Administración por objetivos

1. GESTIÓN
EMPRESARIAL
Vanessa Cachi Pérez

2. DIRECCIÓN POR
OBJETIVOS
(APO)

3. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
(APO)
La administración por objetivos es un sistema administrativo
integral en el que se combina en forma sistemática muchas
actividades administrativas básicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos
organizacionales e individuales. (Koontz)
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el principio de
que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes
definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
(Chiavenato)

4. ORIGENES DE LA
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en
las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la
organización.
El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las
actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los
resultados y objetivos alcanzados (fines).
La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación
de “por que o para qué” administrar.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó
al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la
organización con el fin de lograr eficacia.

5. ORIGENES DE LA
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener
resultados.
Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución
dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama
gravitacional del universo administrativo.
Esto debido a que tanto las personas como la organización
probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir
resultados.

6. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la Administración por Objetivos,
publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950,
cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones.
Durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo
sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles
gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones
nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

7. El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente en la
pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de
reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en
esfuerzos superfluos y dispersos.
La presión económica de la época generó dentro de las
empresas una “administración por presión”, pero la presión
ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

8. Ello debido a que los dirigentes de las empresas
interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los
resultados esperados.
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con
eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control.
Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir
el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.

9. La administración por objetivos surgió como método
de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones
en crecimiento rápido.
Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de
control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional,
pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a
ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

10. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso
antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería
“cómo” alcanzar los resultados.
Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los “servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad
de cada jefe operativo.

11. ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS (APO)
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los
objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.

12. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que
se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la
empresa, sus resultados deben ser medidos por la contribución de
éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos
de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir
y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

13. “La APO es un estilo exigente y equilibrado de administración de
empresas”.
“En la APO, los gerentes principales y subordinados de una
organización definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del
sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros”.

14. CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el
subordinado
Tanto el gerente como su subordinado participan activamente
en el proceso de definir y establecer objetivos.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o
posición.
Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades;
sin embargo la idea básica es la misma: determinar los
resultados que el gerente y el subordinado deberán alcanzar.

15. 3. Interrelación entre los objetivos Departamentales
Esta conexión debe implicar objetivos comerciales con objetivos
de producción u objetivos de un nivel con los objetivos de los
niveles superiores e inferiores.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado
pasan, entonces, a elaborar los planes tácticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor forma. La APO enfatiza la cuantificación, la
medición y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzarlos y compararlos con los planeados.

16. 5. Continua evaluación, revisión y Modificación de los planes
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión
regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que
se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos
para el siguiente periodo.
a.- A partir de los objetivos organizacionales y de la planeación
estratégica, se establecen los objetivos departamentales para el
primer año, entre el gerente del departamento y su superior.
b.- El gerente elabora el Plan Táctico que permite alcanzar los
objetivos departamentales establecidos.

17. c.- El gerente elabora con sus subordinados los Planes
operacionales necesarios para la implementación del
Plan Táctico de su departamento.
d.- Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y
comparan continuamente con los objetivos establecidos.
e.- En función de los resultados obtenidos, se procede a la
revisión y, en su caso, al reajuste de los planes o de los
objetivos establecidos.
f.- En el siguiente ciclo se establecen los objetivos
departamentales para el segundo año, entre el gerente
del departamento y su superior, tomando como base los
resultados del primer año.

18. g.- Se repite la secuencia del ciclo anterior.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado.
Cuando el gerente defina los objetivos, se los vende a los
subordinados, los mide y evalúa el progreso.
7. Apoyo intensivo del personal
La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un
personal entrenado y preparado. no se aconseja el abordaje del
tipo “hazlo tu mismo” en la APO, pues ésta exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el
personal.

19. PROCESO PARTICIPATIVO Y
DEMOCRATICO DE LA APO

20. ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
Que es un objetivo?
Que importancia tienen?
Que es jerarquía de objetivos?
Un objetivo o meta:
Donde quisiéramos estar y que deseamos hacer y cuándo?
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una
u otra índole.

