Miha Vogelnik: Ugotovite kaj stranka potrebuje in ponudbo optimizirajte
Valicon/SPSS konferencija - 20.4.2011 - Beograd
1. Potrošač u središtu da BI promeni(o) organizaciju? VKC* 2011 – usluge Godišnja konferencija VALICON & SPSS Beograd, 20.4.2011 *Valicon Knowledge Club
5. “ Consumercentrism” – marketinški megatrend marketing marka financije HR (ljudski resursi) marketing financije podrška marka marka marka marka HR (ljudski resursi) podrška potrošač
10. Zadržati Razviti Dobiti PONUDA Efikasni smo tada, kada potrošaču pristupamo usmereno! A B C C C ...preduzeća još uvek postavljaju pitanje “KOGA?” % € % € % €
11. Okruženje se menja, kompleksnost je sve veća. Marketinška istraživanja Marketinške odluke Podaci o potrošačima Konkurencija ILUSTRATIVNO Online pod. Terenski pod. Interni pod. Javni pod. data mining Celokupno razumevanje potrošača i okruženja CI Istraž. na WWW Online praćenje
12. Kompleksnost kroz koju pokušavamo razumeti potrošača takođe je i industrijski uslovljena. veliko malo INTERNET PREDUZEĆA TELEKOMUNIKACIJE TRGOVINE BANKE OSIGURANJA AUTOMOBILIZAM TURIZAM IGRE NA SREĆU ENERGETIKA BOGASTVO PODATAKA INDUSTRIJE VREDNOST STRANKE – ŽIVOTNE FAZE KLUB VERNOSTI PLATINASTA KARTICA “ CHURN” POTREBE POTROŠAČA PREPORUKE KLUBOVI I DRUŠTVA CRNA KARTICA SEGMENTACIJE SPOLJNE MANIFESTACIJE NAVIKE KORIŠĆENJA ODNOS SA STRANKAMA ZADOVOLJSTVO LOJALNOST UPOTREBA
13. Prihvatimo se primarne segmentacije…konceptualno 5-10% 20% Životni ciklus Velika Mala Regija Slovenija 5-10% VELIKA VREDNOST MANJA VREDNOST REVNI BOGATI MLADI PROSEČNI PENZIONERI OPTIMIZACIJA UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSOM OČUVANJE ODNOSA SIROMAŠNI OPTIMIZACIJA NORMALNI POZNAJU SADRŽAJ
14.
15. Naglasak je na “životnom ciklusu”. Vrednost leži u pravilnom predviđanju. Vrednost Vreme Potrošnja Najveći prihod unutar potrošačkog segmenta Zadržati Maksimiziranje vrednosti svakog potrošača vezano na segment Traženje prikladnih proizvoda za potrošača Unakrsna prodaja / Povećanje prodaje Pridobiti
16. Deo potrošača posmatramo takođe iz ugla njihove životne vrednosti (LTV). VELIKA VREDNOST MANJA VREDNOST MLADI PROSEČNI PENZIONERI PROSEČNI POTENCIJALNI
17. Primarna segmentacija – kombinacija vrednosti, životnog ciklusa i životnog stila - u vremenu 5-10% 20% Interna vrednost Ukupna vrednost VELIKA VREDNOST MANJA VREDNOST SIROMAŠNI BOGATI MLADI PROSEČNI PENZIONERI OPTIMIZACIJA UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSOM OČUVANJE ODNOSA PROSEČNI POTENCIJALNI NORMALNI POZNAJU SADRŽAJ
18.
19.
20.
21.
22.
23. Primeri segmentacije kompanija na tržištu Kada se sudare istraživanja i transakcije – postavljanje B2B segmentacije po koracima Zenel Batagelj
24.
25. Kompleksnost odnosa sa kupcem VIŠA KOMPLEKSNOST VISOKA KOMPLEKSNOST NISKA KOMPLEKSNOST Collaborative, Cooperation Nadprosečni potrošač Prosečni potrošač Ispodprosečni potrošač Donosioc odluke Buy-Sell, Barebone Ostali Adaptive, Cosumer is king Uticajan potrošač Donosioc odluke Relevantan potrošač Uticajan potrošač Ostali neuticajni potrošači Donosioc odluke 1 kontakt Bazični odnos Niska frekvencija kontakta 1+ kontakt Gradnja poverenja Visoka frekvencija kontakta Više kontakata po kupcu Izgradnja poverenja Prilagođavanje potrebama kroz proizvode i usluge Visoka frekvencija kontakata
26. Kako segmentirati zavisno od prirode tržišta *izvor: Keller, Kotler, Marketing management 12e ENERGETIKA ODNOS* DIFERENCIJACIJA INDUSTRIJA Buy & sell, Bare bones Contractual, costumer supply Cooperative, collaborative (Mutually) adaptive PROIZVODNJA FARMACIJA, FINANSIJSKI SEKTOR TELEKOMUNIKACIJESISTEMSKE INTEGRACIJE Samo cena predstavlja diferencijaciju Korporativna diferencijacija, cenovno pozicioniranje usluga Diferencijacija među brendovima i fragmentacija potreba Brend ima značajnu snagu, diferencijacija po proizvodima, visoko konkurentno tržište, značajna dodana vrednost
27. Kako segmentirati zavisno od prirodi tržišta DIFERENCIJACIJA *vir: Keller, Kotler, Marketing management 12e ENERGETIKA ODNOS* INDUSTRIJA Buy & sell, Bare bones Contractual, costumer supply Cooperative, collaborative (Mutually) adaptive PROIZVODNJA FARMACIJA, FINANSIJSKI SEKTOR TELEKOMUNIKACIJESISTEMSKE INTEGRACIJE Samo cena predstavlja diferencijaciju Korporativna diferencijacija, cenovno pozicioniranje usluga Diferencijacija među brendovima i fragmentacija potreba Brend ima značajnu snagu, diferencijacija po proizvodima, visoko konkurentno tržište, značajna dodana vrednost SEGMENTACIJA VELIČINA KOMPANIJE, VELIČINA POSLOVANJA VELIČINA KOMPANIJE, VREDNOST KUPCA, ŽIVOTNA FAZA GRANA, ODNOS I VREDNOST KUPCA, ŽIVOTNA FAZA VREDNOST KUPCA, KORISNIČKE NAVIKE, ODNOS, GRANA, ŽIVOTNA FAZA
28. Resursi: primer opšte uslužne delatnosti 5 4 4 Lestvica 1-5 - Podaci o klijentima: Kontakt podaci, osnovni podaci o klijentima … Transakcioni& platni podaci: Potrošnja po uslugama … Interakcijski podaci: Upotreba weba, kontakti pozivnog centra … Povezivanje anketnih podataka javnog mnenja: Zadovoljstvo; Net promoter score, … Istraživanja: Potencijal usluga, brend imidž, zadovoljstvo korisnika, navike … IZVORI, KOJE TREBAM POSTOJI više istraživanja provedeno u zadnje 2 godine DATA WAREHOUSE IT može napraviti izvoz IBM SPSS Modeler server IBM SPSS Statistics KAKO (dostopnost i alati) OCENA UPOTREBLJIVOSTI MOŽE SE DOGODITI
29. Sadržaj segmenta definišemo unapred Ključni Zahtevni Jednostavni Nesto između KONCEPTUALNI SEGMENTI Koji podaci (polja) , su kriterijumi za segmentaciju. iz postojećih istraživanja sprovođenje istraživanja Intervju sa prodajnim osobljem Iskustva neposredno sa terena – sistematičan pristup UPOZNAVANJE INDUSTRIJE NACRT (RE)KONSTRUKCIJE
30. Segmentacija – tehnički aspekt PRIPREMA PODATAKA Pregled (Prvi) segmenti Verifikacija Opis kriterijuma Nacrt održavanja Opisi polja Priprema polja Identifikatori Udruževanje Agregiranje Finalna matrica Opisi klasifikatora i procedure: Ima prihode X Koristi usluge x,y,z Količina korištenih jedinica … Ključni klasifikatori Segmentacija je proces: Frekvencija preračunavanja Frekvencija dubinskog proveravanja Istraživanja po segmentima Trendovi u industriji Aktivnosti i ponuda konkurencije Da li pije vodu? JASNA POSLOVNA ORIJENTRACIJA Ključni Zahtevni Jednostavni Nešto između 300 1.200 20.000 7.000
31.
