La grande distribution à l’heure d’internet

MBA Spécialisé Marketing Commerce sur Internet
MCI PART TIME 2010/2011

THESE PROFESSIONNELLE

Catherine EDMOND

La grande distribution à l’heure d’internet

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Getty
Images
/
Journal
du
Net

Résumé

La grande distribution occupe depuis une quarantaine d’années une place
prépondérante dans l’économie française. Ce type de commerce a permis d’apporter
une grande variété de produits au consommateur à des prix plus intéressants que
ceux qui étaient pratiqués par les petits commerces indépendants.
Pourtant génératrice d’emplois et de croissance, elle a longtemps véhiculé l’image de
tueuse du petit commerce. Toute puissante, la grande distribution affronte cependant
depuis une quinzaine d’années deux phénomènes majeurs : d’une part les crises
économiques qui se succèdent et qui font que les gens sont de plus en plus
regardant sur les prix et d’autre part l’avènement d’internet qui bouleverse le
comportement du consommateur, le rendant plus exigeant à tous niveaux.

La grande distribution a depuis longtemps compris qu’il était impératif de surfer sur la
vague internet en commençant par y vendre ses produits. Dix ans après les premiers
cybermarchés, rares pourtant sont ceux qui réussissent à atteindre le seuil de
rentabilité sans parler de ceux qui y laissent des millions d’euros tous les ans.

Ergonomie, fonctionnalités, modèle logistique : la courbe d’expérience n’en est qu’à
son début et outre le lancement des cybermarchés, les chaines de distribution
misent de plus en plus sur le web pour mettre en place leurs opérations de marketing
direct avec entre autres les newsletters, les prospectus en ligne, les applications et
même les réseaux sociaux qui sont de plus en plus présents dans la vie des
consommateurs.

Une analyse non exhaustive des différents éléments de ce nouveau monde digital
mis à la disposition des internautes va nous permettre de faire l’ébauche d’un guide
des mauvaises et des bonnes pratiques en matière d’utilisation d’internet pour la
grande distribution française.

Internet serait-il une opportunité pour la grande distribution ? en 2012, la question ne
se pose plus car il s’agit aujourd’hui de savoir évoluer et suivre le mouvement sous
peine de laisser sa place à d’autres qui auront su s’adapter.

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Summary

Mass Retail is a leading force for the French economy since 40 years. This type of
commerce has brought a wide variety of products to the final consumer at much
lower prices than those offered by small, independent grocery stores.

Althought a key player in terms of employment and growth, Retail suffers from a bad
reputation of being a small shop killer. Once all mighty, Retail is facing two strategic
challenges : First, the multiple economic downturns who have elevated consumer
sensitivity to prices, Second, the rise of Internet which altered buying habits creating
a much more educated and demanding clientele.

Retail has understood that it was imperative to leverage the Internet by selling
products online. However, after 10 years of experience, only a handul of e-commerce
sites are breaking even, and worst, some of them are losing million of Euros every
year.

User experience, Features, Supply Chain model : the learning curve is still in its
infancy.
Besides e-commerce sites, Retail is investing in Internet to implement their direct
marketing strategy, using newsletters, e-catalogues, smart apps or even social
networks who play a growing role in the everyday life of consumers.

A non comprehensive description of the different elements featuring the new digital
era will allow us to define a guide of the do's and don't in terms of executing a sound
Internet strategy, from the standpoint of the French Retail.

Is Internet an opportunity for the Retail ? In 2012, this question is obsolete. Today the
objective is to evolve and follow the trend, if one does not want to be replaced by
others who will have adapted to this brave new world.

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Recommandations

1) Un site unique qui sert de portail :

Les sites internet des chaines de distribution sont actuellement accessibles
via différentes adresses et offrent des segmentations qui peuvent porter à
confusion. Par exemple : Carrefour voyages, Carrefour spectacles, Ooshop.
La première action correctrice consisterait à mettre en place une adresse
unique permettant d’accéder au portail de la chaine de distribution. Une
première page très claire et épurée permettrait au consommateur de choisir
ce qu’il souhaite : informations corporatives, adresse et horaires des
magasins, courses en lignes, accès à sa banque, achat de places de
spectacles.

2) Le même prix pour un même produit

L’offre des cybermarchés doit être identique à celles du drive et des
magasins ! Il est impensable qu’une chaine pratique un prix A en magasin et
un prix B en livraison à domicile alors que sont facturés des frais de
préparation et des frais de livraison.
Que ce soit sur internet ou dans un magasin, le consommateur fréquente une
enseigne de la grande distribution essentiellement pour les prix proposés qui
sont supposément les plus bas.

3) Assurances fraîcheur :

Offrir en livraison à domicile et au drive la possibilité d’avoir le choix comme
dans un magasin en introduisant par exemple ce que propose Houra à savoir
le choix au niveau des DLC.

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4) Grand choix et produits complémentaires

Le consommateur doit avoir envie de commander ses achats marchés quand
il commande en livraison à domicile ou via le drive. Les produits à la coupe
ainsi que les barquettes de viandes devraient être nombreux et accessibles
avec une assurance qualité. De même , il est indispensable de proposer des
articles complémentaires afin d’augmenter la rentabilité.

5) Stratégie logistique

Le modèle logistique est un facteur clé de succès. Entre « in Store » ou
« warehouse picking », la bonne solution semble est un modèle hybride
comme celui mis en place par Tesco en Grande Bretagne avec deux
entrepôts pour les zones où la concentration d’acheteur en ligne est élevée et
du picking in store pour les autres zones.

6) L’assortiment

Dans le domaine de l’assortiment, c’est encore Tesco qui montre une voie
avec la possibilité de proposer deux catégories de produits : les produits livrés
à partir d’un magasin physique et ceux livrés à partir d’un entrepôt dédié. La
gamme en ligne doit être plus large que celle proposée dans les magasins
avec des articles divers qui ne sont pas proposés en magasin mais peut être
aussi des services autres comme les produits financiers ou des assurances.

7) Prospectus et newsletters

Dans le domaine du marketing direct via les newsletters et les mailings,
plusieurs règles apparaissent clairement après une dizaine d’années
d’expérience.

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a. Oui le mailing et la newsletter sont moins chers que le prospectus
papier mais ce n’est pas une raison pour en abuser dans la fréquence
d’envoi.
Se limiter à un mail par semaine paraît raisonnable et si les newsletters
n’ont pas été ouvertes un certain nombre de fois, simplement
demander à l’internaute si il préfère ne plus les recevoir ou s’il souhaite
affiner leur thèmes en fonctions de ses goûts.
b. Le contact avec la newsletter se doit d’être pertinent et donc il est
impératif de personnaliser au maximum le mail avec dans le titre
d’accroche une des marques connues du consommateur (recoupement
avec la carte fidélité)
Exemple : Vous en avez assez de vous ruiner en Nutella ? Profitez de
cette offre exceptionnelle..
c. Toujours proposer un avantage personnalisé en plus des prix : avant
premières liées à la carte fidélité, être informé en avant première des
promotions à venir.
Ces règles impliquent une parfaite connaissance de son consommateur et il s’agit
donc de se bâtir des fichiers clients extrêmement complets et pertinents et cesser la
location de fichiers à moins d’être certains de la qualité et de la pertinence.

8 ) Les applications

Les applications, tout comme les sites internet, doivent être regroupées sous
une seule et même unité.
La frénésie internet et « smartphone » a fait que tous ont voulu être sur le
marché et de ce fait, on trouve sur les « App stores » un nombre tout fait
déraisonnable d’applications en ligne relatifs aux chaines de distribution.
Malheureusement, ces créations ont été bien souvent lancées au détriment
de la pertinence et de la qualité.
2 applications sur 3 boguent dès qu’on veut télécharger un prospectus sans
parler de la géolocalisation qui ignore le magasin qui est pourtant à 5 minutes

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de chez vous, ou l’indicateur du prix de l’essence qui ignore un type de
carburant.
Une seule application très bien pensée vaudra toujours mieux que 5 ou 10 qui
fonctionnent mal.

9) Les réseaux sociaux

Les réseaux sociaux ont également été investis de manière inégale et tous
ceux qui y sont ont globalement une stratégie bonne et efficace, à savoir des
publications faites par la centrale, laissant aux internautes la possibilité de
commenter.
Ces publications présentent un intérêt correspondant aux nouvelles
aspirations des internautes :
Des recettes, des avant premières, des astuces ou des informations donnant
l’impression aux internautes qu’ils sont privilégiés.
Dans tous les cas, la relation doit sembler désintéressée.

10) Une stratégie digitale claire

Des responsables de la page Fan qui ne savent pas qui gère twitter, des
adhérents qui ne sont pas informés de la stratégie de leur enseigne, des
fournisseurs qui ne parlent jamais d’internet avec leurs acheteurs.
Tous les efforts développés par les uns et les autres manquent d’une vision
stratégique claire : chacun fait sa petite cuisine dans son coin espérant
contribuer à la croissance d’un magnifique édifice mais il manque un
architecte avec un plan clair et bien construit.

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Introduction

D’un côté nous avons la grande distribution qui occupe une place prépondérante
dans notre économie depuis son avènement dans les années 60 puisqu’elle totalise
selon l’INSEE en 2009 68% des dépenses alimentaires et 19 % des ventes non
alimentaires.
De l’autre, il y a internet, créé pour des besoins militaires sous le nom d’Arpanet et
utilisé par le grand public depuis 1994. Après un premier essor à partir du milieu des
années 2000, on comptait en 2010 en France près de 20 millions d'abonnés au
réseau (42,3 millions d'internautes), pour 65 millions d'habitants.

