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Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«
                                    unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de




                                                                   Wissenschaft im Fokus

                 Ausgabe 02|2011                                   Nicht das eine predigen
                                                                   und das andere leben
07    Fachbeitrag
      Gesucht? Head of Staff Rela-
                                                                   Interview mit Prof. Sonja Sackmann
      tion                                                         (Universität der Bundeswehr München) S. 2

10    Fachbeitrag
      Warum Facebook (k)ein Model
      für die Interne Kommunikation
      ist

12    Fachbeitrag




                                                                                                                       Inhalt
      Der „Skepsis der Leitwölfe“
      begegnen

16    Studie
      Unternehmenkultur: Rolle und
      Bedeutung 2011

15    Schon gewusst?
      5 Tipps zur internationalen Inter-
      nen Kommunikation                    Klartext IK
18    Nachgefragt
      Stellenausschreibungen
                                           Durch den Kopf in das Herz
                                           Sandra Hilpert (CreditPlus Bank)
18    Schon gehört?
      „Unternehmenskultur und Kul-         Silvia Wulf (AutoVision) S. 4
      turveränderung“
      „Social Media in der Internen
      Kommunikation"
                                           Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
                                           dass die Mitarbeiter die wichtigsten Markenbotschafter eines Unterneh-
19|20 Schon vorgemerkt?                    mens sind, die die Kultur nach außen vorleben, ist allseits bekannt. Aber
      Tagung Interne Kommunikation         wie sieht es tatsächlich mit der Wertekonformität vor allem in Verände-
      Intensivkurs Interne Kommuni-
      kation                               rungszeiten aus? Stimmen Wunsch und Realität überein? Lassen sich
                                           Unternehmenswerte aktiv beeinflussen und welche Rolle kann hier die
20|21 Schon gelesen?                       Interne Kommunikation spielen? Diesen und weiteren Fragen gehen wir
      Buchtipps l Buchrezensionen          in unserer aktuellen Newsletterausgabe nach. In "Nicht das eine predi-
                                           gen und das andere leben" sprechen wir mit der Wissenschaftlerin Prof.
                                           Sonja Sackmann über Erfolgsfaktoren von Unternehmenskultur und
        Folgen Sie uns                     deren Beeinflussungsmöglichkeiten. In unserer Rubrik Klartext IK disku-
        auch auf Twitter.                  tieren Sandra Hilpert (CreditPlus Bank) und Silvia Wulf (AutoVision) über
                                           die Herausforderungen an die Interne Kommunikation in Verbindung mit
                                           Unternehmenskultur und Kulturwandel.

           Treten Sie unserer              Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unseren nächsten K2-Tagungstermin
           XING Gruppe bei.                zum Thema Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf
                                           ans Herz legen, der sich u.a. auch mit dem Thema Unternehmenskultur
                                           beschäftigen wird, und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!
           Lesen Sie unseren
                                           Ihre Madlen Brückner
           Blog.
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Nicht das eine predigen und




                                                                                                                    Wissenschaft im Fokus
das andere leben
Interview mit Prof. Sonja Sackmann über Unternehmenskultur, Kultur-
wandel und die Herausforderung an die Interne Kommunikation.


  ? Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus?
Um den Erfolg von Unternehmenskultur zu messen, muss die erste Frage lauten: Wie
definieren Sie Erfolg? Extern bedeutet das, dass ein Unternehmen am Markt erfolg-
reich ist – was für Profit-Unternehmen zutrifft – und intern heißt es, dass gewisse Fak-
toren stimmen, wie z.B. eine geringe Fluktuationsrate, hohe Mitarbeiterzufriedenheit
und eine hohe Produktivitätsrate. Erfolg muss also entlang von mehreren internen
wie externen Dimensionen definiert werden. Hier spielt auch die Strategie eine große
Rolle und wie ein Unternehmen und sein Umfeld insgesamt aussehen.
In einem turbulenten Umfeld benötigen Sie eine andere Strategie als eine Verwal-
tung, die relativ beständig arbeitet. In einem turbulenten Umfeld benötigt ein Unter-
nehmen eine gewisse Innovationsfreudigkeit, ein gutes Sensorium, um frühzeitig sich
„draussen“ anbahnende Veränderungen zu erkennen. Ein solches Unternehmen
braucht darüber hinaus hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen
und dessen Kultur identifizieren, die verstehen, wofür ein Unternehmen steht und sich
im Sinne des Unternehmens einsetzen. Das alles spiegelt sich in den strategischen
wie auch operativen Zielen wider. Sie haben eine Führung, die nicht nur verbal, in
den Broschüren, sondern auch im Verhalten vorlebt, was dem Unternehmen wichtig
ist und voll und ganz dahinter steht. Die Entwicklung von Mitarbeitern, also Selektion,
Entwicklung und Beförderung, orientiert sich an dieser Unternehmenskultur. Wenn
Sie eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur haben bzw. haben wollen, sollte
beispielsweise die Fähigkeit zur Teamarbeit schon bei der Einstellung abgeprüft, ein
Bestandteil von Entwicklungsprogrammen sein und bei Beförderungen entsprechend             Prof. Sonja Sackmann
beachtet werden. Ein kooperativer Umgang miteinander, gekennzeichnet durch offene          (Universität der Bundes-
Kommunikation und ein starkes Vertrauensverhältnis, stärkt wiederum auch die Mög-          wehr München)
lichkeit, Dinge offen und kritisch anzusprechen. Unternehmenskultur bedeutet aber
auch, dass sich ein Unternehmen seiner sozialen und gesellschaftlichen Verantwor-
tung bewusst ist und sie wahrnimmt sowie eine Corporate Governance hat, die offen           hat den Lehrstuhl für Arbeits-
und transparent ist.                                                                        und     Organisationspsycho-
                                                                                            logie an der Fakultät für
 ? Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die interne Kommunikationsstra-                   Wirtschafts- und Organisa-
tegie, z.B. in der Wahl der Medien?                                                         tionswissenschaften der Uni-
Die Forschung hat gezeigt, dass die Kommunikation auf das abgestimmt sein sollte,           versität der Bundeswehr
was dem Unternehmen wichtig ist. Das heißt, dass man nicht das eine predigen und            München und ist im Vorstand
das andere leben sollte. Zur Wahl der Medien kann generell gesagt werden, dass man          des Instituts Entwicklung
auf die unterschiedlichen Präferenzen der Menschen eingehen sollte. Ältere Mitarbei-        zukunftsfähiger     Organisa-
ter sind vielleicht nicht täglich im Internet oder auf Facebook, wohingegen sich einige     tionen sowie des Forschungs-
der jüngeren nicht mehr vorstellen könnten, ohne dieses Medium zu leben. Um ver-            zentrums für Strategie, Füh-
schiedene Generationen mit verschiedenen Präferenzen der Informationsaufnahme               rung,     Unternehmenskultur
anzusprechen, sollte man möglichst auch unterschiedliche Medien nutzen. Jedoch,             und Personalmanagement.
und das haben unsere Forschungsarbeiten zu Veränderungprozessen gezeigt, ist das            Sie lehrte an der Wirtschafts-
wirksamste Medium nach wie vor die Face-to-Face-Kommunikation.                              universität Wien, Jiao-Tong
                                                                                            Universität Shanghai, Euro-
 ? Auf welche Dimensionen von Unternehmenskultur wirkt sich der Einsatz                     pean Business School, RWTH
von Social Media besonders stark aus? Welche Chancen und Risiken sehen                      Aachen mit Gastprofessuren
Sie hier?                                                                                   an der Graduate School of
                                                                                            Management UCLA, USA
                                                                                            und der Universität Konstanz.
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Die Auswirkungen sind noch nicht ganz klar. Es gibt       man so der „Halbinformiertheit“ entgegen – niemand
einige Vorstandsvorsitzende, speziell in den USA, die     kann all die Informationen verarbeiten, die tagtäglich
Social Media nutzen, um mit ihren Mitarbeitern auf der    auflaufen.
gleichen Ebene zu kommunizieren. Dies wird sehr gut
angenommen. Ich denke jedoch, dass man hier bei             ? Wie beeinflussen gesellschaftliche Trends die
uns noch nicht ganz so weit ist. Ich sehe eher eine       Unternehmenskultur?
mögliche Entwicklung dahin – aber dies ist eine reine     Generell wird die Unternehmenskultur dadurch beein-
Hypothese –, dass Unternehmen für sich eine Art von       flusst, dass neue Mitarbeiter, gerade aus der jüngeren
internen Social Media aufbauen werden. Die Frage          Generation, Trends in das Unternehmen importieren.
lautet bekanntlich immer, was gibt man nach außen         Es gibt Unternehmen, die sich gegenüber gesellschaft-
preis und was kommuniziert man intern. Dabei geht es      lichen Trends eher resistent zeigen und solche, die
um Sicherheit – inhaltlich ebenso wie die Sicherheit      extrem offen sind. Das hängt natürlich von der Bran-
der Technologien. Daher wird es sicherlich Einschrän-     che ab. Ein Verwaltungsunternehmen muss natürlich
kungen geben.                                             nicht so schnell auf Trends reagieren wie beispielswei-
Ich konnte allerdings beobachten, dass selbst junge       se ein Unternehmen in der Modebranche, wo Trends
Leute, die eine sehr offene Kommunikation auf Face-       enorm schnell sind und rasch aufgespürt werden müs-
book und Twitter pflegen, dieses Verhalten mit dem        sen. Trends sind in der IT-Branche ebenfalls deut-
Berufseinstieg ändern. Generell ist die Entwicklung       lich schneller als z.B. in der Stahlindustrie. Dennoch
jedoch noch zu jung, um sämtliche Auswirkungen            hängt es immer vom Unternehmen ab, inwieweit, wie
abzusehen. Insgesamt lässt sich aber sagen, dass          schnell und intensiv man auf solche Trends eingeht.
Social Media bzw. das Internet im Allgemeinen zu ei-
ner Demokratisierung unserer Gesellschaft und damit        ?   Was bedeuten die unterschiedlichen kulturellen
auch der Organisationen schon geführt hat und weiter      Hintergründe der Standorte für international agieren-
führen wird. Gerade jüngere Leute erwarten, immer in-     de Unternehmen?
formiert zu sein, offenen Zugang zu Informationen zu      Das ist eine Herausforderung für international
haben. Dieser Demokratisierungsprozess von unten          bzw. multinational agierende Firmen. Sie wollen
wirkt sich auf die Art wie Organisationen funktionieren   einerseits als gleiche Firma in verschiedenen Län-
aus und auch radikal auf die Art, wie sie und ihre Mit-   dern erkannt werden – Lufthansa ist Lufthansa
arbeiter geführt werden.                                  in Singapur, Frankreich oder Deutschland – an-
                                                          dererseits gibt es kulturell bedingte Aspekte, auf
  ? Was bedeutet die Beschleunigung der Kommuni-          die man eingehen muss. Ein Schlagwort dazu ist
kation für die Unternehmenskultur? Wie passen die         „glocal“: ich versuche dort global zu sein, wo es
neuen Wege der Kommunikation mit den langsamen            möglich ist und an anderer Stelle auf lokale Spe-
Entwicklungsprozessen von Unternehmenskultur zu-          zifika einzugehen, die für das Produkt oder die
sammen?                                                   Serviceleistung wichtig sind. Da gibt es gewisse
Es handelt sich nicht allein um Beschleunigung. Damit     Trends. Nehmen Sie z.B. Coca-Cola: die haben
einher geht es auch um eine Bewältigung von Daten-        eine Werbung, die global ist und ein Produkt, das
fluten – und das 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Wo-        global akzeptiert ist; das wird natürlich nicht ange-
che. Diese Datenfluten führen dazu, und das sieht man     passt. Wenn wir aber Nestlé oder allgemein z.B.
jetzt schon, dass entsprechende Stresssymptome und        Schokoladen betrachten, so werden die Produkte
Burn-out-Raten steigen. Ich denke, dass wir einen an-     beispielsweise geschmacklich leicht angepasst,
deren Umgang mit diesen Datenmengen brauchen, da          je nachdem welche Vorlieben es in den verschie-
dies einfach zu Überbelastungen führt.                    denen Ländern bzw. Kulturen gibt.
Ein Versuch, bei dem Studenten eine Woche lang            Je wichtiger ein Produkt oder eine Servicelei-
auf Internet und Handy verzichtet haben, hat gezeigt,     stung für Gepflogenheiten der lokalen Kultur ist,
dass diese sich deutlich ausgeschlafener fühlten. Aber    desto stärker muss auf diese eingegangen wer-
auch, dass sie sich vorab besser informieren mussten,     den. Dies spiegelt sich dann natürlich auch in der
geplanter bei der Informationssuche und auch bei Ab-      lokalen Unternehmenskultur wider. Teamarbeit
sprachen wie Verabredungen oder Terminen vorgehen         bedeutet beispielsweise in Skandinavien etwas
mussten. Für Organisationen bedeutet dies, dass man       anderes als in Deutschland, Frankreich oder in
noch gezielter mit Informationen umgehen sollte und       asiatischen Ländern. Oder auch das Verständnis
die Mitarbeiter weniger mit Nachrichten überflutet. So    von guter Führung ist bei uns ein etwas anderes
könnte beispielsweise die Regelkommunikation vorse-       als in Asien. Es gilt also, auf die unterschiedlichen
hen, dass einmal in der Woche Neuigkeiten verbreitet      national-kulturellen oder auch regional-kulturellen
werden und diese zugleich an einer bekannten Stelle       Unterschiede einzugehen.
jederzeit abrufbar sind. So ließen sich eventuell auch
die zunehmenden negativen Seiten wie Stress, Burn-
out und Unausgeschlafenheit mindern. Ebenfalls wirkt
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„Durch den Kopf in das Herz.“




                                                                                                      Klartext IK
Silvia Wulf und Sandra Hilpert im Gespräch über Unternehmenskultur,
Kulturwandel und interne Kommunikationsmaßnahmen




 ? Frau Wulf, Sie sind vor 2008 durch einen unternehmensweiten Verände-
rungsprozess geschritten. Dieser bedeutet auch eine Veränderung in der
Unternehmenskultur. Wie haben Sie die Mitarbeiter bei diesem Kulturwandel
mitgenommen?
Wulf: Wir haben schon im Vorfeld einige Mitarbeiter beim Veränderungspro-
zess mitarbeiten lassen. Das schafft Verbindlichkeit und Akzeptanz. Bei der
Implementierung der neuen Strategie haben wir strikt das Prinzip „intern vor
extern“ verfolgt. Mitarbeiter sind die wichtigsten Markenbotschafter eines Unter-
nehmens. Sie „leben“ die Kultur nach außen vor. Aber auch intern war uns sehr
wichtig, die Führungskräfte als Multiplikatoren und Vorbilder zu gewinnen.

 ? Mit welchen Instrumenten und Maßnahmen wurde dieser Kulturwandel
begleitet?                                                                          Sandra Hilpert
Wulf: Wir haben zahlreiche Maßnahmen durchgeführt. Von klassischen Work-
                                                                                    CreditPlus Bank
shops für Prozessveränderungen aber auch Werte-Workshops, Stufen-Mailings,
Plakate, Mitmachaktionen und identifikationsstiftende Maßnahmen. So hat jeder
Mitarbeiter einen Rucksack bekommen, um den neuen Weg der AutoVision gut
gerüstet gehen zu können. Besonderes Highlight war ein Benediktiner-Mönch,
der die AutoVision auf Wertekonformität überprüft hat. Denn: Werte zu haben
ist eines, sie zu leben etwas anderes.