32.
33. 2. Šta nudimo? Naše usluge – segmentna usmerenost Distribucija proizvoda i usluga - ilustrativni primer To je sve na tržištu Posebne usluge u postojećem portfoliju Razvoj ili prilagođavanje postojećih? Primarno za segment Sekundarno za segment Nije proaktivno na tržištu u segmentu Tip Usluga ključne zahtevane potrebne bazične Osnovne usluge usluga 1 usluga 2 Specifične usluge usluga 3 usluga 4 usluga 5 usluga 6 Potrebe potreba 1 potreba 2
34. Resursi: atipični primer Podatci o klijentima: Kontakt podaci, osnovni podaci o klijentima … Transakcioni& platni podaci: Potrošnja po uslugama … Interakcijski podaci: Upotreba weba, kontakti pozivnog centra … Povezivanje podataka javnog mnenja: Zadovoljstvo; Net promoter score, … Istraživanja: Potencijal usluga, brend imidž, zadovoljstvo korisnika, navike … 2 Lestvica 1-5 IZVORI, KOJE TRAŽIM NIJEDAN Osnovna lista - dobro uklopljena sa kontakt podacima o klijentima u Excel tabelama. KAKO (dostupnost i alati) POCENA KORIŠĆENJA MOGU DOĆI DO TRŽIŠTA Imam samo popis stranaka i ništa drugo. Prodajne brojke nisu povezane sa kupcima. ŠTA MOGU UČINITI?
35. Dizajn segmenata A B D C SEGMENTI Informacije o poreklu društva: Trgovačko osoblje ima informacije koje su nam potrebne. Sistematsko prikupljanje podataka o klijentima, tako da bi prodajni predstavnici za svakog klijenta imali njihove maske za unos. Svesni smo ograničenja Kvalitet podataka – dovoljno dobro. ČITANJE INFORMACIJA KRITERIJUMI Znam šta je cilj: Optimizacija prodaje Potencijal vs. odnos: Priprema maske za unos: U 10 dana imam podatke za cc. 1500 klijenata. C D B A INFORMACIJE su u kompaniji PREDSTVNICI znaju mnogo o svojim kupcima
36. Ko ne želi poznavati celo tržište? UKUPNO TRŽIŠTE – stanovništvo Podaci iz više izvora upotpunjavaju zbirku: cc. 160.000 pravnih subjekata u Srbiji PREDVIĐANJE SPAJANJE Kombinacija podatka na temelju identifikatora NAŠA SEGMENTNA BAZA Naši podsegmentirani klijenti SEGMENTIRANA BAZA CELOG TRŽIŠTA Sva preduzeća u našem segmentu podsegmentirana Predviđanje segmenta sa naših klijenata na druge - na populaciju preduzeća
44. Istorijski gledano u sektoru usluga je prevladavalo (a još se oseti) proizvodno razmišljanje USLU 1 USLU 2 USLU 3 Usluge
45. Segmentno razmišljanje u nekom obliku postoji, ali se ne upotrebljava za upravljanje sa potrošačima PROD1 PROD2 PROD3 Seg A Seg B Seg C USLU 1 USLU 2 USLU 3 Usluge
46. Zbog recesije dolazi do promena u segmentu cenovno osetljivih potrošača PROD1 PROD2 PROD3 Seg A Seg B Seg C USLU 1 USLU 2 USLU 3 Usluge
47. Zbog dolaska konkurencije postojeća usluga/proizvod nije više odgovarajuća ni za jedan segment PROD1 PROD2 PROD3 Seg A Seg B Seg C USLU 1 USLU 2 USLU 3 Usluge
48. U određenom segmentu imamo problem sa uslugom/proizvodom PROD1 PROD2 PROD3 Seg A Seg B Seg C USLU 1 USLU 2 USLU 3 Usluge
49. Prilika ili mogućnost u segmentu ili usluzi/proizvodu PROD1 PROD2 PROD3 Seg A Seg C USLU1 USLU 2 Usluge Seg B USLU 3
50. Potrošači su sve vreme svedoci spoljnih i unutrašnjih promenama Problem sa odnosom prema segmentu Problem sa uslugom/proizvodom u segmentu Problem sa uslugom/proizvodom u svim segmentima Prilika/mogućnost u segmentu ili usluzi/proizvodu
61. Tehnološka podrška segmentacijskom načinu delovanja za delotvorniji rad Kako promeniti Šta se dešava Nešto se dešava Segment Kome ponuditi Akcija! Meriti
66. U sektoru usluga prvo uvek pomislimo na istraživanje zadovoljstva. ZADOVOLJSTVO sa događajem
67. U sektoru usluga zadovoljstvo potrošača nije dovoljno! ODNOS sa ponuđačem ZADOVOLJSTVO sa događajem
68. Ključni deo usluga nalazi se u dubini odnosa. BOGASTVO POTROŠAČA (Customer Equity) VREDNOSTI za potrošača (Value Equity) VREDNOST na osnovu ODNOSA (Retention Equity) VREDNOST ROBNE MARKE (Brand Equity)
69.
70. Na osnovi odnosa možemo segmentirati celokupno tržište. vmesni Naši primarni korisnici lojalni nelojalni zbunjeni razočarani goreči privrženi Ostali korisnici dostupni nedostupni delimično nedostupni jako nedostupni skloni Segmentacija potrošača prema njihovom odnosu prema nama Podjela klijenata po segmentima, udio cjelokupnog uzorka između Podela klijenata po segmentima, udeo celokupnog uzorka
71. Segmentni pristup na osnovi odnosa predstavlja osnovu za praćenje odnosa. zbunjeni razočarani goreči privrženi delomično nedostupni jako nedostupni skloni poznavanje dostupni upotreba zadovoljni opčinjen između
72. Odnos pratimo segmentirano. zavesti zadovoljni upotreba dostupni poznavanje mladi prosečni penzioneri prestižni veoma bogati siromašni
73. Tri glavna zadatka sa ugla anketnog praćenja delovanja tržišta: KREIRANJE SEGMENATA REKONSTRUKCIJA SEGMENATA PRAĆENJE PONAŠANJA PO SEGMENTIMA
74.
75. KPI, BI i B? IBM akronimi ili rešenja Vedran Travica IBM Business Analytics Regional Sales Representative [email_address]
84. Jedinstveno mesto za analitičke potrebe Kolaboracija / komunikacija Progresivna interaktivnost Celovita ponuda BI mogućnosti Pregled u svim vremenskim dimenzijama Unified Workspace C eloviti pogled na poslovanje Jednostavnost korišćenja Ubrzava usklađivanje i poboljšava donošenje odluka
88. 1. pitanje: Koji su zadaci voditelja segmenta ( segment manager )
89.
90.
91. izvor: Aleksandra Kregar Brus, interna gradiva BRAND MANAGER MARKETING MANAGER Nivoi kojima vlada marketing
92.