Le commerce électronique ou vente en ligne qui désigne l'échange de biens et de
services entre deux entités sur les réseaux informatiques, en l’occurrence Internet
était né. Mais en France, des prémisses aux services proposés sur internet avaient
déjà fait leur apparition avec le minitel qui avait permis le développement de
transactions électroniques dans les années 80. Idem avec l’EDI pour les
communications entre entreprises.
Véritable révolution économique, le e-commerce sur internet et mobile représentait
en 2011 un peu plus de 7% du commerce français total. Si cela semble relativement
peu, les professionnels du commerce qui possèdent des boutiques physiques,
estiment selon une étude du CEGOS que la part du e-commerce pourrait monter
dans les années à venir jusqu’à 24% (30% pour les plus optimistes).

Cette opportunité de croissance apparaît comme une aubaine pour la grande
distribution qui ces 10 dernières années a vu ses taux de marge baisser avec d’une
part la pression des hard discounters et d’autre part les promulgations de lois
protégeant les fournisseurs des marges arrières et des délais de paiements à
rallonge.
A ces deux éléments se rajoutent la crise économique et la désaffection pour les très
grandes surfaces.
Pour combler cette baisse de chiffre d’affaires, une seule solution : se battre pour au
pire maintenir et au mieux augmenter son chiffre d’affaires en exploitant mieux et
donc plus chaque mètre linéaire.

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C’est ainsi que les chaines de distribution en perte de croissance se doivent d’être
présentes sur le Web.
Les entreprises françaises de la grande distribution ont été des pionnières en matière
de e-commerce et les premiers groupes qui se sont lancés ont été les suivants :
Auchandirect, Houra, Télémarket, Ooshop.

Mais à l’arrivée, les chiffres ne sont pas au rendez-vous puisque la vente de produits
alimentaires en ligne reste le parent pauvre du e-commerce avec à peine 1 à 2% du
commerce alimentaire réalisé online en 2011.

Conscientes des enjeux malgré des chiffres d’affaires faibles, les enseignes de la
grande distribution ne se découragent pas et continuent d’investir massivement sur
des sites de vente en ligne avec livraison à domicile et une emphase sur l’option
« drive » : Auchan Drive, Leclerc, Système U (plus de 400 drive sur un objectif de
600 d’ici 5 ans), mais aussi Carrefour, Casino et même Intermarché.

On se souvient à peine du premier à s’être lancé dans l’aventure : Cmescourses.com
en 1998 et depuis les chaines multiplient les acquisitions pour tenter d’acquérir une
expérience qui leur permettrait d’atteindre enfin une certaine rentabilité.

C’est ainsi que Système U vient de racheter Télémarket tandis que Carrefour de son
côté a signé un accord avec Pixmania pour se donner plus de puissance.

Malgré ces rachats et l’expérience acquise au cours des 10 dernières années par les
uns et les autres, le modèle de vente de produits alimentaires avec livraison à
domicile a beaucoup de difficultés à atteindre la rentabilité espérée.
Pourquoi ? C’est le comportement du consommateur qui est remis en cause : Le
plus souvent, il ne se sert de ces sites que pour se fournir en packs d’eau et autres
produits encombrants. Vendus souvent à des prix très concurrentiels, l’enseigne fait
sur ces produits peu ou pas de marge alors que les frais logistiques restent
colossaux.

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Si ces chiffres restent faibles et l’équation : marge faibles / coût de logistique élevés
difficilement soluble, les habitudes prises par les consommateurs ont contribué à
totalement modifier le processus d’achat du client qui a maintenant des exigences
plus fortes en terme de disponibilité, qualité, compétitivité du prix et réactivité du
commerçant.
En 2010, selon une étude Médiamétrie pour la FEVAD, 56 % des internautes ont
consulté Internet avant de faire leurs courses et réciproquement 33 % des
internautes se sont rendus en magasin avant d’acheter en magasin.

Mais si être sur le web résonne comme une évidence, l’exercice reste périlleux car il
s’agit de faire de son site Web un espace aussi crédible que son espace de vente
physique.
Comment utiliser internet tout en continuant à imposer les mêmes valeurs et son
image de marque ?
Enfin, comment faire pour que l’internaute devienne un client fidèle et actif qui achète
des biens à forte valeur ajoutée ?

Cette thèse propose d’expliquer comment la grande distribution est passée d’un
marketing terrain à un marketing virtuel, au travers de l’étude de l’écosystème digital
mis en place pour fidéliser les clients et ainsi maximiser leur chiffre d’affaires.

Cet écosystème digital étudié comprend les sites web, les sites cybermarché et les
outils digitaux mis en place par la grande distribution pour son marketing direct.

L’analyse des relations entre internet et la grande distribution des 15 dernières
années est pour moi passionnante car j’ai vécu la toute puissance de la grande
distribution en étant du coté fournisseur, autrement dit en voyant la peur dans les
yeux des comptes clés chaque année au moment des renouvellement d’accords.
Aujourd‘hui, je découvre avec une certaine jubilation l’impuissance de ces mêmes
super poids lourds du commerce, à se mettre rapidement et efficacement au
diapason d’internet. Est ce que ceux qui ont mis à mal le petit commerce en France
vont se retrouver en difficulté à cause d’une nouvelle technologie contre laquelle il
n’y a rien à faire sauf tenter d’emboiter le pas. Et le pas est rapide .

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SOMMAIRE

I) La grande distribution en France
a. Historique
b. Etat des lieux / marché

II) Les outils internet au service du marketing des distributeurs

A) Le site internet

a. Plusieurs sites par enseignes
b. Une stratégie internet pour un consommateur intelligent
c. A chaque type d’achat son canal
d. Du marketing physique au marketing du site web

B) Le cybermarché

a. Définition et état des lieux
b. La théorie de la longue traine
c. Le choix de l’assortiment
d. Le choix du modèle logistique
 Plateforme de distribution
Exemple : Houra
 Picking en magasin
Exemple : Intermarché
 La saga Ooshop
 L’exemple de Tesco
e. Les chiffres d’affaires des cybermarchés
f. Le drive

C) Le marketing direct digital

a. Les newsletters
b. Les « Apps »
c. Les réseaux sociaux
d. Les magasins connectés

Conclusion

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I) Grande distribution : Historique et état des lieux

En France, le secteur de la grande distribution est selon la définition de l'Insee
« constituée des hypermarchés et des entreprises dites du grand commerce
spécialisé. » En France, les hypermarchés sont définis comme les « magasins du
commerce de détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre
d'affaires dans la vente de produits alimentaires, et d'une surface de vente égale ou
supérieure à 2 500 m2. » À ces hypermarchés viennent s’ajouter les supermarchés
qui eux ont une surface de vente inférieure à 2500 m2.

a) Historique

Ce qu’on nomme « grande distribution » a vu le jour en France quelques années
après la fin de la guerre. À l’époque, on compte entre dix à douze intermédiaires
entre l’agriculteur et le consommateur ce qui fait que le prix payé par le
consommateur pour des légumes ou de la viande était multiplié par quatre ou cinq.
On peut alors dire que les commerçants bénéficiaient d’une situation de quasi-
monopole.

En 1949, un certain M. Edouard Leclerc ouvre son premier magasin en libre-service
à Landerneau en Bretagne : on ne parle pas encore de grande surface puisqu’il
s’agit simplement d’une petite épicerie familiale s’étendant sur une petite surface de
50 m² mais c’est néanmoins le premier magasin où le client peut se servir lui-même.
A l’époque, la vitrine du magasin est teintée afin que les passants ne puissent pas
voir les consommateurs venir s’approvisionner à bas prix sur les produits de tous les
jours.

En l'espace de dix ans, le chiffre d'affaires de ces supermarchés passe
approximativement de 4.300.000 francs à 104.400.000. Entre-temps, une
cinquantaine d'autres centres à l'enseigne Leclerc ont émergé dans le paysage
socio-économique. Cette progression marque l’arrivée d’un nouveau genre de
commerce mais a aussi accéléré la fermeture de nombreux commerces

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indépendants. Cinq ans seulement après l'ouverture de Landerneau, 8.000 petits
commerces avaient baissé le rideau.

Aux Etat Unis, pendant la même période, le commerce spécialisé se démocratise et
s’effectue en libre-service dans des sortes de hangars implantés à la sortie des villes
où des chariots et de gigantesques parkings sont mis à la disposition des
acheteurs.

En France, les supermarchés se développent très vite mais c’est en 1963, à Ste
Geneviève des Bois en Essonne, que le premier hypermarché Carrefour est
inauguré. Cette première « grande surface » sera suivie par de nombreuses autres.
C’est la mise en pratique du nouveau concept « Tout sous un même toit » : Cette
association des assortiments du supermarché et du « discount store » américain
autrement dit la réunion de l’alimentaire et du non-alimentaire sous un même toit est
d’ailleurs une innovation totalement française.

b) Etat des lieux / marchés

Aujourd’hui en 2011, nous sommes passés d’un commerce de proximité, quelque
peu éclaté, à une distribution centralisée, bien organisée.
En effet, ses principaux acteurs se sont conglomérés au fil des années et ne
représentent plus que sept centrales :

• Carrefour-Promodès
• GALEC pour Leclerc
• Système U
• ITM pour Intermarché
• Auchan,
• EMC Distribution pour Casino Monoprix
• Provera pour Cora

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Les parts de marché de ces enseignes sont les suivantes :

Enseigne % CA
Carrefour
21,70 %
(Champion + Carrefour Market)
Leclerc 16,70 %
Intermarché 12,10 %
Auchan 11,0 %
Système U 8,90 %
EMC 8,80 %
Provera 2,50 %

Source : TNS Worldpanel Référenseigne – Origine fabricant – Cumul à date arrêté au 22 mars
2009, univers PGC + frais LS, circuits HM + SM + HD + proximité

Prédominantes dans l’économie française, les enseignes souffrent sur le plan
économique de manière importante et ce pour diverses raisons :
- La multiplication du nombre de points de vente
- L’arrivée des hard discounters
- Les crises économiques qui se succèdent depuis 2008 avec de chiffres de
croissance négatifs pour les grandes surfaces d’alimentation générale (source
INSEE).