21. Representan no sólo el punto terminal de la planeación sino el fin
que se persigue mediante la organización, integración de personal,
la dirección y control.
Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final del
periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió o no.
Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del
excedente (ganancias), así como la eficacia y eficiencia de las
acciones administrativas.

22. Los objetivos forman una jerarquía, desde el propósito general hasta
los objetivos individuales específicos.
El punto más alto es el propósito, con dos dimensiones: la sociedad y
la misión o propósito de la empresa.
Áreas de resultados clave, son áreas cuyo desempeño son esenciales
para el éxito de la empresa.
Objetivos por división, departamento, y unidad hasta el nivel inferior
de la organización.

23. CRITERIO PARA
ESTABLECER OBJETIVOS






Especificidad: deben ser claramente estipulados.
Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el
colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.
Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser
modificado en caso de ser necesario.
Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es decir, debe
ser cuantificable para que sea realmente motivador para el
personal
Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas alcanzables, no
utópicos, por que ello desmotiva al empleado.
Congruencia: debe estar “amarrados” como otros, orientados en la
misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecusión de
los primeros

24. JERARQUIA DE
OBJETIVOS
1.
Prop
ósito
social
es
Método
descendente
2. Misión
Consejo de
administración
Método
ascendente
3. Objetivos generales de la
organización (Largo plazo,
estratégicos)
Administradores
de nivel superior
4. Objetivos generales más específicos
Administradores
de nivel intermedio
5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales y de unidades
Administradores
de nivel inferior
7. Objetivos individuales Desempeño Objetivos de Desarrollo Personal
Jerarquía de Objetivos
Jerarquía Organizacional

25. JERARQUIA DE
OBJETIVOS
Retorno sobre la
Inversión
Empresarial
Aumento del
retorno
Aumento de la
facturación
Reducción de la
Inversión
Reducción de costos
Utilización eficiente de
los Recursos
Adquisición de
recursos adicionales
Objetivos
organizacionales
Objetivos
departamentales
Objetivos
Operacionales

26. IMPORTANCIA DE LOS
OBJETIVOS
Proporciona una directriz o finalidad común
Permite el trabajo en equipo
Sirven de base para evaluar y evitar errores
Prevención de futuro
Aumentan la eficiencia
SELECCIÓN DE OBJETIVOS
Selección
Prioridad
Contribución para alcanzar resultados clave

27. SELECCIÓN DE OBJETIVOS

Buscar actividad de
mayor impacto en
resultados


Basado en datos
concretos y
alineados con la
estrategia del
negocio.
Usar un lenguaje
comprensible



Concentrado en
blancos vitales del
negocio
Difícil de alcanzar pero
no imposible
Basado en actividades

28. ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
Una vez establecidos los objetivos organizacionales, el siguiente
paso es saber como alcanzarlos, es decir, establecer la estrategia
empresarial que se utilizará para alcanzar de forma eficiente los
objetivos y escoger las tácticas que mejor implementen la
estrategia adoptada.
PASOS A SEGUIR
Establecer objetivos
Como los vamos a alcanzar
Elegir tácticas para implementar la estrategia

29. ESTRATEGIA VS TACTICA





Organización como un todo
Objetivos globales
organizacionales
La define la alta dirección
Objetivos a mediano plazo
Engloba tácticas




Cada departamento como
unidad aislada
Objetivos departamentales
La define el gerente de
departamento
Objetivos a corto plazo

30. PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se refiere a la forma por la cual una
organización pretende aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos.
ETAPAS
1.
2.
3.
4.
5.
Formulación de objetivos organizacionales
Auditoria externa
Auditoria interna
Formulación de la estrategia
Desarrollo de planes tácticos

31. ETAPAS DE LA PLANEACION

32. ETAPA 1
FORMULACION DE
OBJETIVOS
La organización selecciona los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden y prioridad de ellos.
ETAPA 2
AUDITORIA EXTERNA
Se esbozan las condiciones externas de la organización en el
sentido de hacer un conjunto de previsiones sobre el futuro de este
escenario.