93. 2. pitanje: Gde je u organizaciji smešten “s egmentni management”
Editor's Notes
Kar podjetja diferencira med seboj je komponenta kako dobro smo usmerjeni in kako smo učinkoviti...to je v času recesije res močno podkrepljena s pritiski, ki prihajajo s strani finančnega direktorja. Jasno je, da tako marketing kot prodaja stremita k pridobivanju novih, razvijanju obstoječih in zadrževanju potrošnikov v odhajanju...ne želimo trošiti časa in denarja na masovni način, če že trošimo čas in denar je to usmerjeno. Za to usmerjeno delovanje pa je ključna dobra primarna segmentacija. Okoli nje se vrtijo procesi v podjetju / celotno podjetje diha / mora dihati to segmentacijo. Segmentacijo želimo ker: Greater understanding of customers to support the identification of new marketing opportunities Design and development of new products / bundles Design of customized products offering it to existing customers Offering railored rewards and incentives Selecting appropriate advertisting and communication messages and channels Selection appropriate sales and service channels Differenciation in customer service More effective resourse allocation Moj del prezentacije se nanaša na “B2C oziroma “posel k mnogim” segmentacijo.
Kar podjetja diferencira med seboj je komponenta kako dobro smo usmerjeni in kako smo učinkoviti...to je v času recesije res močno podkrepljena s pritiski, ki prihajajo s strani finančnega direktorja. Jasno je, da tako marketing kot prodaja stremita k pridobivanju novih, razvijanju obstoječih in zadrževanju potrošnikov v odhajanju...ne želimo trošiti časa in denarja na masovni način, če že trošimo čas in denar je to usmerjeno. Za to usmerjeno delovanje pa je ključna dobra primarna segmentacija. Okoli nje se vrtijo procesi v podjetju / celotno podjetje diha / mora dihati to segmentacijo. Segmentacijo želimo ker: Greater understanding of customers to support the identification of new marketing opportunities Design and development of new products / bundles Design of customized products offering it to existing customers Offering railored rewards and incentives Selecting appropriate advertisting and communication messages and channels Selection appropriate sales and service channels Differenciation in customer service More effective resourse allocation Moj del prezentacije se nanaša na “B2C oziroma “posel k mnogim” segmentacijo.
Marketing in prodaja imata na voljo veliko preveč virov podatkov o potrošniki in trgu (dobro in slabo): Dobro: več podatkov, več vemo o potrošniku, lažje mu pristopimo prilagojeno. Slabo: težko se je lotiti razumevanja situacije in potrošnikov na sistematičen način, podjetja iščejo podporo - Valicon razume in zna pomagati
Preden se lotimo segmentacije je seveda potrebno razumeti kakšna so naša izhodišča, ki so industrijsko pogojena...”kakšni so trendi v industriji, kako zasičena je kategorija / panoga v kateri nastopamo in v katero smer se bo razvijala, predvsem pa je od industrije odvisno tudi to s katerimi podatki že danes operiramo. Obstajajo “že v osnovi bolj srečne” kategorije, kjer narava same industrije dovoljuje / omogoča podjetju pridobiti na zelo enostaven, sistemski način ogromno podatkov o lastnih potrošnikih. Spet drugi v svoji osnovi nimajo take sreče, a to ne pomeni da so s tem njihove možnosti izgubljene. Obstajajo podjetja v vsaki od teh industrij, ki sem jih navedla, ki so se kljub “omejitvam – pomanjkanje podatkov o potrošniku-, ki so rezultat njihovega poslovnega okolja” začela zavedati, da morajo in lahko tudi sama kaj naredijo za to, da ne bodo vedno na dnu te lestvice...to so podjetja, ki razumejo, da NJIHOVO KONKURENČNO PREDNOST predstavljajo ravno podatki in iz njih izpeljane segmentacije, zato so se lotili SISTEMATIČNEGA ZBIRANJA PODATKOV in tako izboljšuejejo svojo “z naravno industrije” dano pozicijo. POSEBNOSTI: Tak primer so npr. igralnice / kazinoji...tradicionalno imajo igralnice zelo malo podatkov o svojih potrošnikih / obiskovalcih. Obstaja sistem inšpektorjev (ki deluje zelo hierarhično) in katerih namen je prepoznavanje dobih / potencialnih igralcev, igralcev s potencialno visoko vrednostjo. Ko jih prepoznajo začnejo z njimi graditi odnos – brezplačne sobe, pijača, zabava,...To je torej nekoliko ekstremen primer B2C industrije, kjer zelo majhna skupina potrošnikov vpliva na profitabilnost našega poslovanja. Danes sistem inšpektorjev igralnice nadgrajujejo z uvajanjem Player Tracker-jev, kartic kjer lahko spremljamo celotno obnašanje potrošnikov, koliko posameznik troši in na katerih igrah najraje igra, tudi kako se premika po prostoru od prihoda do trenutka ko zapusti igralnico. Prepoznavamo torej lahko potrošniške navade, in zelo pomembno...zdaj vemo tudi na osnovi obnašanja s katerimi potrošniki je potrebno graditi na odnosu. Posebnost je npr. tudi bančni sektor..kjer imamo že na slovenskem trgu 2 primera Enka NLB in Activa Banke Koper. Daleč najbolj bogate baze podatkov o potrošnikih posredujejo seveda internet podjetja (spletne trgovine ...vsem dobro poznan Amazon primer...recommandation engine / next best offer). Različne segmentacije, ki nam služijo kot osnova: Value based: na podlagi vrednosti stranke Behavioral: na podlagi uporabnih navad stranke Propensity based: na podlagi verjetnosti ali prehoda ali cross in up-sell potenciala Loyalty based: na podlagi stopnje zvestobe ponudniku Socio-demographic in life-stage : glede na življenjsko obdobje Needs/attitudinal based: segmenti indentificirani glede na potrebe Vsaka od navednih služi svojemu namenu, vendar v Valiconu segmentacijo grdimo na hibridnem modelu oziroma na pristopu ki kombinira in zružuje opredeljene pristope.
Držim da so še vedno profitabilni...to skrbim..skrbim da jim ponudim...optimizacija Še ceč lahko incvestiramo v njih....life . Style,,,,tu moramo uporabiti to besedo...enim bom ponujala lepe drugm pametne telefone...enim osnovne paket...kompleksne...zahtevajo investiranje...sklade, storitev full.. Segmentation schemes based on the current or expected / estimated value of the customers. These segments are necessary in order to prioritize customer handling and marketing interventions according to the importance of each customer. slovenija Top – 20% Revni – 5-10% max...v telco Povprečje...35% (odvisno od indu)..upokojencev 20%, ostali mladi... Ponudba...lifecycle..trend...ta sredinski po naših izkušnja LC ker je večji,...večji pa trendi, vrednost...kaj točno odvisno od case...a To je zdaj to... Potem pa imamo sekundarne segmentacije, ki mi povedo nekaj o posamezniku:... Igralec v igralnici – je sedanja vrednost vs dosežena sedanja vrednost povsod... Potem je pa LTV - napredni mladi....danes 0 jutri bomo imeli velik potencial...mlade razdelim (mlade vs mladi s potencialnom)...ta element Posamezniki v sredini ki imajo overall vrednost bistveno večjo kot drugi Implikacija na prodaji...pri B2C razlike med najnižjimi in najvišjimi niso velike...zato sales force drugače funkcionira kot B2B
Segmentation schemes based on the current or expected / estimated value of the customers. These segments are necessary in order to prioritize customer handling and marketing interventions according to the importance of each customer. slovenija Top – 20% Revni – 5-10% max...v telco Povprečje...35% (odvisno od indu)..upokojencev 20%, ostali mladi... Ponudba...lifecycle..trend...ta sredinski po naših izkušnja LC ker je večji,...večji pa trendi, vrednost...kaj točno odvisno od case...a To je zdaj to... Potem pa imamo sekundarne segmentacije, ki mi povedo nekaj o posamezniku:... Igralec v igralnici – je sedanja vrednost vs dosežena sedanja vrednost povsod... Potem je pa LTV - napredni mladi....danes 0 jutri bomo imeli velik potencial...mlade razdelim (mlade vs mladi s potencialnom)...ta element Posamezniki v sredini ki imajo overall vrednost bistveno večjo kot drugi Implikacija na prodaji...pri B2C razlike med najnižjimi in najvišjimi niso velike...zato sales force drugače funkcionira kot B2B
Povečati nas share....fokus stalno pogruntati njegovo maksimalno vrednost in koliko njemu manjka do nje..naslov spremen...to je umestno ko vemo koliko on kuri zunaj ker to pomeni da ga nimam celega in imam možnst rast...