Un changement dans les mentalités

Pendant très longtemps, faire ses courses dans les grandes surfaces étaient une
sorte de passe temps familial.
Les choses ont évolué au cours des quatre dernières années et les consommateurs
en France considèrent maintenant à près de 49 % que faire les courses pour les
produits alimentaires quotidiens est une corvée et 1 visiteur sur 2 n’achète que ce qui
est prévu.

Le 15 décembre 2011, les indicateurs NIELSEN – LSA indiquaient que les
hypermarchés et les supermarchés abordaient les fêtes de fin d’année en petite
forme : les grands hypermarchés de plus de 6500 m carrés affichent un chiffre
d’affaires en baisse de 0,2% pour l’alimentaire et de -5,9 % pour le non alimentaire.

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En revanche, les petits hypermarchés (2500 à 6500 m carrés) et les supermarchés
affichent des hausses respectives de 4,8% et 2 %.

Ces chiffres confirment la crise du format du gros hyper où le consommateur ne se
reconnaît plus.
Avec l’avènement d’internet, qu’on a également nommé la 5ème révolution
industrielle, le comportement des consommateurs a fortement évolué.

En fait, il a acquis avec internet une exigence nouvelle quant à son expérience
d’achat ; il est devenu exigeant, Il veut du prix, de la disponibilité produit, une
approche facile et rapide du magasin, un accès aisé des rayons et beaucoup de
considération.
En somme il attend la même facilité pour faire ses courses que celle qu’il a découvert
sur internet »

Yan Claeyssen, Co-Président d’ETO et auteur de 2 livres sur le Marketing Client dit à
propos de ce nouveau consommateur qu’il est :

« Insaisissable, imprévisible, infidèle, attiré par les MDD, le hard discount… et
les marques de luxe.
Exigeant, avide de considération et de reconnaissance.
Sur -informé, connecté, consumériste, Il sait décoder les arguments
publicitaires et les vieilles recettes sont caduques… »

Alors on a d’un côté un modèle commercial dominant mais qui semble être en perte
de vitesse et de l’autre une révolution digitale qui bouleverse les comportements et
les attentes des consommateurs.
Etudions tout d’abord la vitrine digitale de ces chaines de distribution : leur site
internet

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1) Le site web : un outil de communication et de vente

a. Plusieurs sites par enseigne, plusieurs fonctions

Internet a dans le cas particulier de l’enseigne de la grande distribution trois objets :
- C’est un média, le 3ème après la télévision et la radio et son importance ne
fait que croître.
- Un outil de marketing direct permettant de diffuser des mails et des
newsletters
- Un canal de distribution où les dépenses ne cessent de croître année après
année. Une étude TNS Sofres/Geoconcept de juin 2011 montre en effet que
si les grandes surfaces alimentaires restent les canaux d’achat les plus
régulièrement fréquentés, internet gagne du terrain.

Si on observe les sites des enseignes, on peut constater qu’il y a toujours plusieurs
site pour une même enseigne : le site marque ou site institutionnel, le site marchand
et maintenant le site drive.

Enseigne Site institutionnel Site marchand Site drive

Carrefour Carrefour.fr Ooshop.com Courses.carrefour.fr

Leclerc e-leclerc.com - Leclercdrive.fr

Intermarché Intermarche.com Expressmarche.fr -

Auchan Auchan.fr Auchandirect.fr Auchandrive.fr

Système U Magasins-U.com Coursesu.com Coursesu.com

EMC (Casino) Supercasino.fr Mescoursescasino.fr Mescoursescasino.fr

Provera (Cora) Cora.fr - Coradrive.fr

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• Le site institutionnel informe le client sur l’enseigne, une partie de son offre,
les promotions, les services et c’est en quelque sorte le portail d’entrée qui
conduira systématiquement l’internaute sur le site marchand.
• Le site institutionnel est un outil de communication avant-vente alors que les
sites marchands sont des outils de vente purs.

b. Une stratégie internet pour un consommateur intelligent

Une étude TNS SOFRES-GEOCONCEPT révèle l’image d’un consommateur
intelligent qui articule ses souhaits et ses possibilités avec les nouvelles
opportunités. Ses raisons sont motivées et il sait pourquoi il est fidèle ou infidèle
(proximité, prix, information, SAV…) à telle ou telle enseigne.

Les TRADI : 34,8 %

Les Tradi forment le noyau dur des consommateurs en représentant plus du tiers
des répondants. Ils fréquentent essentiellement les grandes surfaces, une à
plusieurs fois par semaine, en centre commercial ou non, pour les biens de
consommation courante et représentent 40 à 50% des acheteurs en grande surface
des produits de consommation non courante comme l’habillement, l’électronique,
l’électroménager, l’ameublement. Il est, des 4 groupes, le moins enclin à modifier ses
habitudes d’achat. Certains parmi eux utilisent en complément, c’est-à-dire à peine
une fois par mois, le Drive dont ils représentent près d’un acheteur sur deux
(au moins 1 fois par mois).
Ils sont toutefois plus nombreux à déclarer vouloir diminuer leurs achats en Drive
qu’à l’augmenter à l’avenir (23% contre 14%). Pour leurs achats de biens non
courants, les Tradi se déclarent fidèles aux enseignes qu’ils fréquentent et
reconnaissent que la proximité et la facilité comptent dans leurs critères de choix
Légèrement sous-représentée dans l’agglomération parisienne, cette catégorie de
consommateurs est assez bien répartie dans la population et ne présente pas de
caractéristique socio démographique particulière par rapport à la moyenne de
l’échantillon.

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Les CONSERVATEURS OUVERTS : 17,9%

Les Conservateurs ouverts partagent quelques points communs avec les Tradi dont
ils sont en quelque sorte une version ouverte à de nouveaux concepts, à condition
que ceux-ci démontrent leur intérêt. Ainsi, ils sont aussi relativement moins présents
dans l’agglomération parisienne et sont même un peu plus âgés que la moyenne de
l’échantillon avec une sur-représentation chez les retraités et les seniors (50 ans et
plus).
Ils comptent en revanche davantage de catégories socio-professionnelles
supérieures dans leur rang (cadre, profession intellectuelle supérieure et profession
libérale). Comme les Tradi, leurs achats en grandes surfaces mais aussi en
commerce de proximité sont fréquents. Cependant, les Conservateurs ouverts
semblent prêts à saisir les nouveaux canaux de vente mais à la condition unique d’y
trouver un intérêt. Ainsi, ils fréquentent Internet pour leurs achats assez activement
(au moins 1 fois par mois : 44% contre 30% en moyenne) et sont ceux qui déclarent
le plus qu’à l’avenir ils augmenteront leurs achats sur ce canal (53% contre 37% en
moyenne).
Ce sont eux qui achètent aussi le plus des voyages ou vacances sur Internet (près
de 81 % de leurs achats transitent par ce canal contre 72% pour la moyenne). Ils ne
sont pas encore très Drive - c’est le segment où il y a le moins d’acheteurs -
mais peut-être faute d’offres à leur proximité car ils sont ceux qui ont le plus envie de
tester le concept. Ils représentent 17,9% de la population.

Les WEB ADDICTS : 29%

Les Web addicts, contrairement à ce qu’on pourrait penser, ne sont pas une
catégorie de consommateurs avant-gardistes, sensibles aux effets de mode plus
qu’à la logique. En effet, comptant pour près du tiers des individus interrogés (29%),
ce sont des utilisateurs assidus d’Internet et de la proximité, parfois plusieurs fois par
semaine. Peu stables, ils montrent des intentions de changement d’habitudes de
fréquentation des différents canaux – augmenter ou diminuer – sauf pour le canal
Internet pour lequel ils déclarent qu’à l’avenir, ils augmenteront leur fréquentation, en
dépit du fait qu’ils sont déjà deux fois plus présents que la moyenne parmi les
acheteurs fréquents de ce canal.

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Sur internet, les Web addicts sont parmi les premiers à rechercher les meilleures
offres en général (pour 86% d’entre eux) – donc pas uniquement en terme de prix –
et ils sont très peu à encore considérer le point de vente traditionnel comme un
véritable lieu de conseil (seulement 25% des répondants soit plus de deux fois moins
que la moyenne nationale). Les Web addicts sont d’ailleurs parmi les premiers à voir
en Internet un véritable concurrent du commerce traditionnel (85% vs 69% en
moyenne). Ils restent en revanche adeptes des points de ventes spécialisés pour
l’ameublement. Sans surprise, ce type est davantage urbain et francilien, davantage
CSP supérieur, plus jeune que les Tradi et Conservateurs ouverts mais finalement
présent dans de nombreuses catégories de population, y compris les ouvriers et les
inactifs.

Les OPPORTUNISTES : 18,3%

Les Opportunistes ont un comportement multi canal par nécessité. Ils se déclarent
peu fidèles à l’enseigne ou au canal (près de trois fois moins que la moyenne pour
les biens de consommation non courants) et recherchent le meilleur prix avant toute
chose. Petits acheteurs en général (une proportion non négligeable déclare ne
jamais acheter de voyage, d’ameublement ou d’électronique par exemple), ils
achètent finalement nettement moins fréquemment que les autres quel que soit le
canal de vente. Sans cette quête nécessaire du meilleur prix, les opportunistes
seraient plutôt conservateurs car les plus enclins à continuer de fréquenter les points
de vente, à le considérer comme incontournables, à y voir la meilleure source
d’information et de conseil et à privilégier la proximité. Or, ils sont finalement prêts à
délaisser la proximité au profit du prix comme les centres commerciaux pour
diminuer globalement leurs dépenses. Ceci dit, ils se déclarent prêt à toujours
considérer tous les canaux pour ne pas passer à côté d’une meilleure offre et sont
conservateurs sur les points de vente spécialisés, certainement parce que certains
d’entre eux présentent un positionnement très attractif. Les opportunistes sont
légèrement sur-représentés dans l’agglomération parisienne et parmi les individus
les plus jeunes appartenant aux catégories socio-professionnelles plus modestes
(employés, étudiants, ouvriers).

