Modul 1

La naturalesa
de la direcció
estratègica
Luis Ángel Guerras Martín
José Emilio Navas López

Amb la col·laboració de
Pedro López Sáez
Gregorio Martín de Castro
Antonio Montero Navarro
María Sacristán Navarro
P09/01513/00325

© FUOC • P09/01513/00325 La naturalesa de la direcció estratègica

Índex

Introducció.................................................................................................. 5

Objectius....................................................................................................... 6

1. Les decisions estratègiques.............................................................. 7
1.1. El concepte d'estratègia ............................................................... 7
1.2. Nivells de l'estratègia .................................................................. 11

2. El procés de la direcció estratègica............................................... 15

3. La missió i la visió de l'empresa.................................................... 19
3.1. La missió de l'empresa ................................................................ 19
3.2. La visió i el propòsit estratègic ................................................... 21

4. Els objectius estratègics.................................................................... 24

5. Els valors de l'empresa..................................................................... 27
5.1. La responsabilitat social .............................................................. 27
5.2. L'ètica empresarial ....................................................................... 30

Resum............................................................................................................ 33

Activitats...................................................................................................... 35

Exercicis d'autoavaluació........................................................................ 35

Solucionari.................................................................................................. 36

Glossari......................................................................................................... 37

Bibliografia................................................................................................. 38

© FUOC • P09/01513/00325 5 La naturalesa de la direcció estratègica

Introducció

Aquest mòdul presenta els fonaments bàsics de la direcció estratègica de
l'empresa. Per a això, en primer lloc es defineix el concepte d'estratègia,
s'identifiquen els principals nivells en què es pot parlar de decisió estratègica
i es planteja un procéslògiciracional per a adoptar decisions estratègiques,
que n'identifiquin les principals etapes.

Seguidament, s'analitzen els objectius i els valors de l'empresa com a expres-
sió general dels principis fonamentals en què aquesta basa la seva actuació.
Mitjançant la missió i la visió, l'empresa tracta d'establir l'essència del seu ne-
goci i les metes més ambicioses possibles. A través dels objectius estratègics,
l'empresa intenta orientar la seva actuació estratègica per a aconseguir la seva
missió i visió.

Per a dur a terme una gestió que permeti assolir la visió i els objectius de
l'empresa és necessari que aquesta creï reputació i legitimitat, i també un cli-
ma de confiança i col·laboració. És per això que l'últim apartat es dedica a la
responsabilitatsocial de l'empresa i l'èticadelsnegocis, eines fonamentals
per a l'èxit empresarial a llarg termini.


Objectius

L'estudi d'aquest mòdul permet assolir els objectius següents:

1. Definir els elements que componen el concepte d'estratègia empresarial i
els nivells en què aquesta es desenvolupa.

2. Delimitar les diferents etapes que constitueixen el procés de la direcció
estratègica i analitzar-ne els avantatges potencials.

3. Justificar la importància de la missió i la visió com a guies per a la creació
d'un projecte d'empresa i identificar els objectius estratègics que permetin
a la direcció empresarial aconseguir la seva missió i visió.

4. Reflexionar sobre la possible responsabilitat social que competeix a
l'empresa com a institució, i conèixer les raons i les normes del comporta-
ment ètic com a base de la seva actuació competitiva a llarg termini.


1. Les decisions estratègiques

La direcció actual de l'empresa s'enfronta a un entorn cada vegada més canvi-
ant, complex i hostil. Com conseqüència, es fa necessari abordar quina respos-
ta ha de donar l'empresa per a sobreviure o per a augmentar la seva eficàcia i
eficiència en aquestes circumstàncies. Podem entendre, per tant, que l'empresa
ha de donar resposta a la seva necessitat permanent d'adaptar-se als canvis del
seu entorn.

Mitjançant l'elecció de l'anomenada estratègiaempresarial, es vol solucionar
aquesta necessitat. Al seu torn, aquesta estratègia sorgeix d'un conjunt com-
plex d'activitats que denominarem el procésdedireccióestratègica. En efec-
te, el context actual exigeix de la direcció de l'empresa una actitud estratègica
que en persegueixi l'adaptació constant a un entorn altament inestable, fona-
mentada en la creença que el futur es pot millorar mitjançant accions estratè-
giques adequades. En aquest apartat, analitzarem els elements fonamentals del
concepte d'estratègia, i també la definició dels nivells empresarials en què es
pot parlar amb propietat d'estratègia.

1.1. El concepte d'estratègia

El concepte d'estratègia aplicat a l'àmbit empresarial va sorgir en els anys sei-
xanta i ha evolucionat a mesura que ho han fet els mateixos sistemes de di-
recció i els problemes interns i externs a què aquests sistemes s'han hagut
d'enfrontar. Certament, són molt nombroses les definicions d'estratègia que
s'han presentat per part de diversos autors, sense que per això s'hagi arribat a
un consens sobre el significat del terme, si bé en l'actualitat molts elements
que conformen l'estratègia estan àmpliament acceptats i plenament desenvo-
lupats.

Una primera i clàssica definició és la d'Andrews (1965), per a qui l'estratègia
es pot definir com el patró dels principals objectius, propòsits o metes i les
polítiques i plans essencials per a aconseguir-los, establerts de tal manera que
defineixin en quina classe de negoci està ubicada l'empresa o vol estar-ho, i
quina classe d'empresa és o vol ser.

A més d'Andrews (1965), altres autors pioners com Chandler (1962), Ansoff
(1965) o Porter (1982) han proposat definicions pròpies. La varietat de defini-
cions que, com les anteriors, han anat apareixent en la bibliografia per al con-
cepte d'estratègia és conseqüència de la multiplicitat d'enfocaments emprats
a l'hora de d'estudiar el problema.


Bibliografia complementària

Andrews,K.A. (1965). Business Policy: Text and Cases. Homewood: Irwin.

Chandler,A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enter-
prise. Cambridge: MIT Press.

Hax,A.C.;Majluf,N.S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires:
Granica.

Porter,M. (1982). Estratègia competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A.

Per aquesta raó, Hax i Majluf (1997, pàg. 24) consideren que el concepte
d'estratègia és de caràcter multidimensional, ja que inclou totes les
activitats crítiques de l'empresa, hi proporciona un sentit d'unitat, di-
recció i propòsit, i facilita els canvis necessaris induïts pel seu entorn.