Segmentation schemes based on the current or expected / estimated value of the customers. These segments are necessary in order to prioritize customer handling and marketing interventions according to the importance of each customer. Katera srednja šola, faks,...socialna omrežja.. slovenija Top – 20% Revni – 5-10% max...v telco Povprečje...35% (odvisno od indu)..upokojencev 20%, ostali mladi... Ponudba...lifecycle..trend...ta sredinski po naših izkušnja LC ker je večji,...večji pa trendi, vrednost...kaj točno odvisno od case...a To je zdaj to... Potem pa imamo sekundarne segmentacije, ki mi povedo nekaj o posamezniku:... Igralec v igralnici – je sedanja vrednost vs dosežena sedanja vrednost povsod... Potem je pa LTV - napredni mladi....danes 0 jutri bomo imeli velik potencial...mlade razdelim (mlade vs mladi s potencialnom)...ta element Posamezniki v sredini ki imajo overall vrednost bistveno večjo kot drugi Implikacija na prodaji...pri B2C razlike med najnižjimi in najvišjimi niso velike...zato sales force drugače funkcionira kot B2B
Segmentation schemes based on the current or expected / estimated value of the customers. These segments are necessary in order to prioritize customer handling and marketing interventions according to the importance of each customer. To je konceptualni način kako pridemo do te segmentacije..to je samo en primer...v realnosti so glede na ind stvari zelo razlikujejo...se zapletejo ker je odivnos od tega kako so pomembni life-style...to je hibrid.. Bogati so napredni in teh močni...segmentaicj aje kombin vrednosti, življenj cikla in prisotnosti trendov življensjskega stila...+ komlikacije vrednost overall ...skozi čas...življenski cikel.. slovenija Top – 20% Revni – 5-10% max...v telco Povprečje...35% (odvisno od indu)..upokojencev 20%, ostali mladi... Ponudba...lifecycle..trend...ta sredinski po naših izkušnja LC ker je večji,...večji pa trendi, vrednost...kaj točno odvisno od case...a NPR. SEM BANKA...TEH.MOČNO...SE SPOZNAJO NA PONUDBO...SO ZAHTEVNI...OSTALIM PA OSEBNO BANČNIŠTVO.. To je zdaj to... Potem pa imamo sekundarne segmentacije, ki mi povedo nekaj o posamezniku:... Igralec v igralnici – je sedanja vrednost vs dosežena sedanja vrednost povsod... Potem je pa LTV - napredni mladi....danes 0 jutri bomo imeli velik potencial...mlade razdelim (mlade vs mladi s potencialnom)...ta element Posamezniki v sredini ki imajo overall vrednost bistveno večjo kot drugi Implikacija na prodaji...pri B2C razlike med najnižjimi in najvišjimi niso velike...zato sales force drugače funkcionira kot B2B
Segmentation schemes based on the current or expected / estimated value of the customers. These segments are necessary in order to prioritize customer handling and marketing interventions according to the importance of each customer. KAJ NJEGA ZANIMA....LIFESTYLE....RABIMO TA PODATEK..... Zakomplicira se pri LTV...kaj je vrednost...njega...value...igralnica...v denarnici ima platinasto kartico monako...on pa pri nas nekje srednij...kam ga bom dal...pomembna je info ocena koliko je njegova overall vredsnost...sploh če šele vstopam v kat. / trg......nor. Telekom Kosovo mobilna, ZTriglav če je kam šla ven...Mercator ki bo vstopil v Albancijo... Rekonstrukcija tabele: Value in overall value... Če to dobim anketno je to nice to have podatek...so pa še dodatni “konkurent” ...dopolnite bazo se da...desigual case omeni..enakomerni vzorci po segmentih KAJ RABIMO KJE ZBIRAMO (kanali..vsi kontaktni kanali...okenčka, sales rep, elektronske banke, mobiteli, web, telefon ankete...)
Krpljanka = patchwork Postopoma dodajaš podatke ki jih rabiš v bazo Prednosti: Hitreje začneš Imaš relevatnre podatke Lažje je nadzorovat kakovost
Imamo primarno segmentacijo, ki podpira strateški marketing in multiple business tasks, potem pa glede na dano poslovno situacijo lepimo zraven traktične segmentacije. PGM – kateri indikatorji diferencirajo dimenzije...zadoovljstvo tudi... Ločeni segmenti – politika upravljanja, storitve,...ponudbe... Provides the opportunity for profit in the identified segment Rekonstrukcija v bazi – comprises rekonstrukcijo z prepoznavnimi profili in karakteristikami
1 min: B2B MARKET SPECIFICS Ena od tez je, da je segmentacija v poslovnem svetu drugačna. Vprašanje po mojem je kje in koliko drugačna. Tržne razmere so zagotovo sklop ciljev, ki je povsod relevanten; tako na trgu B2C in B2B. Govorimo o istih problemih in s tem izhajajočih ciljev na obeh trgih. Drugi pa je že malo bolj specifičen, torej drugačen na B2B trgu; tematika je bistveno bolj relevantna iz vidika prodaje stranki na njihove potrebe, sploh ko pri eni stranki začne naraščati število prodajnih stikov. Produkti, ki smo jih razvili ne gredo v prodajo, zakaj? Prodajni kanal je pa tipičen optimzacijski sklop ciljev za poslovni trg. Če gledamo neko porabo, na poslovnem trgu prihaja lahko do veliko večjih razlik med manjšimi stranakami in velikimi strankami. Razmerje je lahko tudi 1 proti 1000. Zato je odvisnost od velikih strank veliko večja in obravnava – to je gradnja odnosa – veliko bolj ključna in specifična. Koliko zdaj nameniti pozornosti in sredstev taki in drugačni stranki? ----- BRIDGE: RELATIONSHIP
0,5 min: COMPLEXITY OF RELATIONSHIP Z velikostjo stranke je kompleksnost odnosa večja. Bolj kot je industrija „razvita“, bolj kompleksen je tudi odnos ponudnik-stranka. Kar je ključno za razumevanje v B2B, je dejstvo, da bolj ko se trg fragmentira in diferencira, bolj kompleksen odnos ima naše prodajno osebje s strankami oziroma multiplicirajo se stiki znotraj ene stranke. Frekvenca stikov se povečuje in je vedno bolj vsebinsko intenzivna. Paralela koncepta odnosa v B2B je na B2C trgu involviranost potrošnika v kategorijo.
0,5 min: KOMPLEKSNOST INDUSTRIJE BRIDGE: Ampak poleg tega, da je lahko razlika v vrednosti strank zelo velika, da so odnosi z večjimi strankami kompleksni, obstaja tudi razlika med samimi industrijami. Različne industrije imajo različne stopnje kompleksnosti odnosa. Lahko gledam iz vidika velikosti podjetja ali pa iz vidika množice potreb, ki se pojavljajo v podjetju. Diferenciacija odnosa na prvem nivoju je cena oziroma gre za odnos kupi – prodaj. Kompleksnost odnosa potem narašča skozi diferenciacijo trga, znamk, storitev, produktov. Pridemo do popolne diferenciacije, pridemo do stopnje, ko so se potrebe diferenecirale po segmentih in naše storitve in produkti morajo to dobro pokrivati.