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c. A chaque type d’achat son canal

Les grandes surfaces restent les canaux d’achat les plus régulièrement fréquentés :
62% des interrogés déclarent s’y rendre au moins une fois par semaine. Toutefois,
elles font jeu égal avec les magasins de proximité chez les consommateurs les plus
actifs qui fréquentent les points de vente plusieurs fois par semaine.

Reflet des types d’achat qui y sont aujourd’hui majoritairement réalisés
(essentiellement des biens de consommation non courants), Internet est encore
utilisé plus rarement que les circuits traditionnels,
44% des interrogés déclarent même acheter sur la toile moins d’une fois par mois et
26% jamais.

La Forte dynamique d’internet
10 ans après les débuts de la vente sur internet, ce canal reste de loin le plus
dynamique avec 36% des acheteurs sur internet déclarant qu’ils augmenteront
encore leur fréquentation de ce canal pour leurs achats à venir.
L’utilisation d’internet reste toutefois majoritairement réservée aux services et aux
biens de consommation non-courants. Dans ces domaines, internet atteint

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désormais des taux de pénétration très importants : près du tiers dans l’électronique
et un achat sur 5 dans l’habillement et l’électroménager.
Ces résultats sont encore bien meilleurs lorsque l’on considère les services : 72 %
des acheteurs de « voyages et vacances » et 43 % des acheteurs de produits
culturels (musique, littérature, spectacle) déclarent le faire le plus souvent sur
internet.

Source : étude TNS Sofres – Géoconcept- Mai 2011

22

Dans ces domaines, on peut constater qu’internet a des taux de pénétration
importants : près du tiers dans l’électronique et 20 % dans l’habillement ; pour les
achats courants, l’analyse par type de consommateurs révèle, pour de nombreux
profils un attachement profond au point de vente physique traditionnel.
Principalement fréquentés les week-ends pour les achats non courants (dans 55%
des cas contre 15% seulement pour l’alimentaire), les points de vente restent des
lieux de passage incontournables pour de nombreux consommateurs.

Cet état de fait a poussé les enseignes a créer des sites « spécialistes » pour
répondre aux besoins spécifiques de chaque internaute par secteur sur le non
alimentaire et la concurrence est rude puisque ils doivent se mesurer à des pure
players tels que rueducommerce ou cd discount mais aussi des clicks & mortars
(Surcouf, Fnac, Darty).

Voici une revue des différents sites mis à la disposition des internautes :

Site Sites annexes
Enseigne Services offerts
institutionnel
Carrefour.fr Spectacles.carrefour.fr Alimentation
Voyages.carrefour.fr Multimédia
online.carrefour.fr/electromenag Voyages
er-multimedia Spectacles
Loisirs et cadeaux
Carrefour
Banque
Mobile
Carrefour énergie
Carrefour location
Téléchargement
Tous les services et sites Carrefour sont accessibles depuis le site principal
carrefour.fr. ce site apparaît comme un véritable portail.

23

Site
Enseigne Sites annexes Services offerts
institutionnel

Alimentation
Multimédia
Voyages
Spectacles
Photos.leclerc.cewe.fr
Loisirs et cadeaux
Leclerc Leclercvoyages.com
Banque
Leclercmobile.fr
Mobile
Carrefour énergie
Carrefour location
Téléchargement
Intermarch Intermarche.co
-
é m
Auchan.fr 25jours.auchan.fr
Auchan Auchandrive.fr
votez.auchan.fr
Magasins-
Système U Coursesu.com
U.com
EMC Supercasino.fr Mescoursescasino.
(Casino) fr
Provera Cora.fr
Coradrive.fr
(Cora)

Didier Robert, PDG de Géoconcept estime tout de même que « la dynamique ne leur
est pas favorable, avec un solde négatif de six points entre ceux qui souhaitent
augmenter leur fréquentation et ceux qui souhaiteraient la diminuer à l’avenir.
Cela laisse aux distributeurs quelques mois ou années pour mettre en place de
réelles stratégies de cross canal mêlant des éléments de satisfaction divers –
information, avis, facilité – recherchés et exploités par le consommateur dès qu’il en
a la possibilité. »

24

Autrement dit, si les enseignes n’ont pas toujours de stratégie multi canal claire, il
apparaît que les consommateurs eux en ont une. Les clients n’ont pas attendus les
enseignes : ils comptent profiter des nouvelles opportunités pour adapter leur
manière de choisir et acheter selon leurs envies ; et si une certaine forme de
concurrence entre ceux-ci reste toujours active, la palme reviendra à celui qui saura
développer une stratégie relationnelle de complémentarité face à des
consommateurs plus matures mais moins fidèles.

Cette stratégie de complémentarité se voit à travers la multiplicité des services mis
en place pour les consommateurs sur le portail de ses grandes chaines de
distribution.

Si le client est au cœur du commerce , l’enseigne doit répondre à ses besoins et doit
faire en sorte que chaque client ressorte satisfait de l’hypermarché et pour ce faire il
a mis en place des stratégies afin d’influencer le consommateur dans ses achats.
La stratégie gagnante sur le terrain peut alors s’appliquer au Web :

- La plaquette de la société se traduit par un site web
- Le mailing devient courrier électronique
- L’échantillon devient coupons de réduction.

d) Du marketing physique au marketing du site web

- Le merchandising

Nous appelons merchandising l’ensemble des techniques destinées à améliorer
l’implantation et la présentation des produits dans un espace de vente. Un bon
merchandising permet au distributeur d’optimiser ses ventes et sa rentabilité tout en
répondant aux exigences des clients.

25

Le merchandising peut s’appliquer de la même façon au site web où on parlera d’e-
merchandising.
La réussite du merchandising tient à la présentation du linéaire. On sera plus ou
moins attiré par un produit qu’il soit placé au niveau des yeux, des pieds, des mains
ou s’il est en début ou fin de linéaire.
L’emplacement des rayons est également pensé de manière à définir le circuit
emprunté par le client, le but étant de pousser le client à se découvrir des besoins
qu’il n’avait pas, ou dont il n’avait pas conscience en entrant dans le magasin.

Le principe est le même sur internet. L’internaute observe certaines parties de l’écran
avant d’autres. Ces zones vont servir à mettre en avant des informations, des
produits, des services ou des promotions.
Des études menées par des entreprises américaines, telles Did-it et Enquiro &
Eyetools ont permis de d’établir le schéma suivant :
TAUX DE PERCEPTION IMMEDIATE DES DIFFERENTES ZONES D’UNE PAGE

26

Un élément fort pour améliorer les ventes dans la présentation des rayons est la
traditionnelle tête de gondole. Les produits en tête de gondole sont des produits à
forte rotation ou qui sont en promotion. Les produits mis ainsi en avant changent
régulièrement pour créer une animation au sein du rayon.
Ce principe de tête de gondole s’applique de la même façon au site web du
distributeur : les messages publicitaires apparaissent en page d’accueil du site ou
en page d’accueil d’une rubrique avec très souvent une phrase d’accroche, une
photo ou un prix.

27

Un autre outil important qui est présent à la fois dans le merchandising physique
mais aussi le merchandising du site est le cross-merchandising appelé aussi « cross
selling ». Il s’agit en fait de proposer un même produit à plusieurs endroits du site
que celui ci soit physique ou virtuel.
Si on prend l’exemple d’une boite d’épices pour le poulet, elle peut être vendue au
rayon épicerie avec les autres épices, mais également au rayon boucherie avec
toutes les volailles.

Cette technique du cross merchandising est souvent évoquée mais elle est en
réalité peu mise en place. Si on prend l’exemple de la centrale Intermarché, ils
appliquent une politique de category management qui favorisera ce type de politique
de placement de produits depuis janvier 2011 seulement, formant ses acheteurs et
ses merchandisers à la nécessité de structurer les rayons par affinités d’achat.

Dans un magasin, mettre un même produits à deux ou trois endroits différents reste
possible mais la place est limitée. Il y a 15 ans, un produit occupait en moyenne 40
cm de linéaire ; aujourd’hui c’est seulement 17 cm : cette différence s’explique par la
multiplication des produits.

Il y a toujours eu une étroite corrélation entre la part de linéaire consacrée à un
produit et le chiffre d’affaires dégagé. Les industriels voyant la part de linéaire
consacrée à leurs produits diminuer, ils s’évertuent donc à multiplier le nombre de
références et donc pour un même produit, on peut voir maintenant trois à quatre
versions avec des parfums différents.

Prenons l’exemple des détachants textiles : auparavant on trouvait 2 à 3
références : maintenant, il y en a des dizaines : en poudre, en spray, par type de
tache. Le rayon n’étant pas extensible, les 3 références présentes historiquement ont
du céder des centimètres de linéaires à toutes ces nouveautés.
Idem pour les crèmes dessert : il y a aujourd’hui plus de 18 parfums de Danette !!!!

Sur internet, la contrainte technique est différente car il n’y a pas ce problème de
place sur le site puisque un internaute peut scroller son écran à l’infini. Le problème
logistique sera abordé de nouveau dans le chapitre de l’assortiment.

28

2) Le cybermarché

a) Définition et état des lieux du marché

Un cybermarché est un site internet proposant la vente en ligne de produits de
consommation (alimentaire ou non) livrés à domicile et présentés par rayon comme
dans un supermarché traditionnel. Les caractéristiques des cybermarchés sont très
différentes d’une enseigne à l’autre.