A partir d'aquest enfocament integrador del concepte d'estratègia, Hax i Maj- Estratègia
luf (1997) consideren que l'estratègia es converteix en l'estructura fonamental
L'estratègia és la manera de
a través de la qual una organització pot definir la seva continuïtat vital i faci- vincular l'empresa amb el seu
litar, alhora, la seva adaptació a un entorn canviant. La figura 1 reflecteix les entorn per a aconseguir la ren-
dibilitat que satisfaci els seus
principals idees que trobem entorn del concepte d'estratègia. accionistes.

Figura 1. Elements entorn del concepte d'estratègia

Com molts autors han assenyalat, l'estratègiaéslamaneradevincu-
larl'empresaambelseuentorn. Si bé l'entorn influeix en l'empresa
condicionant-ne les decisions, aquesta empresa també forma part de
l'entorn d'altres competidors i els condiciona, al seu torn, amb les seves
pròpies decisions.


Això implica, per exemple, que l'estratègia que una empresa elegeixi per a Bibliografia
competir no solament tracta de donar una resposta a l'entorn, sinó que també complementària

tracta de modelarl'entorn a favor seu (Porter, 1987). Un altre element que Porter,M. (1987). Ventaja
es deriva d'aquesta primera idea és que perquè puguem parlar d'estratègia, en competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A.
Rumelt,R.P.;Schendel,D.
sentit estricte, és necessari que hi hagi altres jugadors sobre el tauler, és a dir,
E.;Teece,D.J. (eds.) (1994).
altresempresesoagents que competeixin amb l'empresa pels recursos, pels Fundamental Issues in Stra-
tegy. A Research Agenda. Bos-
clients o, en última instància, per la rendibilitat i l'èxit a través de les seves ton: Harvard Business School
pròpies estratègies (Rumelt i altres, 1994). Press.

Les decisionsestratègiques poden ser diverses: la definició de les activitats a
què es dedicarà l'empresa, una fusió, entrar en nous negocis o sortir als mercats
internacionals constitueixen exemples clars de decisions estratègiques.

Totes aquestes decisions estratègiques tenen en comú que tracten
d'aconseguir que l'empresa sigui més competitiva. Això significa, en
primer lloc, ser més rendible. La manera com cada empresa aconse-
gueix ser més competitiva reflecteix el contingut de l'estratègia que se-
gueix.

Per exemple, una empresa pot ser més competitiva millorant la qualitat dels
seus productes, sent molt eficaç en la utilització dels seus actius o tractant
d'innovar constantment gràcies a una forta inversió en recerca. Però, en tots els
casos, l'indicador clar que una empresa està tenint èxit amb la seva estratègia
és que obté una rendibilitat superior a la dels seus competidors.

Com a complement al concepte anterior, i a partir de Johnson i altres (2006),
podríem considerar que el contingut de les decisions estratègiques es refereix
a les qüestions següents:

• L'estratègia s'ocupa de la direccióallargtermini d'una empresa o orga-
nització.

• L'estratègia es pot considerar la recerca d'un ajustament mutu entre
l'empresail'entorn.

• L'estratègia també s'orienta cap a la creació d'oportunitats mitjançant la
generació, millora i explotació dels recursos i capacitats organitzatives
que l'empresa posseeix.

• Inclou com a aspecte fonamental la definició del campd'activitat, és a dir,
la identificació dels negocis en què l'empresa competirà. Aquesta decisió
és probablement la decisió més purament estratègica, perquè condiciona
la resta d'actuacions.


• Les decisions estratègiques tracten de fer que l'empresa sigui més compe-
titiva, és a dir, aconseguir un avantatge competitiu respecte dels seus
competidors, cosa que s'ha de traduir, necessàriament, en una major ren-
dibilitat.

• Els beneficiaris de l'esmentada rendibilitat són els propietaris de Grups d'interès
l'empresa, en primer lloc, i altres grupsd'interès que hi participen direc-
També se'ls denomina stake-
tament o indirectament . holders, per influència de la bi-
bliografia anglosaxona.
Aplicació 1. Els escacs i l'estratègia empresarial

Els mestres d'escacs Gary Kasparov i Antoly Karpov (dreta).
Font: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=truedb=imhAN=imh178235amp;lang=es

Els escacs són un joc mil·lenari, considerats el paradigma de la intel·ligència en general
i de l'estratègia en particular. Bancs, marques de cotxes i altres empreses l'utilitzen cons-
tantment com a reclam. El joc dels escacs tracta de recrear un enfrontament militar, per
la qual cosa ofereix a les persones que el practiquen la possibilitat de convertir-se durant
la partida en generals, al comandament d'un exèrcit de peons i peces que desenvolupen
la seva acció sobre el tauler, d'acord amb un conjunt de regles prèviament establertes. El
fet que no hi intervingui l'atzar i que la dificultat inherent al joc se situï en els límits de la
capacitat de la intel·ligència humana col·loquen els escacs en una posició de superiori-
tat respecte de pràctiques similars. Aquest joc, combinació d'esport, ciència i art, ofereix
un triple vessant formatiu de gran valor pràctic: formació intel·lectual (memòria, lògica,
etc.), formació del caràcter (presa de decisions, gestió de l'èxit i del fracàs, etc.) i formació
en valors (respecte per les regles, el rival, etc.).

Malgrat que els escacs contenen un elevat contingut tàctic i de càlcul, la verdadera mes-
tria s'assoleix amb el domini dels conceptes estratègics. En el pla estratègic, els escacs
proveeixen dos tipus d'ensenyaments: genèrics i específics. Entre els genèrics destaquem,
entre d'altres, la necessitat de l'estudi profund del present: el jugador ha de recopilar tota
la informació sobre la posició actual i avaluar-la en profunditat abans d'abordar l'estudi
de jugades concretes. El treball amb anàlisi i escenaris múltiples, i el desenvolupament de
l'hàbit estratègic també són algunes de les moltes aportacions que ens ofereix aquest joc.

Els ensenyaments específics són, així mateix, molts i variats, però sempre es pot establir
un clar paral·lelisme entre l'activitat estratègica dels escacs i l'activitat estratègica de caràc-
ter general. Per aquesta raó, els ensenyaments específics comprenen un gran valor en la
seva aplicació en el camp de l'estratègia empresarial. Alguns exemples són els següents:

• Anticipacióalmovimentdelrival: procediments inductius i deductius; cada jugada
obeeix a un pla, el nostre pla indueix la jugada mentre que de la jugada del rival
hem de tractar de deduir el pla que té. Els plans s'han d'adaptar a cada nova situació
mitjançant un procés de reavaluació i anàlisi retroalimentada.


• Aprofitament de punts dèbils: estratègia de concentració de forces; després de
l'equilibri previsible entre atac i defensa, ús de la llibertat d'acció per obrir un nou
front que l'oponent no pugui atendre a temps.