?   Frau Hilpert, die CreditPlus Bank ist eine 100%ige Tochter der franzö-
sischen Unternehmensgruppe Crédit Agricole Consumer Finance (CACF).
Welchen Einfluss hat der Mutterkonzern auf die Unternehmenskultur?
Hilpert: In der Vergangenheit war der Einfluss nicht sehr groß. Die meisten Mit-
arbeiter hatten kaum Berührungspunkte mit der Muttergesellschaft. Es waren
hauptsächlich Führungskräfte, die Kontakt zu CACF und auch zu Schwester-
gesellschaften in anderen Ländern hatten. Schon immer gab es beispielsweise
Veranstaltungen für einzelne Fachbereiche, bei denen ein Know-how-Transfer          Silvia Wulf
stattfand. Unsere Muttergesellschaft hat sich mehr als französisches Unterneh-      AutoVision
men mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften im Ausland begriffen. Wir als
CreditPlus Bank haben vor sechs Jahren als Ausdruck unserer Unternehmens-
kultur gemeinsam mit vielen Mitarbeitern unser eigenes Leitbild mit unseren
Werten erarbeitet. Mehr und mehr entwickelt CACF aber nun ein Selbstver-
ständnis als internationale Gruppe. So wurde letztes Jahr ein großes konzern-
weites Projekt unter Beteiligung von weit über 200 Mitarbeitern aus allen Län-
dern durchgeführt, um eine gemeinsame Strategie für die nächsten fünf Jahre
zu entwickeln. Dazu gehörte auch die Entwicklung gemeinsamer gruppenweiter
Werte, die aber um eigene Werte des jeweiligen Tochterunternehmens ergänzt
werden können. Geplant ist auch, die internationale Zusammenarbeit durch ein
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Corporate Center besser zu organisieren und zu         Wulf: Eine Unternehmenskultur bildet sich immer
intensivieren. Zukünftig wird daher der Einfluss des   heraus, die völlige Synchronität ist jedoch bei derar-
Mutterkonzerns auf unsere Unternehmenskultur           tig heterogenen Mitarbeitern ein zu ehrgeiziges Ziel.
sicher zunehmen.                                       Grundsätzliche Faktoren sollten aber in jedem Falle
                                                       vorgegeben werden. Noch wichtiger als die Vor-
 ? Was zeichnet die heutige Unternehmenskultur         gabe ist jedoch die Vorbildfunktion der Führungs-
bei der CreditPlus Bank aus und inwieweit hat sie      kräfte. Hier wird Unternehmenskultur geboren. Und
sich in den letzten Jahren verändert?                  wenn an dieser Stelle die Kultur nicht „gelebt“ wird,
Hilpert: Unsere Unternehmenskultur ist durch eine      hat keine Maßnahme Aussicht auf Erfolg. Die Kom-
offene Kommunikation und ein sehr menschliches         munikation ist hier das flankierende Element. Sie
Miteinander geprägt. Ankerpunkt sind die regel-        informiert und schafft die Basis für eine erfolgreiche
mäßig stattfindenden Veranstaltungen für alle Mit-     Kultur.
arbeiter. So haben wir in den vergangenen Jahren
mehrere Open-Space-Konferenzen oder Credit-            Hilpert: Auf jeden Fall kann die Unternehmenslei-
Plus-Akademien durchgeführt. Letztes Jahr fand         tung die Unternehmenskultur aktiv beeinflussen. Es
ein Mitarbeiter-Event statt, bei dem wir alle Punkte   fängt damit an, dass der Vorstand die Werte selbst
unseres Leitbilds live erleben konnten. Zu dem Punkt   lebt. Wenn es in unserem Profil heißt „CreditPlus
„CreditPlus ist kraftvoll“ gab es beispielsweise ein   kommuniziert offen“, muss der Vorstand selbst offen
gemeinsames Trommeln mit einer Trommelband.            kommunizieren – sonst wäre dies unglaubwürdig.
Obwohl die Teilnahme                                                                 In unserem Fall macht
immer freiwillig ist und                                                             er dies beispielsweise
die Veranstaltungen zu           Werte zu haben ist eines,                           in regelmäßig stattfin-
einem großen Teil am
Wochenende stattfin-
                               sie zu leben etwas anderes.                           denden Kommunika-
                                                                                     tionsforen für alle Mit-
den, ist die Beteiligung                                                             arbeiter, in denen er
sensationell gut. Die                                                                über die Strategie und
Veranstaltungen kommen                                                              Geschäftsentwicklung
sehr gut an! Im Rahmen eines Storytelling-Projekts     der Bank oder andere wichtige Themen informiert
haben wir herausgefunden, dass sie der Kern der        und sich kritischen Fragen stellt. Hinzu kommen bei
Unternehmenskultur sind, da die Mitarbeiter das        Bedarf Vorstandsmitteilungen und andere Maßnah-
Unternehmen und seine Kultur hier in Gänze „erle-      men. Die Unternehmensleitung wird von den Mitar-
ben“. Die CreditPlus Bank ist in den letzten Jahren    beitern an den Werten und Leitsätzen gemessen.
stark gewachsen. So wurde zum Beispiel ein großer      So haben Kollegen in der Vergangenheit darauf hin-
Fachbereich komplett neu aufgebaut. Zudem arbei-       gewiesen, dass das eine oder andere ihrer Meinung
tet regelmäßig eine Reihe externer Mitarbeiter für     nach nicht zu unserem Wert „offene Kommunika-
uns. Einige Mitarbeiter befürchten, dass mit zuneh-    tion“ passt. Dies ist auch gut so, denn es zeigt, dass
menden Wachstum die Kommunikation im Unter-            die Mitarbeiter unsere Werte verinnerlicht haben,
nehmen unpersönlicher wird. Dies müssen wir im         dass diese also präsent im Unternehmen sind.
Auge behalten.
                                                       ?    Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die
 ? Und wie ist das bei AutoVision, was unterschei-     interne Kommunikationsstrategie, z.B. in der Wahl
det die Unternehmenskultur von der Kultur vor          der Medien?
dem Veränderungsprozess?                               Hilpert: Bei der Wahl der Medien liegt der Schwer-
Wulf: Das schnelle Wachstum der AutoVision GmbH        punkt bei CreditPlus sicher nicht so sehr auf den
machte die Veränderung in der Strategie notwen-        digitalen Medien wie beispielsweise bei einem IT-
dig. Unsere Kultur ist immer noch dialogorientiert,    Unternehmen. Dafür spielt bei uns die Face-to-Face-
aber wir sind jetzt stringenter, haben bessere Pro-    Kommunikation eine große Rolle. Immer schon war
zessabläufe und klarere Aufgaben.                      unser Unternehmen offen für neue Ansätze, wie
                                                       zum Beispiel Open-Space-Konferenzen oder World-
 ? Ist es bei einer so heterogenen Mitarbeiter-        Cafés. Dies macht es einfacher, den Vorstand und
schaft überhaupt möglich, dass sich die eine Unter-    die Kollegen auch für weitere „Experimente“, wie
nehmenskultur herausbildet? Ist diese durch die        zum Beispiel ein Storytelling-Projekt zu unserem
Unternehmensleitung aktiv beeinflussbar? Und           Leitbild, zu gewinnen. Unser Leitbild und unsere
welche Rolle spielt die Kommunikation bei der          Werte stellen gewissermaßen das grobe Raster für
Veränderung von Werten?                                die interne Kommunikationsstrategie dar. Regel-
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mäßig kommunizieren wir beispielsweise über Pro-
jekte, die zu den Werten passen. Weitere Inhalte
                                                        Sandra Hilpert
ergeben sich aus der Unternehmensstrategie und          CreditPlus Bank
aus Wünschen und Vorschlägen von Kollegen und
                                                         Mit dem Blick für das kommunikative Ganze des
der Geschäftsleitung.
                                                         Unternehmens verantwortet die gelernte Bank-
                                                         kauffrau und Juristin Sandra Hilpert seit Anfang
?   Frau Hilpert, einem mittelständischen Unter-
                                                         2006 als Leiterin Unternehmenskommunikation
nehmen stehen häufig weniger Mittel für interne
                                                         die Öffentlichkeitsarbeit der CreditPlus Bank,
Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung. Wel-
                                                         deren Kommunikationsbereich sie nach Tätig-
che besonderen Herausforderungen stellt dies an
                                                         keiten bei verschiedenen Banken und einer Aus-
Ihre Interne Kommunikation?
                                                         bildung zur PR-Beraterin beim Deutschen Insti-
Hilpert: Auf der einen Seite haben wir zwar nicht die
                                                         tut für Public Relations e. V. (DIPR) von Beginn
Mittel für groß angelegte Kampagnen. Auf der ande-
                                                         an aufbaute. Ausgiebige Sport- und Kulturinte-
ren Seite brauchen wir diese vielleicht auch noch
                                                         ressen ermöglichen der Kommunikationsexper-
nicht, da wir aufgrund unserer Größe die Mitarbei-
                                                         tin in ihrer Freizeit einen Ausgleich zum nur selten
ter mit den herkömmlichen Maßnahmen gut errei-
                                                         alltäglichen Berufsleben. Sandra Hilpert wurde
chen. Dafür haben wir den Vorteil, dass wir noch
                                                         im Juli 2006 in das Amt als Beisitzerin der Lan-
Events für alle Mitarbeiter des Unternehmens ver-
                                                         desgruppe Baden Württemberg der Deutschen
anstalten können. Dies ist ja in einem großen Kon-
                                                         Public Relations Gesellschaft (DPRG) berufen.
zern kaum möglich. Bei einigen Kommunikations-
maßnahmen greifen wir auf die Unterstützung von
Agenturen zurück, so zum Beispiel für Teile der Mit-
arbeiterzeitung oder für die Produktion von Videos      Silvia Wulf
oder Fotos. Texte, für die kein spezielles Insider-
wissen erforderlich ist, wie zum Beispiel Mitarbei-
                                                        AutoVision
terporträts, können gut auch Externe verfassen.          Seit Juni 2007 ist Silvia Wulf Leiterin Unterneh-
Insgesamt müssen wir uns in der Internen Kommu-          menskommunikation der AutoVision GmbH.
nikation auf Wichtiges und Wesentliches fokussie-        Zu ihren Verantwortungsbereichen gehören die
ren. Dies gilt aber in einem Unternehmen mittelstän-     Kommunikations- und Marketingstrategie, die
discher Größe für alle Bereiche.                         Interne Kommunikation, Presse, Public Relations
                                                         und Corporate Design. Bereits seit 2004 leitete
 ? Es heißt oft, „Betroffene zu Beteiligten machen“.     sie die PR für die AutoVision GmbH und in Per-
Wie gelingt dies in komplexen Veränderungsprozes-        sonalunion für die Wolfsburg AG. Zuvor war sie
sen, gerade wenn die Unternehmenskultur einem            Pressesprecherin und Leiterin Marketing der Lan-
fundamentalen Wertewandel unterworfen ist?               desgartenschau Wolfsburg 2004. Ihre Karriere
Wulf: Im Prinzip ist es durch den Kopf in das Herz.      begann sie vor über 20 Jahren in verschiedenen
Zuerst braucht es die Information (worum geht            PR-Agenturen in Hamburg und Braunschweig –
es), dann das Verständnis (warum brauchen wir            knapp 10 Jahre arbeitete sie als PR-Senior-Bera-
das), dann das Bekenntnis und das Wollen (das            terin bei PR NORD, Braunschweig.
ist auch für mich wichtig) und dann das Leben (ich
bin es). Pure Lippenbekenntnisse sind da nicht hilf-
reich. Man muss es wollen. Und wenn die Füh-
rungskraft es vorlebt, fällt es leichter, es auch
umzusetzen. Einen fundamentalen Wandel hat-
ten wir jedoch nicht, es war eine Justierung, keine
180-Grad-Wende. Insofern fühlten sich die Mitar-
beiter auch weitestgehend immer noch „zu Hause“.
Also fast wie ein Tapetenwechsel in der heimeligen
Wohnung. Neu, schön, aber immer noch Heimat.
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Gesucht? Head of Staff Relations




                                                                                                                        Fachbeitrag
•	   Bloße	Verkündung	springt	zu	kurz	
•	   Mitarbeiter	wollen	Mitdenken,	Mitsprache	und	Mitgestaltung
•	   Unternehmenskultur	will	und	kann	gestaltet	werden
•	   Perspektiven	für	die	Interne	Kommunikation?




Neulich hatte ich das Vergnügen mit einem Partner einer bekannten Unternehmens-
beratung zusammenzusitzen. In diesem Gespräch fiel der mich irritierende Satz, dass
die Kultur eines Unternehmens nur ein indirekter Erfolgsfaktor sei. Sie würde sich aus
den direkten, in einer nicht beschreibbaren Art und Weise ergeben, quasi aus einer
Blackbox. Das dahinterliegende Gedankenmodell hat sich dann für mich im Laufe des
Gesprächs erhellt und lässt sich auf die Formel „You can't manage what you don't mea-
sure“ reduzieren.

Dieser Satz ist gefährlich. Wie schnell ergibt sich daraus: Für Dinge, die man nicht mana-
gen kann, muss man auch keine Verantwortung übernehmen. So lässt sich vielleicht
erklären, dass sich in vielen Unternehmen die Kultur implizit ergibt und nicht Ergebnis
eines gesteuerten und systematischen Prozesses ist, was Potenziale ungenutzt lässt
und eine volle Entfaltung der Performance eines Unternehmens nicht ermöglicht.               Frank Weber
                                                                                             weber.advisory
Die Zeiten der betrieblichen Verkündungs- und Jubelarien nähern sich dem Ende.
Bereits 1968 hat der Psychologe Rudolf Dreikurs festgestellt, dass man in einer demo-
kratischen Gesellschaft nicht mehr autoritär erziehen kann. Ähnliches gilt auch für die      Frank Weber ist Unterneh-
Führung von Mitarbeitern. Die Demokratisierung der Gesellschaft und das Streben der          mensberater zu den Themen
Menschen nach Selbstverwirklichung sind mit zeitlicher Verzögerung auch in den Unter-        Führung, Kommunikation und
nehmen angekommen. Menschen sind anspruchsvoller geworden. Sie haben einen                   Wandel sowie Coach für Füh-
Bedarf an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung. Ich will damit nicht der uferlosen        rungskräfte und ausgebildeter
Basisdemokratie das Wort reden. Mitarbeiter werden auf allen Hierarchieebenen Ent-           Mediator. Er studierte nach
scheidungen hinnehmen und Veränderungen akzeptieren müssen. Will man aber ihre               einer Banklehre Wirtschafts-
Motivation bzw. auch ihre Loyalität nicht im Keim ersticken, muss man mit dem „Über-         wissenschaften und absol-
stülpen“ von Veränderungen und Entscheidungen aufhören.                                      vierte das General Manage-
                                                                                             ment Programm an der St.
Es braucht m.E. neue Anforderungen an die Führung von Menschen und in diesem Kon-            Galler    Business      School.
text auch ein neues Verständnis von Unternehmenskultur und ihrer Bedeutung für das           Kommunikations-, Manage-
Unternehmen. Irgendwer im Unternehmen muss diese Entwicklung anschieben. Wenn                ment- und Change-Erfahrung
es nicht die Geschäftsleitung selber macht, kommen nur Interne Kommunikation oder            sammelte er gleich zu Beginn
HR infrage. Beide sind geeignet, beide haben eine Nähe zum Thema und ergänzen sich           seiner Karriere als Projektleiter
sogar in hervorragender Art und Weise, worin der Charme des folgenden Lösungsvor-            einer Unternehmensberatung
schlages für eine neue Disziplin im Unternehmen liegt:                                       sowie in den folgenden leiten-
                                                                                             den Positionen verschiedener
Neben HR, PR und IR ließe sich SR (= Staff Relations) positionieren. Eine Funktion, die      Konzerne in den Bereichen
die Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation genauso verantwortet, wie etwa die          Konzernentwicklung, -stra-
Themen Personalentwicklung und Kompetenz Management. So könnte dem Anspruch                  tegie und -kommunikation.
der Mitarbeiter an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung vielleicht am ehesten gedient     Weber ist Hochschuldozent
werden. Es geht um das Beziehungsmanagement zum vielfach gepriesenen wich-                   für Change Management und
tigsten Schatz des Unternehmens – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sprache ist         Corporate Identity.
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psychosomatisch, denn die bisherigen Bezeichnungen          -philosophie, -kultur, Strategien sowie den planerischen
beschreiben die Begrenztheit der Möglichkeiten. Bei         und dispositiven Prozessen auf der Arbeitsebene.
HR steht das R bekanntermaßen nicht für Relations           Dieses alles sollte aufeinander abgestimmt bzw. aus
und internal communications oder Interne Kommunika-         einem Guss sein.
tion steht auch nicht wirklich für Beziehungspflege. Es
wird zur Zeit mehr verwaltet oder verkündet als tatkräf-   Unternehmenspolitische Positionierungen und Ent-
tige aktive Beziehungsarbeit zu leisten.                   scheidungen sind ohne Zweifel wichtig. Leider werden
                                                           sie aber in den Unternehmen vielfach als „etwas für
SR, vielleicht sogar mit einer direkten Berichtslinie an   sich“ aufgefasst, als von der betrieblichen Praxis ent-
den Vorsitzenden der Geschäftsleitung, wäre ein pas-       fernte Philosophie, als akademische Hochreckübung
sender und m.E. auch notwendiger Schritt. Das ist freilich der Geschäftsleitung. Diese münden dann in hübsch
mit einigen organisato-                                                                    gestaltete aber leblose
rischen Veränderungen                                                                      Leitbildbroschüren.    Mit
verbunden und nicht Beziehungspflege zu bestehenden                                        einem geringen Konkreti-
jeder Personal- oder sowie künftigen und unter gewis-                                      sierungsgrad sind sie all-
Kommunikationschef sen Umständen sogar ehemaligen                                          gemein formuliert. Sie
mag      entsprechende Mitarbeitern ist ein entscheidender                                 sind im Tagesgeschäft
Zuständigkeiten abge-                                                                      nicht erlebbar und lassen
ben. Sehen wir es aber
                             Erfolgsfaktor.                                                sich nicht unmittelbar in
als Chance: Sie können                                                                     ausführbare Handlungen
sich auf diesen spannenden Posten bewerben und Ihre        umsetzen. Sie bieten keine nahtlose für die Belegschaft
Arbeit um eine gestaltende, erfolgskritische und attrak-   einsichtige Verbindung zu konkreten Entscheidungen
tive Facette anreichern. Denn in einer Zeit, in der die    oder zur täglichen operativen Arbeit.
demografische Falle in den Unternehmen immer stär-
ker zuschlagen wird, ist die Beziehungspflege zu beste-    Die Konsequenz? Diese Unternehmen werden nicht als
henden sowie künftigen und unter gewissen Umstän-          in sich stimmig, nicht als aus einem Guss erlebt. Solch
den sogar ehemaligen Mitarbeitern ein entscheidender       inkongruente Unternehmen werden von den Mitarbeitern
Erfolgsfaktor. Ein Head of Staff Relations hätte ent-      als beliebig, wenig glaubhaft und sogar als widersprüch-
sprechend eine wichtige Stellung und wäre zudem der        lich empfunden. Sie sind in ihrer Wirksamkeit und Perfor-
zuständige Manager der Unternehmenskultur.                 mance aber auch in ihrer Reputation denen gegenüber
                                                           deutlich benachteiligt, die für Kongruenz gesorgt haben.
Die Zeiten, in denen zusammenhanglos und nicht auf-
einander abgestimmt Leitbilder, CSR-Konzepte oder          Es gilt: je höher die Kongruenz, desto größer sind
employer branding Maßnahmen existieren, irritieren         Anziehungskraft und Wirksamkeit einer Organisation
nur und sollten vorbei sein. Im Folgenden geht es daher    und damit ihre Performance. Menschen, ob als Mitar-
um kongruente Unternehmenspolitik. Es geht um das          beiter oder als Kunde, suchen nach Unternehmen, die
systematische Zusammenspiel von Unternehmensziel,          in Rede und Tat im Zeitablauf übereinstimmend sind.




                   Quelle: www.weber.advisory.com
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                                                Alle Ebenen des obigen Modells bilden aufeinander
 Trendmonitor 2011                              abgestimmt den harmonischen Klangkörper einer kon-
                                                gruenten Organisation. Spitzenunternehmen sind alle-
                                                samt kongruent. Sie haben einen in sich schlüssigen
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,              unternehmenspolitischen Ordnungsrahmen, an dem
                                                sich alles ausrichtet. Sie haben aber auch jemanden,
wie verändert sich die Interne Kommunika-       der sich an prominenter Stelle darum kümmert – als
tion – und was bedeutet das für das Berufs-     Unterstützer der Geschäftsleitung. Folglich gibt es hier
bild des internen Kommunikationsmana-           einen Unternehmenszweck, eine unternehmerische
gers? Dieser Frage geht die scm – school        Vision, ein Alleinstellungs- oder Differenzierungsmerk-
for communication and management auch           mal sowie eine eigene Identität, der Führungskräfte und
in diesem Jahr wieder gemeinsam mit             Mitarbeiter gerne angehören.
der DPRG und dem prmagazin nach. Die
Umfrage ist darauf ausgelegt, das Berufs-
feld des internen Kommunikationsmana-
gers zu bestimmen. Besonderer Fokus             Ein Head of Staff Relations hätte
liegt dabei auf den organisatorischen Rah-      entsprechend eine wichtige Stel-
menbedingungen, dem Arbeitsfeld und den         lung und wäre zudem der zustän-
Instrumenten sowie dem Profil der inter-        dige Manager der Unternehmens-
nen Kommunikationsmanager. Der aktuelle
Stellenwert von Social Media für die Interne
                                                kultur.
Kommunikation soll in dieser Befragung
ebenfalls untersucht werden.                    Werte und Glaubenssätze, die für die Arbeit und die
Um ein möglichst vollständiges Bild der         Führung wichtig und erfolgsnotwendig sind, sind nicht
aktuellen Internen Kommunikation zu erhal-      nur vorhanden, sie werden auch breit geteilt.
ten, bitten wir Sie, sich mit max.10-15 Minu-
ten Ihrer Zeit an der Umfrage zu beteiligen     Diese Unternehmen haben aufgehört, intern nur zu
– gerade auch, wenn Sie im letzten Jahr teil-   verkünden. Hier soll mitgedacht, mitgesprochen und
genommen haben.                                 mitgestaltet werden. Diese Unternehmen haben keine
                                                verstaubten und nicht gelebten Leitbilder in irgend-
Unter nachfolgendem Link gelangen Sie zur       welchen Schubladen. Diese Organisationen sind für
diesjährigen Studie:                            Führungskräfte und Mitarbeiter stimmig und authen-
                                                tisch. Hier bringen sie – flankiert von guter Führung –
       ›› hier zur Umfrage ‹‹                   ihre Fähigkeiten gerne zum Einsatz.