Carrefour Auchan Intermarché Houra shop Systeme
direct (Cora) U
références
Nombre

8000 6000 Varie selon le 50 000 12 000
de

magasin

Officiellement
Grandes Paris, Lyon,
livraison

Tous les 24 Près d’un
Zones

villes et leurs Lille,
De

régions Toulouse et départements départements magasin
leurs
français U
régions
Commande
minimum

60 Euros 60 euros Nc 60 euros 60 euros

Grand choix Facilité de 1 Choix très Même
Avantages

Facilité de navigation important.
magasin tous choix
navigation sur le site les 17 km Zone de qu’en
Prix des livraison large
Paiement par magasin.
livraisons chèque Navigation
dégressif facile
Choix Très peu de Un peu plus Frais de
Pas de restreint cher. préparati
Inconvénients

magasins
paiement par Livraison Pas de on + frais
chéque limitée à qq livrent en paiement par de
Produit plus villes chèque. livraison
réalité
cher qu’en Produit plus
magasin cher qu’en
magasin

29

b ) La théorie de la longue traine

L’expression longue traîne (de l'anglais Long Tail,) a été employée pour la première
fois en 2004 par Chris Anderson dans un article de Wired pour décrire une partie du
marché des entreprises telles qu'Amazon ou Netflix, qui vendent de nombreux
produits chacun en petite quantité.
La longue traine désigne globalement le fait que la demande totale pour les articles
peu demandés dépasse la demande totale des articles très demandés. En ne se
limitant pas au blockbusters par exemple, Amazon récolte ainsi un chiffre d’affaires
très important.

En regardant la quantité des produits en vente sur les sites de la grande distribution,
une constatation s’impose : il y a autant ou moins de produit en vente sur internet
que de produit en vente dans les magasins.

Limitée physiquement par la taille de ses magasins et la dimension de ses rayons, la
grande distribution pourrait si elle le souhaitait vendre ainsi sur le net des centaines
de références qui ne se trouve pas sur ces tablettes captant ainsi un chiffre d’affaires
nouveau sans cannibalisation du chiffre d’affaires des magasins physiques.
Alors pourquoi est ce que la grande distribution ne met à profit cette stratégie de
longue traine pour développer son chiffre d’affaires à l’instar d’Amazon ?

Une première partie de la réponse se trouve dans le choix de l’assortiment et le
schéma logistique associé dans la logistique de ce nouveau type de commerce.

c) L’assortiment

Le dernier élément essentiel du merchandising est le choix de l’assortiment.
L’assortiment se qualifie par la largeur, la profondeur et sa cohérence.
• La largeur se calcule par rapport au nombre de familles de produits.
• La profondeur concerne le nombre de références au sein d’une même
famille.

30

• L’assortiment en grande distribution est traditionnellement plutôt large mais
peu profond.
Si sur internet il n’y a aucune contrainte d’espace, aucune contrainte de mobilier,
aucune nécessité d’augmenter le nombre de facing proportionnellement aux parts de
marché, les assortiments restent paradoxalement identiques entre le point de vente
physique et le point de vente virtuel.

La grande distribution a mis en place tout un système d’études avec des instituts
spécialisés pour définir les assortiments dans leur magasin.

Pendant de nombreuses années, les distributeurs avaient recours à de simples
store Checks en points de vente couplés à une analyse des ventes pour déterminer
leur assortiment.

Avec les données scanning mises en place par des instituts comme NIELSEN ou
IRI-SECODIP, il est aisé d’extraire les informations nécessaires à toutes prises de
décisions comme :

Nb de références :

Nombre de références différentes trouvées dans chaque enseigne

Nb d’articles par points de vente :

Nombre moyen de références différentes sorties en caisse par point de vente
Sur la base de ces indicateurs, des analyses par structure permettent de comprendre
aisément la stratégie des enseignes par strate.

Taux de présence d’une référence :

Nb d’articles par pdv / Nb de références différentes trouvées dans l’enseigne
(toujours peu élevé chez un indépendant du fait du direct et des références
régionales)

31

Cette analyse de détention par enseigne permet notamment de connaitre les
références sur lesquels les clients comparent ou non les enseignes entre elles.
On détermine également ainsi les lacunes et les quasi lacunes à l’assortiment et à
l’inverse les incontournables

Prix affiché :

prix moyen par référence

Prix au kg :

Prix en unité convertie (au kg, en litres, etc…)

Indice OPUS :

Compétitivité prix (niveau de cherté des produits détenus au moins par 2 enseignes
hors MDD) => 100 étant la moyenne des enseignes ou circuits sélectionné

Indice de l’offre :

 Niveau d’offre qui est lié à la fois au prix et au mix produit (peut être comparé au
prix moyen au kg issu des données de Panel)

Toutes ces informations sont réunies et utilisées dans le cas d’Intermarché au sein
d’un système appelé Assortman et proposé par la société Nielsen.

Cet outil, mis à la disposition des acheteurs leur permet de répondre aux questions
des distributeurs comme :

• Quel arbitrage opérer en faveur de telle ou telle référence ?
• Quelle référence introduire sans cannibaliser les ventes des autres
références ?
• La taille de mon PDV n’est pas extensible, quelle référence contribuera le
mieux au développement de ma PDM ou de mon mix Marge ?

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Avec ces outils extrêmement précis, les distributeurs établissent un assortiment qu’ils
sont à même de modifier au fur et à mesure que les données mises à leur disposition
par « l’Assortman* » changent.

* Assortman = Logiciel utilisé par Nielsen pour aider les distributeurs à définir leur
assortiment

En travaillant ainsi depuis des années, ils ont atteint un niveau de savoir-faire en
terme d’assortiment qui a fait ses preuves.
Quant il s’agit de sélectionner une offre et un format spécifique pour l’assortiment du
cybermarché, il faut prendre en compte que les produits alimentaires ont
généralement une faible valeur ajoutée mais des coûts logistiques élevés (fragilité
des produits, date limite de consommation, conditions de stockage à 4 niveaux de
température différents).
Ces coûts augmentent avec le nombre de références, ce qui pousse à une sélectivité
des produits proposés.
Une fois la sélection de produits effectuée, cette dernière doit être efficace sur deux
plans :
• Le plan logistique (faciles à manipuler et à gérer)
• Le plan financier (en introduisant des produits à marge élevée pour amortir les
coûts de logistiques)

Cette logique financière conduit à une diversification de l’offre en dehors du domaine
alimentaire et ce sur 3 schémas différents :

• Logique de complémentarité
o Il s’agit de proposer des produits associés à la consommation de l’offre
alimentaire (plat, appareil à raclette …)
• Logique saisonnière
o Proposer des familles de produits au moment où la demande est la plus
forte (fournitures scolaires, jouets à Noël, chocolat à Pâques)
• Logique de diversification pure : proposer une offre pertinente de produits
permettant de dégager une forte valeur ajoutée (culture, électroménager )

33

Comme nous l’avons vu précédemment, le facteur clé qui détermine si les ventes
d’un commerce peuvent utiliser le modèle à longue traine est le coût de stockage et
de distribution.
Quand ces coûts sont faibles, il devient rentable de vendre des produits peu
demandés ; quand il est onéreux de stocker et de distribuer, seuls les produits les
plus populaires sont vendus.

Carrefour par exemple s’est lancé dans l’aventure en 2001 en tentant de gérer lui-
même sa logistique au travers de grosses plateformes de distribution, investissant
massivement dans des moyens propres : locaux, salariés, système d’information
consacrant ainsi un investissement massif pour obtenir une prestation de préparation
de commande irréprochable.
Après 7 années dans le rouge, Carrefour (Ooshop) change son fusil d’épaule et opte
pour une version hybride.
Le 30 juin 2011, Carrefour annonce qu’il va relancer son activité de vente en ligne
hors-food en la confiant à eMerchant, la filiale de Pixmania, dont le catalogue sera
par ailleurs commercialisé sur le site de Carrefour.

d) Le choix du modèle logistique

Le choix de la préparation des commandes en entrepôt ou en magasin s’impose
avant tout par la nature des structures existantes. Ainsi, des acteurs ne disposant
pas de magasins propres (Télémarket) ou dont le réseau était insuffisamment
développé sur le territoire (Houra) ont rapidement opté pour le modèle de la
préparation en entrepôt.
La volonté de disposer d’une entité juridiquement distincte (Auchandirect) ou les
leçons tirées des échecs passés (Carrefour-Direct) en termes de perturbation du
fonctionnement des magasins ont également été décisives pour certains acteurs
(Ooshop).

Le modèle de l’entrepôt n’est pas antinomique avec la stratégie de proximité lorsqu’il
s’adresse à une clientèle locale.

34

A ce titre, la stratégie de développement d’Auchandirect, basée sur la
démultiplication de petites structures desservant une clientèle locale à l’échelle d’une
agglomération (Paris et l’Ile de France, Lyon, Lille, Toulouse), peut également être
qualifiée de modèle "industriel de proximité".

Il s’oppose au modèle "industriel pur" retenu par Télémarket, Ooshop et Houra, qui
travaillent avec quelques entrepôts géants, éventuellement assortis d’un réseau de
"points d’éclatement" dans les départements desservis.

Les acteurs qui ont fait le choix d’un modèle de préparation en magasin peuvent
quant à eux bénéficier d’un réseau de magasins dense et bien réparti. Cela inclut les
réseaux d’indépendants (Intermarché, Leclerc, Système U), pour lesquels la
préparation en entrepôt constituerait une activité concurrente inacceptable pour les
dirigeants de magasin.

Cela inclut aussi les réseaux de magasins de proximité (Coursengo, Monoprix,
Simplymarket, Monsupercasino) qui ont depuis peu, dans leur très large majorité,
opté pour une offre de services de vente à distance, complémentaire de leur offre de
services de proximité qui comprenait déjà pour certains la livraison à domicile après
achat en magasin.

Il y a schématiquement deux modèles de stockage et de distribution dans le cas des
cybermarchés :

• Le modèle de l’entrepôt (in warehouse picking)
• Le modèle du magasin ( in store picking)

Le modèle de l’entrepôt ( in warehouse picking)
Dans ce modèle, l'activité des supermarchés en ligne est stratégiquement conçue
comme indépendante des ventes en magasin.
Les sites Internet renvoient à des entreprises juridiquement distinctes mais
bénéficiant des structures et du soutien financier du groupe auquel elles sont
rattachées.

35

Ses principales caractéristiques sont les suivantes :

• L'offre de produits alimentaires comprend des produits frais et surgelés et est
complétée par des produits non alimentaires à plus forte valeur ajoutée afin
d'assurer la rentabilité de l'activité.