0,5 min: WHY IS THIS RELEVANT BRIDGE:Zakja se jaz ukvarjam s tem kakšna je industrija, kakšen je odnos? Količina relevantnih konceptov, ki bi jih idealno zajemali v segmentacijo, narašča in postaja vedno bolj kompleksno in vedno težje tudi merljivo oziroma bogatost podatkov je še toliko bolj kritičen element. Vedno več je tako imenovanih mehkih konceptov, ki bi jih bilo idelno združevati in povezovati za namene segmentacije. Tukaj poudarjam, da je to IDEAL.
2 min: WHAT CAN WE USE? BRIDGE: Upoštevajoč podana izhodišča se lotevamo sicer segmentacije vedno na način, da si orišemo in opišemo industrijo, jo poskušamo razumeti. Postavljeni cilji so vedno naša referenčna točka! Iskanje podatkov se začne že na začetku, še preden postavimo KONCEPTUALNO segmentacijo. KAJ IMAMO NA RAZPOLAGO v določeni meri določi, kaj lahko naredimo v naslednjem oziroma naslednjih korakih, ko bomo začeli pripravljati načrte in seznam orodij, ki jih imamo na voljo. Najbolje, da si zrišemo, katere vire imamo na voljo, kaj vse je v teh virih in ali so ti viri kako med seboj povezani. Primer, ki ga prikazujem, je bolj tipičen primer iz storitvenega sektorja, kjer je kompleksnost trga že zelo visoka, bogatost podatkov je prav tako visoka. Vedno obstajajo neki ideali – kaj vse lahko s čim naredimo. Vendar realnost je v veliki večini primerov drugačna oziroma se lahko močno odmakne od ideala. Zberemo, pregledamo in izhajamo iz tega kar imamo ali kar lahko ralativno hitro dobimo – pretehtati moramo, ali so čas, investicija in drugi resursi opravičeni, da se lotimo gradnje oziroma črpanja dodatnih virov podatkov. V tem primeru smo imeli na voljo zelo dobro bazo o strankah in na voljo smo imeli baze transkacij, katere pe je bilo potrebno še pripraviti in transformirati v oblike, ki so primerne za naše cilje. Poleg tega pa smo v tej industriji imeli na voljo tudi nekaj koristnega materiala iz raziskav izvedeneih v zadnjih 2 letih. TOREJ DOVOLJ ZNANJA, da lahko DEFINIRAMO segmente.
1 min: CHICKEN OR EGG DILEMMA, SEGMENTATION DESIGN OR DATA Pri pristopu izhajamo iz tega kam hočemo priti – lahko si zastavimo staro vprašanje kaj je bilo prej, kura ali jajce. Tradicionalno obstaja pritisk, da se izhaja iz podatkov. Vendar to ne pije vode, ker se lahko zelo hitro zgubiš. Na voljo smo imeli veliko preteklega znanja – vedenja o trgu. Dodatnih raziskav ni bilo nujno potrebno izvajati. Tudi dostop do prodajnega osebja nam je bil omogočen, katere smo natančno pointervjuvali skozi polstrukturiran pogovor in njihove izkušnje smo nato začeli prenašati na DESIGN SEGMENTACIJE. Vemo kam gremo, vemo kakašne podatke imamo, zdaj lahko začnemo iskati, katera so tista polja, ki bodo najbolje služila naši segmentaciji in začnemo s pripravo. V našem primeru je najprej kura.
2,5 min: THIS IS CRISP; na začetku je dosti vračanja oziroma stvari potekajo iterativno Začne se proces. Vemo kakšen je cilj, jasno imamo določeno poslovno usmeritev, zbrali smo podatkovje – s pomočjo in intenzivnim kooperativnim sodelovanjem IT-ja. Sledile so trasformacije in agregacije podatkov, tako da smo prišli do matrike, na kateri smo začeli izvajati analize. Časovno gledano, je trajanje priprave podatkov najbolj zamudni del celotenga procesa; priprava vzame 80% časa, pregledovanje in učenje na podatkih ter segmentacija po 10% in ostalo še ostalih 10%. Segmente smo začeli preverjati iterativno. Gre za proces optimizacije kriterijev, da pridemo do rezultata, ki pije vodo. To ni manipulacija – to je iterativno iskanje ključnih klasifikatorjev – kombinacije njih, ki se prilegajo zakonitostim trga. Segmentacija je PROCES in ne dogodek; ali kot omenjeno NAČIN DELOVANJA PODJETJA - definicija vzdrževanja je ključna. Trg se spreminja, nekje hitreje nekje počasneje. Potrebno je nenehno delati vpoglede v segmente, spremljati je potrebno splošno trende v industriji in pa obnašanje konkurence. Nova storitev na trgu nam lahko spremeni okolje v taki meri, da segmentacija več ne funkcionira. TO JE CRISP – jaz vem kam hočem pridet in iščem točno določene stvari, ki služijo mojim ciljem.
1 min: WHAT NOW? BRIDGE: Zdaj pa imamo segmente, KAJ PA ZDAJ. Gremo proti enemu od postavljenih ciljev. Segmentacija B2B ima direktno implikacijo na sistem obravnave strank, torej organizacije naših predstavnikov. Teh izrazov je zelo veliko: farmacija ima strokovne sodelavce, v bančništvu so to finančni svetovalci, v telekomunikacijah so to svetovalci, itd… Vprašanje tukaj je: KOLIKO JIH POTREBUJEMO, KDO BO KOGA OBRAVNAVAL, NA KAKŠEN NAČIN, KATERE STRATEGIJE Katere stranke obravnavamo osebno, katere prek klicnih centrov in katere na druge načine. -------
1,5 min: WHO, WHAT, HOW MUCH TIME AND REVENUE RESPONSIBILITY Glede na določene načine obravnave lahko prodajno osebje porazdelimo – postopek je popolnama računski. Glede na naravo segmenta definiramo npr. skrbnike ključnih kupcev, skrbnike za osebno obravnavo in ostale predstavnike, ki delajo iz klicnega centra ali v lokalnem predstavništvu. Pri tem znamo upoštevati vnaprej definirana sredstva: imamo obseg prodajnega osebja in obstoječe kanale – tukaj potem izhajamo iz obstoječega in kvečjemu prilagajamo ali razbijamo določene prodajne kanale. Tudi geografska raspršenost predstavnikov je dodaten relevanten vidik. In pridemo iz do sedaj tudi bolj mehkejših trženskih vidikov segmentov nazaj na trdne – prihodki, št. Strank, čas porabljen na stranki… , ki so že lahko KPIji po skupinah predstavnikov. ----
1 min: SERVICES&PRODUCTS – READY FOR SALES Po segmentaciji naslednja stopnja je porazdelitev naših storitev ali produktov. Razporedimo storitve po tem katere so temeljne storitve in katere so primarno vezane na posamezne segmente – glede na njihove specifike uporabniških navad in potreb. Katere so storitve, ki tudi lahko pridejo v poštev v posameznem segmentu kot sekundarna ponudba in pa seveda storitve s katerimi ne izgubljamo časa po segmentih katerim niso namenjena. Ponudbo lahko tudi horizontalno s pomočjo DATAMINING ALGORITMOV napovedujemo in tako odkrivamo zanimive uporabnike, do katerih lahko prodaja direktno pristopi. Storitve torej porazdelimo in ustrezno opišemo, ter tako oborožimo predstavnike z ustreznimi prodajnimi materiali.
1 min: SPECIAL CASE – NO DATA AVAILABLE BRIDGE: Vendar pa bogatost podatkov, kot smo jo videli pogosto ni realnost. Poseben primer, ki ga želim izpostaviti še danes je primer, ko ugotovimo, da nimamo nobenih podatkov, ki bi jih lahko uporabili. Vse kar imamo je seznam strank, ki je sicer lepo urejena in ažurna vendar pa več od kontaktnih in nekih splošnih informacij nimamo. Imamo pa v podjetju zelo močno prodajno osebje, ki je na terenu vsak dan in je nenehno v odnosu s svojimi strankami. Jih zelo dobro pozna. Torej imamo informacije nimamo pa podatkov. Vprašanje je kako sedaj spravimo informacije v podatke.
