L’ obiettivo del progetto è quello di analizzare lo stato relativamente alle performance esterne (soddisfazione degli clienti) e interne (indicatori di qualità e processo) di BNL attraverso un set di dati disponibili. Individuare punti di forza, criticità e opportunità di miglioramento rispetto al caso BNL sulla base di dati e fatti. In particolare tramite il confronto e l’analisi dei dati che ci sono stati forniti, abbiamo cercato di individuare le aree maggiormente critiche che a nostro parere richiedono un prioritario piano di miglioramento.

1. Progetto
Management della Qualità
A cura di:
Benedetti Serena
Farina Alessandra
Italia Valerio
Lovaglio Tecla
Picerni Silvia
Vignozzi Sara 1

2. 2
Obiettivi
L’ obiettivo del progetto è quello di analizzare lo stato
relativamente alle performance esterne (soddisfazione degli
clienti) e interne (indicatori di qualità e processo) di BNL
attraverso un set di dati disponibili.
Individuare punti di forza, criticità e opportunità di
miglioramento rispetto al caso BNL sulla base di dati e fatti.
In particolare tramite il confronto e l’analisi dei dati che ci sono
stati forniti, abbiamo cercato di individuare le aree
maggiormente critiche che a nostro parere richiedono un
prioritario piano di miglioramento.

3. 3
•Analisi descrittiva sui dati esterni e interni derivante dal dataset a
nostra disposizione;
•Individuazione dei fattori che più incidono sulla soddisfazione dei clienti
in base alla correlazione con essa;
•Identificazione delle aree più critiche che necessitano in via prioritaria di
un miglioramento tramite grafico di Pareto;
•Individuazione delle cause delle criticità con diagramma causa-effetto;
•Pianificazione del piano di miglioramento;
•Conclusioni.
Metodologia adottata

4. 4
Analisi
descrittiva
20%
45%
26%
7%
2%
distribuzione per titolo di studio
Laurea
Diploma
Licenza media
Elementare/Nessuno
Non risponde
61%
39%
distribuzione in base al sesso
uomo
donna
…il cliente BNL

5. 5
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
distribuzione per occupazione

6. 6
0
50
100
150
200
250
nord est nord ovest centro nord centro sud e
sardegna
sud
distribuzione per area geografica
15%
19%
45%
21%
distribuzione per
dimensione
grandissima
grande
media
piccola
…le agenzie
BNL

7. 7
0
20
40
60
80
100
120
NORD OVEST NORD EST CENTRO NORD CENTRO SUD E
SARDEGNA
SUD
distribuzione della dimensione delle filiali in
base alla localizzazione geografica
GRANDISSIMA
GRANDE
MEDIA
PICCOLA
Le agenzie piccole sono
più frequenti nel nord
Nel centro sud e isole sono
più concentrate agenzie di
grande e grandissima
dimensione

8. Una volta effettuata l’analisi del nostro campione abbiamo deciso di focalizzare
la nostra attenzione sulle filiali che presentano maggiori criticità in termini di
soddisfazione del cliente per poi andare ad analizzarne le cause. Riportiamo di
seguito la nostra analisi del livello medio di soddisfazione in relazione alla
dimensione della filiale.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Piccola
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Media
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Grande
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
Grandissima
8

9. Dalla precedente slide possiamo notare che tutti i grafici sono
caratterizzati da una forte asimmetria positiva, questo ci porta ad
affermare che i clienti BNL sono tendenzialmente soddisfatti.
Ponendo maggiore attenzione notiamo però un trend molto evidente:
all’aumentare della dimensione della filiale diminuisce il livello di
soddisfazione complessivo poiché diminuisce la frequenza relativa della
classe di soddisfazione più elevata e tende invece ad aumentare quella
delle classi inferiori.
Abbiamo dunque deciso di esaminare con maggiore attenzione le
agenzie grandi e grandissime.
9
Il medesimo trend è confermato anche dall’analisi della “soddisfazione vs
aspettative” e della “soddisfazione vs ideale”

10. 10
Abbiamo poi ragionato allo stesso modo andando ad analizzare la variazione del
livello medio di soddisfazione delle agenzie in base all’area geografica in cui si
collocano. Dalla nostra indagine è emerso che le agenzie che si collocano nel
Centro Sud e Sardegna presentano un livello di soddisfazione inferiore.
0,015
0,397
0,505
0,069
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
freq.relativa
livello di soddisfazione
distribuzione del livello di soddisfazione nel
centro sud e sardegna
Riportiamo per semplicità solo
l’istogramma del Centro Sud e
Sardegna ma evidenziamo che
rispetto alle altre aree
geografiche, come nel caso
della dimensione, riscontriamo
in quest’area i più bassi livelli
di soddisfazione. Rispetto alle
altre aree geografiche c’è un
picco in corrispondenza della
classe 60-70 che presenta una
frequenza relativa del 30% più
alta rispetto alle altre aree.

