Case of Airbone Express

1. MBA Full Time Primavera 2012
Política de Negocios
Docente: Eduardo Kohler
Grupo # 7
CASO AIRBORNE EXPRESS
ÁngelaChávez
Waldo Masuero
Sebastián Sauto
Luis Miguel Urbina
Santiago - Chile
2012

2. CASO AIRBORNE EXPRESS MBA FULL TIME
POLITICA DE NEGOCIOS
Caso Airborne
La industria de envío de paquetes exprés en el año 1997, es altamente concentrada
con tres actores principales: Fedex, UPS y Airborne con un 86% en total, de
participación de la industria, por lo que la hace altamente competitiva con un servicio de
baja diferenciación.
La industria ha experimentado un crecimiento en el volumen de envíos en una tasa de
entre 15% y 20% por año.
El cambio mas significativo que ha sufrido esta industria es la aparición del internet
como medio de comunicación con los clientes y como medio de información.
Cadena de Valor de Airborne:
Operaciones y logística de salida
La capacidad de uso de los aviones está por encima del 80%, el mejor de la industria.
Las entregas programadas consideran entregas por la tarde y al segundo día. Sólo el
30% de sus envíos requieren de transporteaéreo, tomando en cuenta que el costo
terrestre es un tercio del costo por avión.
Para mejorar sus operaciones terrestres de envío, Airborne hace una alianza neutra
con la empresa RPS materializada en ofertas conjuntas a clientes.
Actualmente tiene escasa participación internacional.
Marketing y Ventas
Airborne, no se anuncia en los medios de comunicación masivos, dado su segmento
objetivo; los altos directivos participan activamente en la búsqueda de grandes clientes
y se involucran en el fortalecimiento de las relaciones con éstos.
Debido a que una gran proporción de sus clientes son corporativos, éstos no requieren
de atención directa.
Servicio
El servicio prestado se acomoda a las necesidades de los clientes debido a su
capacidad de adaptación y a su flexibilidad en las operaciones. Como el caso de
priorización que se da a Xerox para lograr entregas de paquetes antes de las ocho de
la mañana. Ofrecen soluciones rápidas e integrales a sus clientes.
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3. CASO AIRBORNE EXPRESS MBA FULL TIME
POLITICA DE NEGOCIOS
Actividades de Apoyo
Airborne, es la única empresa con un aeropuerto propio lo que le permite reducir los
costos asociados a los pagos por utilización del aeropuerto.
Dentro de su tecnología cuenta con un sistema de rastreo llamado FOCUS al servicio
de sus clientes.
En cuanto a su cultura, ésta es conservadora y moderada, con una estructura más
plana que piramidal. Se declara una empresa humilde culturalmente.
Conclusión
Airborne,compite contra los líderes (Fedex y UPS) de una industria altamente
competitiva. El rápido crecimiento obtenido en el sector durante muchos años se debe
a que ha sido capaz de enfocarse en un segmentoespecífico,‘clientes corporativos’,
ofreciendo un servicio flexible,adaptado a los requerimiento de sus clientes; este
enfoque ayuda a reducir la variabilidad en el servicio por la estabilidad en los envíos.
Además, al contar con su propio aeropuerto obtieneuna serie de ventajas en cuanto a
costo en comparación con sus competidores.
El formar una alianza estratégica con RPS le permite hacer un outsourcing en la
logística de envíos terrestres, en la que no era eficiente, permitiéndole mejorar sus
operaciones y en consecuencia entregar mayor valor a sus clientes.
Sin embargo a pesar de tener un alto crecimiento sus márgenes son bajos, obteniendo
un ROE del 6%aproximadamente, siendo el promedio de la industria de un 13%,
estoes resultado de la implementación de una estrategia de enfoque por liderazgo en
costo, lo que le permite ofrecer los precios más bajos de la industria obteniendo un
crecimiento más rápido que el de sus competidores. Lo anterior se observa enel
análisis EFAS e IFAS de los cuales se obtuvo una calificación de 3.65 y
3.96respetivamente, ambos valores por encima del promedio de la industria. Ver Anexo
2.
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POLITICA DE NEGOCIOS
Anexo 1
Análisis FODA
Fortalezas
Contar con un aeropuerto propio
El segmento objetivo es más pequeño que el de los competidores directos.
Contar con una bodega para brindar servicio de almacenaje a sus clientes.
Mejor utilización en la capacidad de carga. Con un 80% de la utilización de su
capacidad
Alianza con RPS para contar con la logística terrestre.
Empoderamiento en el personal de ventas.
Oportunidades
Huelga laboral en la competencia directa.