• Principi de control del centre i accions en el mateix centre: contrarestar atacs
laterals amb un oportú contraatac al centre. Estabilitzar el centre abans d'emprendre
operacions laterals.

Els campions mundials són els exponents més significatius del desenvolupament de
l'estratègia escaquística. Deia Steinitz: Només s'ha d'atacar quan es té avantatge, Lasker:
Es tracta de trobar la millor jugada contra un rival específic, tenint en compte les seves
característiques i estil de joc, o Capablanca: La transformació de l'avantatge és una de
les principals armes del bàndol fort: cal procurar aconseguir avantatges cada vegada més
grans i més permanents. Així, durant segles, s'han anat establint les lleis estratègiques
que regeixen l'univers escaquístic. Aquestes lleis són extrapolables a qualsevol àmbit de
l'activitat humana en què s'enfrontin voluntats per mitjà de la intel·ligència. Tal és el cas
de l'estratègia empresarial.

Font: Miguel Illescas, gran mestre internacional d'escacs, entrenador del campió mundial
Vladimir Kramnik i director de l'escola EDAMI.

1.2. Nivells de l'estratègia

Habitualment, el pensament estratègic es refereix a tres nivells de
definició d'estratègies, corresponents a diferents nivells jeràrquics en
l'organització, a cada un dels quals s'assignen diferents competències
respecte de la presa de decisions.

Aquests tres nivells són els següents:

• Estratègies corporatives o d'empresa.
• Estratègies competitives o de negoci.
• Estratègies funcionals.

Els tres nivells apareixen clarament diferenciats en empreses diversificades, és
a dir, empreses que actuen amb diferents productes o mercats i en les quals
és possible distingir l'actuació global de l'empresa, entesa com un conjunt
d'activitats o negocis, del seu comportament específic en cada una d'aquestes
activitats. En les empreses que desenvolupen una única activitat, els dos pri-
mers nivells s'encavalquen, pel fet que busquen la millor actuació possible en
l'activitat esmentada.

A continuació comentem les característiques bàsiques de cada un d'aquests
nivells.

a)Estratègiacorporativaod'empresa

L'estratègiacorporativa defineix l'orientació bàsica de l'empresa: mis-
sió, negocis en què es va a competir i manera de desenvolupar els es-
mentats negocis.


En aquest primer nivell es tracta de fixar una visióglobal de l'empresa. Algu- Estratègia corporativa
nes de les principals qüestions de què s'ocupa l'estratègia corporativa són: la
Alguns exemples podrien ser
definició de la missió i els objectius, l'ajustament entre l'empresa i el seu en- entrar en nous negocis, com-
torn, la relació bàsica amb els agents externs, la recerca d'oportunitats per a la prar una empresa o apostar
per la internacionalització.
creació de valor, la definició dels negocis en què es vol participar o la manera
com es vol créixer i desenvolupar-se en el futur.

L'estratègia corporativa té una singularitat especial en les empresesdiversifi-
cades, en què constitueix el pla general d'actuació directiva. En aquestes em-
preses, l'estratègia corporativa es refereix, especialment, a les decisions per a
establir posicions en sectors diferents i a les accions necessàries per a dirigir
els seus negocis diversificats, tals com l'assignació de recursos entre negocis o
l'avaluació dels resultats dels diferents negocis. En aquest cas, és clau la recerca
de sinergies, és a dir, la creació de valor gràcies a la integració i complementa-
rietat de les diferents activitats de la cartera de negocis, més enllà dels resultats
individuals de cada negoci.

b)Estratègiacompetitivaodenegoci

L'estratègiacompetitiva determina com es pot competir millor en els
diferents negocis, activitats o unitats estratègiques de negoci.

En aquest segon nivell la qüestió principal, per tant, és com es pot construir Estratègia competitiva
una posició competitiva millor, per a la qual cosa cal desenvolupar els recursos
Alguns exemples relacio-
i les capacitats organitzatives que la sustentin. La creació i el manteniment nats amb aquest nivell de
d'un avantatge competitiu i la creació, millora i explotació de recursos i capa- l'estratègia són: millorar la
qualitat dels productes, esta-
citats valuosos són els elements clau en aquest nivell. blir un pla de reducció de cos-
tos o invertir en tecnologia per
a aconseguir llançar al mercat
En una empresa diversificada apareix la necessitat de definir unitats d'anàlisi productes més innovadors que
els de la competència.
específiques diferents de l'empresa en el seu conjunt i dels tradicionals subsis-
temes funcionals. Aquestes unitats són les anomenades unitats estratègiques
de negoci o unitats de negoci (en anglès, strategic business unit).

Bibliografia
S'entén per unitatestratègicadenegoci (UEN) un conjunt homogeni complementària
d'activitats o negocis, des del punt de vista estratègic, és a dir, per al
MenguzzatoBoulard,M.;
qual és possible formular una estratègia comuna i, al seu torn, diferent RenauPiqueras,J.J. (1991).
de l'estratègia adequada per a altres activitats i/o unitats estratègiques La dirección estratégica de la
empresa. Barcelona: Ariel.
(Menguzzato i Renau, 1991).

Vegeu també
La raó que justifica la necessitat de definir diferents UEN en una empresa di-
versificada és que l'heterogeneïtat dels diferents negocis fa inviable aplicar un En un mòdul posterior analit-
zarem amb més detall la direc-
tractament estratègic únic. Per aquesta causa, en una empresa diversifica- ció d'empreses diversificades.

danohihaunaposiciócompetitivaglobal de l'empresa, sinó una posició
competitiva per a cada negoci, ja que cada negoci es desenvolupa en un entorn


competitiu específic, té competidors diferents, depèn de factors d'èxit propis
i requereix competències diferents, per la qual cosa es requereix una estratè-
gia competitiva diferent en cada un d'ells. Es pot entendre l'empresa diversi-
ficada, per tant, com un conjunt de diverses UEN, cada una de les quals ofe-
reix oportunitats de rendibilitat i creixement diferents o requereix un plante-
jament competitiu també diferent.

Els criteris que se solen utilitzar per definir les UEN tenen a veure amb les ca-
racterístiques dels productes de l'empresa, els mercats en què opera i el procés
de producció que utilitza.

c)Estratègiesfuncionals

Les estratègiesfuncionals se centren en com es poden utilitzar i aplicar
els recursos i les habilitats en cada àrea funcional de cada negoci amb
la finalitat de maximitzar la productivitat d'aquests recursos.