11. In base alle precedenti evidenze abbiamo dunque deciso di focalizzare la nostra
successiva analisi e quindi gli sforzi di miglioramento sulle agenzie grandi e
grandissime del Centro Sud e Sardegna.
Il passo successivo è stato quello di andare
ad individuare le problematiche più rilevanti
che caratterizzano questa categoria di
agenzie.
Per farlo abbiamo proceduto innanzitutto
effettuando un’analisi della correlazione
esistente tra l’overall e le diverse variabili
presenti nel nostro foglio di raccolta dati
(dati esterni di customer satisfaction).
In questo modo ci siamo assicurati di
prendere in considerazione solo quelle
variabili che presentano una relazione
sistematica con la soddisfazione del cliente.
11

12. Dopo averle analizzate tutte presentiamo di seguito i grafici di
correlazione delle 7 variabili maggiormente correlate con la soddisfazione
(in ordine da quella col coefficiente di correlazione maggiore a quella col
coefficiente minore). Su queste variabili si basa la nostra analisi successiva.
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
disponibilitàpersonale
overall
Disponibilità personale
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
ordineepulizia
overall
Ordine e pulizia
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
tempodiattesaalservizio
overall
Tempo di attesa servizio
12

13. 13
0
20
40
60
80
100
0 50 100
facilitàd'accesso
overall
Facilità accesso
0
20
40
60
80
100
0 50 100
tempestività
overall
Tempestività
0
20
40
60
80
100
0 50 100
precisione
overall
Precisione
0
20
40
60
80
100
0 20 40 60 80 100
disponibilitàATM overall
Disponibilità ATM
In tutti i casi riportati si nota l’esistenza di una relazione lineare
tra le variabili considerate. Inoltre la relazione è molto forte
poiché i punti sono tutti raggruppati intorno a una retta
immaginaria e non dispersi nel grafico.

14. 14
Dopo aver studiato la correlazione tra le variabili e la soddisfazione siamo andati
ad individuare le criticità utilizzando il grafico di Pareto; questo strumento ci
consente infatti di rappresentare in modo efficace i dati più importanti e di
concentrare l’attenzione sulle cause prioritarie dell’insoddisfazione evitando di far
sprecare risorse a BNL per l’implementazione di azioni di miglioramento sulle
varie cause secondarie dell’insoddisfazione.

15. 15
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
20
40
60
80
100
120
140
%cumulata
N°segnalazioni
motivo dell'insoddisfazione
Grafico di Pareto per motivi
di insoddisfazione

16. 16
Dal grafico di Pareto possiamo osservare che le prime 3 variabili contribuiscono
alla formazione del 75% dei giudizi insoddisfacenti riguardanti le agenzie
considerate nell’analisi. Questo ci consente di dare una priorità alle diverse
tipologie di problemi al fine di eseguire in maniera consapevole la successiva fase
dell’individuazione delle azioni di miglioramento.
Concentreremo le nostre azioni di miglioramento
sulle tre cause risultate più critiche:
•Tempo di attesa al servizio: quanto tempo il
cliente ha atteso prima di essere servito;
•Facilità di accesso: quanto risulta facile per il
cliente accedere nell’agenzia;
•Disponibilità ATM: come il cliente reputa la
disponibilità del servizio.

17. 17
Procediamo dunque alla realizzazione del diagramma
causa-effetto per poter impostare la pianificazione delle
azioni di miglioramento.
Questo è uno strumento qualitativo basato sull’analisi in
brainstorming che consente la rappresentazione grafica
delle relazioni esistenti tra l’insoddisfazione e le cause dirette
e indirette che la generano; queste ultime sono
rappresentate in ordine di importanza.