                                                In diesen Unternehmen wird von der Unternehmenskul-
Der Fragebogen ist bis zum 30.09.2011 frei-     tur auch nicht mehr von einem indirekten Erfolgsfaktor
geschaltet. Interessante Auszüge aus den        gesprochen. Hier hat sie einen festen Platz in einer kon-
Ergebnissen – auch im direkten Vergleich        gruenten Unternehmenspolitik – gegebenenfalls gema-
zu den Ergebnissen des letzten Jahres –         naged von einer/einem Head of Staff Relations, wer
werden wir auf www.interne-kommunika-           weiß?!
tion.net veröffentlichen.
                    Trendmonitor Interne
                    Kommunikation 2010,
                    scm/ DPRG




                         zur kostenlosen
                         Kurzauswertung
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  Warum Facebook (k)ein Modell für die




                                                                                                               Fachbeitrag
  Interne Kommunikation ist



Facebook und Google+ tragen einem neuen Kommunikationsverhalten Rechnung
– und werden dennoch im betrieblichen Umfeld eher kritisch bewertet. „Warum
sollen sich unsere Mitarbeiter elektronisch vernetzen?“ „Wir müssen arbeiten und
nicht ständig Fotos teilen und intern über Parties zwitschern....“

Trotzdem gibt es für Unternehmen wichtige Gründe, die Interne Kommunikation
auch mit internen sozialen Plattformen („Social Business“ oder „Corporate Social
Networking") zu unterstützen. Ein wesentlicher Mechanismus dabei ist, dass Infor-
mationsobjekte (Dokumente, Nachrichten, Wiki-Beiträge) durch Bewertungen und
Kommentare in sog. Activity Streams analog zu Facebook sichtbar werden und
so der Wissensaustausch angeregt wird. Denn die Kenntnis zum Unternehmen
und zu arbeitsrelevanten Themen nimmt ab, je grösser die räumliche und organi-
                                                                                    Lutz Hirsch
satorische Distanz zur eigenen Person ist. Daher versuchen Unternehmen diese
Distanz über persönliche Netzwerkverbindungen zu überbrücken und Wissensin-         hirschtec
seln miteinander zu verbinden (siehe Abbildung).

                                                                                     Lutz Hirsch ist Executive Part-
                                                                                     ner bei Hirschtec und seit
                                                                                     1996 in der IT- und Internet-
                                                                                     branche aktiv. Nach Stationen
                                                                                     bei d.d. synergy (Bereichslei-
                                                                                     ter Intranet/Groupware) und
                                                                                     der IBM Global Services (Prin-
                                                                                     cipal Consultant) gründete
                                                                                     er 2003 die Firma Hirschtec
                                                                                     Infoarchitects. 2009 wurde
                                                                                     ihm ein Lehrauftrag der FH
Abbildung 1: Menschen und Informationen vernetzen                                    Brandenburg im Fachbe-
                                                                                     reich Wirtschaftsinformatik
Die Unternehmenskommunikation übernimmt in diesem Kontext mehr und mehr              zum Thema „Web 2.0 in der
die Rolle des „Information Broker“ und hat die Aufgabe, die Kommunikation unter      Unternehmenspraxis“ erteilt.
den Mitarbeitern anzuregen und zu moderieren.                                        Lutz Hirsch ist Mitglied des
                                                                                     Information Architecture Insti-
Allerdings gelingt dies je nach Unternehmenstypus mit unterschiedlichem Erfolg.      tute. Außerdem sitzt er seit
Zwei verschiedene Profile sollen dies verdeutlichen:                                 Oktober 2010 im Aufsichtsrat
                                                                                     der HanseSafe AG.
Profil 1: Das junge, innovative und techniknahe Unternehmen
Hier arbeiten in der Regel sehr viele Menschen in der Alterklasse '40 minus' in
einem technologienahen, innovativen Geschäftsumfeld. Als technologienah wür-
den wir Telekommunikationsunternehmen, jede Form der Medien- und IT-Unter-
nehmen, die Automobilbranche, aber durch ihre Online-Affinität auch die Reise-
branche bezeichnen.
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Neben einer jüngeren Belegschaft sind diese Unterneh-           Wandel in der Belegschaft zu. Überproportional viele
men auch geprägt von einer dynamischen Entwicklung              Mitarbeiter werden altersbedingt ausscheiden, quali-
der Mitarbeiterzahl und der Organisationsstrukturen.            fizierte junge Mitarbeiter aber nicht in gleichem Maße
Die Folge ist, dass sich Kontaktnetzwerke zu Kollegen           nachrücken. Innerbetriebliche Netzwerke gehen damit
immer wieder neu bilden müssen und ein hoher Bedarf             verloren, die Neueinsteiger müssen in immer kürze-
an (Erst-)Kommunikation und Informationsaustausch               rer Zeit immer produktiver werden. Und hier hilft Social
für die Bewältigung der Tagesarbeit besteht.                    Media ganz besonders, zumal die junge Generation
                                                                diese Plattformen als Kommunikationsmedium stark
'Profil 1'-Unternehmen adaptieren Vernetzung über               verinnerlicht hat.
interne Social Media-Plattformen daher besonders
schnell und relativ einfach.                                    Empfehlungen:
                                                                Abschließend noch einige Empfehlungen, die man beim
Profil 2: Das traditionsbewusste, etablierte und produk-        'Corporate Social Networking' ins Kalkül ziehen sollte:
tionsnahe Unternehmen
Im Gegensatz zu Profil 1 arbeiten hier Mitarbeiter in              Für Profilseiten/ Kontaktdaten muss das 'Highlander-
etablierten Strukturen über einen langen Zeitraum. Die             Prinzip' gelten: Es kann nur einen geben! Wenn Ver-
Belegschaft ist eher durch '4o plus' charakterisiert, ver-         netzungsfunktionen eingeführt werden, müssen sie
bringt nur einen geringen Teil der Arbeitszeit am Rech-            zwingend mit dem Unternehmensadressbuch ver-
ner und kann auf ein über Jahre gewachsenes Kontakt-               knüpft werden und dürfen keinen zweiten Topf für
netzwerk im Unternehmen zurückgreifen.                             Kontaktinformationen eröffnen.

Zu diesen Unternehmen zählen Chemieunternehmen,                    Trommelwirbel........ Single Sign On :-) Der beliebte
Energieversorger, das produzierende Gewerbe, aber                  Klassiker – nie war er so wichtig. Mitarbeiter loggen
auch viele Bereiche des Gesundheitswesens.                         sich kaum auf zusätzlichen Plattformen ein.

Befunde:                                                           Einfachheit geht vor. Führen Sie technische Platt-
Unsere Analysen haben gezeigt, dass sich gerade bei                formen gerade im Social Media-Umfeld mit der
'Profil 2'-Unternehmen interne Social Media-Funktionen             absolut geringsten Funktionstiefe und mit einem
sehr schwer tun. Mitarbeiter, die über ein etabliertes             klaren Fokus ein. Das Teilen und Verfolgen will im
'klassisches' Netzwerk verfügen, müssen nicht lange                Arbeitsumfeld erlernt werden und darf nicht an über-
nach Kollegen suchen, haben ihre Kontakte 'im Kopf'                frachteten Oberflächen scheitern.
und wissen genau, wen sie wofür ansprechen müssen.
Dreh- und Angelpunkt der Zusammenarbeit ist hier das               Verbinden Sie Social Media immer mit realen Tref-
persönliche Gespräch, der Mail-Client und das Telefon.             fen von Menschen. In Betrieben ist Networking
Versuche, Facebook-artige Lösungen innerhalb des                   immer noch sehr lokal getrieben und geht selten
Unternehmens einzuführen, müssen sich mit dem ein-                 über Standort- oder gar Ländergrenzen hinaus. Ver-
geführten Arbeitsalltag behutsam ergänzen.                         trauensbasis ist und bleibt der persönliche Kontakt,
                                                                   der dann über Social Media weiter verfolgt und ver-
Aber Vorsicht: Wir alle unterliegen der dramatischen               tieft wird.
demographischen Entwicklung der Überalterung
unserer Gesellschaft. Will heißen: Auf 'Profil 2'-Unter-        Und jetzt: Viel Spaß bei der internen Vernetzung!
nehmen kommt in den nächsten Jahren ein sehr starker


                                                                Lutz Hirsch spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung
                                                                Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf.


 Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
 Redaktion: Sonja Harms, Theresa Schulz
 Steuernummer: 37/171/21334
 scm/prismus communications GmbH
 Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
 T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
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DER „SKEPSIS DER LEITWÖLFE“




                                                                                                                 Fachbeitrag
BEGEGNEN
Ein	Blick	in	die	Zukunft	der	Führungskräftekommunikation	




Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Füh-
rungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheit
im Wandel vermitteln. Eine wichtige Aufgabe, aber sicher keine leichte: Drei Viertel
der Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern, weil diese Aufgabe nicht aus-
reichend wahrgenommen wird – in vielen Fällen unterstützen selbst die Führungs-
kräfte die zentralen Change-Ziele nicht. Die Gründe für „die Skepsis der Leitwölfe“
sind vielfältig und reichen von mangelnden Anreizen bis zu Angst vor der Verände-
rung. Darüber hinaus hat jede Führungskraft ihre persönliche Agenda, auf der bei-
spielsweise die nächste Beförderung oder die Rettung des eigenen Jobs steht.

Führung und Führungskommunikation sind im Veränderungsprozess besonders
wichtig, also die Interaktionen zwischen dem Vorgesetzten und seinem Team. Um
Führungskräfte zu wirksamen Multiplikatoren zu machen, müssen sie richtig abge-        Andreas Voß
holt und in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden. In diesem Artikel soll
                                                                                       JP|KOM
deshalb die Führungskräftekommunikation im Mittelpunkt stehen, die medial zwi-
schen Unternehmensleitung und Führungskräften aufgesetzt wird.
                                                                                       Andreas Voß ist seit 2010
Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation                         stellvertretender Geschäfts-
                                                                                       führer der JP|KOM GmbH, wo
1) Die Beziehungsebene ist in Unternehmen deutlich komplizierter als im privaten       er bereits seit 2006 als PR-
Umfeld: Durch die hierarchischen Strukturen sind die Rollen der Akteure vorgege-       Berater tätig war. Seine Karri-
ben. Häufig besteht das Gefühl, sich in bestehende Prozesse einfügen zu müs-           ere begann Voß 1999 als Bank-
sen. Das schränkt Handlungsspielräume ein und frustriert die Akteure. Im schlimm-      kaufmann bei der WestLB.
sten Fall koppeln sie sich von den Zielen des Unternehmens ab oder arbeiten sogar
gegen sie. Hinzu kommt, dass jedes Organisationsmitglied aus seiner Sozialisation
eine eigene Sicht auf die Dinge im Unternehmen mitbringt. Je besser dieser Kontext
bekannt ist und adressiert wird, desto besser funktioniert auch die Kommunikation
mit der Führungskraft.

     Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre
     unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzu-
     gleichen.

2) Die Entscheidungsprozesse in Organisationen sind selten eindeutig und klar.
Dafür gibt es mindestens drei Ursachen: mangelndes Wissen der Entscheidungs-
träger, unklar definierte oder kommunizierte Ziele und Entscheidungsprozesse,
an denen zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedliche Individuen teilnehmen.
Probleme, Lösungen und Entscheidungsträger kommen oft zufällig und unsortiert
zusammen – somit ist auch das Ergebnis mehr oder minder ein Zufallsprodukt. Die
Entscheidungskompetenz muss deshalb an die jeweils zuständigen Führungskräfte
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übertragen werden, eine Schein-Ermächtigung und              Führungskräftekommunikation muss
gleichzeitige Degradierung zum Erfüllungsgehilfen            die Teilnahme an Aushandlungsprozessen
von Projektplänen reicht nicht aus.                          reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht
                                                             stellen.
    Führungskräftekommunikation muss inhaltliche
    Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen          5) Die Mitarbeiter sollten eigentlich die wichtigste
    Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden              Kommunikationszielgruppe für Führungskräfte sein.
    und Entscheidung real an die Führungskräfte          Häufig werden aber Mitglieder des Vorstands, des
    delegieren.                                          Aufsichtsrats oder andere Führungskräfte als wich-
                                                         tiger erlebt. Doch eine Führungskräfte-Binnenkultur
3) Die Subkulturen einzelner Führungskräfte bilden       ist kontraproduktiv. Jede Anstrengung in der Füh-
den Rahmen für ihre Reflexionen: Jede Bewertung          rungskräftekommunikation muss sich daran messen
einer Situation oder eines Sachverhalts wird stark       lassen, wie gut Führung gelebt und von den Mitarbei-
durch individuelle Faktoren beeinflusst. Dazu gehö-      tern erlebt wird.
ren kulturelle Prägung, Sozialisation, die jeweiligen
Teams, Tochterunternehmen und Bereiche. Außer-              Führungskräftekommunikation muss die Füh-
dem entscheiden die Akteure ihren individuellen Vor-        rungskräfte auf ihre eigentliche Führungsauf-
lieben entsprechend – daraus ergeben sich vielfältige       gabe (zurück)orientieren.
und völlig unterschiedliche Arenen, in denen Aushand-
lungsprozesse stattfinden. Erst wenn Führungskräfte   Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktiv
aus ihren individuellen Subkulturen ausbrechen, kön-  managen
nen sie neue Arenen betreten – und mit neuen Inhal-
ten, neuem Kontext und neuen Mitspielern zu einer     Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilen
neuen Qualität von Entscheidungen gelangen. Je        Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Ver-
mehr Spielfelder und                                                                 änderungen und folgen
Mitspieler sie haben, Beziehungspflege zu bestehenden                                stattdessen der altbe-
desto eher orientieren sowie künftigen und unter gewis-                              währten Gruppenlogik.
sie sich in ihrem Refle-                                                             Erst wenn ihre Sozial-
xionsprozess an über-
                             sen Umständen sogar ehemaligen                          kontakte flexibel und
geordneten Zielen und Mitarbeitern ist ein entscheidender                            geöffnet sind, steigt die
Strategien – bestenfalls Erfolgsfaktor.                                              Bereitschaft, sich auf
denen des Unterneh-                                                                  Neues       einzulassen,
mens.                                                 Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen.
                                                      In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können
     Führungskräftekommunikation muss Aushand-        kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen
     lungsprozesse zwischen Führungskräften           überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an
     unterschiedlicher sozialer und kultureller Her-  Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt,
     kunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermög-     verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum.
     lichen.                                          In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mit-
                                                      glieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so
4) Der Anreiz zur Teilnahme an neuen Aushand-         entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vom
lungsprozessen steht meist hinter der Gefahr zurück,  Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nicht
die von ihnen ausgeht: Veränderungen stellen –        nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individu-
selbst im kleinen – Spielregeln, Machtposition und    ellen Rollenmuster.
Handlungsfreiheit von Führungskräften infrage. Wer
mitmacht, könnte verlieren. Um die Skeptiker den-     Funktionale Netzwerke behandeln jeweils ein zen-
noch zu gewinnen, müssen ihnen echte Vorteile in      trales Themenfeld wie Einkauf, Logistik oder Produk-
Aussicht gestellt werden. Neue Verantwortung oder     tion. Besonders die Teilnahme von Nicht-Fachleuten
mehr Anerkennung zum Beispiel. Auch der Zugang        macht diese Netzwerke zu Motoren für Veränderung-
zu neuen Informationen ist reizvoll für die mittleren simpulse.
Manager – selbst dann, wenn diese Informationen
sie nicht unmittelbar betreffen.                      Regionale Netzwerke befassen sich mit Themen
                                                      des jeweiligen Gebiets, zum Beispiel regulatorischen
                                                      Rahmenbedingungen, Wettbewerbssituation oder
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  Mitarbeiterentwicklung. Hier wird inhaltlich mehr vari-                  tät und Dialogintensität über das Web so schnell
  iert, die Gruppe kann die Themen selbst entwickeln.                      weiterentwickeln, dass auf persönliche Netzwerke
                                                                           verzichtet werden kann.
  Um die Netzwerke mit Zielen auszustatten, muss die
  Unternehmensleitung klare Aufträge mit den jewei-                        HR-Führungskräfte-Netzwerke setzen auf Kon-
  ligen Netzwerken vereinbaren. Diese Aufträge bein-                       tinuität und die Stabilität von Beziehungen. Für
  halten auch, wann und in welcher Form Ergebnisse                         Netzwerke als Veränderungs-Arenen ist aber die
  vorgelegt werden. Hierbei ist es wichtig, niemandem                      „Stärke schwacher Bindungen“ besonders wich-
  Ziele vorzugeben, sondern diese gemeinsam auszu-                         tig: Erst durch Fluktuation, Unterschiede und Aus-
  handeln und Zielvereinbarungen zu treffen – so ist                       tausch werden konstruktive Aushandlungspro-
  das Commitment der Beteiligten gesichert.                                zesse möglich, die sich auf die mikropolitischen
                                                                           Ziele des Einzelnen positiv auswirken.
  Netzwerk-Strukturen gibt es in vielen verschiedenen
  Formen. Bausteine, die in einem Unternehmen                      Insgesamt wird deutlich: Der Begriff der Führungskräfte-
  bereits genutzt werden, müssen zur Gestaltung von                kommunikation muss weiter gedacht werden als bisher,
  Führungskräfte-Netzwerken nicht neu erfunden, son-               will man Führungskräfte zu Promotoren für unterneh-
  dern eingebunden werden:                                         merischen Wandel machen. Mit einem neuen Füh-
                                                                   rungskräfte-Newsletter oder einer Konferenz kommt
          Ein Führungskräfte-Portal mit Web 2.0-Ele-               man nicht weit(er).
          menten ist so eine sinnvolle Ergänzung. Es ist
          jedoch nicht absehbar, dass sich die Dialogquali-
                                                                   Andreas Voß spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung
                                                                   Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf.




 Krisenkommunikation
 In Zeiten der 24-Stunden-Kommunikation: Ausnahmefall oder Normalzustand?

 Fachtagung | 13. Oktober 2011| Düsseldorf| Preis: 690 Euro




Caroline Bahnmann      Holger Eichele           Volker Heck        Matthias von                  Jutta Hobbiebrunken    Susanne Marell
Universitätsmedizin    BMELV                    RWE                Herrmann, Initiative          ehem. HOCHTIEF         BASF Gruppe
Mainz                                                              "Parkschützer"




Martin Rücker          Dr. Oliver Scherenberg   David Schraven     Oliver Schumacher             Marco Vollmar          André Wigger Burson-
foodwatch              Unverzagt von Have       WAZ-Mediengruppe   Deutsche Bahn                 WWF Deutschland        Marsteller




Im Mittelpunkt der K2-Tagung stehen Vorträge aus der Praxis, die aufzeigen, wie Krisen entstehen, sich medial entwickeln
und kommunikativ eingedämmt werden können. Die thematischen Schwerpunkte der Veranstaltung liegen einerseits auf
Instrumenten und Maßnahmen, insbesondere auf der Online-Krisenkommunikation, und zum anderen auf Treibern und
Anspruchsgruppen in der Krise, der wachsende Macht von Bürgerinitiativen, Medien und Nichtregierungsorganisationen.