1,5 min: SET GOALS, DEFINE MESURING INSTRUMENT, GET DATA Proces je dejansko zelo podoben prejšnjemu, le da v tem primeru še prej zberemo podatke. Vemo, glede na cilje segmentacije, kaj so ključne dimenzije oziroma kriteriji. Poznamo jih tudi iz raziskav narejenih predhodno na strankah, ki smo jih izvajali za naročnika. Enostavno pripravimo za prodajno osebje vprašalnik za vsako stranko, s katerimi OBOGATIMO bazo podatkov in KI NAM POMAGA PRI SEGMNETACIJI cca 2500 strank med 20 predstavniki in v roku 10-15 dni pridem do podatkov. Sicer se zavedmo omejitev takih podatkov – gre za pričanja predstavnikov, vendar pa je v danem trenutku to najboljša opcija in tudi znanja, kako objektivno zbrati podatke imamo na voljo. Torej dobili smo podatke, poznamo cilj, ki seveda izhaja iz poslovnih ciljev. Naredili smo segmentacijo in postopki od tukaj naprej so enaki kot v prejšnjem primeru, seveda z nekaj omejitvami bogatosti podatkov in ožje zastavljenim ciljem to je optimizacija prodajnnega kanala z večanje prodaje, ali konkretno frekvenca in čas, ki je namenjena posamezni stranki.
0,5 min: THE WHOLE MARKET IN MY SEGMENTS Imam svoje stranke, ki so posegmentirane in imam o njih neke podatke, ki so javni. Obstajajo podatki o celotnem trgu. Obstajajo orodja, kjer če imam dovolj dobre (bogate) podatke o podjetji, s katerimi znamo tudi za našega neobstoječega uporabnika ocenit, kako verjetno pade v posamezni segment naše segmentacije.
2 min: KEY MESSAGES Torej, moje ključne ugotovitve na podlagi izkušenj pri B2B segmentacijah do danes so: Cilj je jasen: Dejanko princip B2B segmentacije je enak ne glede na to v kateri industriji sem. Razlikujejo se pristopi glede na to, kako je „razvita“ industrija in pa od bogatosti podatkov, ki jih imam na voljo. Vendar pa ugotavljam tudi, da ni niti ene segmentacije enake. Vsaka je primer zase v soodvisnosti, poslovnih problemov in s tem ciljev, obstojem in bogatostjo podatkov in nenazadnje od samega naročnika. Poznamo pa pot. Ko sem že pri poti pa je jasno, da vedno vem kako se bom lotil segmentacije in segmentacijo načrtujem vnaprej. Spoznam se z industrijo in segmenti izhajajo iz aktualnega trga in upoštevajoč organizacijo. Glede na načrt vem, katera orodja uporabljati. Torej tudi za obutev znam poskrbeti. Ne morem vedno dobiti vsega. Včasih se moramo sprijazniti s tem kar imamo in narediti največ kar se da iz tega. Torej, sem prisiljen na križišču ubrati po slabši poti, ker je na glavni poti zelo težka ovira in mi bo to prihranilo čas in me pripeljalo na cilj pravočasno. Se pa tudi dogaja, da podatkov ni. Vsaj v trenutku ko jih ni pogledamo, ali morda informacije kje ležijo in jih lahko relativno poceni zajamemo in transformiramo v podatke. Obstajajo načini kako sistematično te informacije pretvorit v podatke in iz tega narediti segmentacijo. Pot je mogoče samo zaraščena, potrebno je privzdignit kakšno vejo.
SRB Ključne za daljne aktivnosti vzeana uz upravljanje potrošača je primarna segmentacija. Uslužnostni sektor najčešće ima malo bolje rješenu informativno podršku za mogućnpst identifikacija pojedinice i njegove potrošnje (retail: kartica usluga, bamke: broj računa; on-line: account) nego druge industrije, zato ima smisla, da imamo za svakog pojedinca ili poduzeče (logika kod B2c i B2B je ista) zapisano u bazi kojem segmentu primarne segmentacije pripada. --------------------------- SLO Ključna za nadaljne aktivnosti povezane z upravljanjem posameznika je primarna segmentacija. Storitveni sektor ima navadno malce bolje razvito informacijsko podporo z možnostjo identifikacije posameznika in njegove potrošnje (Retail: kartice zvestobe, Banke: številke računam on-line: account,...,), kot drugi industrije, zato je smiselno, da imamo za vsakega posameznika ali podjetje (logika je pri B2C in B2B namreč enaka) zapisano v bazi v kateri segmentu pripada (kar je predstavil že Matjaž)
SRB Zbog odsutnosti primarne segmentacija, kompanije, istorijsko gledano, najčeše pristupaju proizvodno, što bi znaćilo „razvijemo uslugu/proizvod i potražimo kupca za tu uslugu/proizvod“. -------------------- SLO Zaradi odsotnosti primarne segmentacije, podjetje navadno k trženju svoj storitev/produktov pristopajo po principu „razvijmo storitev in poiščimo zanjo kupca“,
Namesto produktnega načina razmišljanja bi bilo smiselno ravno obratno – „poglejmo kdo so kupci in jim prilagodimo storitev“. <slajd riše horizontalno STOR> Do sedaj smo gledali koliko je prodala – tipi profajnih kanalov, regija. Ko pa začnemo govorit o segmentih je pa to samo še en dodaten pogled. Sedaj se opazovanje spreminja v vodenje. Ena izmed prednosti storitvenega sektorja je njeno bogastvo informacij, ki pa so poleg tega zapisani v internih bazah (podatkovna skladišča), zato je relativno enostavno pogledati katere storitve/produkti se ponujajo v katerih segmentih“. Ena izmed prednosti, da izhajamo iz podatkov je tudi ta, da prej ugotovimo, da prihaja do sprememb, kot bi to ugotovili če bi čakali na informacije iz trga. Ostanki produktne trženja, kjer so produkti so napačno/nesmiselno rapršeni po segmentih, je ostanek produktnega razmišljanja in še nekaj časa bo tako ostalo.
Torej imamo potrošnike razdeljene segmente, in imamo storitve. Če prav zares pomislimo smo že od nekdaj lahko spremljali katere storive/produkte se uporabljajo/prodajajo /tržijo v posameznem segmentu, prav tako smo na nek način primerjali kaj je bolje in kaj slabše. Torej za nas ni velike spremembe? V bistvu je – razlika od prej je bila, da naše aktivnosti razvoj, komuniranje, trženje ni bilo sistematično, kar nam sedaj transakcijski podatki in analitika omogočajo. Do sprememb v segmentih prihaja zaradi dveh razlogov: Zaradi spremembe zunanjega okolja: nova ponudba (produkt, cena,...), nov konkurent, Zaradi spremembe noranjega okolja: priprava nove ponudbe, sprememba strategije,....