Les àrees funcionals per a les quals se sol definir una estratègia específica son
les següents:

• producció
• comercialització
• finançament
• recursos humans
• tecnologia

En aquest nivell, els recursos i les capacitats es generen i desenvolupen per a Àrees funcionals
aconseguir els objectius definits en el nivell anterior.
Les polítiques comercials (pro-
moció, publicitat, etc.), de
Les estratègies funcionals, coordinades i recolzades mútuament entre si, han producció (renovació de béns
d'equip, millora de processos
de contribuir a assolir els objectius de l'empresa i són essencials perquè les productius, etc.) o de recursos
humans (plans d'incentius, de
estratègies dels nivells superiors tinguin el màxim impacte possible. promoció, etc.) constitueixen
exemples clars de decisions en
el nivell funcional.
Els tres nivells d'estratègia descrits formen una espècie de jerarquia
d'estratègies, la responsabilitat de la qual correspon a diferents persones de
l'organització: president o conseller delegat, gerent de divisió i director funci- Bibliografia
complementària
onal (Cuervo, 1995, pàg. 57).
CuervoGarcía,A. (1995).
La dirección estratègica de la
A més, els diferents nivells no representen problemes diferents que es poden empresa. A: Dirección de em-
separar per a analitzar-los i decidir-hi. Més aviat al contrari, representen dife- presas de los noventa. Homena-
je al profesor Marcial-Jesús Ló-
rents aspectes d'un mateix problema estratègic de l'empresa, per la qual cosa pez Moreno (pàg. 51-69). Ma-
drid: Civitas.
es planteja la necessitat que els diferents nivells interactuïn de manera estreta
per assolir l'èxit de l'estratègia empresarial. Aquesta necessària relació apareix
recollida en la figura 2.


Figura 2. Els nivells de l'estratègia i la jerarquia organitzativa


2. El procés de la direcció estratègica

La direcció estratègica no és una cosa diferent de la direcció d'empreses, si bé
podem precisar que és aquella part de la direcció empresarial que té com a
objectiu primordial formular una estratègia i posar-la en pràctica.

L'adopció de decisions estratègiques obliga a definir les activitats que
són necessàries per dur a terme amb èxit una estratègia empresarial, el
que podem denominar el procésdedireccióestratègica.

Gairebé totes les aportacions centrades en les diferents activitats que s'han de
fer a l'hora de definir i implantar, posteriorment, una solució estratègica fan
referència a la idea de la direcció estratègica com un procés, una seqüència de
fases o activitats que es fan en el temps d'acord amb un ordre determinat. En
la figura 3 es recull una visió de síntesi de les esmentades aportacions.

Figura 3. El procés de direcció estratègica


Aquest procés global de la direcció estratègica de l'empresa està integrat
per tres grans parts:

• Anàlisi estratègica
• Formulació d'estratègies
• Implantació d'estratègies

Encara que hi ha un ordre lògic en el desenvolupament temporal de les parts
bàsiques, el procés es concep de manera més realista a partir de la interacció
constant dels diferents elements inclosos en cada una de les parts o blocs, per
la qual cosa és necessari que hi hagi una realimentaciód'informació constant
al llarg del procés (representada per les línies de punts en la figura 3).

1)Anàlisiestratègica

Podem entendre l'anàlisiestratègica d'una empresa com el procés mit-
jançant el qual és possible determinar el conjunt d'amenaces i opor-
tunitats que l'entorn presenta a l'organització, així com el conjunt de
fortaleses i debilitats de la mateixa organització, de manera que perme-
ti a la direcció fer el diagnòstic i l'avaluació de la situació, i formular
l'estratègia corresponent una vegada definits la missió, la visió i els ob-
jectius estratègics de l'empresa.

Amb aquesta finalitat, l'anàlisi estratègica es compon essencialment de l'estudi
de tres elements que determinen l'espai estratègic en què s'ha de desenvolupar
l'empresa, eixos sobre els quals es construirà la seva estratègia:

• La definició de la missió i els objectius de l'empresa cerca donar co-
herència a tota l'actuació empresarial i al mateix procés de direcció estratè-
gica.

• L'análisiexterna tracta d'identificar el conjunt d'amenaces i oportunitats
que caracteritzen la naturalesa de l'entorn –tant en un àmbit general com
en un d'específic o de sector– en què està immersa l'empresa, format per
variables exògenes o factors del diagnòstic extern de l'empresa.

• L'análisi interna pretén determinar i avaluar el conjunt de factors que
constitueixen les fortaleses i debilitats més notables de l'empresa i que
constituiran el conjunt de variables endògenes que configuren el diagnòs-
tic intern de l'empresa. En l'actualitat, en l'anàlisi interna es considera es-
pecialment rellevant la identificació i avaluació dels recursos i capacitats
de què disposa l'empresa, ja que són la base del potencial d'aquesta em-
presa per generar i mantenir un avantatge competitiu en el temps.


2)Formulaciód'estratègies

El segon bloc de la direcció estratègica correspon al que es denomina
la formulaciód'estratègies. A partir de l'anàlisi estratègica, l'empresa
tracta de formular o dissenyar –tant en l'àmbit de negoci com en el
corporatiu i funcional– les alternatives que té per a aconseguir la missió
i els objectius elegits a partir del context definit en les anàlisis externa
i interna.

D'aquesta manera, s'elegeixen les estratègiescompetitives –lideratge en cos-
tos, diferenciació, etc.– i se n'analitza l'adaptació a diferents contextos compe-
titius, en funció de diferents tipologies sectorials. Les estratègiescorporati-
ves s'ocupen de definir les direccions del desenvolupament futur de l'empresa
–especialització, diversificació–, les formes o mètodes de creixement –intern,
extern, cooperació– o el grau i les vies d'internacionalització més adequades.
Tot això es concreta en estratègiesfuncionals per a la seva implantació im-
mediata en les diferents activitats de l'empresa.

3)Implantaciód'estratègies

Una vegada que han estat dissenyades diverses alternatives, és precís avalu-
ar-les mitjançant la utilització de diferents criteris, de manera que se'n pugui
elegir una per a implantar-la posteriorment. Els criteris que s'utilitzin per a
l'avaluació d'estratègies han de ser capaços d'identificar la que, almenys a
priori, sembla la millor estratègia o alternativa possible.

L'última part del procés suposa posar en marxa l'estratègia elegida i rep
el nom d'implantacióestratègica. Amb aquesta finalitat, és útil elabo-
rar un pla estratègic que reculli els objectius i decisions adoptats en eta-
pes anteriors, i també assignar els mitjans i el camí que s'ha de seguir
perquè l'estratègia tingui èxit.