                                                                                          www.krisenpr-tagung.de       www.k2-gipfel.de
02 | 2011 S. 15


Global oder Lokal? –
Fünf Tipps zur internationalen




                                                                                                                Schon gewusst?
Internen Kommunikation
Wer sich heute mit Wirtschaft, Politik und Medien beschäftigt, wird schier überrollt
vom „Gespenst“ der Internationalisierung. Die Realisierung des europäischen Bin-
nenmarktes, die fortschreitende Integration der Weltmärkte und die Medienrevolution
haben die jeweiligen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Wurden bisher oft nur
die großen Firmen und Konzerne mit Internationalisierung in Verbindung gebracht, so
hat das Phänomen inzwischen auch die kleinen und mittleren Unternehmen erreicht.

Zwei	idealtypische	Strategien:	Internationale	PR	und	Globale	PR

1. Internationale PR: International agierende Unternehmen haben für jedes Land, in
dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm.

+ Starke lokale Identität
- Hoher Ressourceneinsatz
- Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines weltweit konsistenten Images

2. Globale PR: Zielt darauf ab, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardi-
sierte globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren.

+ Geringerer Kosteneinsatz durch standardisierte Maßnahmen
- Vernachlässigung kultureller Besonderheiten
                                                                                       Dr. Gerhard Vilsmeier
Laut einer Untersuchung von Susanne Andres (2004) betreiben gut die Hälfte der         i&e communications
250 größten in Deutschland ansässigen Unternehmen nach eigenen Angaben inter-
nationale PR. 80 Prozent davon gaben an, dass internationale PR eine große oder
                                                                                       studierte     Kommunikations-
sehr große Bedeutung für sie haben. Als wesentliche Aufgaben wurden die interna-
                                                                                       und Zeitungswissenschaften
tionale Pressearbeit und die Integration nationaler Unterschiede genannt. Und
                                                                                       und war währenddessen bei
auch wenn die Pressearbeit von Land zu Land mit anderen Mitteln betrieben
                                                                                       der ARD als Hörfunk- und
wird, verfolgen sie – laut der befragten Unternehmen – durchaus gleiche Ziele.
                                                                                       Fernsehredakteur tätig. Ab
Andres akzentuiert, dass der Einfluss der Globalisierung die Prozesse der inter-
                                                                                       1987 arbeitete er bei Siemens
nationalen PR verändert hat. Als bedeutendste Veränderungen sieht sie: medi-
                                                                                       in verschiedenen Positionen,
ale Vernetzung, globale Pressearbeit, internationale PR gewinnt an Bedeu-
                                                                                       u.a. als Chefredakteur der MAZ
tung, schneller intensiver Austausch untereinander, das Unternehmen wird
                                                                                       und Leiter der Internen Kom-
internationaler und die Kommunikation mit internationalen Medien hat zugenommen.
                                                                                       munikation. Seit Oktober 2009
                                                                                       leitet er sein eigenes Medien-
Doch weltweit zu kommunizieren bedeutet eben nicht nur, eine andere Sprache zu
                                                                                       büro für interne und externe
sprechen, sondern auch andere Mediensysteme, Finanzmärkte, Kulturen und ein
                                                                                       Kommunikation – i&e Com-
anderes Verständnis von Management zu kennen. Allein mit Erfahrungen aus dem
                                                                                       munications. In der DPRG ist
Lokaljournalismus dürfte es schwer werden, diesen Anforderungen gerecht zu werden.
                                                                                       er im Vorstand für die Finan-
                                                                                       zen und die Interne Kommuni-
Fünf	Tipps:                                                                            kation zuständig. Auf interna-
1. Agieren Sie so global wie möglich und so lokal wie nötig!
                                                                                       tionaler Ebene gehört er dem
2. Definieren und erstellen Sie eine kommunikative Strategie!
                                                                                       Präsidium der Federation of
3. Setzen Sie auf die Werte und Kultur Ihres Unternehmens!
                                                                                       European Business Commu-
4. Nutzen Sie Ihr Corporate Design und beachten lokale Besonderheiten
                                                                                       nicators Association (FEIEA)
   im Personalwesen!
                                                                                       an.
5. Schauen Sie auf Ähnlichkeiten und nutzen Sie diese gegebenenfalls!
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Unternehmenskultur: Unterschiedliche
Wahrnehmung birgt Risiken
Kienbaum-Studie	„Unternehmenskultur	2011	-	Rolle	und	Bedeutung“




                                                                                             Studie
Das Top-Management schätzt den Stand der Umsetzung der Firmenkultur deut-
lich positiver ein als die Mittelmanager und Personaler: 59 Prozent der Top-Ma-
nager sind der Ansicht, dass eine gewünschte Kultur sehr gut oder gut gelebt
wird, während nur etwas mehr als ein Drittel des mittleren Managements und des
Personalbereichs dieser Meinung ist, ergab die Studie „Unternehmenskultur 2011
– Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum
in Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwick-
lung zukunftsfähiger Organisationen. Für die Studie wurden die Antworten von 166
Führungskräften aus Geschäftsleitung, mittlerem Management und dem HR-Be-
reich ausgewertet. „Die Wahrnehmung des Top-Managements unterscheidet sich
offenbar erheblich von der des mittleren Managements. Möglicherweise liegen hier
Wunsch und Wirklichkeit auseinander. Um jedoch gemeinsam das Unternehmen
erfolgreich zu gestalten, ist es künftig notwendig, intern zu einer gemeinsam ge-
tragenen Wahrnehmung der gelebten Kultur zu kommen und die Differenzen in
Handlungen zu übersetzen“, sagt Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung
bei Kienbaum.

Orientierung nach außen wird wichtiger
Im Vergleich zum Vorjahr hat die Orientierung der Unternehmen nach außen an
Bedeutung gewonnen: Werte wie Kundenorientierung oder das Pflegen eines part-
nerschaftlichen Verhältnisses mit Lieferanten sowie das Befriedigen der Bedürf-
nisse der Investoren werden immer wichtiger. Beispielsweise stimmen 52 Prozent
der Top-Manager voll und ganz der Aussage zu, dass ihr Unternehmen kunden-
orientiert aufgestellt ist, ein weiteres Drittel sieht dies tendenziell so.

Interne	Kulturfaktoren	werden	unzureichend	gelebt
Hingegen liegt bei der Umsetzung von internen Kulturfaktoren noch einiges im
Argen: Nur sechs Prozent der für die Kienbaum-Studie befragten Manager sind
davon überzeugt, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen, 29 Prozent
bejahen dies mit Einschränkungen und ein Viertel ist der Ansicht, dass die Mitar-
beiter kein gemeinsames Ziel verfolgen. Die Meinungen zwischen den befragten
Gruppen liegen in dieser Sache wiederum weit auseinander. Mittleres Manage-
ment und die Führungskräfte des HR-Bereichs haben eine negative Sichtweise,
während die Vorstände und Geschäftsführer die Lage deutlich positiver einschät-
zen: Jeder zehnte Top-Manager glaubt, dass die Mitarbeiter ein gemeinsames
Ziel verfolgen, 45 Prozent stimmen dem mit Einschränkungen zu. „Dieser Befund
deutet auf eine starke funktionale Trennung einzelner Bereiche, die Existenz von
Subkulturen und eine mangelnde Integration von unterschiedlichen Sichtweisen
und Zielen in den Unternehmen hin. Je näher der Manager am operativen Ge-
schäft ist, desto negativer ist offenbar seine Einschätzung der Zusammenarbeit im
Unternehmen“, sagt Matthias Meifert.
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Unternehmen	lernen	zu	wenig	aus	Fehlern               Leistungs- und Qualitätsorientierung wer-
Große Differenzen zwischen der Wahrnehmung            den gelebt
des Top-Managements und der der Mittelmanager         Bei den Themen Leistung und Qualität besteht hin-
und Personaler bestehen auch bei der Frage, ob im     gegen offenbar Einigkeit zwischen den befragten
Unternehmen aus Fehlern gelernt wird: 59 Prozent      Managergruppen: Laut der Kienbaum-Studie stim-
der Vorstände und Geschäftsführer sind dieser An-     men 78 Prozent der Top-Manager und zwei Drittel
sicht, jedoch nur 39 Prozent des mittleren Manage-    des mittleren Managements der Aussage zu, Mit-
ments und der HR-Manager. Bei der Frage nach          arbeiter und Führungskräfte seien leistungsorien-
der Wertschätzung der Mitarbeiter durch das Un-       tiert. Bei den Personalern sind es 64 Prozent. Beim
ternehmen ist das Bild ähnlich: Nur sieben Prozent    Thema Qualität ist die Zustimmung ähnlich hoch:
der mittleren Manager sind der Ansicht, dass Mit-     Knapp drei Viertel aller Befragten sind der Ansicht,
arbeiter und Führungskräfte adäquat wertgeschätzt     dass in ihrem Unternehmen viel Wert auf Qualität
und ihre Leistung anerkannt werden, 36 Prozent        gelegt wird.
stimmen immerhin mit Einschränkungen zu. Beim
Top-Management ist die Einschätzung mit 16 Pro-       Ausblick:	Kulturarbeit	etablieren
zent Zustimmung und 45 Prozent eingeschränkter        Mit der Fokussierung auf die Themen Kundenori-
Zustimmung wiederum deutlich positiver.               entierung und Qualität haben viele Unternehmen
                                                      erfolgreich auf die Herausforderungen der ver-
Größter	 Handlungsbedarf	 besteht	 bei	 Ver-          gangenen Jahre reagiert. „Die Ergebnisse in den
änderungsbereitschaft                                 Bereichen Veränderungsbereitschaft, organisatio-
Den größten Handlungsbedarf gibt es offenbar bei      nales Lernen und vor allem die unterschiedlichen
der Fähigkeit der Unternehmen, auf Herausforde-       Wahrnehmungen zwischen den verschiedenen Ma-
rungen zu reagieren oder diesen offensiv zu be-       nagementebenen zeigen deutlich, dass Unterneh-
gegnen. Das Urteil von mittlerem Management und       men stärker in Kulturarbeit investieren müssen, um
den Personalern ist vernichtend: Nur zwei Prozent     auch zukünftig für Herausforderungen gerüstet zu
der Manager auf mittlerer Ebene sind der Ansicht,     sein“, sagt Matthias Meifert.
dass diese Fähigkeit im Unternehmen optimal aus-
geprägt ist. Die Personalmanager sind hier ähnlich
skeptisch. Auch einen fairen Umgang im Unterneh-      Für weitere Informationen oder eine Bestellung des
men vermissen viele Mittelmanager und Persona-        kostenfreien Ergebnisberichts der Studie:
ler: Nur sieben Prozent des mittleren Managements     Simone Kohrs
stimmen der Aussage voll zu, dass in der Beleg-       Fon: +49 40 32 57 79-55; simone.kohrs@kienbaum.
schaft ein faires Miteinander gegeben ist.            de, www.trends-unternehmenskultur.de.




   Auch die scm bloggt neuerdings regelmäßig! Auf www.scmonline.posterous.com
   finden Sie interessante Fachbeiträge, praktische Tipps und Kurzinterviews mit Ex-
   perten zu aktuellen Entwicklungen und Themen aus den Bereichen Interne Kom-
   munikation, Social Media, Krisenkommunikation und PR.

     Beitragsauswahl:
           Krisenkommunikation im Social Web
           Wer nicht online kommuniziert, existiert nicht.
           Tipps zum strategischen Social Media-Management
           Wandel richtig begleiten – Fünf Tipps zur Veränderungskommunikation
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 Schon gehört?                                   Stellenausschreibungen
                                                 Redakteur	im	Bereich	Mitarbeiterkommunikati-




                                                                                                           Nachgefragt!
                                                 on (m/w)
                                                 Audi
                                                 Link



                                                 Head of Internal Communications (m/w)
                                                 Sky
                                                 Link


„Unternehmenskultur und Kul-                     Leitung Interne Kommunikation (m/w) für den
turveränderung“                                  Bereich	Unternehmenskommunikation/	Interne	
„Die meisten Anläufe zur Kulturveränderung       Kommunikation (U-UKI)
scheitern. (...) Wenn wir aber verstehen, wes-   Volkswagen Financial Services AG
halb manche Veränderungen gelingen und           Link
andere scheitern, dann haben wir den Schlüs-
sel zu einer planmäßigen und gezielten Kul-
turveränderung in der Hand..."                   Referent	Interne	Kommunikation	(m/w)
Winfried Berner, Gründer und Inhaber von         Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftspruüfungsgesellschaft
"Die Umsetzungsberatung"                         Link



                                                 Referent	für	Personal-	und	Interne	Kommuni-
                                                 kation (m/w)
                                                 NBB Netzgesellschaft Berlin-Brandenburg
                                                 Link



                                                 Referent	externe	und	Interne	Kommunikation	
                                                 (w/m)
                                                 Aareal Bank
                                                 Link
„Social Media in der Internen
Kommunikation“
„In drei Jahren wird es ganz selbstverständ-     Referent	Interne	Kommunikation	(m/w)
lich sein, dass Führungskräfte Social Tools in   DDP direct
ihre Führungsarbeit einbinden.“                  Link

Carsten Rossi, Geschäftsführer von Kuhn,
Kammann & Kuhn
                                                 PR-Redakteur	Interne	Kommunikation	(m/w)	
                                                 Arthen Kommunikation
                                                 Link


Mit freundlicher Unterstützung von               Leiter Interne Kommunikation (m/w)
management-radio.de                              P.S.P.P. Dr. Peter Schulz – Personalberater
                                                 Link
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Tagung | 23./24. November 2011 l Düsseldorf

Interne Kommunikation




                                                                                                                 Schon vorgemerkt?
Zwischen Change Management, Employer Branding und Enterprise 2.0 –
droht die Überforderung?

Die Herausforderungen an den internen Kommuni-           beim erstmals durchgeführten K2-Speed-Café, einer
kationsmanager nehmen weiter zu. Ebenso wächst           interaktiven Großgruppenkonferenz, profitieren Sie
sein Aufgabenfeld. Neben der Mitarbeiterinformation      neben dem direkten Austausch mit Kollegen auch
gilt es, die verschiedenen Unternehmensbereiche zu       von den sofortigen Ergebnissen zu einer aktuellen
vernetzen, mit dem Ziel eines transparenten und effi-    Fragestellung der Disziplin.
zienten Wissensmanagements. Auch für die Interne         Die K2-Fachtagung beginnt diesmal bereits mit einer
Kommunikation führt der Weg zum Erfolg vielfach          Vorabendveranstaltung bei Deekeling Arndt Advi-
über die Vernetzung mit anderen Abteilungen. Zum         sors. Am 23. und 24. November erwarten Sie Vor-
Beispiel beim gemeinsamen Aufbau einer starken           träge aus Wissenschaft und Praxis. Panelvorträge
Arbeitgebermarke in Zusammenarbeit mit der Per-          und Round-Table-Sessions bilden den Rahmen für
sonalabteilung, um in Zeiten des Fachkräftemangels       die verschiedenen Themenschwerpunkte.
qualifizierte Kräfte an die Organisation zu binden und
High Potentials anzuwerben.                                  Am darauffolgenden Tag, den 25. Novem-
Change-Prozesse stehen heute ebenfalls vermehrt              ber, besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol-
auf der Agenda der Internen Kommunikation. Der               genden drei Workshops zu vertiefen:
Belegschaft müssen immer häufiger strategische
Neuausrichtungen, Übernahmen oder der Verkauf                W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben
von Unternehmensteilen vermittelt werden.                    W2: Interne Kommunikation im Schleudergang
Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Span-                  – Management Summary der wichtigsten
nungsfeld bewegen können, zeigt die Tagung                       Grundlagen
„Interne Kommunikation“. Dialog und Vernetzung               W3: Intranet und Web 2.0 in der Internen
stehen auch bei dieser Veranstaltung im Mittelpunkt;             Kommunikation

Referenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug)




Lutz Hirsch (Hirschtec)     Werner Idstein (Signum       Janine Krönung (ING-DiBa) Sabine Lobmeier (Cisco)
                            communication)




Ina Quilling                Jan Runau (adidas Group)     Claudia Schrank             Rüdiger Stadler (Continental)
(Deutsche Postbank)                                      (real,- SB-Warenhaus)
                                                                                      Tagungshotel:
                                                                                      NH Hotel Düsseldorf
                                                                                      City Nord
                                                                                      Münsterstrasse 230-238
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                                                                                      17. Oktober 655 Euro
                                                                                      zzgl. MwSt.
Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net
02 | 2011 S. 20

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                                                                                    „Wenn ich groß bin, werde ich Unternehmer“ –
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mente
                                                                sonen, aber auch Schülern, Auszubildenden und Studierenden selbst
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                                                                ger (Hrsg.) | 2011 | CHF 49.– | 129 Seiten | ISBN 978-3-033-
Teilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt.                         02491-5

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Der dreimodulige Intensivkurs vermittelt, wel-
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Unternehmenskommunikation einnimmt, wie
sie als Erfolgs- und Kostenfaktor wirkt, welche                                       Aufforderung der Autoren Ulrike Führmann und
Faktoren die Mitarbeiterkommunikation beein-                                          Klaus Schmidbauer. Ihr „Arbeitsbuch für den
flussen, wie man sie unterstützt und managt. Er                                       Kommunikationsalltag“ regt dazu an, einge-
liefert ein umfassendes Bild über die operativen
und strategischen Handlungsfelder und gibt die                  fahrene Kommunikationsmuster zu überdenken und zeigt auf, dass
notwendigen Instrumente für ein erfolgreiches                   die Entwicklung eines Konzepts zur Internen Kommunikation keine
Handeln.
                                                                Zeitverschwendung ist. Strukturiert und praxisnah werden von der
Der Intensivkurs trägt zur weiteren Professi-                   Analyse über Strategieentwicklung, Operative Planung und Durchfüh-
onalisierung der Internen Kommunikation bei
und hilft den Teilnehmern, sich den neuen und
                                                                rung bis Erfolgskontrolle alle Phasen vorgestellt, die endlich System
immerkomplexer werdenden beruflichen He-                        in die Interne Kommunikation bringen. Veranschaulicht wird die Theo-
rausforderungen erfolgreich zustellen.                          rie durch Praxis-live-Kästen, in denen die Geschichte von dem Pres-
                                                                sesprecher eines Unternehmens erzählt wird, der sich zunehmend
Teilnehmerstimme:                                               mit Interner Kommunikation auseinandersetzen muss. Nützlich ist
„Der Intensivkurs bietet einen guten Überblick in die interne
Kommunikation und hat mich bestätigt, das Thema konsequent in
                                                                auch der Serviceteil des Buches. Hier werden abschließend wichtige
die Praxis umzusetzen. Kurzum: Sehr gut!“                       Checklisten, Büchertipps und Website-Hinweise zusammengestellt.
Harald Vieten, Rhein-Kreis Neuss
                                                                Die neue Auflage ist komplett aktualisiert und um zusätzliche Themen
                                                                wie Storytelling und einen ausführlichen Teil zum Web 2.0 erweitert.