33. 1.
2.
3.
Mercados que la empresa abarca.
Competencia.
Factores externos: coyuntura económica, tendencias
políticas, sociales, culturales, legales, etc.

34. ETAPA 3
AUDITORIA INTERNA
Se realiza un análisis de la organización comúnmente llamado
análisis de todas.
1.
2.
3.
Análisis de los recursos.
Análisis de la estructura.
Evaluación del desempeño.

35. ETAPA 4
FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA
Se formulan las alternativas que la organización puede adoptar
para alcanzar los objetivos, tomando en cuenta las condiciones
internas y externas.
ETAPA 5
DESARROLLO DE LOS PLANES
TACTICOS
Los planes tácticos se refieren a las principales áreas de
actuación departamental, deben ser divididas en sub
estrategias para su implementación.

37. CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
La administración por objetivos involucra un proceso cíclico de manera
que el resultado del ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente
ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por la evaluación
de los resultados.
El ciclo de la APO corresponde al ciclo fiscal de la empresa (generalmente
un año) para facilidad de su ejecución y control.

38. A continuación presentaremos a dos autores neoclásicos: Humble y
Odiorne cuyos modelos de la APO son muy variados y muestran
contenidos diferentes:
Modelo de Humble
Para Humble la APO es un modelo dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y
crecimiento, con la necesidad de que el gerente contribuya y se
desarrolle.

39. Planes
estratégicos
de la empresa
Evaluación y
control de los
resultados
Resultados de
cada Dpto.
Planes
tácticos de la
empresa
Planes de
cada Dpto. de
la empresa

40. Se considera un estilo de gerencia exigente y remunerador.
Se deben tener los siguientes cuidados:
1.
Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la
empresa.
2.
Aclaración para cada gerente de los resultados clave y de los
patrones de desempeño que necesita alcanzar.

41. 3.
4.
5.
6.
Creación de un plan de mejoría de la función que permita
medir la contribución de cada gerente para que se
alcancen los objetivos de la empresa.
Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los
resultados clave.
Uso sistemático de la evaluación del desempeño para
ayudar a cada gerente en la superación de sus puntos
débiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo
personal y profesional.
Aumento de la motivación del gerente por la mayor
responsabilidad, planeación de su carrera y participación
en los resultados de sus objetivos.

42. 3
El superior establece objetivos
y medidas para los
subordinados
2
Revisión de la
estructura de la
organización
3
El subordinado propone
objetivos y medidas para su
trabajo
Objetivos de la organización
Medidas de desempeño de la
organización
Retroacción y cambios
Acuerdo común sobre los
objetivos del subordinado
4
1
Abandono de los
objetivos
inadecuados
Evaluación del
desempeño de la
organización
7
6
Evaluación periódica
acumulativa de los resultados
de los subordinados contra
objetivos
Retroacción de resultados
periódicos contra plazos
intermedios
5
Nuevos
datos
5

43. Desarrollo de ejecutivos.
La administración por objetivos se encuentra vinculada a un programa
de desarrollo de ejecutivos. Las personas constituyen la base de la
organización y necesitan participar y colaborar en el establecimiento
de los objetivos para que puedan enfrentarlos con vitalidad,
motivación e interés.
Las técnicas de la APO varían en cuanto a la evaluación del desempeño
y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos
como:

44. 1.
2.
3.
4.
Remuneración flexible.
Participación en los resultados directos.
Promoción.
Mayores responsabilidades, etc.
Para que la APO esté vinculada estrechamente con la motivación
de las personas se necesita que ellas participen en alguna
proporción de los beneficios que se deriven de los resultados
alcanzados, y por tanto, las personas necesitan estar preparadas,
entrenadas, y desarrolladas debidamente en sus habilidades y
competencias.

45. En otros términos la APO requiere en paralelo de un programa de
desarrollo de los gerentes y subordinados para que puedan mejorar
sus habilidades personales. El programa de desarrollo requiere
evaluar el desempeño y los resultados alcanzados, y la identificación
del potencial para fundamentar
la capacitación y el
perfeccionamiento, así como el esquema de recompensas y premios.