Però no tot depèn de com estigui de ben perfilat el camí, sinó que també depèn,
entre altres factors, de la capacitat de l'equip directiu per a liderar i estimular
l'activitat dels recursos humans, de manera que els objectius s'aconsegueixin
de forma eficaç, i de l'estructura organitzativa i la cultura empresarial que ser-
veixin de suport a la implantació.


La implantació es completa amb l'etapa de planificacióicontroles-
tratègic, que s'ocupa primer de formalitzar i posteriorment de revi-
sar el procés d'implantació de l'estratègia, així com de l'adequació de
d'aquesta estratègia a mesura que canvien les condicions internes o ex-
ternes prèviament definides.

Això suposa verificar que els resultats obtinguts estan d'acord amb la missió i
els objectius prèviament plantejats. Si no és així, s'han d'establir els mecanis-
mes apropiats per a corregir les deficiències produïdes, que es poden ser tant en
la fase d'implantació com en les d'anàlisi estratègica, formulació o avaluació.

El procés descrit en la figura 3 representa un procésracional de presa de de- Procés racional
cisions estratègiques, és a dir, una seqüència sistemàtica i deliberada d'anar
Tot i que caldria esperar que
adoptant el conjunt de decisions que inclou el model. L'esquema esmentat les empreses que segueixin
té l'avantatge de proporcionar un mètode adequat per al decisor. Tanmateix, un procés racional obtinguin
millors resultats, la realitat de
aquest procés no sempre es dóna a la pràctica, ja que poden aparèixer aspec- les empreses mostra que el
procés no sempre es produ-
tes polítics, relacionats amb el poder, o situacions de sort o d'atzar que alterin eix d'aquesta manera, ni el seu
aquest procés. seguiment garanteix l'èxit de
l'estratègia.


3. La missió i la visió de l'empresa

Des del punt de vista de la direcció estratègica és molt important definir tres
conceptes bàsics que han de servir de guia de l'actuació de l'empresa en el futur:
la missió, la visió i els objectius estratègics. Encara que aquests tres conceptes
estan estretament vinculats entre si, es poden analitzar per separat.

3.1. La missió de l'empresa

La missió representa la identitat i personalitat de l'empresa, en el mo-
ment actual i de cara al futur, des d'un punt de vista molt general.

Es pot entendre com la resposta a la pregunta següent: quina és l'essència
delanostraempresaiquinavolemquesigui? Encara que, a primera vista,
aquesta pregunta pot semblar una pregunta molt simple, constitueix una de les
qüestions més importants que una empresa es pot plantejar a l'hora d'orientar
la seva activitat futura.

La seva formulació ha de recollir la raódeser de l'empresa, per la qual se'n jus-
tifica l'existència. Constitueix una cosa semblant a una declaració de principis
mitjançant la qual l'empresa es presenta davant de la societat. Proporciona a
l'empresa i als seus membres una referència vàlida quant a la seva pròpia iden-
titat, per la qual cosa és important que sigui coneguda per tots els membres de
l'organització, ja que serveix com a element d'identificació amb la filosofia de
l'empresa i de cohesió entre tots els participants. Seria l'equivalent, en l'àmbit
de l'empresa, del que per a una persona és la seva vocació i el seu projecte vital.

Definició de la missió

En general, la missió tendeix a ser estable en el temps. No obstant això, s'ha
d'entendre com un concepte dinàmic, que evoluciona, com la resta dels components de
l'organització. La missió es pot replantejar com a conseqüència dels canvis de l'entorn, de
dificultats manifestes per fer-la efectiva o de canvis en la més alta direcció de l'empresa.

Malgrat que la missió es refereix a aspectes molt generals, no sempre és fàcil
definir-la. Aquesta definició ha de recollir l'essència de l'empresa i, per tant,
és específicaperacadaempresa i en determina la individualitat, per la qual
cosa és freqüent trobar missions diferents per a empreses que es dediquen a
la mateixa activitat.


La missió se sol definir normalment a partir de les variables següents (Hax i Bibliografia
Majluf, 1997, pàg. 257-258): complementària

Hax,A.C.;Majluf,N.S.
• La definició del camp d'activitat de l'empresa, és a dir, dels diferents (1997). Estratègies per al lide-
ratge competitiu. Buenos Aires:
negocis en els quals l'empresa opera o pot operar en el futur. A la pràctica, Granica.
aquesta definició té a veure amb els productes o serveis oferts, els mercats
atesos o l'àmbit geogràfic cobert.

• Laidentificaciódelescapacitatsessencials que l'empresa ha desenvo-
lupat o pot desenvolupar en el futur, que posen de manifest la manera de
competir en els mercats. Basant-se en aquestes capacitats, l'empresa acon-
segueix el seu avantatge competitiu sostenible.

• Els valors, creences, filosofia i elements de la cultura de l'empresa. La
missió de l'empresa recull el sistema de valors i creences que imperen en
l'organització, això és, la seva cultura. Missió i cultura es condicionen mú-
tuament en el sentit que aquesta pot promoure determinada orientació de
l'empresa, però, al seu torn, la missió condiciona i influeix en el sistema
de valors i comportaments requerits.

El nombre de variables que s'utilitzin en la definició i la manera d'expressar-les
determinen missions molt àmplies o molt estretes:

• Missionsmoltàmplies permeten a l'empresa una gran discrecionalitat en
el futur desenvolupament empresarial, però poden generar una certa deso-
rientació en relació amb la identificació del que és essencial en l'empresa.

• Al contrari, una missiómoltestreta pot limitar les possibilitats de desen-
volupament, però ajuda a centrar els esforços de l'organització per a la
consecució dels seus objectius.

Encara que sembla recomanable fer una definició explícita o formal de la
missió, que la faci fàcilment interpretable per part de tots els membres de
l'organització, en moltes ocasions la definició de la missió és implícita i no es-
crita, ja que està interioritzada en la ment dels components de l'organització.
En cas que s'opti per formular-la per escrit, cal que es faci amb una redacció
senzilla, que sigui clara i fàcilment interpretable per les persones que la inte-
gren.

Un problema especial respecte de la identificació de la missió es planteja en Vegeu també
les empreses diversificades, sobretot amb diversificació no relacionada, en
En el mòdul dedicat a la for-
les quals tant els productes i mercats en què es competeix, com les habilitats mulació estratègica, podreu
i coneixements disponibles són molt diferents entre si. En aquest cas, caldria trobar una àmplia explicació
sobre les estratègies de diversi-
trobar un fil conductor comú que doni sentit al conjunt de l'empresa, la qual ficació.


cosa no sempre és fàcil. La recerca d'aquest fil conductor o aglutinant de les
diferents activitats de l'empresa ha de facilitar identificar i seleccionar possibles
opcions estratègiques de desenvolupament futur.