                                                                Ulrike Führmann und Klaus Schmidbauer | Talpa-Verlag Berlin
                                                                2011 (2. aktualisierte Auflage) | 29,80 EUR | 231 Seiten | ISBN
                                                                978-3-933689-06-1
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Wertekonformität - Interne Kommunikation im Fokus

  • 1. Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Wissenschaft im Fokus Ausgabe 02|2011 Nicht das eine predigen und das andere leben 07 Fachbeitrag Gesucht? Head of Staff Rela- Interview mit Prof. Sonja Sackmann tion (Universität der Bundeswehr München) S. 2 10 Fachbeitrag Warum Facebook (k)ein Model für die Interne Kommunikation ist 12 Fachbeitrag Inhalt Der „Skepsis der Leitwölfe“ begegnen 16 Studie Unternehmenkultur: Rolle und Bedeutung 2011 15 Schon gewusst? 5 Tipps zur internationalen Inter- nen Kommunikation Klartext IK 18 Nachgefragt Stellenausschreibungen Durch den Kopf in das Herz Sandra Hilpert (CreditPlus Bank) 18 Schon gehört? „Unternehmenskultur und Kul- Silvia Wulf (AutoVision) S. 4 turveränderung“ „Social Media in der Internen Kommunikation" Sehr geehrte Leserinnen und Leser, dass die Mitarbeiter die wichtigsten Markenbotschafter eines Unterneh- 19|20 Schon vorgemerkt? mens sind, die die Kultur nach außen vorleben, ist allseits bekannt. Aber Tagung Interne Kommunikation wie sieht es tatsächlich mit der Wertekonformität vor allem in Verände- Intensivkurs Interne Kommuni- kation rungszeiten aus? Stimmen Wunsch und Realität überein? Lassen sich Unternehmenswerte aktiv beeinflussen und welche Rolle kann hier die 20|21 Schon gelesen? Interne Kommunikation spielen? Diesen und weiteren Fragen gehen wir Buchtipps l Buchrezensionen in unserer aktuellen Newsletterausgabe nach. In "Nicht das eine predi- gen und das andere leben" sprechen wir mit der Wissenschaftlerin Prof. Sonja Sackmann über Erfolgsfaktoren von Unternehmenskultur und Folgen Sie uns deren Beeinflussungsmöglichkeiten. In unserer Rubrik Klartext IK disku- auch auf Twitter. tieren Sandra Hilpert (CreditPlus Bank) und Silvia Wulf (AutoVision) über die Herausforderungen an die Interne Kommunikation in Verbindung mit Unternehmenskultur und Kulturwandel. Treten Sie unserer Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unseren nächsten K2-Tagungstermin XING Gruppe bei. zum Thema Interne Kommunikation am 23./24. November in Düsseldorf ans Herz legen, der sich u.a. auch mit dem Thema Unternehmenskultur beschäftigen wird, und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen! Lesen Sie unseren Ihre Madlen Brückner Blog.
  • 2. 02 | 2011 S. 2 Nicht das eine predigen und Wissenschaft im Fokus das andere leben Interview mit Prof. Sonja Sackmann über Unternehmenskultur, Kultur- wandel und die Herausforderung an die Interne Kommunikation. ? Was macht eine erfolgreiche Unternehmenskultur aus? Um den Erfolg von Unternehmenskultur zu messen, muss die erste Frage lauten: Wie definieren Sie Erfolg? Extern bedeutet das, dass ein Unternehmen am Markt erfolg- reich ist – was für Profit-Unternehmen zutrifft – und intern heißt es, dass gewisse Fak- toren stimmen, wie z.B. eine geringe Fluktuationsrate, hohe Mitarbeiterzufriedenheit und eine hohe Produktivitätsrate. Erfolg muss also entlang von mehreren internen wie externen Dimensionen definiert werden. Hier spielt auch die Strategie eine große Rolle und wie ein Unternehmen und sein Umfeld insgesamt aussehen. In einem turbulenten Umfeld benötigen Sie eine andere Strategie als eine Verwal- tung, die relativ beständig arbeitet. In einem turbulenten Umfeld benötigt ein Unter- nehmen eine gewisse Innovationsfreudigkeit, ein gutes Sensorium, um frühzeitig sich „draussen“ anbahnende Veränderungen zu erkennen. Ein solches Unternehmen braucht darüber hinaus hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen und dessen Kultur identifizieren, die verstehen, wofür ein Unternehmen steht und sich im Sinne des Unternehmens einsetzen. Das alles spiegelt sich in den strategischen wie auch operativen Zielen wider. Sie haben eine Führung, die nicht nur verbal, in den Broschüren, sondern auch im Verhalten vorlebt, was dem Unternehmen wichtig ist und voll und ganz dahinter steht. Die Entwicklung von Mitarbeitern, also Selektion, Entwicklung und Beförderung, orientiert sich an dieser Unternehmenskultur. Wenn Sie eine offene, teamorientierte Unternehmenskultur haben bzw. haben wollen, sollte beispielsweise die Fähigkeit zur Teamarbeit schon bei der Einstellung abgeprüft, ein Bestandteil von Entwicklungsprogrammen sein und bei Beförderungen entsprechend Prof. Sonja Sackmann beachtet werden. Ein kooperativer Umgang miteinander, gekennzeichnet durch offene (Universität der Bundes- Kommunikation und ein starkes Vertrauensverhältnis, stärkt wiederum auch die Mög- wehr München) lichkeit, Dinge offen und kritisch anzusprechen. Unternehmenskultur bedeutet aber auch, dass sich ein Unternehmen seiner sozialen und gesellschaftlichen Verantwor- tung bewusst ist und sie wahrnimmt sowie eine Corporate Governance hat, die offen hat den Lehrstuhl für Arbeits- und transparent ist. und Organisationspsycho- logie an der Fakultät für ? Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die interne Kommunikationsstra- Wirtschafts- und Organisa- tegie, z.B. in der Wahl der Medien? tionswissenschaften der Uni- Die Forschung hat gezeigt, dass die Kommunikation auf das abgestimmt sein sollte, versität der Bundeswehr was dem Unternehmen wichtig ist. Das heißt, dass man nicht das eine predigen und München und ist im Vorstand das andere leben sollte. Zur Wahl der Medien kann generell gesagt werden, dass man des Instituts Entwicklung auf die unterschiedlichen Präferenzen der Menschen eingehen sollte. Ältere Mitarbei- zukunftsfähiger Organisa- ter sind vielleicht nicht täglich im Internet oder auf Facebook, wohingegen sich einige tionen sowie des Forschungs- der jüngeren nicht mehr vorstellen könnten, ohne dieses Medium zu leben. Um ver- zentrums für Strategie, Füh- schiedene Generationen mit verschiedenen Präferenzen der Informationsaufnahme rung, Unternehmenskultur anzusprechen, sollte man möglichst auch unterschiedliche Medien nutzen. Jedoch, und Personalmanagement. und das haben unsere Forschungsarbeiten zu Veränderungprozessen gezeigt, ist das Sie lehrte an der Wirtschafts- wirksamste Medium nach wie vor die Face-to-Face-Kommunikation. universität Wien, Jiao-Tong Universität Shanghai, Euro- ? Auf welche Dimensionen von Unternehmenskultur wirkt sich der Einsatz pean Business School, RWTH von Social Media besonders stark aus? Welche Chancen und Risiken sehen Aachen mit Gastprofessuren Sie hier? an der Graduate School of Management UCLA, USA und der Universität Konstanz.
  • 3. 02 | 2011 S. 3 Die Auswirkungen sind noch nicht ganz klar. Es gibt man so der „Halbinformiertheit“ entgegen – niemand einige Vorstandsvorsitzende, speziell in den USA, die kann all die Informationen verarbeiten, die tagtäglich Social Media nutzen, um mit ihren Mitarbeitern auf der auflaufen. gleichen Ebene zu kommunizieren. Dies wird sehr gut angenommen. Ich denke jedoch, dass man hier bei ? Wie beeinflussen gesellschaftliche Trends die uns noch nicht ganz so weit ist. Ich sehe eher eine Unternehmenskultur? mögliche Entwicklung dahin – aber dies ist eine reine Generell wird die Unternehmenskultur dadurch beein- Hypothese –, dass Unternehmen für sich eine Art von flusst, dass neue Mitarbeiter, gerade aus der jüngeren internen Social Media aufbauen werden. Die Frage Generation, Trends in das Unternehmen importieren. lautet bekanntlich immer, was gibt man nach außen Es gibt Unternehmen, die sich gegenüber gesellschaft- preis und was kommuniziert man intern. Dabei geht es lichen Trends eher resistent zeigen und solche, die um Sicherheit – inhaltlich ebenso wie die Sicherheit extrem offen sind. Das hängt natürlich von der Bran- der Technologien. Daher wird es sicherlich Einschrän- che ab. Ein Verwaltungsunternehmen muss natürlich kungen geben. nicht so schnell auf Trends reagieren wie beispielswei- Ich konnte allerdings beobachten, dass selbst junge se ein Unternehmen in der Modebranche, wo Trends Leute, die eine sehr offene Kommunikation auf Face- enorm schnell sind und rasch aufgespürt werden müs- book und Twitter pflegen, dieses Verhalten mit dem sen. Trends sind in der IT-Branche ebenfalls deut- Berufseinstieg ändern. Generell ist die Entwicklung lich schneller als z.B. in der Stahlindustrie. Dennoch jedoch noch zu jung, um sämtliche Auswirkungen hängt es immer vom Unternehmen ab, inwieweit, wie abzusehen. Insgesamt lässt sich aber sagen, dass schnell und intensiv man auf solche Trends eingeht. Social Media bzw. das Internet im Allgemeinen zu ei- ner Demokratisierung unserer Gesellschaft und damit ? Was bedeuten die unterschiedlichen kulturellen auch der Organisationen schon geführt hat und weiter Hintergründe der Standorte für international agieren- führen wird. Gerade jüngere Leute erwarten, immer in- de Unternehmen? formiert zu sein, offenen Zugang zu Informationen zu Das ist eine Herausforderung für international haben. Dieser Demokratisierungsprozess von unten bzw. multinational agierende Firmen. Sie wollen wirkt sich auf die Art wie Organisationen funktionieren einerseits als gleiche Firma in verschiedenen Län- aus und auch radikal auf die Art, wie sie und ihre Mit- dern erkannt werden – Lufthansa ist Lufthansa arbeiter geführt werden. in Singapur, Frankreich oder Deutschland – an- dererseits gibt es kulturell bedingte Aspekte, auf ? Was bedeutet die Beschleunigung der Kommuni- die man eingehen muss. Ein Schlagwort dazu ist kation für die Unternehmenskultur? Wie passen die „glocal“: ich versuche dort global zu sein, wo es neuen Wege der Kommunikation mit den langsamen möglich ist und an anderer Stelle auf lokale Spe- Entwicklungsprozessen von Unternehmenskultur zu- zifika einzugehen, die für das Produkt oder die sammen? Serviceleistung wichtig sind. Da gibt es gewisse Es handelt sich nicht allein um Beschleunigung. Damit Trends. Nehmen Sie z.B. Coca-Cola: die haben einher geht es auch um eine Bewältigung von Daten- eine Werbung, die global ist und ein Produkt, das fluten – und das 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Wo- global akzeptiert ist; das wird natürlich nicht ange- che. Diese Datenfluten führen dazu, und das sieht man passt. Wenn wir aber Nestlé oder allgemein z.B. jetzt schon, dass entsprechende Stresssymptome und Schokoladen betrachten, so werden die Produkte Burn-out-Raten steigen. Ich denke, dass wir einen an- beispielsweise geschmacklich leicht angepasst, deren Umgang mit diesen Datenmengen brauchen, da je nachdem welche Vorlieben es in den verschie- dies einfach zu Überbelastungen führt. denen Ländern bzw. Kulturen gibt. Ein Versuch, bei dem Studenten eine Woche lang Je wichtiger ein Produkt oder eine Servicelei- auf Internet und Handy verzichtet haben, hat gezeigt, stung für Gepflogenheiten der lokalen Kultur ist, dass diese sich deutlich ausgeschlafener fühlten. Aber desto stärker muss auf diese eingegangen wer- auch, dass sie sich vorab besser informieren mussten, den. Dies spiegelt sich dann natürlich auch in der geplanter bei der Informationssuche und auch bei Ab- lokalen Unternehmenskultur wider. Teamarbeit sprachen wie Verabredungen oder Terminen vorgehen bedeutet beispielsweise in Skandinavien etwas mussten. Für Organisationen bedeutet dies, dass man anderes als in Deutschland, Frankreich oder in noch gezielter mit Informationen umgehen sollte und asiatischen Ländern. Oder auch das Verständnis die Mitarbeiter weniger mit Nachrichten überflutet. So von guter Führung ist bei uns ein etwas anderes könnte beispielsweise die Regelkommunikation vorse- als in Asien. Es gilt also, auf die unterschiedlichen hen, dass einmal in der Woche Neuigkeiten verbreitet national-kulturellen oder auch regional-kulturellen werden und diese zugleich an einer bekannten Stelle Unterschiede einzugehen. jederzeit abrufbar sind. So ließen sich eventuell auch die zunehmenden negativen Seiten wie Stress, Burn- out und Unausgeschlafenheit mindern. Ebenfalls wirkt
  • 4. 02 | 2011 S. 4 „Durch den Kopf in das Herz.“ Klartext IK Silvia Wulf und Sandra Hilpert im Gespräch über Unternehmenskultur, Kulturwandel und interne Kommunikationsmaßnahmen ? Frau Wulf, Sie sind vor 2008 durch einen unternehmensweiten Verände- rungsprozess geschritten. Dieser bedeutet auch eine Veränderung in der Unternehmenskultur. Wie haben Sie die Mitarbeiter bei diesem Kulturwandel mitgenommen? Wulf: Wir haben schon im Vorfeld einige Mitarbeiter beim Veränderungspro- zess mitarbeiten lassen. Das schafft Verbindlichkeit und Akzeptanz. Bei der Implementierung der neuen Strategie haben wir strikt das Prinzip „intern vor extern“ verfolgt. Mitarbeiter sind die wichtigsten Markenbotschafter eines Unter- nehmens. Sie „leben“ die Kultur nach außen vor. Aber auch intern war uns sehr wichtig, die Führungskräfte als Multiplikatoren und Vorbilder zu gewinnen. ? Mit welchen Instrumenten und Maßnahmen wurde dieser Kulturwandel begleitet? Sandra Hilpert Wulf: Wir haben zahlreiche Maßnahmen durchgeführt. Von klassischen Work- CreditPlus Bank shops für Prozessveränderungen aber auch Werte-Workshops, Stufen-Mailings, Plakate, Mitmachaktionen und identifikationsstiftende Maßnahmen. So hat jeder Mitarbeiter einen Rucksack bekommen, um den neuen Weg der AutoVision gut gerüstet gehen zu können. Besonderes Highlight war ein Benediktiner-Mönch, der die AutoVision auf Wertekonformität überprüft hat. Denn: Werte zu haben ist eines, sie zu leben etwas anderes. ? Frau Hilpert, die CreditPlus Bank ist eine 100%ige Tochter der franzö- sischen Unternehmensgruppe Crédit Agricole Consumer Finance (CACF). Welchen Einfluss hat der Mutterkonzern auf die Unternehmenskultur? Hilpert: In der Vergangenheit war der Einfluss nicht sehr groß. Die meisten Mit- arbeiter hatten kaum Berührungspunkte mit der Muttergesellschaft. Es waren hauptsächlich Führungskräfte, die Kontakt zu CACF und auch zu Schwester- gesellschaften in anderen Ländern hatten. Schon immer gab es beispielsweise Veranstaltungen für einzelne Fachbereiche, bei denen ein Know-how-Transfer Silvia Wulf stattfand. Unsere Muttergesellschaft hat sich mehr als französisches Unterneh- AutoVision men mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften im Ausland begriffen. Wir als CreditPlus Bank haben vor sechs Jahren als Ausdruck unserer Unternehmens- kultur gemeinsam mit vielen Mitarbeitern unser eigenes Leitbild mit unseren Werten erarbeitet. Mehr und mehr entwickelt CACF aber nun ein Selbstver- ständnis als internationale Gruppe. So wurde letztes Jahr ein großes konzern- weites Projekt unter Beteiligung von weit über 200 Mitarbeitern aus allen Län- dern durchgeführt, um eine gemeinsame Strategie für die nächsten fünf Jahre zu entwickeln. Dazu gehörte auch die Entwicklung gemeinsamer gruppenweiter Werte, die aber um eigene Werte des jeweiligen Tochterunternehmens ergänzt werden können. Geplant ist auch, die internationale Zusammenarbeit durch ein