Crecimiento en el volumen de los envíos.
Aumento en las necesidades de envío de correo exprés.
Oportunidad de extender sus operaciones internacionalmente.
Debilidades
Menor utilización de equipos automatizados que recursos humanos.
Salarios por debajo que el promedio de la industria
El menor porcentaje de entregas a tiempo de los tres competidores. Con un
97%, mientras que los otros dos competidores por encima del 99%.
Servicio de pagina web limitado. No ofrecía los mismos beneficios que la
competencia (Programación de entregas, y costos).
Contar con una tasa de flota de aviones pequeña en comparación con los
competidores. Fedex: 489, UPS: 180, Airborne: 98.
Amenazas
Sindicalización de los trabajadores.
Industria altamente concentrada con tres actores principales: Fedex, Airborne y
UPS que abarcaban el 86% de la industria.
Aparición de productos sustitutos. (Correo electrónico, Fax).
Fuerte regulación en el tránsito aéreo.
Mejor tasa de innovación en el servicio por parte de la competencia.
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POLITICA DE NEGOCIOS
Anexo 2
Análisis IFAS
Factores estratégicos internos Valor Calificación Calificación Comentarios
ponderada
Fortalezas
Aeropuerto propio 0.1 3.5 0.35 Rebaja de impuestos
El segmento objetivo es Implementa su estrategia en un
más pequeño que el de 0.05 4 0.2 nicho
los competidores directos.
Contar con una bodega para brindar Transportaba la carga de dichos
servicio de almacenaje a sus clientes. 0.05 3.5 0.175 clientes
Mejor utilización en la capacidad de Operación eficiente en
carga. Con un 80% de la utilización de comparación con los principales
0.15 4 0.6
su capacidad. actores
Alianza con RPS paracontar con la Una alianza que permitía contar
0.086 4 0.344
logística terrestre. con muchas posibilidades
Empoderamiento delpersonal de Libertad para fijar precios
ventas. 0.07 3 0.21
Debilidades
Dependían de las personas más
Menor utilización de equipos
0.02 2.9 0.058 que de los equipos para las
automatizados que recursos humanos.
operaciones
Salarios por debajo que el promedio de 0.07 3.5 0.245 Posible fuga de empleados hacia
la industria. la competencia
El menor porcentaje de entregas a 0.154 4.5 0.693 Causa de mala imagen y poca
tiempo de los tres competidores. Con fidelidad de marca por parte de los
un 97%, mientras que los otros dos clientes
competidores por encima del 99%.
Servicio de pagina web limitado. No 0.15 4.5 0.675 Ofrece menos servicios online que
ofrecía los mismos beneficios que la las páginas WEB de la
competencia (Programación de competencia
entregas, y costos).
Contar con una tasa de flota de aviones 0.1 4 0.4 Se ve obligada a contar con
pequeña en comparación con los aliados como aerolíneas
competidores. Fedex: 489, UPS: 180, comerciales
Airborne: 98.
Calificaciones totales 1 3.96
Fuente: Elaboración Propia
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6. CASO AIRBORNE EXPRESS MBA FULL TIME
POLITICA DE NEGOCIOS
Análisis EFAS
Factores estratégicos externos Valor Calificación Calificación Comentarios
ponderada
Oportunidades
Huelga laboral en la competencia 0.05 2.6 0.13 Momento coyuntural que le permite
directa. aumentar su volumen de ventas.
Crecimiento del volumen de los 0.2 4 0.8 Utilización de recursos para captar
envíos. clientes.
Aumento en las necesidades de 0.15 4 0.6 Principal negocio de Airborne.
envío de correo exprés.
Oportunidadde extender sus 0.16 3.5 0.56 Escaza presencia de Airborne en el
operaciones internacionalmente. ámbito internacional.
Amenazas
Sindicalización de los trabajadores. 0.07 3 0.21 Buenas relaciones con sus
empleados
Industria altamente concentrada con 0.05 3 0.15 Posible absorción del más grande
tres actores principales: Fedex, sobre el más pequeño.
Airborne y UPS que abarcaban el
86% de la industria.
Aparición de productos sustitutos. 0.2 4 0.8 Clientes grandes empresas que
(Correo electrónico, Fax). requieren del servicio de correo
urgente.
Fuerte regulación en el tránsito 0.07 3.5 0.245 Operaciones terrestres más que
aéreo. aéreas.
Mejor tasa de innovación en el 0.05 3 0.15 Airborne está atenta a la
servicio de la competencia. competencia para seguir
comportamientos.
Calificaciones totales 1 3.65
Fuente: Elaboración Propia
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