• La préparation des commandes est réalisée en entrepôt dédié spécialisé, par
température, mode de stockage, poids, volume et fragilité des produits.

• L'approvisionnement provient des centrales d'achats du groupe, mais le
supermarché en ligne a également recours à d'autres circuits
d'approvisionnement pour certains produits.

• Les références sont gérées à partir d'un stock et non pas sur un modèle de flux
comme dans la distribution physique traditionnelle.

• La logistique en amont est internalisée.

• La logistique en aval (livraison à domicile) est soit internalisée soit sous-traitée
à un prestataire spécialisé.

• La qualité et le coût de la prestation de livraison à domicile constituent la
principale difficulté à résoudre par ce modèle.

Illustration du modèle de l’entrepôt

Site Enseigne Date de Modèle Zones Mode de Nbre
Marchand Propriétaire création Géopraphique livraison Ref
Desservies proposées
Ile de France,
Lyon, Domicile

36

Ooshop Carrefour 1998 Entrepôt Bordeaux, Point 8000
Evreux, Le relais
Mans, Nantes
Rennes Rouen
et leur région
Auchan Auchan 2000 Entrepôt Ile de France,
direct Lyon, Livraison 5500
Toulouse et domicile
Lille et leur
agglomération
Telemarket Télémarket 1998 Entrepôt Ile de France,
Lille, Toulon,
Marseille, Livraison
Aix,Lyon domicile 10 000
Reims,St
Etienne
Orléans et
leur région
Houra Cora 2000 Entrepôt 23 entrepôts Livraison 50 000
domicile

Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htm

Autour de ces caractéristiques types, on distingue toutefois deux stratégies de mise
en place de l’activité, correspondant à des logiques de développement distinctes.
La première consiste en une logique "industrielle", à partir d’un investissement initial
conséquent. Il s’agit alors d’atteindre rapidement une taille critique afin d’amortir les
coûts d’investissement.
Cette stratégie volontariste suppose de s’adresser d’emblée à une zone
géographique étendue (afin d’augmenter le nombre de clients potentiels), d’offrir une
palette de références aussi large que possible (afin d’augmenter la valeur du panier
moyen) comprenant un nombre important de produits non alimentaires (pour
améliorer la rentabilité de l’activité).

Ce cas correspond à la stratégie retenue par Houra.

La deuxième consiste en une logique de "proximité", à partir d’investissements
modérés portant sur des infrastructures à rayonnement local (à l’échelle d’une
agglomération). Il s'agit de développer progressivement l’activité de vente à distance
en implantant des infrastructures dédiées dans les nouvelles zones desservies.
Ce cas correspond à la stratégie retenue par Auchandirect.

37

Le cas de ces deux acteurs correspond sans doute aux choix les plus marqués en
termes de développement, les stratégies de Télémarket et Ooshop correspondant à
des positions intermédiaires.
Soulignons toutefois le caractère peu souple du modèle de logique industrielle, qui
constitue un risque financier important. A l’inverse, la logique de proximité permet de
faire croître les infrastructures au fur et à mesure de l’implantation sur le territoire,
limitant ainsi le surdimensionnement

Exemple 1 : Houra

Prenons l’exemple de Houra.fr, le site lancé par la chaine Cora

Il aura fallu attendre 7 ans à ce cybermarché lancé par le groupe Cora pour sortir
du rouge.
Houra.fr effectue aujourd’hui des livraisons dans 24 départements français en
produits d’épicerie, frais et surgelés depuis deux entrepôts et deux plateformes
d’éclatement.
Quand Pierre Bouriez, fils du directeur du président du groupe Cora, lance Houra en
2000, il n’hésite pas à parler « d’acte de foi ». Et les 10 années passées à apprendre
le métier lui donneront raison.
La société propose au début un e-catalogue en ligne de 50 000 références hors
produits frais livrables sous 48 h car à l’époque, le fondateur « ne croit pas que les
cyberclients apprécient d’acheter leurs yoghourts sur internet ». Heureusement, il va
rapidement changer d’avis.

Changement de Cap

Finalement, Houra.fr réduit son nombre de références pour se focaliser sur
l’alimentaire. Il délivre à présent des produits d’épicerie, frais et surgelés sur 24
départements en majorité sous 24h. Il a un entrepôt en propre de 16 000 m2 à
Bussy St Georges (77) qui emploie plus de 200 personnes et délivre ces colis en Ile
de France, dans le Nord, l’est et les régions Rhône Alpes , Bordelaise et

38

Toulousaine. Une traction est opérée de nuit pour un éclatement sur une plateforme
prestée dans la région de Strasbourg. Par ailleurs, Houra.fr a également ouvert un
entrepôt en propre de 8000 m2 à Marignane.

Dès le début, la logistique de Houra .fr est déconnectée de celle des magasins du
groupe même s’ils font centrale d’achat commune. D’abord gérée par un prestataire,
la logistique est ensuite reprise par le cybermarchand, et ce pour maîtriser le lien
physique avec le client qui est capital : particulière à la ponctualité de ces livreurs et
obtient 99,5 % de livraisons dans les délais. Des entrepôts aux livreurs, Houra.fr
gère tout lui-même.

« Nous avons du trouver comment bien préparer et bien livrer 1500 à 2000
commandes de 50 articles en tri températures (24,12 et 3 degrés) à des
particuliers », expliquait en 2008 Eric Le Strat, car alors personne n’avait de
problématique similaire, ni de savoir-faire en la matière. « Nous avons du optimiser
les tournées pour faire entrer 10 à 15 livraisons par camion et apprendre par nous-
mêmes car nous n’avions pas d’exemple. »

L’arrivée des surgelés a fait également l’objet de réflexions et pour éviter de faire
passer les camions en quadri-température, la société a décidé d’utiliser des
emballages à carbo-glace.

Autre avantage, la ménagère sur houra.fr peut voir la DLC des produits disponibles
ce qui impose de lui présenter le stock réel de l’entrepôt qui livre sur sa région. Les
produits réservés dans un panier sont donc bloqués pendant 6 heures : si le client
valide sa commande, cela déclenche la préparation à « la DLC réservée près », et si
il abandonne le panier, les produits attendent ce délai pour être remis à la vente.
Cette possibilité de voir en instantané la DLC du produit acheté est un atout
important pour Houra qui est un des seuls à proposer cette précision.

39

Ainsi le choix de la structure logistique va conditionner la taille de l’assortiment de
ces e-catalogues :
On constate qu’un cybermarket qui opte pour le picking en point de vente (Système
U) a un assortiment plus faible que celui qui fonctionne par plateforme de
distribution.

Le modèle du magasin ( in store picking)

Dans ce deuxième modèle, l’activité de vente en ligne n’est pas conçue comme une
activité indépendante (ni juridiquement, ni géographiquement) de celle des
magasins, mais comme une extension de la palette de services fournie par tout ou
partie du réseau de magasins en place, à partir d’une interface de commercialisation
commune au réseau (le site internet).

L’activité en ligne n’est donc pas aisément dissociable de celle du magasin, raison
pour laquelle on ne dispose pas de chiffres pour évaluer le poids de cette activité. Il
demeure toutefois qu’elle reste stratégiquement positionnée comme un service
complémentaire et cantonnée à de faibles volumes, avec le risque, en cas d’inflation
du nombre de commandes, de perturber le fonctionnement de l’activité principale.

40

Illustration du modèle du magasin

Site Enseigne Date de Modèle Nbre Zones Mode Nbre
Marchand Propriétaire Création D’organisation magasins servies livraison ref
en ligne
130 en
Express Intermarché 1999 Picking en 2008 56 dpts Livraison 4000
Marché magasin 500 Domicile
attendus Retrait
en 2010 drive
Coursengo Franprix Picking en 39 mag Paris,
Leader 2007 magasins dont 1 Yvelines, Livraison 4000
Price leader Hauts de Domicile
Price Seine, Val Retrait
de Marne
Simply Auchan 2009 Picking en 42 mag Paris et Ile Livraison
Market magasins de France Domicile NC
Retrait

Picking en Paris et ses
Monoprix Casino 2008 magasins environs, Selon
Galeries Strasbourg,
Lafayette NC Toulouse, mag
Nie, Rennes, Livraison
Marseille, Domicile
Nantes,
Montpellier,
Lyon,
Bordeaux
Picking en 30 France Livraison
CoursesU 2009 magasins metropo Domicile NC
Retrait

Monsuper Picking en 10 Livraison
Casino nc magasins magasins 9 dpt Domicile NC
Retrait

Sources : CREDOC & http://www.supermarche.tv/tableau-comparatif.htm

41

Sans surprise, les réseaux de magasins de proximité (i.e. principalement composés
de supermarchés et de supérettes : Système U, Intermarché, Casino, Franprix,
Monoprix, Simplymarket) ont majoritairement opté pour cette organisation.
La zone de couverture desservie reflète donc l’étendue du réseau de magasins :
Intermarché (2 209 magasins en 2004, selon LSA) figure largement en tête en
termes de zone de couverture desservie, devant Franprix (1 005) ou Monoprix (292).
Les chiffres du Credoc qui prévoyaient 500 magasins pour Intermarché étaient basés
sur une stratégie annoncée par la chaine mais qui est au final ne s ‘est pas mise en
place de par la difficulté d’imposer une stratégie pas forcément rentable à des
adhérents.

Système U : L'enseigne française de supermarchés Super U a lancé en toute
discrétion au début de l’année 2008 le site coursesu.com.
Ce site renvoyait à l’époque vers une vingtaine de commerces en ligne régionaux de
la chaîne. Tout comme Intermarché ou Leclerc, Super U est une chaîne de magasins
indépendants, ce qui explique la difficulté de mettre en place un système commun de
stratégies pour un e-commerce.
Selon ce modèle de chaîne de supermarchés, c'est le magasin le plus proche du
client qui doit se charger de la commande et de la livraison. La centrale a mis à
disposition de ses adhérents le système internet développé avec la société ATOS.
D’abord testé sur une trentaine de magasins avec succès, le système est maintenant
étendu à toute la France.