Si no és així, és a dir, si és impossible definir una raó de ser que integri tots
els negocis de l'empresa diversificada, serà necessari establir missions diferents
per als diferents negocis o unitats de negoci en què l'empresa actua. En aquest
cas, cada una d'aquestes àrees d'activitat justificaria la seva pròpia identitat, al
seu torn diferent de la d'altres àrees.

3.2. La visió i el propòsit estratègic

Alguns autors han plantejat la necessitat d'acompanyar la definició de la
missió amb plantejaments de futur en què s'incorpori la percepció del que
l'empresa podria o hauria d'arribar a ser en el futur.

La resposta a les preguntes de comserem,comhauríemdeseroquèvolem Visió i propòsit estratègic
serenelfutur està relacionada amb les propostes d'allò que alguns autors han
Ambdós conceptes atenen un
denominat visió (Dess i Lumpkim, 2003; Thompson i Strickland, 2004; Grant, contingut molt similar, per la
2006) i d'altres propòsit estratègic (Hamel i Prahalad, 1990; Hitt, Ireland i qual cosa es podrien utilitzar
indistintament, encara que ens
Hoskisson, 1999; Hill i Jones, 2005). referirem bàsicament al con-
cepte de visió, atès que és el
que sembla més assentat i uti-
Bibliografia complementària litzat en la pràctica empresari-
al.
Dess,G.G.;Lumpkim,G.T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.

Grant,R.M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5a. ed.). Ma-
drid: Thomson-Civitas.

Hamel,G.;Prahalad,C.K. (1990, primer trimestre). El propósito estratégico. Harvard-
Deusto Business Review (núm. 41, pàg. 75-94).

Hitt,M.A.;Ireland,R.D.;Hoskisson,R.E. (1999). Administración estratégica. Conceptos,
competitividad y globalización (3a. ed.). Mèxic: Thomson.

Hill,C.W.L.;Jones,G.R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6a.
ed.). Mèxic: McGraw Hill.

Thompson,A.A.;Strickland,A.J. (2004). Administración estratégica: textos y casos (13a.
ed.). Mèxic: McGraw-Hill Interamericana.

La visió reflecteix la imatge mental de la trajectòria de l'empresa en
el seu funcionament. Per tant, fa referència a la percepció actual del
que serà o hauria de ser l'empresa en el futur i estableix els criteris que
l'organització ha d'utilitzar per fixar el camí que s'ha de seguir.

La seva definició ha de ser un dels papers centrals del líder (Dess i Lumpkim,
2003, pàg. 30). Des d'aquest punt de vista, la visió ha de ser una referència
per a totes les actuacions dels individus, de manera que, davant les diverses
alternatives que se'ls puguin plantejar sobre com s'han de fer les tasques, tots
els integrants haguessin d'optar per aquelles que més se'ls ajustin.


En conseqüència, la visió identificaria les diferències, en el seu cas, entre la si-
tuació actual i la desitjada i, per tant, marcaria la direcció que hauria de seguir
l'empresa. Una visió ben dissenyada prepara l'empresa per al futur (Thompson
i Strickland, 2004, pàg. 41). D'acord amb aquests plantejaments, la visió po-
dria induir canvis en la definició de la missió si la situació desitjable futura
impliqués un nou esperit o raó de ser de l'empresa.

Per a Hamel i Prahalad (1990), aquesta representació futura ha de reunir tres
característiques essencials:

• Incorporalaideaprofundadetriomf: es planteja com l'objectiu bàsic de
l'empresa formulat generalment en termes molt ambiciosos i sempre amb
la vista posada en el futur desitjat més que en el passat viscut.

• Ésestablealllargdeltemps: el repte es planteja a termini molt llarg o
fins i tot de manera indefinida en el temps. El seu manteniment en el
temps proporciona coherència a les decisions de l'empresa, tant estratègi-
ques com a curt termini, per a assolir-lo.

• Hademerèixerl'esforçielcompromísdelpersonalenlasevaconse-
cució: ha de ser un repte del conjunt de l'organització, de tal manera que
tots els seus integrants se sentin compromesos amb la seva consecució i
estiguin disposats a aportar el seu esforç per a assolir-ho.

Tanmateix, encara que la visió recull la situació desitjada que pot tenir La visió
l'empresa en el futur, no ha de ser una il·lusió o una fantasia. La identificació
La visió no ha de ser una
de la visió necessita la creativitat, l'instint i el sentit intuïtiu de l'alta direc- il·lusió o una fantasia i no s'ha
ció, però no ha de ser el resultat d'una il·luminació o representació idíl·lica en de plantejar en termes de be-
nefici per als accionistes.
la qual es recullin supòsits molt allunyats d'una realitat possible. Al contrari,
ha de ser una interpretació realista de com serà l'empresa en aquell moment.
Això implica que és necessari considerar adequadament tant les condicions
de mercat, tecnològiques, econòmiques i socials a què s'haurà d'enfrontar en
el futur, com als recursos i capacitats disponibles o a què hauria d'accedir.
Així s'aconseguirà preparar l'organització per afrontar les diferents amenaces
i oportunitats externes que se li presentin, i per saber manejar adequadament
el potencial o les debilitats internes que l'empresa posseeixi.

La definició de la visió no s'ha de plantejar en termes de benefici o de creació
de valor per als accionistes. Aquestes condicions són necessàries i generals per
a totes les empreses, i n'asseguren la pròpia supervivència a llarg termini. La
major part de les empreses d'èxit estan imbuïdes pel sentit d'un propòsit que
va més enllà del desig de riquesa (Grant, 2006, pàg. 94).

El seu disseny depèn del tipusd'empresa de què es tracti i de l'ambició amb
què cada una vulgui formular-ho. Així, una gran empresa podrà intentar ser
el líder nacional o mundial en el seu sector, una altra de més petita optarà
per dominar un nínxol de mercat o una altra qualsevol voldrà guanyar al


competidor principal. Cada una d'aquestes formulacions pot ser adequada
en funció de les característiques específiques de cada empresa. Definir-ho en
unes poquesparaules o una frase precisa sol ser més efectiu que un document
extens.

Òbviament, la seva consecució és fora de l'abast de les empreses, almenys de
manera immediata. És per això que es pot plantejar amb un horitzó definit
(encara que a termini molt llarg) o indefinit. Cada empresa ha d'estimar el que
consideri més oportú, encara que se sol recomanar que no sigui inferior a una
dècada com a període mínim sobre el qual poder establir el marc de referència
desitjable.