  • 5. 02 | 2011 S. 5 Corporate Center besser zu organisieren und zu Wulf: Eine Unternehmenskultur bildet sich immer intensivieren. Zukünftig wird daher der Einfluss des heraus, die völlige Synchronität ist jedoch bei derar- Mutterkonzerns auf unsere Unternehmenskultur tig heterogenen Mitarbeitern ein zu ehrgeiziges Ziel. sicher zunehmen. Grundsätzliche Faktoren sollten aber in jedem Falle vorgegeben werden. Noch wichtiger als die Vor- ? Was zeichnet die heutige Unternehmenskultur gabe ist jedoch die Vorbildfunktion der Führungs- bei der CreditPlus Bank aus und inwieweit hat sie kräfte. Hier wird Unternehmenskultur geboren. Und sich in den letzten Jahren verändert? wenn an dieser Stelle die Kultur nicht „gelebt“ wird, Hilpert: Unsere Unternehmenskultur ist durch eine hat keine Maßnahme Aussicht auf Erfolg. Die Kom- offene Kommunikation und ein sehr menschliches munikation ist hier das flankierende Element. Sie Miteinander geprägt. Ankerpunkt sind die regel- informiert und schafft die Basis für eine erfolgreiche mäßig stattfindenden Veranstaltungen für alle Mit- Kultur. arbeiter. So haben wir in den vergangenen Jahren mehrere Open-Space-Konferenzen oder Credit- Hilpert: Auf jeden Fall kann die Unternehmenslei- Plus-Akademien durchgeführt. Letztes Jahr fand tung die Unternehmenskultur aktiv beeinflussen. Es ein Mitarbeiter-Event statt, bei dem wir alle Punkte fängt damit an, dass der Vorstand die Werte selbst unseres Leitbilds live erleben konnten. Zu dem Punkt lebt. Wenn es in unserem Profil heißt „CreditPlus „CreditPlus ist kraftvoll“ gab es beispielsweise ein kommuniziert offen“, muss der Vorstand selbst offen gemeinsames Trommeln mit einer Trommelband. kommunizieren – sonst wäre dies unglaubwürdig. Obwohl die Teilnahme In unserem Fall macht immer freiwillig ist und er dies beispielsweise die Veranstaltungen zu Werte zu haben ist eines, in regelmäßig stattfin- einem großen Teil am Wochenende stattfin- sie zu leben etwas anderes. denden Kommunika- tionsforen für alle Mit- den, ist die Beteiligung arbeiter, in denen er sensationell gut. Die über die Strategie und Veranstaltungen kommen Geschäftsentwicklung sehr gut an! Im Rahmen eines Storytelling-Projekts der Bank oder andere wichtige Themen informiert haben wir herausgefunden, dass sie der Kern der und sich kritischen Fragen stellt. Hinzu kommen bei Unternehmenskultur sind, da die Mitarbeiter das Bedarf Vorstandsmitteilungen und andere Maßnah- Unternehmen und seine Kultur hier in Gänze „erle- men. Die Unternehmensleitung wird von den Mitar- ben“. Die CreditPlus Bank ist in den letzten Jahren beitern an den Werten und Leitsätzen gemessen. stark gewachsen. So wurde zum Beispiel ein großer So haben Kollegen in der Vergangenheit darauf hin- Fachbereich komplett neu aufgebaut. Zudem arbei- gewiesen, dass das eine oder andere ihrer Meinung tet regelmäßig eine Reihe externer Mitarbeiter für nach nicht zu unserem Wert „offene Kommunika- uns. Einige Mitarbeiter befürchten, dass mit zuneh- tion“ passt. Dies ist auch gut so, denn es zeigt, dass menden Wachstum die Kommunikation im Unter- die Mitarbeiter unsere Werte verinnerlicht haben, nehmen unpersönlicher wird. Dies müssen wir im dass diese also präsent im Unternehmen sind. Auge behalten. ? Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die ? Und wie ist das bei AutoVision, was unterschei- interne Kommunikationsstrategie, z.B. in der Wahl det die Unternehmenskultur von der Kultur vor der Medien? dem Veränderungsprozess? Hilpert: Bei der Wahl der Medien liegt der Schwer- Wulf: Das schnelle Wachstum der AutoVision GmbH punkt bei CreditPlus sicher nicht so sehr auf den machte die Veränderung in der Strategie notwen- digitalen Medien wie beispielsweise bei einem IT- dig. Unsere Kultur ist immer noch dialogorientiert, Unternehmen. Dafür spielt bei uns die Face-to-Face- aber wir sind jetzt stringenter, haben bessere Pro- Kommunikation eine große Rolle. Immer schon war zessabläufe und klarere Aufgaben. unser Unternehmen offen für neue Ansätze, wie zum Beispiel Open-Space-Konferenzen oder World- ? Ist es bei einer so heterogenen Mitarbeiter- Cafés. Dies macht es einfacher, den Vorstand und schaft überhaupt möglich, dass sich die eine Unter- die Kollegen auch für weitere „Experimente“, wie nehmenskultur herausbildet? Ist diese durch die zum Beispiel ein Storytelling-Projekt zu unserem Unternehmensleitung aktiv beeinflussbar? Und Leitbild, zu gewinnen. Unser Leitbild und unsere welche Rolle spielt die Kommunikation bei der Werte stellen gewissermaßen das grobe Raster für Veränderung von Werten? die interne Kommunikationsstrategie dar. Regel-
  • 6. 02 | 2011 S. 6 mäßig kommunizieren wir beispielsweise über Pro- jekte, die zu den Werten passen. Weitere Inhalte Sandra Hilpert ergeben sich aus der Unternehmensstrategie und CreditPlus Bank aus Wünschen und Vorschlägen von Kollegen und Mit dem Blick für das kommunikative Ganze des der Geschäftsleitung. Unternehmens verantwortet die gelernte Bank- kauffrau und Juristin Sandra Hilpert seit Anfang ? Frau Hilpert, einem mittelständischen Unter- 2006 als Leiterin Unternehmenskommunikation nehmen stehen häufig weniger Mittel für interne die Öffentlichkeitsarbeit der CreditPlus Bank, Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung. Wel- deren Kommunikationsbereich sie nach Tätig- che besonderen Herausforderungen stellt dies an keiten bei verschiedenen Banken und einer Aus- Ihre Interne Kommunikation? bildung zur PR-Beraterin beim Deutschen Insti- Hilpert: Auf der einen Seite haben wir zwar nicht die tut für Public Relations e. V. (DIPR) von Beginn Mittel für groß angelegte Kampagnen. Auf der ande- an aufbaute. Ausgiebige Sport- und Kulturinte- ren Seite brauchen wir diese vielleicht auch noch ressen ermöglichen der Kommunikationsexper- nicht, da wir aufgrund unserer Größe die Mitarbei- tin in ihrer Freizeit einen Ausgleich zum nur selten ter mit den herkömmlichen Maßnahmen gut errei- alltäglichen Berufsleben. Sandra Hilpert wurde chen. Dafür haben wir den Vorteil, dass wir noch im Juli 2006 in das Amt als Beisitzerin der Lan- Events für alle Mitarbeiter des Unternehmens ver- desgruppe Baden Württemberg der Deutschen anstalten können. Dies ist ja in einem großen Kon- Public Relations Gesellschaft (DPRG) berufen. zern kaum möglich. Bei einigen Kommunikations- maßnahmen greifen wir auf die Unterstützung von Agenturen zurück, so zum Beispiel für Teile der Mit- arbeiterzeitung oder für die Produktion von Videos Silvia Wulf oder Fotos. Texte, für die kein spezielles Insider- wissen erforderlich ist, wie zum Beispiel Mitarbei- AutoVision terporträts, können gut auch Externe verfassen. Seit Juni 2007 ist Silvia Wulf Leiterin Unterneh- Insgesamt müssen wir uns in der Internen Kommu- menskommunikation der AutoVision GmbH. nikation auf Wichtiges und Wesentliches fokussie- Zu ihren Verantwortungsbereichen gehören die ren. Dies gilt aber in einem Unternehmen mittelstän- Kommunikations- und Marketingstrategie, die discher Größe für alle Bereiche. Interne Kommunikation, Presse, Public Relations und Corporate Design. Bereits seit 2004 leitete ? Es heißt oft, „Betroffene zu Beteiligten machen“. sie die PR für die AutoVision GmbH und in Per- Wie gelingt dies in komplexen Veränderungsprozes- sonalunion für die Wolfsburg AG. Zuvor war sie sen, gerade wenn die Unternehmenskultur einem Pressesprecherin und Leiterin Marketing der Lan- fundamentalen Wertewandel unterworfen ist? desgartenschau Wolfsburg 2004. Ihre Karriere Wulf: Im Prinzip ist es durch den Kopf in das Herz. begann sie vor über 20 Jahren in verschiedenen Zuerst braucht es die Information (worum geht PR-Agenturen in Hamburg und Braunschweig – es), dann das Verständnis (warum brauchen wir knapp 10 Jahre arbeitete sie als PR-Senior-Bera- das), dann das Bekenntnis und das Wollen (das terin bei PR NORD, Braunschweig. ist auch für mich wichtig) und dann das Leben (ich bin es). Pure Lippenbekenntnisse sind da nicht hilf- reich. Man muss es wollen. Und wenn die Füh- rungskraft es vorlebt, fällt es leichter, es auch umzusetzen. Einen fundamentalen Wandel hat- ten wir jedoch nicht, es war eine Justierung, keine 180-Grad-Wende. Insofern fühlten sich die Mitar- beiter auch weitestgehend immer noch „zu Hause“. Also fast wie ein Tapetenwechsel in der heimeligen Wohnung. Neu, schön, aber immer noch Heimat.
  • 7. 02 | 2011 S. 7 Gesucht? Head of Staff Relations Fachbeitrag • Bloße Verkündung springt zu kurz • Mitarbeiter wollen Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung • Unternehmenskultur will und kann gestaltet werden • Perspektiven für die Interne Kommunikation? Neulich hatte ich das Vergnügen mit einem Partner einer bekannten Unternehmens- beratung zusammenzusitzen. In diesem Gespräch fiel der mich irritierende Satz, dass die Kultur eines Unternehmens nur ein indirekter Erfolgsfaktor sei. Sie würde sich aus den direkten, in einer nicht beschreibbaren Art und Weise ergeben, quasi aus einer Blackbox. Das dahinterliegende Gedankenmodell hat sich dann für mich im Laufe des Gesprächs erhellt und lässt sich auf die Formel „You can't manage what you don't mea- sure“ reduzieren. Dieser Satz ist gefährlich. Wie schnell ergibt sich daraus: Für Dinge, die man nicht mana- gen kann, muss man auch keine Verantwortung übernehmen. So lässt sich vielleicht erklären, dass sich in vielen Unternehmen die Kultur implizit ergibt und nicht Ergebnis eines gesteuerten und systematischen Prozesses ist, was Potenziale ungenutzt lässt und eine volle Entfaltung der Performance eines Unternehmens nicht ermöglicht. Frank Weber weber.advisory Die Zeiten der betrieblichen Verkündungs- und Jubelarien nähern sich dem Ende. Bereits 1968 hat der Psychologe Rudolf Dreikurs festgestellt, dass man in einer demo- kratischen Gesellschaft nicht mehr autoritär erziehen kann. Ähnliches gilt auch für die Frank Weber ist Unterneh- Führung von Mitarbeitern. Die Demokratisierung der Gesellschaft und das Streben der mensberater zu den Themen Menschen nach Selbstverwirklichung sind mit zeitlicher Verzögerung auch in den Unter- Führung, Kommunikation und nehmen angekommen. Menschen sind anspruchsvoller geworden. Sie haben einen Wandel sowie Coach für Füh- Bedarf an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung. Ich will damit nicht der uferlosen rungskräfte und ausgebildeter Basisdemokratie das Wort reden. Mitarbeiter werden auf allen Hierarchieebenen Ent- Mediator. Er studierte nach scheidungen hinnehmen und Veränderungen akzeptieren müssen. Will man aber ihre einer Banklehre Wirtschafts- Motivation bzw. auch ihre Loyalität nicht im Keim ersticken, muss man mit dem „Über- wissenschaften und absol- stülpen“ von Veränderungen und Entscheidungen aufhören. vierte das General Manage- ment Programm an der St. Es braucht m.E. neue Anforderungen an die Führung von Menschen und in diesem Kon- Galler Business School. text auch ein neues Verständnis von Unternehmenskultur und ihrer Bedeutung für das Kommunikations-, Manage- Unternehmen. Irgendwer im Unternehmen muss diese Entwicklung anschieben. Wenn ment- und Change-Erfahrung es nicht die Geschäftsleitung selber macht, kommen nur Interne Kommunikation oder sammelte er gleich zu Beginn HR infrage. Beide sind geeignet, beide haben eine Nähe zum Thema und ergänzen sich seiner Karriere als Projektleiter sogar in hervorragender Art und Weise, worin der Charme des folgenden Lösungsvor- einer Unternehmensberatung schlages für eine neue Disziplin im Unternehmen liegt: sowie in den folgenden leiten- den Positionen verschiedener Neben HR, PR und IR ließe sich SR (= Staff Relations) positionieren. Eine Funktion, die Konzerne in den Bereichen die Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation genauso verantwortet, wie etwa die Konzernentwicklung, -stra- Themen Personalentwicklung und Kompetenz Management. So könnte dem Anspruch tegie und -kommunikation. der Mitarbeiter an Mitdenken, Mitsprache und Mitgestaltung vielleicht am ehesten gedient Weber ist Hochschuldozent werden. Es geht um das Beziehungsmanagement zum vielfach gepriesenen wich- für Change Management und tigsten Schatz des Unternehmens – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sprache ist Corporate Identity.
  • 8. 02 | 2011 S. 8 psychosomatisch, denn die bisherigen Bezeichnungen -philosophie, -kultur, Strategien sowie den planerischen beschreiben die Begrenztheit der Möglichkeiten. Bei und dispositiven Prozessen auf der Arbeitsebene. HR steht das R bekanntermaßen nicht für Relations Dieses alles sollte aufeinander abgestimmt bzw. aus und internal communications oder Interne Kommunika- einem Guss sein. tion steht auch nicht wirklich für Beziehungspflege. Es wird zur Zeit mehr verwaltet oder verkündet als tatkräf- Unternehmenspolitische Positionierungen und Ent- tige aktive Beziehungsarbeit zu leisten. scheidungen sind ohne Zweifel wichtig. Leider werden sie aber in den Unternehmen vielfach als „etwas für SR, vielleicht sogar mit einer direkten Berichtslinie an sich“ aufgefasst, als von der betrieblichen Praxis ent- den Vorsitzenden der Geschäftsleitung, wäre ein pas- fernte Philosophie, als akademische Hochreckübung sender und m.E. auch notwendiger Schritt. Das ist freilich der Geschäftsleitung. Diese münden dann in hübsch mit einigen organisato- gestaltete aber leblose rischen Veränderungen Leitbildbroschüren. Mit verbunden und nicht Beziehungspflege zu bestehenden einem geringen Konkreti- jeder Personal- oder sowie künftigen und unter gewis- sierungsgrad sind sie all- Kommunikationschef sen Umständen sogar ehemaligen gemein formuliert. Sie mag entsprechende Mitarbeitern ist ein entscheidender sind im Tagesgeschäft Zuständigkeiten abge- nicht erlebbar und lassen ben. Sehen wir es aber Erfolgsfaktor. sich nicht unmittelbar in als Chance: Sie können ausführbare Handlungen sich auf diesen spannenden Posten bewerben und Ihre umsetzen. Sie bieten keine nahtlose für die Belegschaft Arbeit um eine gestaltende, erfolgskritische und attrak- einsichtige Verbindung zu konkreten Entscheidungen tive Facette anreichern. Denn in einer Zeit, in der die oder zur täglichen operativen Arbeit. demografische Falle in den Unternehmen immer stär- ker zuschlagen wird, ist die Beziehungspflege zu beste- Die Konsequenz? Diese Unternehmen werden nicht als henden sowie künftigen und unter gewissen Umstän- in sich stimmig, nicht als aus einem Guss erlebt. Solch den sogar ehemaligen Mitarbeitern ein entscheidender inkongruente Unternehmen werden von den Mitarbeitern Erfolgsfaktor. Ein Head of Staff Relations hätte ent- als beliebig, wenig glaubhaft und sogar als widersprüch- sprechend eine wichtige Stellung und wäre zudem der lich empfunden. Sie sind in ihrer Wirksamkeit und Perfor- zuständige Manager der Unternehmenskultur. mance aber auch in ihrer Reputation denen gegenüber deutlich benachteiligt, die für Kongruenz gesorgt haben. Die Zeiten, in denen zusammenhanglos und nicht auf- einander abgestimmt Leitbilder, CSR-Konzepte oder Es gilt: je höher die Kongruenz, desto größer sind employer branding Maßnahmen existieren, irritieren Anziehungskraft und Wirksamkeit einer Organisation nur und sollten vorbei sein. Im Folgenden geht es daher und damit ihre Performance. Menschen, ob als Mitar- um kongruente Unternehmenspolitik. Es geht um das beiter oder als Kunde, suchen nach Unternehmen, die systematische Zusammenspiel von Unternehmensziel, in Rede und Tat im Zeitablauf übereinstimmend sind. Quelle: www.weber.advisory.com
  • 9. 02 | 2011 S. 9 Alle Ebenen des obigen Modells bilden aufeinander Trendmonitor 2011 abgestimmt den harmonischen Klangkörper einer kon- gruenten Organisation. Spitzenunternehmen sind alle- samt kongruent. Sie haben einen in sich schlüssigen Sehr geehrte Leserinnen und Leser, unternehmenspolitischen Ordnungsrahmen, an dem sich alles ausrichtet. Sie haben aber auch jemanden, wie verändert sich die Interne Kommunika- der sich an prominenter Stelle darum kümmert – als tion – und was bedeutet das für das Berufs- Unterstützer der Geschäftsleitung. Folglich gibt es hier bild des internen Kommunikationsmana- einen Unternehmenszweck, eine unternehmerische gers? Dieser Frage geht die scm – school Vision, ein Alleinstellungs- oder Differenzierungsmerk- for communication and management auch mal sowie eine eigene Identität, der Führungskräfte und in diesem Jahr wieder gemeinsam mit Mitarbeiter gerne angehören. der DPRG und dem prmagazin nach. Die Umfrage ist darauf ausgelegt, das Berufs- feld des internen Kommunikationsmana- gers zu bestimmen. Besonderer Fokus Ein Head of Staff Relations hätte liegt dabei auf den organisatorischen Rah- entsprechend eine wichtige Stel- menbedingungen, dem Arbeitsfeld und den lung und wäre zudem der zustän- Instrumenten sowie dem Profil der inter- dige Manager der Unternehmens- nen Kommunikationsmanager. Der aktuelle Stellenwert von Social Media für die Interne kultur. Kommunikation soll in dieser Befragung ebenfalls untersucht werden. Werte und Glaubenssätze, die für die Arbeit und die Um ein möglichst vollständiges Bild der Führung wichtig und erfolgsnotwendig sind, sind nicht aktuellen Internen Kommunikation zu erhal- nur vorhanden, sie werden auch breit geteilt. ten, bitten wir Sie, sich mit max.10-15 Minu- ten Ihrer Zeit an der Umfrage zu beteiligen Diese Unternehmen haben aufgehört, intern nur zu – gerade auch, wenn Sie im letzten Jahr teil- verkünden. Hier soll mitgedacht, mitgesprochen und genommen haben. mitgestaltet werden. Diese Unternehmen haben keine verstaubten und nicht gelebten Leitbilder in irgend- Unter nachfolgendem Link gelangen Sie zur welchen Schubladen. Diese Organisationen sind für diesjährigen Studie: Führungskräfte und Mitarbeiter stimmig und authen- tisch. Hier bringen sie – flankiert von guter Führung – ›› hier zur Umfrage ‹‹ ihre Fähigkeiten gerne zum Einsatz. In diesen Unternehmen wird von der Unternehmenskul- Der Fragebogen ist bis zum 30.09.2011 frei- tur auch nicht mehr von einem indirekten Erfolgsfaktor geschaltet. Interessante Auszüge aus den gesprochen. Hier hat sie einen festen Platz in einer kon- Ergebnissen – auch im direkten Vergleich gruenten Unternehmenspolitik – gegebenenfalls gema- zu den Ergebnissen des letzten Jahres – naged von einer/einem Head of Staff Relations, wer werden wir auf www.interne-kommunika- weiß?! tion.net veröffentlichen. Trendmonitor Interne Kommunikation 2010, scm/ DPRG zur kostenlosen Kurzauswertung
