast, vervanging ziekte,
waardering, omgaan met diversiteit, …
 Draagvlak : belangrijke taak voor leidinggevenden
 Is er ruimte voor persoonlijke ontwikkeling ?
 Is er aandacht voor teamontwikkeling ?
 Waarderen wat al is !

6. Personeelsbeleid Akapella
Normaal Extra legaal Attenties Visie
- Loon - Drank - Dag v.d. medewerker - Kwaliteitszorg voor bewoners
- Middelen - Maaltijden - Verjaardag - Ontplooiing medewerkers
- Eindejaarspremie - Wensboek - Pasen - Samenwerking medewerkers
- Vakantiegeld - Vorming/ontplooiing - Cadeaucheques
- Tijdskrediet - Sinterklaas
- Flexibele arbeidsuren - Personeelsfeest + partner Negatieve elementen
- Hospitalisatieverzekering - Mensvriendelijk bedrijf - Beïnvloeden van mekaar
- Pensioenspaarplan - Hulp van directie - Persoonlijke situatie
- Geen onderbroken dienst - Lokalen mogen gebruiken - Werkdruk
- Elke dag werken met zelfde - Aangename omgeving
aantal collega’s of uren - Aangenaam gebouw
- Geen onderscheid VP/VZ
- Reserve bij ziekte
- Volledige anciënniteit
- Uitgebreide opleidingen
volledig op kosten van Akapella
- Directie/HV-en 7 dagen op 7
aanwezig

7. Boordtabel kritische indicatoren op niveau
organisatie
 Budgetopvolging effectieven en loonlast
 Betaald absenteïsme
 Tijdskrediet
 VTO ( aantal uren, budget )
 Gemiddelde leeftijd en anciënniteit
 Doorgroeien of wijziging functie van medewerkers
 Verloop
 Bewonerszorg : valaccidenten, infecties, doorligwonden, aantal
overlijdens in WZC, VZP, welzijn, klachten, …
 Keuken : metingen vanuit HACCP
 …..

8. Persoonlijke ontwikkeling
 Ontwikkelgesprek + opvolgingsgesprek
 Competenties : kennis, vaardigheden en attitudes ( goed en
concreet benoemen )
 Talentbeleid : sterktes verder ontwikkelen, zoeken naar
drive medewerker. Intrinsieke motivatie berust op :
- competentie en talent
- autonomie ( en verantwoordelijkheid )
- voel ik mij verbonden met anderen
- waardering
• Drie Z’s : zingeving, zelfontplooiing en zekerheid

9. Ontwikkelgesprek
Het verloop van een ontwikkelgesprek
• de voorbereiding
• het gesprek
• het verslag
• de opvolging
1. De voorbereiding (niet vooraf te bezorgen, a.u.b.!)
• Eén of twee weken voor het gesprek wordt een datum, uur
en plaats afgesproken
• Vraag indien nodig wat de bedoeling is van het
ontwikkelgesprek.
• Stel een lijstje op van punten (dit kan aan de hand van
bijgevoegde vragen).

10. 2. Het gesprek
• Het is geen éénrichtingsverkeer, ieder heeft een
gelijkwaardige inbreng en wisselt meningen uit.
• Bespreek samen de agenda van het gesprek. Welke punten
zou jij graag aan bod willen laten komen?
• Deel je eigen punten mee op een constructieve en duidelijke
manier.
• Diep samen al je agendapunten uit.
• Het gesprek is gericht op verandering (of een aanzet tot),
van eigen ontwikkeling en teamontwikkeling.
• Rond het gesprek af met duidelijke afspraken.

11. 3. Het verslag
• Noteer samen een aantal hoofdpunten op het verslag.
• Noteer eveneens de gemaakte afspraken.
• Ga vertrouwelijk om met zaken die tijdens het gesprek
besproken zijn.
4. Afspraken en opvolging
• Ga na of de afspraken voor jezelf en voor je eigen
organisatie concreet en haalbaar zijn.
• Probeer de gemaakte afspraken na te komen. Als dit door
omstandigheden niet lukt, signaleer het zo vlug mogelijk.
• Blijf op een open manier communiceren.
• Na 6 maanden wordt dit geformaliseerd in een
opvolgingsgesprek.

12. Bevraging medewerkers via ontwikkelgesprek.
• Voor welke waarden staat Akapella volgens jou?
• Akapella heeft belangrijke attitudes concreet uitgewerkt en ze jou overhandigd.
Vindt jij dit zinvol? Heb je er al op kunnen terugvallen?
• Wat zijn de sterke punten van Akapella?
• Wat zijn de zwakke punten van Akapella?
• Vindt je Akapella een open organisatie?
• Hebben collega’s respect voor jou?
• Heb jij respect voor je collega’s?
• Wat heb je bij jezelf veranderd sinds de vorming van Arno Vansichen rond talent
inzetten en waarderen van het anders zijn van je collega’s?
• Wat zou je graag meer doen in Akapella?
• Welke sterke eigenschappen van jou laat Akapella onbenut?
• Heb je zekerheid om in Akapella te kunnen blijven werken?
• Vindt je nog voldoende zingeving in je werk?
• Wat zijn voor jou voordelen van het ontwikkelgesprek?

