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UFT
Universidad Fermín Toro
Decanato de Ciencias Sociales y Económicas
Herramientas Gerenciales
Unidad V - Herramientas Ge...
CONTENIDO
1.- La gestión por competencias.
1.1 Conceptos básicos.
1.2 Objetivos de un sistema por competencias.
1.3 Benefi...
1.- La gestión por competencias
En una organización cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el
logro de l...
1.2 .- Objetivos de un sistema por competencias.
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implanta...
- Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias para cada área
específica de trabajo
- Identifica los pun...
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en ocasiones generan expectativas...
- Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
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En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación
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Gestión por competencias

  1. 1. UFT Universidad Fermín Toro Decanato de Ciencias Sociales y Económicas Herramientas Gerenciales Unidad V - Herramientas Gerenciales en la Gestión del Talento Humano Modelo de gestión por competencia en la administración de la universidad Fermín Toro, Cabudare – Edo. Lara Sistema de Gestión Por Competencias Solo para grandes emprendedores... Integrantes: Vanessa Mendoza Amanda Álvarez Alejandro Palma Yoraima Sánchez C.I. 19.883.805 Barquisimeto, Agosto 2012
  2. 2. CONTENIDO 1.- La gestión por competencias. 1.1 Conceptos básicos. 1.2 Objetivos de un sistema por competencias. 1.3 Beneficios de la gestión por competencias. 1.4 Dificultades. 1.5 Metodología para implementar un sistema de gestión por competencia.
  3. 3. 1.- La gestión por competencias En una organización cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos. La utilización correcta de los recursos tanto financieros como humanos permite no solo alcanzar los objetivos fijados sino también lograr la tan ansiada eficiencia, el manejo correcto de ellos, en especial en el tratamiento del recurso humano implica la implementación de técnicas de capacitación y evaluación para medir sus capacidades y mejorar su rendimiento, ya que el personal que labora en una empresa es un elemento de gran importancia para el éxito de la misma. En éste sentido, los jefes deben estar en constante supervisión de su personal con la finalidad de buscar la manera de mejorar su desenvolvimiento a tal punto de valerse por si mismo, permitiendo un desarrollo eficiente en la ejecución de sus actividades, sintiéndose éste conforme con lo que realiza y con los resultados obtenidos. Para lograr esto es necesaria la implementación de un modelo que le permita desarrollar las competencias que posee cada empleado. Por tanto, cada organización debe definir y localizar sus competencias para conquistar una ventaja competitiva, la cual es constituida por todos los factores que permiten diferenciar sus productos y servicios de sus competidores y ampliar su posición en el mercado. Muchas empresas definen jerarquías y bloques de competencia para desarrollarlas en todos los niveles con el fin de mejorar su desempeño global. El papel de los líderes de las instituciones es fundamental ya que tienen que desarrollar una visión amplia, una perspectiva de su compañía para el logro de sus objetivos, además para crear y desarrollar competencias que sean estratégicas para la persona y la organización en cada nivel y área en particular. 1.1 .- Conceptos básicos  Competencias: “una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” Spencer y Spencer (1993).
  4. 4. 1.2 .- Objetivos de un sistema por competencias. El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:  La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.  La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos humanos.  La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con líneas estratégicas del negocio.  La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.  La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.  La toma de decisiones de forma objetiva y con criterio homogéneos. Otro de los objetivos principales de un sistema de gestión por competencias es alinear las capacidades de las personas con la estrategia organizativa, así como facilitar la evaluación objetiva del rendimiento y potenciar el desarrollo de las personas. 1.3.- Beneficios de la gestión por competencias Los beneficios de la gestión por competencias se centralizan en la claridad absoluta para toda la Empresa sobre las actividades y tareas que se deben llevar a cabo, en los procesos que pertenecen al ciclo de vida de las personas en la organización, desde el reclutamiento y selección hasta el retiro de la empresa, pasando por los aspectos de desarrollo, evaluación, reconocimiento y mantenimiento del personal. - Posibilita la definición del perfil profesional y competencial que favorece a la productividad, porque se orienta a los resultados
  5. 5. - Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias para cada área específica de trabajo - Identifica los puntos débiles, tanto a nivel organizativo como individual, permitiendo futuras intervenciones de mejora para garantizar los resultados - La evaluación del desempeño se realiza sobre la base de los objetivos medibles y cuantificables con posibilidad de observación directa - Aumento de la productividad y optimización de resultados. Su objetivo es la búsqueda de la ventaja competitiva - Concienciación de los equipos a que asuman la corresponsabilidad de su propio desarrollo. La responsabilidad de la formación es de los trabajadores. Tornándose un proceso de ganar-ganar (tanto empresa, como trabajador), desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. 1.4.- Dificultades Hasta ahora se han expuesto los beneficios de la implantación de un sistema de gestión por competencias. Sin embargo, y como sucede en cualquier actividad, también hay dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que su impacto sea el menos posible en el proceso y en la organización. La medida de efectividad de un sistema de gestión por competencias esta en función de la aceptación y del numero de promotores y seguidores que crean en el y lo lleven a cabo. Su fuerza, que determina el éxito o fracaso, se puede comparar con el crecimiento de una bola de nieve: cuando comienza a rodas, adquiere una fuerza de adhesión exponencial en los que el centro de la bola, es el equipo de dirección y su crecimiento esta en función de la nieve que se une a lo largo de la bajada. Por ello, los primeros que deben creer, y dar la fuerza e importancia requerida, serán el equipo directivo para obtener resultados de gran dimensión. El primer inconveniente que se plantea para realizar un proyecto de gestión por competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales. Otra dificultad, y la causa del mayor numero de
  6. 6. fracasos, es la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables. 1.5.- Metodología para implementar un sistema de gestión por competencia En necesario que para la implementación de un sistema de gestión por competencias, se tome como punto de partida su identificación inicial, para posteriormente normalizar las competencias, establecer los programas de formación por competencias y su respectiva certificación. En este sentido, las etapas que se siguen al implementar el sistema de gestión por competencias con miras a su identificación, son: A. Sensibilización B. Análisis de los Puestos de trabajo C. Definir perfiles de competencias D. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles A. Sensibilización Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y demás colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodología a utilizar según las necesidades de la organización. En el desarrollo de la misma está contemplada la capacitación en los aspectos básicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocerá la metodología de cómo será evaluado y evaluará a sus subordinados. Las sesiones de sensibilización consistirán en: reuniones, focos de discusión, charlas y seminarios, plenarias. B. Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de competencias Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual está compuesta por dos acciones principales: - Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
  7. 7. - Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos contratado a la persona adecuada o no. La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuáles son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la organización y cuál es el nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en la ejecución de una actividad. Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles. Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica, de ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia. C. Definición del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. ¿Qué es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los cargos que cada empresa tipifica. En su contenido se describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante gráficos o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes: nombre de la competencia, definición, niveles, comportamientos y/o criterios de desempeño.
  8. 8. En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional. Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos: definición de Puestos, tareas y Actividades Principales, formación de base y experiencia requerida para su desempeño, competencias. D. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles. En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, deben ser entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

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