  • 10. 02 | 2011 S. 10 Warum Facebook (k)ein Modell für die Fachbeitrag Interne Kommunikation ist Facebook und Google+ tragen einem neuen Kommunikationsverhalten Rechnung – und werden dennoch im betrieblichen Umfeld eher kritisch bewertet. „Warum sollen sich unsere Mitarbeiter elektronisch vernetzen?“ „Wir müssen arbeiten und nicht ständig Fotos teilen und intern über Parties zwitschern....“ Trotzdem gibt es für Unternehmen wichtige Gründe, die Interne Kommunikation auch mit internen sozialen Plattformen („Social Business“ oder „Corporate Social Networking") zu unterstützen. Ein wesentlicher Mechanismus dabei ist, dass Infor- mationsobjekte (Dokumente, Nachrichten, Wiki-Beiträge) durch Bewertungen und Kommentare in sog. Activity Streams analog zu Facebook sichtbar werden und so der Wissensaustausch angeregt wird. Denn die Kenntnis zum Unternehmen und zu arbeitsrelevanten Themen nimmt ab, je grösser die räumliche und organi- Lutz Hirsch satorische Distanz zur eigenen Person ist. Daher versuchen Unternehmen diese Distanz über persönliche Netzwerkverbindungen zu überbrücken und Wissensin- hirschtec seln miteinander zu verbinden (siehe Abbildung). Lutz Hirsch ist Executive Part- ner bei Hirschtec und seit 1996 in der IT- und Internet- branche aktiv. Nach Stationen bei d.d. synergy (Bereichslei- ter Intranet/Groupware) und der IBM Global Services (Prin- cipal Consultant) gründete er 2003 die Firma Hirschtec Infoarchitects. 2009 wurde ihm ein Lehrauftrag der FH Abbildung 1: Menschen und Informationen vernetzen Brandenburg im Fachbe- reich Wirtschaftsinformatik Die Unternehmenskommunikation übernimmt in diesem Kontext mehr und mehr zum Thema „Web 2.0 in der die Rolle des „Information Broker“ und hat die Aufgabe, die Kommunikation unter Unternehmenspraxis“ erteilt. den Mitarbeitern anzuregen und zu moderieren. Lutz Hirsch ist Mitglied des Information Architecture Insti- Allerdings gelingt dies je nach Unternehmenstypus mit unterschiedlichem Erfolg. tute. Außerdem sitzt er seit Zwei verschiedene Profile sollen dies verdeutlichen: Oktober 2010 im Aufsichtsrat der HanseSafe AG. Profil 1: Das junge, innovative und techniknahe Unternehmen Hier arbeiten in der Regel sehr viele Menschen in der Alterklasse '40 minus' in einem technologienahen, innovativen Geschäftsumfeld. Als technologienah wür- den wir Telekommunikationsunternehmen, jede Form der Medien- und IT-Unter- nehmen, die Automobilbranche, aber durch ihre Online-Affinität auch die Reise- branche bezeichnen.
  • 11. 02 | 2011 S. 11 Neben einer jüngeren Belegschaft sind diese Unterneh- Wandel in der Belegschaft zu. Überproportional viele men auch geprägt von einer dynamischen Entwicklung Mitarbeiter werden altersbedingt ausscheiden, quali- der Mitarbeiterzahl und der Organisationsstrukturen. fizierte junge Mitarbeiter aber nicht in gleichem Maße Die Folge ist, dass sich Kontaktnetzwerke zu Kollegen nachrücken. Innerbetriebliche Netzwerke gehen damit immer wieder neu bilden müssen und ein hoher Bedarf verloren, die Neueinsteiger müssen in immer kürze- an (Erst-)Kommunikation und Informationsaustausch rer Zeit immer produktiver werden. Und hier hilft Social für die Bewältigung der Tagesarbeit besteht. Media ganz besonders, zumal die junge Generation diese Plattformen als Kommunikationsmedium stark 'Profil 1'-Unternehmen adaptieren Vernetzung über verinnerlicht hat. interne Social Media-Plattformen daher besonders schnell und relativ einfach. Empfehlungen: Abschließend noch einige Empfehlungen, die man beim Profil 2: Das traditionsbewusste, etablierte und produk- 'Corporate Social Networking' ins Kalkül ziehen sollte: tionsnahe Unternehmen Im Gegensatz zu Profil 1 arbeiten hier Mitarbeiter in Für Profilseiten/ Kontaktdaten muss das 'Highlander- etablierten Strukturen über einen langen Zeitraum. Die Prinzip' gelten: Es kann nur einen geben! Wenn Ver- Belegschaft ist eher durch '4o plus' charakterisiert, ver- netzungsfunktionen eingeführt werden, müssen sie bringt nur einen geringen Teil der Arbeitszeit am Rech- zwingend mit dem Unternehmensadressbuch ver- ner und kann auf ein über Jahre gewachsenes Kontakt- knüpft werden und dürfen keinen zweiten Topf für netzwerk im Unternehmen zurückgreifen. Kontaktinformationen eröffnen. Zu diesen Unternehmen zählen Chemieunternehmen, Trommelwirbel........ Single Sign On :-) Der beliebte Energieversorger, das produzierende Gewerbe, aber Klassiker – nie war er so wichtig. Mitarbeiter loggen auch viele Bereiche des Gesundheitswesens. sich kaum auf zusätzlichen Plattformen ein. Befunde: Einfachheit geht vor. Führen Sie technische Platt- Unsere Analysen haben gezeigt, dass sich gerade bei formen gerade im Social Media-Umfeld mit der 'Profil 2'-Unternehmen interne Social Media-Funktionen absolut geringsten Funktionstiefe und mit einem sehr schwer tun. Mitarbeiter, die über ein etabliertes klaren Fokus ein. Das Teilen und Verfolgen will im 'klassisches' Netzwerk verfügen, müssen nicht lange Arbeitsumfeld erlernt werden und darf nicht an über- nach Kollegen suchen, haben ihre Kontakte 'im Kopf' frachteten Oberflächen scheitern. und wissen genau, wen sie wofür ansprechen müssen. Dreh- und Angelpunkt der Zusammenarbeit ist hier das Verbinden Sie Social Media immer mit realen Tref- persönliche Gespräch, der Mail-Client und das Telefon. fen von Menschen. In Betrieben ist Networking Versuche, Facebook-artige Lösungen innerhalb des immer noch sehr lokal getrieben und geht selten Unternehmens einzuführen, müssen sich mit dem ein- über Standort- oder gar Ländergrenzen hinaus. Ver- geführten Arbeitsalltag behutsam ergänzen. trauensbasis ist und bleibt der persönliche Kontakt, der dann über Social Media weiter verfolgt und ver- Aber Vorsicht: Wir alle unterliegen der dramatischen tieft wird. demographischen Entwicklung der Überalterung unserer Gesellschaft. Will heißen: Auf 'Profil 2'-Unter- Und jetzt: Viel Spaß bei der internen Vernetzung! nehmen kommt in den nächsten Jahren ein sehr starker Lutz Hirsch spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf. Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel Redaktion: Sonja Harms, Theresa Schulz Steuernummer: 37/171/21334 scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
  • 12. 02 | 2011 S. 12 DER „SKEPSIS DER LEITWÖLFE“ Fachbeitrag BEGEGNEN Ein Blick in die Zukunft der Führungskräftekommunikation Unternehmen verändern sich heutzutage ständig – und das schneller denn je. Füh- rungskräfte müssen die Mitarbeiter informieren, sie mitnehmen und ihnen Sicherheit im Wandel vermitteln. Eine wichtige Aufgabe, aber sicher keine leichte: Drei Viertel der Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern, weil diese Aufgabe nicht aus- reichend wahrgenommen wird – in vielen Fällen unterstützen selbst die Führungs- kräfte die zentralen Change-Ziele nicht. Die Gründe für „die Skepsis der Leitwölfe“ sind vielfältig und reichen von mangelnden Anreizen bis zu Angst vor der Verände- rung. Darüber hinaus hat jede Führungskraft ihre persönliche Agenda, auf der bei- spielsweise die nächste Beförderung oder die Rettung des eigenen Jobs steht. Führung und Führungskommunikation sind im Veränderungsprozess besonders wichtig, also die Interaktionen zwischen dem Vorgesetzten und seinem Team. Um Führungskräfte zu wirksamen Multiplikatoren zu machen, müssen sie richtig abge- Andreas Voß holt und in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden. In diesem Artikel soll JP|KOM deshalb die Führungskräftekommunikation im Mittelpunkt stehen, die medial zwi- schen Unternehmensleitung und Führungskräften aufgesetzt wird. Andreas Voß ist seit 2010 Fünf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräftekommunikation stellvertretender Geschäfts- führer der JP|KOM GmbH, wo 1) Die Beziehungsebene ist in Unternehmen deutlich komplizierter als im privaten er bereits seit 2006 als PR- Umfeld: Durch die hierarchischen Strukturen sind die Rollen der Akteure vorgege- Berater tätig war. Seine Karri- ben. Häufig besteht das Gefühl, sich in bestehende Prozesse einfügen zu müs- ere begann Voß 1999 als Bank- sen. Das schränkt Handlungsspielräume ein und frustriert die Akteure. Im schlimm- kaufmann bei der WestLB. sten Fall koppeln sie sich von den Zielen des Unternehmens ab oder arbeiten sogar gegen sie. Hinzu kommt, dass jedes Organisationsmitglied aus seiner Sozialisation eine eigene Sicht auf die Dinge im Unternehmen mitbringt. Je besser dieser Kontext bekannt ist und adressiert wird, desto besser funktioniert auch die Kommunikation mit der Führungskraft. Führungskräftekommunikation muss Führungskräften ermöglichen, ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen einzubringen und abzu- gleichen. 2) Die Entscheidungsprozesse in Organisationen sind selten eindeutig und klar. Dafür gibt es mindestens drei Ursachen: mangelndes Wissen der Entscheidungs- träger, unklar definierte oder kommunizierte Ziele und Entscheidungsprozesse, an denen zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedliche Individuen teilnehmen. Probleme, Lösungen und Entscheidungsträger kommen oft zufällig und unsortiert zusammen – somit ist auch das Ergebnis mehr oder minder ein Zufallsprodukt. Die Entscheidungskompetenz muss deshalb an die jeweils zuständigen Führungskräfte
  • 13. 02 | 2011 S. 13 übertragen werden, eine Schein-Ermächtigung und Führungskräftekommunikation muss gleichzeitige Degradierung zum Erfüllungsgehilfen die Teilnahme an Aushandlungsprozessen von Projektplänen reicht nicht aus. reizvoll gestalten und Benefits in Aussicht stellen. Führungskräftekommunikation muss inhaltliche Mehrdeutigkeit zulassen, sich von einfachen 5) Die Mitarbeiter sollten eigentlich die wichtigste Ursache-Wirkungs-Modellen verabschieden Kommunikationszielgruppe für Führungskräfte sein. und Entscheidung real an die Führungskräfte Häufig werden aber Mitglieder des Vorstands, des delegieren. Aufsichtsrats oder andere Führungskräfte als wich- tiger erlebt. Doch eine Führungskräfte-Binnenkultur 3) Die Subkulturen einzelner Führungskräfte bilden ist kontraproduktiv. Jede Anstrengung in der Füh- den Rahmen für ihre Reflexionen: Jede Bewertung rungskräftekommunikation muss sich daran messen einer Situation oder eines Sachverhalts wird stark lassen, wie gut Führung gelebt und von den Mitarbei- durch individuelle Faktoren beeinflusst. Dazu gehö- tern erlebt wird. ren kulturelle Prägung, Sozialisation, die jeweiligen Teams, Tochterunternehmen und Bereiche. Außer- Führungskräftekommunikation muss die Füh- dem entscheiden die Akteure ihren individuellen Vor- rungskräfte auf ihre eigentliche Führungsauf- lieben entsprechend – daraus ergeben sich vielfältige gabe (zurück)orientieren. und völlig unterschiedliche Arenen, in denen Aushand- lungsprozesse stattfinden. Erst wenn Führungskräfte Lösungsansatz: Netzwerke aufbauen und aktiv aus ihren individuellen Subkulturen ausbrechen, kön- managen nen sie neue Arenen betreten – und mit neuen Inhal- ten, neuem Kontext und neuen Mitspielern zu einer Führungskräfte, die sich ständig in festen, stabilen neuen Qualität von Entscheidungen gelangen. Je Netzwerken aufhalten, widersetzen sich häufig Ver- mehr Spielfelder und änderungen und folgen Mitspieler sie haben, Beziehungspflege zu bestehenden stattdessen der altbe- desto eher orientieren sowie künftigen und unter gewis- währten Gruppenlogik. sie sich in ihrem Refle- Erst wenn ihre Sozial- xionsprozess an über- sen Umständen sogar ehemaligen kontakte flexibel und geordneten Zielen und Mitarbeitern ist ein entscheidender geöffnet sind, steigt die Strategien – bestenfalls Erfolgsfaktor. Bereitschaft, sich auf denen des Unterneh- Neues einzulassen, mens. Risiken einzugehen und Veränderungen mitzutragen. In speziellen Führungskräfte-Netzwerken können Führungskräftekommunikation muss Aushand- kulturelle, soziale und unternehmensinterne Grenzen lungsprozesse zwischen Führungskräften überwunden werden: Wenn eine Führungskraft an unterschiedlicher sozialer und kultureller Her- Netzwerken mit fünf bis zehn Mitgliedern teilnimmt, kunft, Subkulturen und Aufgabenfelder ermög- verfügt sie sofort über einen neuen Erfahrungsraum. lichen. In regelmäßigen Abständen kann ein Drittel der Mit- glieder eines Netzwerks ausgetauscht werden – so 4) Der Anreiz zur Teilnahme an neuen Aushand- entwickelt sich die Führungskraft in dieser Zeit vom lungsprozessen steht meist hinter der Gefahr zurück, Junior zum Senior. Auf diese Weise variieren nicht die von ihnen ausgeht: Veränderungen stellen – nur die Teilnehmerkreise, sondern auch die individu- selbst im kleinen – Spielregeln, Machtposition und ellen Rollenmuster. Handlungsfreiheit von Führungskräften infrage. Wer mitmacht, könnte verlieren. Um die Skeptiker den- Funktionale Netzwerke behandeln jeweils ein zen- noch zu gewinnen, müssen ihnen echte Vorteile in trales Themenfeld wie Einkauf, Logistik oder Produk- Aussicht gestellt werden. Neue Verantwortung oder tion. Besonders die Teilnahme von Nicht-Fachleuten mehr Anerkennung zum Beispiel. Auch der Zugang macht diese Netzwerke zu Motoren für Veränderung- zu neuen Informationen ist reizvoll für die mittleren simpulse. Manager – selbst dann, wenn diese Informationen sie nicht unmittelbar betreffen. Regionale Netzwerke befassen sich mit Themen des jeweiligen Gebiets, zum Beispiel regulatorischen Rahmenbedingungen, Wettbewerbssituation oder
  • 14. 02 | 2011 S. 14 Mitarbeiterentwicklung. Hier wird inhaltlich mehr vari- tät und Dialogintensität über das Web so schnell iert, die Gruppe kann die Themen selbst entwickeln. weiterentwickeln, dass auf persönliche Netzwerke verzichtet werden kann. Um die Netzwerke mit Zielen auszustatten, muss die Unternehmensleitung klare Aufträge mit den jewei- HR-Führungskräfte-Netzwerke setzen auf Kon- ligen Netzwerken vereinbaren. Diese Aufträge bein- tinuität und die Stabilität von Beziehungen. Für halten auch, wann und in welcher Form Ergebnisse Netzwerke als Veränderungs-Arenen ist aber die vorgelegt werden. Hierbei ist es wichtig, niemandem „Stärke schwacher Bindungen“ besonders wich- Ziele vorzugeben, sondern diese gemeinsam auszu- tig: Erst durch Fluktuation, Unterschiede und Aus- handeln und Zielvereinbarungen zu treffen – so ist tausch werden konstruktive Aushandlungspro- das Commitment der Beteiligten gesichert. zesse möglich, die sich auf die mikropolitischen Ziele des Einzelnen positiv auswirken. Netzwerk-Strukturen gibt es in vielen verschiedenen Formen. Bausteine, die in einem Unternehmen Insgesamt wird deutlich: Der Begriff der Führungskräfte- bereits genutzt werden, müssen zur Gestaltung von kommunikation muss weiter gedacht werden als bisher, Führungskräfte-Netzwerken nicht neu erfunden, son- will man Führungskräfte zu Promotoren für unterneh- dern eingebunden werden: merischen Wandel machen. Mit einem neuen Füh- rungskräfte-Newsletter oder einer Konferenz kommt Ein Führungskräfte-Portal mit Web 2.0-Ele- man nicht weit(er). menten ist so eine sinnvolle Ergänzung. Es ist jedoch nicht absehbar, dass sich die Dialogquali- Andreas Voß spricht zu diesem Thema auch auf unserer Tagung Interne Kommunikation am 23./24. November 2011 in Düsseldorf. Krisenkommunikation In Zeiten der 24-Stunden-Kommunikation: Ausnahmefall oder Normalzustand? Fachtagung | 13. Oktober 2011| Düsseldorf| Preis: 690 Euro Caroline Bahnmann Holger Eichele Volker Heck Matthias von Jutta Hobbiebrunken Susanne Marell Universitätsmedizin BMELV RWE Herrmann, Initiative ehem. HOCHTIEF BASF Gruppe Mainz "Parkschützer" Martin Rücker Dr. Oliver Scherenberg David Schraven Oliver Schumacher Marco Vollmar André Wigger Burson- foodwatch Unverzagt von Have WAZ-Mediengruppe Deutsche Bahn WWF Deutschland Marsteller Im Mittelpunkt der K2-Tagung stehen Vorträge aus der Praxis, die aufzeigen, wie Krisen entstehen, sich medial entwickeln und kommunikativ eingedämmt werden können. Die thematischen Schwerpunkte der Veranstaltung liegen einerseits auf Instrumenten und Maßnahmen, insbesondere auf der Online-Krisenkommunikation, und zum anderen auf Treibern und Anspruchsgruppen in der Krise, der wachsende Macht von Bürgerinitiativen, Medien und Nichtregierungsorganisationen. www.krisenpr-tagung.de www.k2-gipfel.de