13. • Kan jij een verband zien tussen je dagelijks werk en de visie/waarden van
Akapella?
• Wat zou een reden kunnen zijn om uit Akapella weg te gaan?
• Wat vindt je van de individuele coaching door referenten?
• Vond je het gecoacht worden door een meter belangrijk?
• Wat vindt je van de intervisie samen met referenten?
• Ervaar je vaak emotionele belasting in je werk?
• Kan je voldoende eigen beslissingen nemen in je werk, of wordt er te veel door
leidinggevenden in jou plaats nagedacht?
• Hoe wordt er voor jou in Akapella gewerkt rond talentbeleid?
• Kan je jou talenten voldoende aan bod laten komen in je werk?
• Zou je iemand van je familie of kennissen aanraden om in Akapella te komen
werken?
• Zou je een collega die met waarden van Akapella in zijn werk geen rekening
houdt hierover aanspreken?
• Wat doe je graag? Waar ben je goed in?

14. • Waarom blijf je dit werk doen?
• Wat doe je niet graag?
• Diversiteit: aantrekkelijk of niet?
• Communicatie in het team: wat is goed, wat kan beter?
• Voel je je veilig in Akapella? In je team? Bij je rechtstreekse chef?

15. VOORBEELDEN ATTITUDES
1. Nauwgezetheid – discipline - stiptheid
 In geval van afwezigheid: op tijd verwittigen. M = 1 uur voor start shift;
L = voor 16u ; N = voor 16u.
 Komt altijd op tijd (behoudens geval van heirkracht)
 Vindt procedures inscholing belangrijk, kent ze en kan ze toepassen
 Aandachtspunten, actiepunten en briefingopdrachten uit zorgdossiers zouden
moeten correct worden uitgevoerd (niet: ze hebben niets gezegd, dus doe ik het
niet)
 Doorbriefen van relevante, belangrijke informatie moet correct en volledig
gebeuren, zowel schriftelijk als mondeling.
 Geen half werk doen.
 De aangeleerde technieken op een correcte manier uitvoeren.

16. Boordtabel kritische indicatoren
Bewonerszorg
Maand: ………………………………………………… Jaar: ………………………………………………………….
Naam auditor:
Datum Resultaat
……………………………………….
Medicatie klaarzetten (2 casettes van elke plateau) ……/……/……
Beantwoorden beloproepen (24u view point nazien) ……/……/……
Snorren, baarden, nagels, oren, inco (2 bewoners van elke M-
shift) ……/……/……
Orde kamers, bedden hoogstand, toilet (2 bewoners van elke M-
shift) ……/……/……
Neuroleptica nazien + CRA (bewoners met probleemgedrag) ……/……/……
Verslagen lezen (8 medewerkers nazien die M hebben) ……/……/……
Bel in bereik bewoners (2 bewoners van elke M-shift) ……/……/……
Alcolgel (2 bewoners van elke M-shift) ……/……/……
Briefing ……/……/……
Orde berging ……/……/……
Linnenkar ……/……/……
14u45 wacht VP ……/……/……

17. Teamontwikkeling
 Kent iedereen de visie en het gemeenschappelijk
doel?
 Hoor ik er bij?
 Wat breng ik zelf in?
 Gedeelde verantwoordelijkheid :
- heeft min chef oog voor mijn talent?
- toon ik zelf zorg voor de ontwikkeling en
benutting van mijn talent?
 Coaching en opleiding door referentemedewerkers
 Intervisie

18. Communicatie / positieve feedback
 Positief gedrag erkennen is dit aanmoedigen en werkt
motiverend.
 Beter twee schouderklopjes per week dan één grote
schouderklop per jaar.
 Positieve feedback geven over concrete prestaties,
kwaliteiten, gedrag op een directe, persoonlijke manier.
 Opgepast met persoonlijke sympathie of antipathie.
 Alles wat je aandacht geeft groeit. Positieve benadering
loont meer dan gericht zijn op problemen.

19. Communicatie / negatieve feedback
 Niet transparant communiceren leidt tot misverstanden, fouten,
verdeeldheid.
 Niet reageren op storend gedrag is akkoord gaan met dat gedrag!
 Vraag naar de film als je de foto ziet. Wacht dus met je oordeel en
stel de vraag.
 Bij negatieve feedback het gedrag en niet de persoon ter
discussie stellen ( versus emoties, frustraties luchten ) : stel de
vraag.
 Benoem wat je hebt vastgesteld. Dus niet : altijd, nooit,…
 Vermijd ‘jij’ en gebruik ‘ik’.
 Verwoorden wat je WEL wil en WAAROM.
 Hiërarchisch niveau pas rol laten spelen als het echt moet.
 Duidelijk zeggen dat je in jullie functies spreekt, niet ‘de mens’.

20. Bron: Arno Vansichen

21. Bron: Arno Vansichen

22. AFSPRAAK is AFSPRAAK
 Goede afspraken zijn positief geformuleerd : benoem wat
jullie willen bereiken en niet wat jullie willen vermijden.
 Duidelijke afspraken zijn SMART :
- Specifiek (wat spreken jullie juist af, met welk doel?)
- Meetbaar (wat is het gewenste resultaat?)
- Aanvaardbaar (is de medewerker erbij betrokken,
staat hij erachter?)
- Realistisch (is het doenbaar?)
- Tijdsgebonden (wanneer moet afspraak nagekomen?)
• Afspraken moeten tussentijds opgevolgd worden