Obstajajo zadeve ki so šle povsod dol, lahko gre tako pri produktih kot tudi servisih. vse rdeče po eni vertikali, čisto na levi strani; en prosukt v segmentu – npr. segment mladih, ki se osamosvajajo, bamčni sektore, rabijo kredit) produkt ne funkcionira; zgodi recesija; krediti neugodni za Najpogostej imamo tri probleme: Problem s celim segmentim: predstavljamo si lahko katerikoli sektor, na kateremkoli trgu) imamo problem, da izgubljamo odnos z enim segmentom ; razlog je na primer recesija, napaden je naš segment nizkocenovnih potrošnikov prilagajanje produkta Problem s produktom po vseh segmentih razvoj novega produkta Problem s produktom v določenem segmentu eno ali drugo Ko pa imamo opravka spremembami, je problem pri tem, da ne vemo, kako bodo komitenti na te sprememebe – na nove (inovativne) produkte, ki jih na trgu še ni reagirali oziroma, kako bodo reagirali na ponudbo konkurence. To pa lahko naredimo le s spoznavanjem motivov, potreb,....., kar pa navadno ni zapisano v bazah (še). Za to, potrebujemo kvalitativne raziskave... (od tu lejla) Četrta opcija – imam čisto novo idejo, ki pride iz razvojnega oddelka (označim celo storitev ali pa celi segment) to je 5 slajdoiv ________ leftover Za vsako od teh problemov imamo svojo rešitev: V prvem primeru govorimo o up-sellingu /ali crosselingu V drugem govorimo o retention programih V tretjem pa govorimo o pridobivanju novih strank
Značu u ovoj fazi se naša ribice, kojem god segmentu pripadala ne osjeća najbolje. Kao što se ne osjeća ni ova na slici. O njoj znamo puno: šta je radila u prošlosti, šta trenutno radi – koje usluge koristi. Upoznati smo s tim šta radi, a ne i kako ramišlja, kako se osjeća i šta bi željela raditi sutra. A kada se pod upitnik postave želje, očekivanja i potrebe, brojke nam ni ne pomažu baš puno.
U ovoj fazi postoji više strategija, kako odreagirati. Možemo biti oportunisti, odabrati i slijediti nekom trendu dok traje. Možemo imitirati konkurenciju. Možemo pokušati i sa jasnovidnošću. Na početku pak morate odlučiti, da li želite slijediti i plivati u jatu riba ili biti prvi, jato voditi.
Na početku procesa znamo koga želimo zadovoljiti, na kojem području ćemo djelovati (npr. osiguranje, bankarske usluge…) i protiv koga se mislimo boriti. Kada smo opredijelili bojno polje, ostaje najvažnije pitanje još uvijek neodgovoreno – šta zapravo želi potrošač?
Od tu dalje proces teče po uobičajenim fazama. U proces se možete ukljućiti u bilo kojoj fazi. Možda ste već razvili koncept, možda namjeravate nadgraditi postojeće usluge, možda počinjete iz nule. To što je jako važno je da razumijete da produkt ili uslugu nemožete ustvariti za potrošača bez potrošača. A da bi mu mogli ponuditi to što želi, moramo ga jako dobro razumjeti, razumjeti njegovu motivaciju da čini što čini a i prepreke da to sa nama ne čini i u većoj mjeri. Moramo razumjeti njegov odnos do usluge, koristi koje vidi u upotrebi i nezadovoljene potrebe i želje. Već to razumijevanje nam nudi inspiraciju, a u ovoj fazi nam mogu i potrošači već do neke mjere definisati za njih idealan koncept.
Za ilustraciju a malo i promjenu (da ne slušate samo brojke i gledate grafove) jedan kolaž kojeg su sudionici u kvalitativnom istraživanju napravili na temu auta. Mada je naš problem jako konkretan, radimo po principu liva. Mada je tu bila tematika osiguranje avtomobila, pričali smo pvo o znaćenju auta u njihovim životima. Na lijevoj strani su prikazani pozitivni aspekti upotrebe, a na desnoj, pa možete mi i sami reči šta. Koje brige prevladavaju. Brige vezane na troškove.
Ti troškovi su vezani na osiguranje, upotrebu i održavanje. Osiguranje, uprkos mnogim negativnim aspektima, još važi za opravdano, koristno. Kada se radi o kontroli troškova za upotrebu, i tu smo već našli neke strategije, kako te troškove optimizirati. A kada se radi o održavanju, a posebno o popravci automobila, bez obrira na visko obrazovanje i samopouzdanje, osjećamo se inferiorno. Osim ako nismo auto mehanik. Od tu dalje je proteklo još puno riječi, u duhu kvalitativnog istraživanja igrali smo se na 1001 način. Rezultat je bio…
… a to je i uobičajeno, jako idealizovan koncept (prođeš kroz alineje). Seda je red na nas. Na vas. Da evalviramo ideje/želje potrošača i da povućemo crtu tamo gdje je stvar još profitabilna za nas, a još dovoljno privlačna za potrošača. Svi znamo. Zadnu crtu će povuči trg. Skupa naumimo 2, 3, možda i 4 koncepta, koje idealno prediskutujemo još jednom s potrošačima i fne-tunamo. Slijedi testiranje. Mogućnosti je više. O tome će vam više ispričati Miha!
Testiranje storitev/produktov, ki sledi uspešnim konceptom, je namenjeno zmanješevanju tveganja napačne odločitve. Ne gre pozabiti, da razvijamo produkt, ki ga mora za svojega vzeti segment ali več njih. Pristopov k testiranju je več: Klasičen način je izvedba testiranja preko raziskovanja Drugi način pa je testiranje preko testne prodaje , kar pomeni, da se izvede dejanska prodaja na manjhnem vzorcu na ciljnem/ih segmentih
SRB Testiranje a pomoču „testne prodaj2 znači, da se na osnovi baze podataka stvara uzorak koristnka, koji predstavljaju segment, kojem je usluga/proizvod namjenena, i šalje se im testni uslugu/proizvod. Testna usluga/proizvod, mora da bude u takvoj fazi razvoja, da ga je klient spreman „prodat“. Na osnovi rezultata testa postoje dve mogućnosti: Ako su rezultati zaista slabi, možemo raditi dalje sa dubinskim intervjujima sa predstavncima iz uzorka pojedinačnog segmenta Ako su rezultati dobri, može se kreirati model (znači pravila), koji se aplicira na preostali dio baze. ------------------------------------ SLO Testiranje s pomočjo „testne prodaje“ pomeni, da se na podlagi baze oblikuje vzorec uporabnikov, ki predstavljajo segment, kateremu je storitev/produkt namenjna, in se jim pošlje testne produkte. Testni produkt mora biti, kot rečeno takšen, da ga je pripravljen naročnik „prodati“. Na podlagi rezultatov „testne prodaje“ imamo dve možnosti: Če so rezultati res slabi se nadaljuje z poglobljenimi intervjuji z predstavniki vzorca iz posameznih segmentov Če so rezultati boljši, se oblikuje model, ki se ga zatem aplicira na celotno bazo
SRB Kako vidimo ovdje, optimizacija ponude vrši se na dva nivoa: Optimiziramo na nivou usluge/proizvoda: u kojim segmentima ima usluga/proizvod uopšte mogućnost/potencial Optimiziramo na novu segmenta: koji su koristnici u pojedinčnem segmentu najprimereniji za ovu uslugu/proizvod Bodovanje se tako sastoji iz predviđenja primerenosti na osnovi modela i nekih određenih pokazatelja. -------------------- SLO Optimizacija ponudbe poteka na dveh nivojih: Optimiziramo na nivoju produkta : v katerih segmentih ima storitev/produkt sploh priložnost (potencial) Optimiziramo na nivoju segmenta : kateri uporabniki v posameznemu segmentu so najbolj primerni za omenjen service/produkt Točkovanje izhaja deloma iz napovednega modela deloma pa iz za segment pomembnih (determinirajočih) spremenljivk.
SRB Cjeli pristup segmentaciji moguče je tehnološko podržati sa čime: Omogućavamo šrdnjd informacija za odlučivanje po kompaniji Implementiramo analitiko u proces odlučivanja u kompaniji Automatiziranje kampanija Ključno --------------------------------------------- SLO Celotno pristop k segmentaciji je mogoče tudi tehnološko podpreti, s čimer: Omogočimo širjenje informacij po podjetju Implementacijo analitike v proces odločanje po podjetju Automatizacijo kampanj Ključnega pomena pa je še nekaj. Zelo pomembno je, da podatke npr. primernost za posredovanje ponudbe, izbran za posredovanje ponudbe, odgovoril na ponudbo, vzel ponudbo) zapišemo nazaj v bazo , kar nam pomaga pri načrtovanju kampanj, ki sledijo: Kdo je že kdaj odgovoril (kolikokrat) Na kakšne ponudbe, preko katerega kanala je odgovoril Računanje ROMI/ROI
Ko govorimo o raziskavah v storitvenem sektorju najprej pomislimo na raziskave zadovoljstva, ki se v kontekstu storitev nanašajo na dogodke. Dogodek je lahko vse od sklenitve pogodbe, reklamacije, obiska poslovalnice, klica v klicni center, informiranja o storitvah do odhoda. V raziskavi zadovoljstva za vsak tak dogodek preverimo kako delujejo naši poslovni procesi in ali smo zadovoljivo poservisirali potrošnika. TODA...