  • 15. 02 | 2011 S. 15 Global oder Lokal? – Fünf Tipps zur internationalen Schon gewusst? Internen Kommunikation Wer sich heute mit Wirtschaft, Politik und Medien beschäftigt, wird schier überrollt vom „Gespenst“ der Internationalisierung. Die Realisierung des europäischen Bin- nenmarktes, die fortschreitende Integration der Weltmärkte und die Medienrevolution haben die jeweiligen Rahmenbedingungen nachhaltig verändert. Wurden bisher oft nur die großen Firmen und Konzerne mit Internationalisierung in Verbindung gebracht, so hat das Phänomen inzwischen auch die kleinen und mittleren Unternehmen erreicht. Zwei idealtypische Strategien: Internationale PR und Globale PR 1. Internationale PR: International agierende Unternehmen haben für jedes Land, in dem sie tätig sind, ein landesspezifisches PR-Programm. + Starke lokale Identität - Hoher Ressourceneinsatz - Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines weltweit konsistenten Images 2. Globale PR: Zielt darauf ab, eine aus Sicht des Unternehmens möglichst standardi- sierte globale Kommunikation für alle Länder gemeinsam zu realisieren. + Geringerer Kosteneinsatz durch standardisierte Maßnahmen - Vernachlässigung kultureller Besonderheiten Dr. Gerhard Vilsmeier Laut einer Untersuchung von Susanne Andres (2004) betreiben gut die Hälfte der i&e communications 250 größten in Deutschland ansässigen Unternehmen nach eigenen Angaben inter- nationale PR. 80 Prozent davon gaben an, dass internationale PR eine große oder studierte Kommunikations- sehr große Bedeutung für sie haben. Als wesentliche Aufgaben wurden die interna- und Zeitungswissenschaften tionale Pressearbeit und die Integration nationaler Unterschiede genannt. Und und war währenddessen bei auch wenn die Pressearbeit von Land zu Land mit anderen Mitteln betrieben der ARD als Hörfunk- und wird, verfolgen sie – laut der befragten Unternehmen – durchaus gleiche Ziele. Fernsehredakteur tätig. Ab Andres akzentuiert, dass der Einfluss der Globalisierung die Prozesse der inter- 1987 arbeitete er bei Siemens nationalen PR verändert hat. Als bedeutendste Veränderungen sieht sie: medi- in verschiedenen Positionen, ale Vernetzung, globale Pressearbeit, internationale PR gewinnt an Bedeu- u.a. als Chefredakteur der MAZ tung, schneller intensiver Austausch untereinander, das Unternehmen wird und Leiter der Internen Kom- internationaler und die Kommunikation mit internationalen Medien hat zugenommen. munikation. Seit Oktober 2009 leitet er sein eigenes Medien- Doch weltweit zu kommunizieren bedeutet eben nicht nur, eine andere Sprache zu büro für interne und externe sprechen, sondern auch andere Mediensysteme, Finanzmärkte, Kulturen und ein Kommunikation – i&e Com- anderes Verständnis von Management zu kennen. Allein mit Erfahrungen aus dem munications. In der DPRG ist Lokaljournalismus dürfte es schwer werden, diesen Anforderungen gerecht zu werden. er im Vorstand für die Finan- zen und die Interne Kommuni- Fünf Tipps: kation zuständig. Auf interna- 1. Agieren Sie so global wie möglich und so lokal wie nötig! tionaler Ebene gehört er dem 2. Definieren und erstellen Sie eine kommunikative Strategie! Präsidium der Federation of 3. Setzen Sie auf die Werte und Kultur Ihres Unternehmens! European Business Commu- 4. Nutzen Sie Ihr Corporate Design und beachten lokale Besonderheiten nicators Association (FEIEA) im Personalwesen! an. 5. Schauen Sie auf Ähnlichkeiten und nutzen Sie diese gegebenenfalls!
  • 16. 02 | 2011 S. 16 Unternehmenskultur: Unterschiedliche Wahrnehmung birgt Risiken Kienbaum-Studie „Unternehmenskultur 2011 - Rolle und Bedeutung“ Studie Das Top-Management schätzt den Stand der Umsetzung der Firmenkultur deut- lich positiver ein als die Mittelmanager und Personaler: 59 Prozent der Top-Ma- nager sind der Ansicht, dass eine gewünschte Kultur sehr gut oder gut gelebt wird, während nur etwas mehr als ein Drittel des mittleren Managements und des Personalbereichs dieser Meinung ist, ergab die Studie „Unternehmenskultur 2011 – Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwick- lung zukunftsfähiger Organisationen. Für die Studie wurden die Antworten von 166 Führungskräften aus Geschäftsleitung, mittlerem Management und dem HR-Be- reich ausgewertet. „Die Wahrnehmung des Top-Managements unterscheidet sich offenbar erheblich von der des mittleren Managements. Möglicherweise liegen hier Wunsch und Wirklichkeit auseinander. Um jedoch gemeinsam das Unternehmen erfolgreich zu gestalten, ist es künftig notwendig, intern zu einer gemeinsam ge- tragenen Wahrnehmung der gelebten Kultur zu kommen und die Differenzen in Handlungen zu übersetzen“, sagt Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung bei Kienbaum. Orientierung nach außen wird wichtiger Im Vergleich zum Vorjahr hat die Orientierung der Unternehmen nach außen an Bedeutung gewonnen: Werte wie Kundenorientierung oder das Pflegen eines part- nerschaftlichen Verhältnisses mit Lieferanten sowie das Befriedigen der Bedürf- nisse der Investoren werden immer wichtiger. Beispielsweise stimmen 52 Prozent der Top-Manager voll und ganz der Aussage zu, dass ihr Unternehmen kunden- orientiert aufgestellt ist, ein weiteres Drittel sieht dies tendenziell so. Interne Kulturfaktoren werden unzureichend gelebt Hingegen liegt bei der Umsetzung von internen Kulturfaktoren noch einiges im Argen: Nur sechs Prozent der für die Kienbaum-Studie befragten Manager sind davon überzeugt, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen, 29 Prozent bejahen dies mit Einschränkungen und ein Viertel ist der Ansicht, dass die Mitar- beiter kein gemeinsames Ziel verfolgen. Die Meinungen zwischen den befragten Gruppen liegen in dieser Sache wiederum weit auseinander. Mittleres Manage- ment und die Führungskräfte des HR-Bereichs haben eine negative Sichtweise, während die Vorstände und Geschäftsführer die Lage deutlich positiver einschät- zen: Jeder zehnte Top-Manager glaubt, dass die Mitarbeiter ein gemeinsames Ziel verfolgen, 45 Prozent stimmen dem mit Einschränkungen zu. „Dieser Befund deutet auf eine starke funktionale Trennung einzelner Bereiche, die Existenz von Subkulturen und eine mangelnde Integration von unterschiedlichen Sichtweisen und Zielen in den Unternehmen hin. Je näher der Manager am operativen Ge- schäft ist, desto negativer ist offenbar seine Einschätzung der Zusammenarbeit im Unternehmen“, sagt Matthias Meifert.
  • 17. 02 | 2011 S. 17 Unternehmen lernen zu wenig aus Fehlern Leistungs- und Qualitätsorientierung wer- Große Differenzen zwischen der Wahrnehmung den gelebt des Top-Managements und der der Mittelmanager Bei den Themen Leistung und Qualität besteht hin- und Personaler bestehen auch bei der Frage, ob im gegen offenbar Einigkeit zwischen den befragten Unternehmen aus Fehlern gelernt wird: 59 Prozent Managergruppen: Laut der Kienbaum-Studie stim- der Vorstände und Geschäftsführer sind dieser An- men 78 Prozent der Top-Manager und zwei Drittel sicht, jedoch nur 39 Prozent des mittleren Manage- des mittleren Managements der Aussage zu, Mit- ments und der HR-Manager. Bei der Frage nach arbeiter und Führungskräfte seien leistungsorien- der Wertschätzung der Mitarbeiter durch das Un- tiert. Bei den Personalern sind es 64 Prozent. Beim ternehmen ist das Bild ähnlich: Nur sieben Prozent Thema Qualität ist die Zustimmung ähnlich hoch: der mittleren Manager sind der Ansicht, dass Mit- Knapp drei Viertel aller Befragten sind der Ansicht, arbeiter und Führungskräfte adäquat wertgeschätzt dass in ihrem Unternehmen viel Wert auf Qualität und ihre Leistung anerkannt werden, 36 Prozent gelegt wird. stimmen immerhin mit Einschränkungen zu. Beim Top-Management ist die Einschätzung mit 16 Pro- Ausblick: Kulturarbeit etablieren zent Zustimmung und 45 Prozent eingeschränkter Mit der Fokussierung auf die Themen Kundenori- Zustimmung wiederum deutlich positiver. entierung und Qualität haben viele Unternehmen erfolgreich auf die Herausforderungen der ver- Größter Handlungsbedarf besteht bei Ver- gangenen Jahre reagiert. „Die Ergebnisse in den änderungsbereitschaft Bereichen Veränderungsbereitschaft, organisatio- Den größten Handlungsbedarf gibt es offenbar bei nales Lernen und vor allem die unterschiedlichen der Fähigkeit der Unternehmen, auf Herausforde- Wahrnehmungen zwischen den verschiedenen Ma- rungen zu reagieren oder diesen offensiv zu be- nagementebenen zeigen deutlich, dass Unterneh- gegnen. Das Urteil von mittlerem Management und men stärker in Kulturarbeit investieren müssen, um den Personalern ist vernichtend: Nur zwei Prozent auch zukünftig für Herausforderungen gerüstet zu der Manager auf mittlerer Ebene sind der Ansicht, sein“, sagt Matthias Meifert. dass diese Fähigkeit im Unternehmen optimal aus- geprägt ist. Die Personalmanager sind hier ähnlich skeptisch. Auch einen fairen Umgang im Unterneh- Für weitere Informationen oder eine Bestellung des men vermissen viele Mittelmanager und Persona- kostenfreien Ergebnisberichts der Studie: ler: Nur sieben Prozent des mittleren Managements Simone Kohrs stimmen der Aussage voll zu, dass in der Beleg- Fon: +49 40 32 57 79-55; simone.kohrs@kienbaum. schaft ein faires Miteinander gegeben ist. de, www.trends-unternehmenskultur.de. Auch die scm bloggt neuerdings regelmäßig! Auf www.scmonline.posterous.com finden Sie interessante Fachbeiträge, praktische Tipps und Kurzinterviews mit Ex- perten zu aktuellen Entwicklungen und Themen aus den Bereichen Interne Kom- munikation, Social Media, Krisenkommunikation und PR. Beitragsauswahl: Krisenkommunikation im Social Web Wer nicht online kommuniziert, existiert nicht. Tipps zum strategischen Social Media-Management Wandel richtig begleiten – Fünf Tipps zur Veränderungskommunikation
  • 18. 02 | 2011 S. 18 Schon gehört? Stellenausschreibungen Redakteur im Bereich Mitarbeiterkommunikati- Nachgefragt! on (m/w) Audi Link Head of Internal Communications (m/w) Sky Link „Unternehmenskultur und Kul- Leitung Interne Kommunikation (m/w) für den turveränderung“ Bereich Unternehmenskommunikation/ Interne „Die meisten Anläufe zur Kulturveränderung Kommunikation (U-UKI) scheitern. (...) Wenn wir aber verstehen, wes- Volkswagen Financial Services AG halb manche Veränderungen gelingen und Link andere scheitern, dann haben wir den Schlüs- sel zu einer planmäßigen und gezielten Kul- turveränderung in der Hand..." Referent Interne Kommunikation (m/w) Winfried Berner, Gründer und Inhaber von Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftspruüfungsgesellschaft "Die Umsetzungsberatung" Link Referent für Personal- und Interne Kommuni- kation (m/w) NBB Netzgesellschaft Berlin-Brandenburg Link Referent externe und Interne Kommunikation (w/m) Aareal Bank Link „Social Media in der Internen Kommunikation“ „In drei Jahren wird es ganz selbstverständ- Referent Interne Kommunikation (m/w) lich sein, dass Führungskräfte Social Tools in DDP direct ihre Führungsarbeit einbinden.“ Link Carsten Rossi, Geschäftsführer von Kuhn, Kammann & Kuhn PR-Redakteur Interne Kommunikation (m/w) Arthen Kommunikation Link Mit freundlicher Unterstützung von Leiter Interne Kommunikation (m/w) management-radio.de P.S.P.P. Dr. Peter Schulz – Personalberater Link
  • 19. 02 | 2011 S. 19 Tagung | 23./24. November 2011 l Düsseldorf Interne Kommunikation Schon vorgemerkt? Zwischen Change Management, Employer Branding und Enterprise 2.0 – droht die Überforderung? Die Herausforderungen an den internen Kommuni- beim erstmals durchgeführten K2-Speed-Café, einer kationsmanager nehmen weiter zu. Ebenso wächst interaktiven Großgruppenkonferenz, profitieren Sie sein Aufgabenfeld. Neben der Mitarbeiterinformation neben dem direkten Austausch mit Kollegen auch gilt es, die verschiedenen Unternehmensbereiche zu von den sofortigen Ergebnissen zu einer aktuellen vernetzen, mit dem Ziel eines transparenten und effi- Fragestellung der Disziplin. zienten Wissensmanagements. Auch für die Interne Die K2-Fachtagung beginnt diesmal bereits mit einer Kommunikation führt der Weg zum Erfolg vielfach Vorabendveranstaltung bei Deekeling Arndt Advi- über die Vernetzung mit anderen Abteilungen. Zum sors. Am 23. und 24. November erwarten Sie Vor- Beispiel beim gemeinsamen Aufbau einer starken träge aus Wissenschaft und Praxis. Panelvorträge Arbeitgebermarke in Zusammenarbeit mit der Per- und Round-Table-Sessions bilden den Rahmen für sonalabteilung, um in Zeiten des Fachkräftemangels die verschiedenen Themenschwerpunkte. qualifizierte Kräfte an die Organisation zu binden und High Potentials anzuwerben. Am darauffolgenden Tag, den 25. Novem- Change-Prozesse stehen heute ebenfalls vermehrt ber, besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol- auf der Agenda der Internen Kommunikation. Der genden drei Workshops zu vertiefen: Belegschaft müssen immer häufiger strategische Neuausrichtungen, Übernahmen oder der Verkauf W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben von Unternehmensteilen vermittelt werden. W2: Interne Kommunikation im Schleudergang Wie sich interne Kommunikatoren in diesem Span- – Management Summary der wichtigsten nungsfeld bewegen können, zeigt die Tagung Grundlagen „Interne Kommunikation“. Dialog und Vernetzung W3: Intranet und Web 2.0 in der Internen stehen auch bei dieser Veranstaltung im Mittelpunkt; Kommunikation Referenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug) Lutz Hirsch (Hirschtec) Werner Idstein (Signum Janine Krönung (ING-DiBa) Sabine Lobmeier (Cisco) communication) Ina Quilling Jan Runau (adidas Group) Claudia Schrank Rüdiger Stadler (Continental) (Deutsche Postbank) (real,- SB-Warenhaus) Tagungshotel: NH Hotel Düsseldorf City Nord Münsterstrasse 230-238 40470 Düsseldorf Preis: Andreas Voß (JP|Kom) Jens-Oliver Voß Birgit Ziesche (Henkel) 690 Euro zzgl. MwSt. (Deutsche Bahn) Frühbucherrabatt bis 17. Oktober 655 Euro zzgl. MwSt. Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net
  • 20. 02 | 2011 S. 20 Schon vorgemerkt? Buchrezension: Jahrbuch 2011 „Unternehmeri- sches Denken und Handeln in der Schon gelesen? Intensivkurs Bildung und bei Mitarbeitenden Interne Kommunikation verankern“ „Wenn ich groß bin, werde ich Unternehmer“ – 1. Modul: ein Satz, den die Schweizer Initiative Lebenskon- Interne Kommunikation im zept häufiger hören möchte. Ihr zweites Jahrbuch Überblick: Grundlagen, Strate- (Erscheinungsdatum September 2011) trägt den gien und Konzepte Titel „Unternehmerisches Denken und Handeln in der Bildung und bei Termin 1: 6. - 8. Oktober 2011 Mitarbeitenden verankern“ und strebt laut Vorwort an, vor allem „jun- Termin 2: 22. - 24. März 2012 gen Menschen die Facetten und Attraktivität der Unternehmertätigkeit aufzeigen“. Die Autoren der sieben Kapitel beleuchten auf der Suche 2. Modul: nach unternehmerischem Potential verschiedene Felder (Schule, Interne Kommunikationsinstru- Hochschule, Mitarbeiter, Jung- und Neuunternehmer), um Lehrper- mente sonen, aber auch Schülern, Auszubildenden und Studierenden selbst Termin 1: 3. - 5. November 2011 einen Überblick über bereits laufende Projekte zu verschaffen. Die Termin 2: 19. - 21. April 2012 Ausgangsthese, dass es dem Schweizer Bildungssystem an Nähe zur Wirtschaft mangelt, kann sicherlich auch auf Deutschland übertra- 3.Modul: gen werden, so dass das Buch interessante Anregungen bietet, das Schnittstellen und Erfolgskon- Lebenskonzept Unternehmertum als ernstzunehmende Perspektive trolle der Internen Kommuni- wahrzunehmen. kation Termin 1: 1. - 3. Dezember 2011 Manuela Stier, Hans Hess, Prof. Dr. Ursula Renold und Beat Wen- Termin 2: 31. Mai - 2. Juni 2012 ger (Hrsg.) | 2011 | CHF 49.– | 129 Seiten | ISBN 978-3-033- Teilnahmegebühr: 2.100 Euro zzgl. MwSt. 02491-5 Ort: Termin 1: Frankfurt Ort: Termin 2: Düsseldorf Buchrezension: Wie lässt sich Interne Kommunikation erfolg- reich gestalten, steuern und der Erfolg vor Wie kommt System in die interne allem messen? Kommunikation? Ein Wegweiser für Der dreimodulige Intensivkurs vermittelt, wel- chen Stellenwert die Interne Kommunikation die Praxis innerhalb der Organisation insbesondere der „Bitte umblättern und weiterdenken!“ lautet die Unternehmenskommunikation einnimmt, wie sie als Erfolgs- und Kostenfaktor wirkt, welche Aufforderung der Autoren Ulrike Führmann und Faktoren die Mitarbeiterkommunikation beein- Klaus Schmidbauer. Ihr „Arbeitsbuch für den flussen, wie man sie unterstützt und managt. Er Kommunikationsalltag“ regt dazu an, einge- liefert ein umfassendes Bild über die operativen und strategischen Handlungsfelder und gibt die fahrene Kommunikationsmuster zu überdenken und zeigt auf, dass notwendigen Instrumente für ein erfolgreiches die Entwicklung eines Konzepts zur Internen Kommunikation keine Handeln. Zeitverschwendung ist. Strukturiert und praxisnah werden von der Der Intensivkurs trägt zur weiteren Professi- Analyse über Strategieentwicklung, Operative Planung und Durchfüh- onalisierung der Internen Kommunikation bei und hilft den Teilnehmern, sich den neuen und rung bis Erfolgskontrolle alle Phasen vorgestellt, die endlich System immerkomplexer werdenden beruflichen He- in die Interne Kommunikation bringen. Veranschaulicht wird die Theo- rausforderungen erfolgreich zustellen. rie durch Praxis-live-Kästen, in denen die Geschichte von dem Pres- sesprecher eines Unternehmens erzählt wird, der sich zunehmend Teilnehmerstimme: mit Interner Kommunikation auseinandersetzen muss. Nützlich ist „Der Intensivkurs bietet einen guten Überblick in die interne Kommunikation und hat mich bestätigt, das Thema konsequent in auch der Serviceteil des Buches. Hier werden abschließend wichtige die Praxis umzusetzen. Kurzum: Sehr gut!“ Checklisten, Büchertipps und Website-Hinweise zusammengestellt. Harald Vieten, Rhein-Kreis Neuss Die neue Auflage ist komplett aktualisiert und um zusätzliche Themen wie Storytelling und einen ausführlichen Teil zum Web 2.0 erweitert. Ulrike Führmann und Klaus Schmidbauer | Talpa-Verlag Berlin 2011 (2. aktualisierte Auflage) | 29,80 EUR | 231 Seiten | ISBN 978-3-933689-06-1