Exemple 2 : Le cas Intermarché

Intermarché est une des enseignes du groupement des mousquetaires qui est un
groupe de grande distribution française qui détient entre autres les enseignes :

• Intermarché (supermarchés et hypermarchés, décliné depuis 2009 en
Intermarché Hyper, Intermarché Super, Intermarché Express et Intermarché
Contact)

42

• Écomarché (supermarchés de proximité) qui disparaît progressivement et est
rémplacé par Intermarché Contact ou Super.
• Bricomarché (bricolage)
• Roady (centre auto, anciennement Stationmarché)
• Netto (hard-discount, anciennement CDM = Comptoir Des Marchandises)
• Restaumarché et Poivre rouge (restauration)

Intermarché regroupe ainsi plusieurs milliers de chefs d'entreprise indépendants qui
reçoive de la part de leur franchiseurs des services dont la logistique et
l’informatique.

C’est dans cette configuration que la mise en place d’un e-catalogue et d’un
cybermarché paraissent le plus difficile.
Chaque Intermarché étant géré par son adhérent, l’assortiment peut varier de
manière importante d’un point de vente à un autre ne serait ce qu’avec les disparités
régionales.

Pourtant, malgré ces difficultés structurelles, plus de 10.000 produits sont aujourd’hui
proposés, pour trois modes d’expédition : le retrait en magasin, le drive ou la
livraison à domicile, facturée entre 5 et 9 euros.

Avis d’expert : Stéphane Smolarek du service e-commerce de Intermarché

Pourquoi avoir mis en place ce service e-commerce ?

Stéphane Smolarek : « Tout a commencé en 2004 par un constat simple : aucun
magasin en France ne proposait un e-commerce basé sur le concept de picking
magasin (préparation des courses dans les rayons du magasin), mais uniquement à
partir d’entrepôts dédiés. Chez Intermarché, nous étions convaincus de la viabilité et
de l’avenir d’un tel service, malgré l’apparente difficulté que pouvait représenter la
mise en place de ce fonctionnement au sein d’un groupement d’indépendants. »

43

Comment s’est passée la mise en place de ce service innovant ?

S.S. : « Puisqu’il n’y avait pas de réel équivalent en France en terme de
fonctionnement, nous avons du passer par 3 ans de tests sur 15 magasins afin de
vérifier que le modèle imaginé était viable. C’était une vraie nouveauté dont nous
avons été les précurseurs, et cela a justifié cette longue période de test. Outre le
processus informatique à mettre en place, il s’agissait également de définir avec les
points de vente le fonctionnement même du service (zones de livraison, gamme de
produits disponibles, gestion du personnel…). »

Aujourd’hui, combien de points de vente sont concernés ?

S.S. : « A ce jour, plus de 170 magasins proposent ce service et ce chiffre est en
constante augmentation. Le service "drive" possède aussi un fort potentiel et a un bel
avenir devant lui. Aujourd'hui, déjà 11 Drive Intermarché à votre service ! Pour lancer
son service, un point de vente doit avoir le matériel informatique nécessaire, un
préparateur/livreur à disposition et un camion de livraison. Cependant, un point de
vente peut proposer le e-commerce sans camion de livraison, puisque ce service
propose également une récupération de la commande directement en magasin,
même si ce choix reste marginal. »

Quels sont les avantages pour les clients et les points de vente ?

S.S. : « Pour les clients, le e-commerce Intermarché permet de conserver la
proximité qu’ils retrouvent en magasin. En effet, c’est le magasin le plus proche du
client, et donc son magasin habituel, qui le livre, avec la gamme qu’il connaît et un
livreur qui reste toujours le même. De plus, les clients s’y retrouvent également au
niveau du prix, puisque nous proposons les mêmes qu'en point de vente. Enfin, nous
sommes également le seul modèle de cybermarché à proposer du traditionnel, c'est-
à-dire que lorsqu’un client commande 150 grammes de viande, c’est directement le
boucher de son magasin qui le prépare.

44

Le e-commerce d'Intermarché est un service quotidien au service du quotidien.

Pour les points de vente, le principal avantage est bien entendu au niveau du chiffre
d’affaires additionnel que représente le e-commerce, puisque 80% des utilisateurs de
notre cybermarché sont des non-clients Intermarché. Pour notre enseigne, le e-
commerce permet de s’adresser à tous les publics, dont notamment les personnes à
mobilité réduite ou les collectivités (notre cybermarché propose également une
gamme destinée aux collectivités).
Le e-commerce d'Intermarché instaure un nouveau type de relation de proximité
entre le point de vente et les cyber-clients. »

Que se passe t-il exactement lorsqu’un client effectue une commande en
ligne?

S.S. : « La commande arrive directement sur le poste informatique du point de vente
et est attribuée à un préparateur. Les produits commandés apparaissent sur son
PDA (assistant personnel de préparation) selon l’ordre des rayons du magasin pour
optimiser la récupération des produits. Le préparateur scanne le code barre des
produits avec son PDA pour vérification, puis les range dans des caisses en
séparant le sec, le frais et le gel. Ce même préparateur livre ensuite la commande
grâce à un camion bi-température (permettant de transporter les produits frais et les
surgelés en respectant la chaîne du froid). Le client ne paye qu’à la livraison (les
frais de livraison sont offerts à la première commande ). Si, par hasard, à la
réception, un produit doit être déduit de la commande, le livreur modifie en direct le
montant à payer sur son PDA. La facture est envoyée par mail dès validation de la
livraison par le livreur. Ce type de fonctionnement est ainsi très malléable et permet
au point de vente de renforcer son indépendance et sa proximité avec ses clients. »

Quels sont aujourd’hui vos objectifs à moyen et long terme ?

S.S. : « Les magasins Mousquetaires représentent le maillage le plus important des
enseignes en France avec un point de vente tous les 17 kilomètres environ. L’objectif
sera donc d’utiliser ce maillage pour toucher un maximum de personnes dans toute
la France.

45

Aujourd’hui, le e-commerce fait partie intégrante de la stratégie de notre enseigne,
qui croit vraiment en ce système de vente. De notre côté, notre objectif est
également d’augmenter la gamme de produits proposés et d’optimiser au maximum
le processus informatique pour répondre au mieux aux besoins et aux attentes de
nos magasins et de nos clients. Mais nous estimons avoir déjà gagné notre pari,
puisque nous sommes en constante évolution, que les retours des clients comme
des points de vente sont plus que positifs, tout le monde est gagnant.

Le site est en perpétuelle évolution afin d'apporter toujours des nouvelles
fonctionnalités et faciliter les courses à nos cyber-clients »

De la théorie à la pratique

Le pari de la vente à domicile a été fait par Intermarché en créant un site « portail »
qui conduit en fait l’internaute à l’assortiment de chaque magasin participant à cette
aventure.

Aujourd’hui pour les indépendants Intermarché : fait de l’e-commerce qui veut via
l’achat ou pas d’un pack fournit par l’enseigne. Cette liberté de choix s’explique tout
simplement par l’impossibilité pour une centrale d’imposer un système de vente
aisément déficitaire à un adhérent.
Intermarché estime aujourd’hui qu’il faut 150 commandes semaines minimum pour
amortir l’investissement. Pour certains magasins cela ne représente rien, mais en
zone rurale l’histoire est toute autre.

Aujourd’hui, sur le site de Intermarché.fr, lorsque vous accédez au service des
« courses en ligne », on vous demande votre code postal et là s’affiche la liste des
magasins à proximité avec les services offerts : à domicile, drive ou retrait en
magasin.

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Voici donc ce qui s’affiche lorsqu’on demande un accès aux « courses en ligne »
avec le code postal 92200 :

Une requête donne 11 réponses mais un seul magasin qui effectue des livraisons,
et si on fait les comptes, moins de 10 % des magasins proposent la livraison à
domicile ce qui fait que le défi reste entier quant à la mise en place du service « e-
shopping » pour la chaine Intermarché.

Nombre de
Retrait en
Points de vente produits Drive A domicile
magasin
disponibles
Paris 8287 X X
Asnières 6029 X
Chatillon 9750 X
Chatenay Malabry 10220 X
Antony 8532 X
Maison Alfort 7783 X
Choisy le Roi 10020 X
Champigny sur Marne 8704 X
Mery sur Oise 10522 X
Orgeval 12418 X
Gif sur Yvette 12186 X

Mr Serge Cogitore, Président fondateur de l’institut des meilleures pratiques
professionnelles (IMPP) et consultant en Category Management pour le groupe
Intermarché estime que « si le modèle du picking en magasin est plus souple et
moins onéreux que la version grande plateforme de distribution, il ne permet pas
toutefois pas d’envisager une montée en puissance très importante du chiffre
d’affaires ».

47

La saga Ooshop

Ooshop, crée par Promodès en 1999 et ensuite racheté par Carrefour, est un
cybermarché qui livrait initialement en Île-de-France et dans la région lyonnaise.
Ooshop propose plus de 8 000 références dont les viandes, les fruits et légumes, les
yaourts et les surgelés. En terme de prix, le site garantissait à ses clients des prix
inférieurs ou égaux à ceux pratiqués en hypermarché avec en plus la possibilité de
régler avec la carte de fidélité du groupe avec les mêmes conditions qu’en magasin.
Le site, doté de nombreuses fonctionnalités et riche en contenu informatif, est
globalement lisible, clair et convivial.
Il aura néanmoins fallu de nombreux changements de cap pour arriver à la situation
actuelle, situation qui rappelons le est toujours synonyme de pertes financières pour
le groupe.