...zadovoljen potrošnik še ni garancija zato, da ga bomo tudi obdržali. Naš maksimum predstavlja potrošnik s katerim smo uspeli zgradi TRDEN odnos.
Če je v primeru izdelkov široke potrošnje fokus večinoma na blagovni znamki, pa je v primeru storitev le nekoliko drugače. Blagovna znamka je sicer tudi pomembna, vendar pa se prava vrednost storitvenega podjetja nahaja v globini odnosa s potrošnikom. Zato se bomo v nadaljevanju nekoliko bolj osredotočili na odnosni del.
Ker je ustvarjanje odnosa s potrošnikom tako bistvenega pomena ga je potrebno najprej razumeti. Najbolj trden odnos pomeni, da zadovoljimo pričakovanja potrošnika, le-ta presežemo, da nas dojemajo kot najboljšega in še več s potrošnikom se uspemo povezati do te mere, da se zanima samo za nas ampak tudi za kategorijo kot celoto. In nazadnje vsak odnos temelji na zaupanju, ki igra v primeru storitev še večjo vlogo. To so torej dimenzije na katerih lahko gradimo odnos s potrošnikom – bolj močni kot bomo na posamezni dimenziji, bolj trden bo odnos. Kako močan je odnos izžareva INDEKS ODNOSA (customer relationship indeks) iz vseh dimenzij dobimo eno številko, ki jo lahko primerjamo s konkurenti, v času...
Videli smo iz česa je sestavljen odnos, sedaj pa poglejmo kako lahko v kontekstu odnosa segmentiramo potrošnike. Tukaj čisto na levi so potrošniki s katerimi smo zgradili najbolj trden odnos tem smo primarni ponudnik, pri nas nameravajo ostati in so celo naši promotorji. Bolj kot se oddaljujemo od tega segmenta (bolj kot gremo proti desni), slabši je odnos. Najbolj kritični so razočarani, katerim sicer še vedno predstavljamo primarnega ponudnika, vendar pa so od nas pričakovali bistveno več (in zato so si že ustvarili percepcijo, da je konkurenca boljša). Če opazujemo celoten trg potem lahko na enak način ovrednotimo odnos, ki ga je s potrošniki ustvarila konkurenca. Najbolj zanimiva sta segmenta vmesnih in naklonjenih, pri katerima je odnos s konkurenčnim ponudnikom “načet” in ju lahko privabimo oziroma pridobimo nazaj.
Kadar pri izdelkih široke potrošnje govorimo o moči znamk običajno uporabimo našo vsem znano piramido logiko spremljanja moči lahko prenesemo tudi na storitve, le da v tem primeru moč znamke bazira na odnosu. Za hierarhijo piramidnih nivojev je logika enaka kot jo poznamo iz široke potrošnje naš primarni cilj je transformacija potencialnega potrošnika v dejanskega potrošnika, s katerim imamo dober odnos... (ALI TO POVEM?) ...na njih lahko najlažje delamo saj že vemo kaj deluje, poleg tega pa nas ohranjanje stane veliko manj kot pridobivanje novih. Da pa bi lahko ta cilj dosegli moramo seveda najprej krepiti spodnje nivoje: najprej moramo z oglaševanjem zgenerirati poznavanje; ko nas potencialni potrošniki poznajo moramo s promocijo zbuditi interes za (prvo) izkušnjo; prvo izkušnjo moramo nato spremeniti v željo po nadaljevanju uporabe; ko smo potrošnike enkrat pridobili na svojo stran pa moramo ugotoviti kaj jih zadovoljuje in jim nazadnje nuditi nekaj s čimer jih bomo navezali nase (tukaj pridejo do izraza programi zvestobe).
Metriko odnosa smo torej že pokazali, sedaj pa poglejmo kaj se z odnosom dogaja znotraj primarnih segmentov vzemimo tiste, ki sta jih prej definirala Miha in Vesna. Kaj sedaj vidimo iz piramid? Piramide nam povejo na katerih segmentih moram izboljšati odnos oziroma na katerih nivojih je treba pri posameznem segmentu najbolj delat. Pri tem je popolnoma legitimno, da določene segmente prepustim trgu in se odločim, da se z njimi ne bom ukvarjal. CRI nam recimo pokaže, da smo najbolj šibki pri revnih ter pri zgornjih najbolj premožnih slojih. Po logiki semaforja vidimo, da je pri revnih največji problem zbujanje želje po uporabi saj imamo tam “rdečo luč”. Če se bomo s tem segmentom sploh ukvarjali se moramo najprej osredotočiti na to, da jih privabimo.Tudi na premožnih bi bilo smiselno odnos popravljati na istem nivoju – si nas sicer želijo, vendar pa nas morajo začeti tudi dejansko uporabljati, zato jih moramo k temu spodbuditi.
Do sedaj smo definirali primarne segmente - skupaj z analitiki smo jih opredelili tako, da jih znamo rekonstruirati tako v bazah kot tudi v anketah. Vsi pred mano so se osredotočili na to kako jih bomo detektirali v bazah, jaz pa moram to skonstruirat tudi pri anketah. Pri anketah to enostavno naredimo z uporabo čim krajšega seta vprašanj, na podlagi katerih lahko vsakega posameznika uvrstimo v ustrezen segment. In če želimo videti kaj se z našimi segmenti dogaja oziroma če želimo spremljati učinke izvedenih aktivnosti moramo razviti kazalce uspeha, ki jih bomo spremljali skozi RAZISKAVE...
V raziskavah lahko spremljamo poglobljene kazalce kot je na primer moč znamke, ki nam kaže na to kakšen je odnos po segmentih oziroma kako se le-ta spreminja. Podoben kazalec je tudi podoba znamke, ki pa ima zadaj drugo zgodbo s katero se danes ne bomo ukvarjali. Poglobljene kazalce spremljamo vsake pol leta, lahko tudi manj frekventno – odvisno od aktivnosti. Na drugi strani imamo na voljo možnost sprotnega spremljanja hitrih kazalcev – na celi populaciji ali po segmentih opazujemo kako so zadovoljni potrošniki, koga izbirajo, ali bi nas priporočali, ali nas poznajo, so opazili naše oglase in podobno. Sedaj pa vam bo XY/Miha pokazal kako se kazalce uspeha spremlja na bazah potrošnikov.
Key Points: This is your anchor slide, now you are on to explaining how IBM Cognos BI v.10.1 is different from other BI vendors. Highlight: We have a single workspace for all users and user actions . A vast majority of vendors in the BI space have multiple interfaces that change depending on the capabilities that are required. We allow users to have a complete perspective of their business from a single user interface (this means you can see historical BI, real-time information from IBM Cognos Real-Time Monitoring as well as ‘future’ information in the form of Predictive information. Through the combination of Business Insight and Business Insight Advanced we provide the ability for users to ‘progressively interact’ with Analytics . What that means is I can go from reading a report/report part to actually being able to modify that report or author a new one. The value here is that they business user can ‘test a hypothesis” on their own without being constrained and requiring a ‘professional report author’ or someone highly technical from IT. Finally, we provide built in collaboration which allows a company to make faster and improved decisions. We have tightly integrated Social Software (Lotus Connections) directly within Business Insight.