46. Lodi, presenta un modelo de programa de desarrollo
de ejecutivos que veremos a continuación:

47. NECESIDADES DE LA EMPRESA
NECESIDADES DEL EJECUTIVO
ETAPAS DEL PROGRAMA DE
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
Establecer metas para aclarar
los objetivos del negocio.
“díganme lo que esperan de mi”
Planes de objetivos Anuales
Planes de objetivos Individuales
Obtener la mejor utilización de
los recursos humanos.
“denme oportunidad de
hacerlo”
Planeación de la organización
Remoción de barreras a la
eficiencia
Orientar los recursos humanos
para alcanzar la eficiencia.
“díganme como estoy yendo”
Evaluación del desempeño
Corregir desvíos en el
desempeño de los ejecutivos.
“oriéntenme cuando lo
necesite”
Capacitación y orientación
Retribuir el valor de la
contribución individual.
“páguenme de acuerdo con mi
contribución”
Clasificación de cargos
ejecutivos
Sistema de remuneración
Garantizar el futuro del negocio.
“favorezcan mi progreso”
Plan de sucesión

48. En esencia la administración por objetivos busca integrar los
objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos
individuales de las personas que están encargadas de su realización.
Además el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo
con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

49. APRECIACION CRITICA
DE LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL Y DE
LA APO

50. PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA
APO:
Político
Planeación
Directivo

51. VISTA DE DOBLE FILO DE LA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La estrategia determina la dirección y da rumbo a las actividades
de la organización.
La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos
organizacionales.
La estrategia define la organización y sus rumbos

52. La estrategia proporciona consistencia interna.
Dejar las estrategias a un lado es dejar el barco a la deriva, la
modernidad, las estrategias con participación de toda la
organización, poca formalización mucha flexibilidad, por que el
mundo esta en constante cambio.

53. PECADOS CAPITALES DE LA APO
No obtener la participación de la alta dirección y tampoco de
todas las Personas.
Decir que la APO es Infalible.
Adoptar la APO en forma acelerada.
Establecer únicamente objetivos financieros y cuantificables.

54. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
No aplicar la APO de manera Global. (por Departamento o jerárquica).
Concentrarse en individuos y no en problemas de grupos.
Dejar el sistema estático y sin respuesta al exterior.

55. LEVINSON
El procesos ideal de la APO debe acompañarse de contactos
frecuentes y debe de estar separado del análisis salarial y
evaluación de desempeño.
Se deben de complementar ambas con inclusión de evaluaciones
colectivas y metas personales de los empleados
Estas practicas requieren que en la organización existan elevados
valores éticos y Responsabilidad social

56. EXAGERACIONES DE LA APO
1.Exceso de regulaciones y Papeleo.
2.Autocracia e Imposición
3.Motivación Negativa

57. Características de programas
exitosos de APO:
A.- Énfasis en formulación de objetivos consensuales
B.- Interacción y Retroalimentación vertical
C.-Oportunidades de participación

58. CONCEPTO KAIZEN
(MEJORAMIENTO PROGRESIVO)
Concepto relacionado con CTCC ( Control Total de la Calidad
en Toda la Compañía).
KAIZEN.-mejoras pequeñas realizadas en el Statu Quo como
resultado de los esfuerzos progresivos.

59. Al hablar de CALIDAD en Occidente lo primero que piensa
es en el producto.
En KAIZEN la CALIDAD esta distribuida en 3 Bloques:
Software, hardware y Humanware( Preponderante).
Enfoque de Administración al Proceso (primero mejora en
el proceso antes que los resultados), orientado a las
personas y sus esfuerzos.
Ejemplo de evaluación de personal de ventas:
A)Cantidad de tiempo que el vendedor dedica a visitas
nuevos clientes.

60. B)Tiempo dedicado fura de las visitas del cliente VS el papeleo que
dedico al papeleo de la oficina.
C) Numero de ofertas a los clientes.
Pensamientos KAIZEN
“Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los
Procesos que trabajaron bien, Encontrémoslo y basémonos en ello.
“No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas
de la misma manera todo el tiempo