18. 18
Tempo di attesa al
servizio
Difficoltà di accesso
N sportelli
aperti
Tempestività e
competenza del
personale
Burocrazia
Accessibilità disabili
Posizionamento
filialiN filiali
Prelievo non
disponibile
Sicurezza
ATM
Servizio ATM
ATM fuori
servizio/guasto
Effetto
insoddisfazione
Diagramma causa-effetto

19. 19
Criticità
individuata
Cause Azioni di Miglioramento Risultato
atteso
Tempo di attesa al
servizio
Carenza n° sportelli aperti,
competenza e tempestività
del personale; lentezza
burocratica
Aumentare il n° di sportelli attivi
nei periodi di maggiore
affluenza; incrementare i corsi di
aggiornamento e migliorare il
supporto telematico per gli
operatori
Maggiore efficienza del
servizio e contestuale
diminuzione dei tempi
di attesa.
Difficoltà di
accesso
Inadeguatezza del
posizionamento e numero
di filiali, difficoltà di
accesso per i disabili
Posizionare le filiali in punti
strategici e abbattere le barriere
architettoniche ancora presenti
Maggiore agevolazione
di accesso alle filiali.
Servizio ATM
Inefficienza dovuta alla non
disponibilità del prelievo,
al guasto e alla sicurezza
dello sportello automatico
Incrementare il controllo della
liquidità dello sportello e
implementare la revisione
tecnica degli ATM
Miglior funzionamento
del servizio ATM
Azioni di miglioramento

20. 20
Interventi di
miglioramento
Fattibilità dell’intervento e risultati attesi
App (smartphone
e tablet):
 per aggiornamento in
tempo reale dei tempi di
attesa nelle filiali
Per segnalare la
disponibilità degli ATM
funzionanti
Per migliorare la qualità
del tempo dei clienti.
La nostra proposta è sviluppare tale applicazione attraverso
un project work. L’app risulta utile per accelerare i servizi
della filiale, migliorando il flusso della comunicazione e
l’accesso alla dimensione strutturale attraverso notifiche sul
cellulare che segnalano il tempo di attesa e inoltre
consente di prenotarsi il proprio turno. Per quanto riguarda
il servizio ATM l'applicazione, indicando gli sportelli guasti,
favorirà il cliente a recarsi allo sportello disponibile più
vicino.
Verifica della fattibilità dell’intervento

21. 21

22. 22
Tramite queste azioni di miglioramento andremo ad agire proprio sulla qualità percepita
dal cliente, unica leva azionabile per raggiungere l’obiettivo del miglioramento della
soddisfazione del cliente e, conseguentemente, della fedeltà e del passaparola.
Queste relazioni sono esplicate dal modello ACSI , un modello causa-effetto basato su
indicatori della soddisfazione, grazie al quale si può individuare quale driver di
soddisfazione, se migliorato, avrebbe un effetto maggiore sulla soddisfazione finale.
Perceived
Quality
Costumer
Expectations
Perceived
Value
Customer
Satisfacion
(ACSI)
Customer
Complaints
Customer
Loyalty
ACSI

23. 23
Dal confronto tra dati interni e dati esterni è emerso che attuando gli interventi
di miglioramento relativi alle tre problematiche principali (tempi di attesa del
servizio, difficoltà di accesso e servizio ATM) è possibile migliorare la qualità del
servizio erogato, poichè è correlato alla soddisfazione overall.
In particolare, si cerca di concretizzare quegli interventi che possono impattare
positivamente e direttamente sulla percezione che i clienti hanno del servizio reso,
anche se ciò potrebbe implicare un investimento in termini economici e gestionali.
Dopo aver provveduto a migliorare gli aspetti ritenuti critici sarà importante
concentrarsi su aspetti innovativi di qualità latente: App per aggiornamento in
tempo reale,al fine di ottenere significativi miglioramenti di performance.
Conclusa la fase di innovazione, segue sempre un periodo di standardizzazione,
volto a consolidare quanto ottenuto e a favorire progressivamente l’allineamento
dei risultati alle esigenze di tutti gli studenti e stakeholders interessati.
Implicazioni manageriali e
conclusioni

24. 24
Conclusa la fase di miglioramento dovrà seguire un periodo di
standardizzazione, volto a consolidare quanto ottenuto e a
favorire progressivamente l’allineamento dei risultati alle
esigenze di tutti gli stakeholders interessati.