Aplicació 2. La missió, la visió i els valors en la Corporació ONCE

Missió

La Corporació ONCE (CEOSA) és un grup d'empreses constituït per l'ONCE per aglutinar
les seves activitats empresarials. Té el propòsit de crear valor de manera sostinguda i a llarg
termini per a l'accionista, a través del desenvolupament d'empreses rendibles, capaces de
contribuir a la integració laboral de cecs i deficients visuals, i de col·laborar en la creació
d'ocupació per a altres discapacitats, d'acord amb les polítiques de solidaritat dels seus
accionistes.

Així mateix, a través d'una gestió eficient, CEOSA aconsegueix demostrar a la societat,
als empresaris i als poders públics la capacitat de les persones cegues i deficients visuals,
o amb altres discapacitats, per a dirigir empreses.

Visió

CEOSA es proposa desenvolupar i consolidar una posició rellevant en el teixit empresarial
del nostre país, configurant un grup d'empreses competitives, dotades d'una cultura i uns
valors compartits, i d'una imatge corporativa comuna, i contribuint a les finalitats socials
dels seus accionistes.

Valors

• Rendibilitat econòmica: les empreses de CEOSA han de ser, en primer lloc, rendibles
i competitives.

• Rendibilitat social: CEOSA ha de complir una funció social d'integració laboral de cecs
i deficients visuals, i dels discapacitats en general, en funció de les seves competències
professionals, tant en els nivells directius, com en els de suport tècnic, intermedis i
de qualsevol altre tipus.

• Eliminació de barreres mentals: CEOSA ha de contribuir a eliminar barreres mentals
respecte de la capacitat de les persones cegues i discapacitades en general per a la
direcció eficaç d'empreses.

• Desenvolupament personal i professional dels treballadors: CEOSA ha de potenciar el
desenvolupament personal i professional de les persones com a via millor per a in-
crementar la seva integració i compromís amb un projecte comú.

• Qualitat i orientació al client: les empreses de CEOSA aspiren a estar gestionades amb
criteris de professionalitat basats en la qualitat de la seva direcció, la millora contínua
i l'orientació al client.

• Cooperació interempreses i intergrup: CEOSA es proposa incrementar la cooperació i
coordinació entre les seves societats amb la finalitat de generar sinergies entre elles i
amb altres entitats i societats del grup ONCE, i millorar els seus resultats empresarials.

• Treball en equip: a CEOSA es pensa que les millors solucions s'obtenen treballant en
equip i amb creativitat.

Font: www.ceosa.org


4. Els objectius estratègics

El gran desfasament que hi ha entre el futur desitjat i la realitat actual d'una Reptes empresarials
empresa fa que l'esforç necessari per aconseguir-ho pugui ser considerable. Per
Per exemple, millorar la quali-
superar aquests desfasaments i avançar en el sentit correcte, l'organització ha tat dels productes, ampliar la
de desagregar la visió en objectius estratègics. Alguns autors han denominat quota de mercat o entrar en
un nou país per a vendre els
aquests objectius, intermedis i menys ambiciosos, reptes empresarials (Hamel nostres productes.
i Prahalad, 1990).

Els objectius estratègics responen a la pregunta de comarribaremaser
elquevolemser? Per tant, el seu disseny fa operativa la consecució de
la visió i proporciona a l'empresa senyals orientatius del camí que va
seguint.

Perquè el sistema d'objectius sigui adequat, aquests objectius haurien de com-
plir els criteris següents (Hamel i Prahalad, 1990; Dess i Lumpkim, 2003):

• Mesurables: hi ha d'haver algun tipus d'indicador per a comprovar-ne el
grau de compliment.

• Específics: han de posar de manifest de manera clara què es necessita dur
a terme.

• Adequats o consistents amb la missió i la visió.

• Successius: l'organització ha de tenir temps per a digerir un objectiu abans
de llançar-ne un altre, ja que la sobrecàrrega d'objectius simultanis pot
dificultar assolir-los.

• Realistes: assequibles donades les capacitats de l'organització i les condi-
cions de l'entorn.

• Desafiadors: malgrat el criteri anterior, han de suposar un desafiament
important per a l'empresa i han de crear una sensació d'urgència que mo-
bilitzi l'organització.

• Fixatseneltemps: han de tenir un termini temporal per a la seva con-
secució.


El sistemad'objectius així dissenyat força l'organització a millorar i a fer les Condicions d'efectivitat
passes necessàries per anar avançant en la direcció correcta cap a la consecució
Perquè el sistema d'objectius
de la visió. En la mesura en què es van assolint, serveixen d'estímul i de moti- estratègics sigui efectiu, és in-
vació perquè l'organització es plantegi nous reptes progressivament més am- dispensable que impliqui tots
els membres de l'organització,
biciosos. D'altra banda, aquest sistema pot servir de referència per a establir un des dels més alts directius fins
als empleats del nivell més
sistema de recompenses adequat que motivi tots els membres de l'organització baix, és a dir, ha d'implicar
a fer l'esforç necessari. una responsabilitat recíproca,
de guany compartit i de sacrifi-
ci compartit.

La identificació d'aquests objectius estratègics es pot fer a partir de diversos
criteris, com es mostra en la figura 4.

Figura 4. Tipus d'objectius estratègics

Thompson i Strickland (2004, pàg. 44-50) classifiquen els objectius estratègics
segons cinc criteris:

1)Segonslanaturalesadelsobjectius: fa referència a l'alternativa entre ob-
jectiusfinancers i objectiusestratègics, és a dir, a la consecució d'objectius
directament relacionats amb la rendibilitat (com a increment del benefici, co-
tització borsària, rendibilitat sobre actius, etc.) davant objectius relacionats
amb la manera de competir en els mercats (com a quota de mercat, reducció
de costos, atenció al client, etc.).

2) Segons l'horitzó temporal: es refereix a la preferència entre objectius a
curttermini i objectiusallargtermini. La direcció de l'empresa acostuma
a haver de presentar resultats a curt termini que satisfacin els interessos dels
accionistes, però això no hauria d'interferir en el disseny d'objectius a termini
més llarg que asseguressin una bona posició de l'empresa en el futur.

3) Segons el grau de concreció: es poden plantejar objectius oberts (per
exemple: millorar dia a dia) o objectiustancats (per exemple: créixer un 20%
anualment).


4)Segonselseuabast: es distingeix entre objectiusambiciosos i objectius
impossibles. Alguns autors defensen objectius impossibles amb l'argument
que l'intent d'aconseguir-los alliberaria una creativitat i una energia addicio-
nal en l'organització que no apareixeria si els objectius fossin simplement as-
solibles.