Lors de son lancement en 1999 Ooshop « surfait » sur la vague du e-commerce.
Certains analystes prédisaient un avenir prometteur pour ce type de service surtout
pour les sites de ventes de produits alimentaires et d’ailleurs le site de Carrefour
devient leader en termes de chiffre d’affaires devant ses principaux concurrents
Télemarket et Houra (Cora)
Mais les résultats prédits ne sont pas au rendez-vous puisque le site réalise à peine
60 millions d’euros de CA en 2002 ce qui équivaut à un gros hypermarché.
Les dirigeants ayant prévu de s’étendre sur tout le territoire national et dans d’autres
pays dès 2001 et arriver au seuil de rentabilité rapidement, ils ont donc revu leurs
objectifs à la baisse.
À la fin de l’année 2002, Carrefour annonçait une rentabilité attendue pour courant
2004. Les pertes ont elles par contre augmenté très vite dans les premières années
et c’est pour cette raison que l’extension de la zone de livraison a été mise entre
parenthèses afin de se développer sur son secteur actuel autrement dit la région
parisienne et atteindre la rentabilité sur ce secteur avant de s’étendre à d’autres
villes.

Les raisons des mauvaises performances de Ooshop peuvent être imputées à
différents éléments :

48

•identité visuelle : le site au départ n’avait aucune référence avec Carrefour alors
que pour les internautes il est important d’avoir confiance en une marque surtout sur
les produits alimentaires (erreur de Carrefour qui avait voulu être discret pour ne pas
être associé directement au site marchand).
Comparativement, la chaine TESCO qui s’est lancée à peu près au même moment a
décidé de miser immédiatement sur son image de marque et a lancé son site de e-
commerce TESCO.COM

•Les choix logistiques : Carrefour avec Ooshop a fait le choix initial du modèle de
l’entrepôt (in warehouse picking) et pour cela Ooshop disposait en 2010 de deux
entrepôts d’une superficie totale de 21 000 m². Fin 2002, Carrefour rencontre en effet
le problème de n’avoir qu’un seul entrepôt pour les achats en ligne et ce dernier a
rapidement atteint son seuil maximal de 1000 commandes/jour. Cela a eu comme
conséquence directe une augmentation des coûts puisqu’il a fallu faire l’acquisition
d’un deuxième entrepôt pour la somme de 15 millions d’euros.

Au niveau de la livraison des commandes, le site rencontrait un grand nombre de
difficultés. Premièrement, les délais de livraison étaient longs avec 48h sur la zone
de chalandise. De plus, le site ne proposait que 7 000 références sans les MDD qui
représentaient pourtant déjà une grosse part de marché.

Avec un choix de références peu important, un taux de rupture assez élevé au
début des années 2000 et des frais de livraison assez important, l’enseigne ne
parvenait pas à décoller en terme de chiffre d’affaires.

•Pour les livraisons, Carrefour avait initialement choisi de ne pas sous-traiter le
transport des produits et avait donc fait l’acquisition de sa propre flotte de véhicule et
de personnel attaché. Cette solution a été très vite abandonnée pour faire place à
un partenariat avec Stars Service, un prestataire de service spécialisé dans la
livraison à domicile des produits alimentaires.

Fin 2010, Carrefour conscient que ces deux entrepôts limitent sa zone de couverture,
décide de lancer pour ses magasins une formule Is store Picking grâce à la société
Proxy Business.

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Ces différents revirements montrent à quel point les plus grandes enseignes de la
distribution française sont encore au début de la courbe d’apprentissage du e-
commerce.
Au terme de quelques années, Carrefour décide d’opter pour le modèle Tesco soit
une approche hybride utilisant à la fois des entrepôts mais aussi les magasins

L’exemple de Tesco

Née en 2000, la filiale du Groupe Tesco a réalisé en 2007 un milliard de livres de
chiffre d’affaires, soit 65 % du cybermarché britannique total, et a passé le cap du
million de clients (+ 20 % sur l’exercice 2007-2008). Elle reçoit 250 000 commandes
par semaine et dispose de 294 magasins et de 1960 camionnettes.

Tesco.com, afin d’éviter de perturber certains magasins par une activité en ligne
soutenue, a adopté un modèle hybride en différenciant ses circuits de distribution.
Ainsi, il continue à pratiquer la préparation en magasins (entre 6 heures du matin et
14 heures afin de moins perturber les clients des magasins physiques) pour les
zones à faible densité de cybernautes, mais il a également recours à la préparation
en entrepôt à Londres, où la concentration d’acheteurs en ligne est élevée.

Ce choix stratégique n’est certainement pas la seule chose pouvant expliquer la
réussite de Tesco, mais c’est un facteur déterminant indéniable.

e) Les chiffres d’affaires des cybermarchés

10 ans après le lancement de ces cybermarchés, quel bilan peut on faire des
performances des principales enseignes internet. Quel est le chiffre d’affaires d’un
cybermarché français? Quelle est la croissance de ce secteur économique? Les
cybermarchés sont-ils rentables, ou font-ils des pertes?

Voici quelques chiffres clés qui concernent les 10 premières années d’exploitation.

50

1- Auchan Direct ne réalise que 45% du chiffre d’affaires d’un seul
hypermarché Auchan (515 hypermarchés dans le monde)

Alors que Cdiscount, Pixmania et Rue du Commerce réalisent plusieurs centaines de
millions d’euros de chiffre d’affaires par an, aucun cybermarché ne dépassait les
100 millions d’euros en 2008.

Auchan Direct par exemple a fait en 2008 moins de 90 millions d’euros, alors qu’un
hypermarché moyen Auchan en réalise en moyenne 200 pour le groupe français qui
en compte plus de 500 dans le monde.

Chiffres d’affaires des cybermarchés entre 2001 et 2008,
en millions d’euros

2- Houra, groupe Cora, croit deux à trois moins vite que le e-commerce

Depuis 2005, le e-commerce français connait une croissance vigoureuse comprise
entre 30 et 60% par an. Mais si de plus en plus de français passent à l’achat en
ligne et que le panier moyen augmente, il est intéressant de comparer la croissance
du e-commerce avec celle des cybermarchés.
Si on regarde les chiffres, la croissance de Houra.fr a été de 7% en 2008 alors que
le e-commerce dans la même période grimpait de 29%.

51

Ces chiffres montrent la difficulté du commerce alimentaire à atteindre ses objectifs,
et ce malgré les efforts mis en place pae une chaine comme Houra en terme
d’assurance fraîcheur et qualité.

Croissance des cybermarchés entre 2001 et 2008

3- Oooshop, groupe Carrefour, perd 10 à 20 millions d’euros par an depuis 10
ans
Que ce soit Ooshop, Houra ou Auchandirect Les trois cybermarchés étudiés
accumulent des pertes financières chaque année depuis 2001, mis à part un sursaut
en 2007 pour Houra et en 2006 et 2007 pour Auchan Direct, avant de rechuter en
2008.
Les pertes les plus lourdes sont du côté d’Ooshop, groupe Carrefour, qui affiche un
résultat compris entre -10 et -20 millions d’euros par an depuis 2001. Besoin de main
d’oeuvre plus important que dans un hyper traditionnel, logistique de livraison lourde,
ooshop multiplie depuis 10 ans les tentatives de changement de modèle logistique
pour trouver la clé qui leur permettra gagner enfin de l’argent.

52

Résultats nets des cybermarchés entre 2001 et 2008, en millions d’euros

Ces chiffres montrent à quel point il y a un monde entre l’idée de vendre sur internet
et la réalité.
On peut mettre à la disposition de sa stratégie internet les meilleures équipes, les
plus gros entrepôt et beaucoup de publicité, si on oublie que le consommateur est un
internaute averti, on oublie tout ce qui est essentiel.
Aujourd’hui, même si les chaines de la grande distribution proposent la livraison à
domicile en faisant payer des frais de préparation de commande, les prix pratiqués
sont plus chers qu’en magasin.

Carrefour Drive Carrefour ooshop Variation

Yaourts la laitière 1.53 euros 1.74 euros + 13.7 %

Coca Cola Zéro 1.5 l 1.36 euros 1.65 euros + 21.3 %

2 steak Charral 4.05 euros 4.38 euros + 8.15 %

Ass.L’Arbre Vert 2.6 euros 3.34 euros + 28.5 %

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Les consommateurs s’en sont rapidement aperçus ce qui a obligé les distributeurs a
changé leurs fusils d’épaule et à se lancer dans l’aventure du drive.

f) Le drive

Ces deux dernières années, les points de livraison pour les commandes faites sur
Internet se sont multipliés. Ce type de distribution, en passe de devenir la réponse du
commerce en ligne pour l'alimentation, devrait dépasser la barre des 2 milliards
d'euros en 2015. Mais une fois encore ce ne sont que des suppositions : Les
cybermarchés Carrefour devaient atteindre la rentabilité en moins de deux ans mais
10 ans après , la chaine reste très loin de ses objectifs initiaux.

Le drive est la réponse au déclin « relatif » des hypermarchés et aux petits résultats
de la livraison à domicile cia les cybermarchés. Le drive est une formule de vente à
mi-chemin entre le commerce électronique et le commerce traditionnel « en dur ».
Le principe est simple : le client commande sur Internet et va chercher ses colis soit
sur un site mitoyen de la grande surface, soit dans un entrepôt indépendant. Une fois
la voiture garée, pas besoin de mettre pied à terre, un employé dépose la commande
dans le coffre.

Si Auchan a été le premier à tester le concept avec une première unité en 2006 à
Faches-Thumesnil, c'est Système U qui affiche le plus gros réseau avec 230 unités.

Malgré ces chiffres, il semble que ce soit Leclerc qui dispose du plus gros potentiel.
En février 2011, il y avait déjà 65 unités pour un chiffre d'affaires de 179 millions
d'euros, et Leclerc prévoit de dépasser la barre du milliard de ventes en 2015, avec
400 unités.

Le pionnier Auchan exploite 31 Auchan Drive et 28 Chronodrive, entités
« déportées », c'est-à-dire qui ne jouxtent pas un magasin et qui sont gérées par
une structure juridique indépendante. Sans communiquer de chiffres, Xavier de
Mézerac, directeur financier du groupe, a reconnu, début mars, que cette nouvelle
forme de commerce avait été « un élément essentiel de la progression d'Auchan
France » en 2010.

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