5)Segonselgraud'implantació: hi poden haver objectiuscorporatiusode
l'empresa, referits a l'organització en el seu conjunt; objectiuscompetitiuso
delesunitatsdenegoci, referits al negoci o conjunt de negocis que la inte-
grin, i objectiusfuncionals, referits a les diferents àrees funcionals. Aquests
diferents nivells han de constituir un sistema integrat i coherent per als objec-
tius i les estratègies de les diferents parts de l'empresa, que permeti unificar els
esforços interns per a aconseguir el propòsit estratègic elegit.


5. Els valors de l'empresa

La responsabilitat social de l'empresa i l'ètica dels negocis constitueixen eines
fonamentals per a gestionar de manera positiva les relacions a llarg termini
amb els grups d'interès de l'empresa. A través seu, l'empresa obté la seva repu-
tació i legitimitat, així com un clima de confiança i col·laboració imprescin-
dible per a la consecució de la seva missió, visió i objectius estratègics.

5.1. La responsabilitat social

El concepte de responsabilitatsocialcorporativa (RSC) o responsabi-
litatsocialdel'empresa (RSE) fa referència a l'actitud de l'empresa da-
vant les demandes de tipus social plantejades pel conjunt de la societat
com a conseqüència de les seves activitats, a l'avaluació i compensació
dels costos socials que genera i a l'ampliació del camp dels seus objectius
definint el rol social que ha de desenvolupar.

Del concepte de responsabilitat social cal destacar tres aspectesclau, segons Bibliografia
Nieto (2005): complementària

NietoAntolín,M. (2005).
• Transformalafórmulaclàssicadegovern de l'empresa centrada en ac- ¿Por qué adoptan crite-
rios de RSC las empresas
cionistes i directius en una altra en què participen tots els grups d'interès, españolas?. Economistas
i que inclou a més els empleats, els clients, els proveïdors, les administra- (núm. 104, pàg. 253-259).

cions públiques, els inversors i la comunitat local.

• Modificaelprocésdepresadedecisions, en afegir als criteris d'eficiència
econòmica la consideració de l'impacte ambiental i social de les activitats
de l'empresa.

• Ésd'aplicacióvoluntària.

Una qüestió àmpliament debatuda es refereix al fet de si l'empresa ha
d'acceptar o no obligacions envers la resta de grups d'interès, a més d'envers
els accionistes, ja que el model econòmic de mercat afirma que treballant amb
la primacia de l'interès dels accionistes s'assegura l'ús òptim dels recursos de
la societat. La responsabilitat social apareix per als seus crítics com una cosa
autoimposada que en redueix els excedents.


Si es considera que l'empresa és una institució social, no aliena als impactes Bibliografia
polítics i socials del seu entorn (Stoner i Freeman, 1994), l'assumpció de la complementària

seva responsabilitat no ha de ser incompatible amb l'objectiu de crear valor Stoner,J.A.F.;Freeman,
per als accionistes. R.E. (1994). Administración.
Mèxic: Prentice Hall Interna-
cional.

En adoptar criteris de responsabilitat social, l'empresa pot facilitar les
relacions amb els diferents grups d'interès, reduir els conflictes i millorar
les condicions de l'entorn.

Tot això no solament pot contribuir a resoldre els problemes socials sinó que Bibliografia
també pot crear una major legitimitat i reputació a la pròpia empresa, la qual complementària

cosa, a llarg termini, pot ajudar a crear més valor (Nieto i Fernández, 2004). Certo,S.C.;Peter,J.P.
(1996). Dirección estratégica
(3a. ed.). Madrid: Irwin Ho-
Els factors que influeixen en la decisió de l'empresa sobre la responsabilitat mewood.
social es poden classificar en quatre tipus (Certo i Peter, 1996; Guerras i Ló- NietoAntolín,M.;Fernán-
dezGago,R. (2004). Res-
pez-Hermoso, 2002; Nieto, 2005), com mostra la figura 5. ponsabilidad social corporati-
va: la última innovación en
management. Universia Busi-
Figura 5. Factors que influeixen en la responsabilitat social de l'empresa
ness Review (núm. 1, pàg. 28-
39).

Vegem en què consisteixen els factors que influeixen en el grau de responsa-
bilitat social assumit en una empresa:

a)Factorslegals: hi ha un consens generalitzat a acceptar que aquest és un Exemples de factors legals
llindar mínim de responsabilitat social que les empreses estan obligades a res-
Alguns exemples poden ser
pectar. A més, des de diferents institucions es pressiona perquè es reguli o el Pacte Mundial de les Naci-
s'orienti l'obligació d'adoptar criteris de responsabilitat social per part de les ons Unides, les directrius per
a empreses multinacionals de
empreses. l'OCDE o el Llibre verd per a
l'RSC de la Comissió Europea.

b) Factors polítics: l'empresa ha d'atendre els grups d'interès amb què es
relaciona, especialment aquells que valora com a més rellevants. La falta
d'atenció en els objectius dels principals grups d'interès pot posar en risc l'èxit
de l'estratègia i, fins i tot, la supervivència de l'empresa.


• Entre els grupsd'interèsinterns, els treballadors constitueixen el princi-
pal objectiu de la responsabilitat social. L'atenció a les condicions laborals
dels treballadors constitueix un element fonamental de la responsabilitat
social, i també incorporar-los al seu projecte d'empresa mitjançant dife-
rents formes de participació i sistemes d'incentius.

• Entre els grupsexterns, es pot destacar la importància dels consumidors
en el sentit que, cada vegada amb més freqüència, utilitzen criteris socials,
mediambientals o de tipus ètic en les decisions de compra en les empreses.
En la mesura que aquesta actitud es vagi estenent, les empreses intentaran
adoptar mesures de responsabilitat social per a transmetre'n una imatge
positiva cap a l'exterior.

c)Factorsestratègicsocompetitius: quan una empresa adopta la responsa-
bilitat social inverteix en dos actius especialment importants per a la creació
de valor, la legitimitat i la reputació. Són tres els mecanismes bàsics que per-
meten a l'empresa generar valor gràcies a aquests actius:

• Lalegitimitat permet que l'actuació de l'empresa sigui socialment accep-
table als ulls dels grups d'interès i evita o minimitza el risc d'un possible
conflicte amb ells i, per tant, els costos que es derivarien d'aquest conflicte.

• Lareputació o prestigi de l'empresa és un dels actius intangibles més va-
lorats i una actuació socialment responsable és una de les vies per a obte-
nir-la.

• Lainversió en responsabilitat social millora el context competitiu, cosa
que acaba redundant en la pròpia competitivitat de l'empresa, ja que millo-
ra l'oferta d'entrades especialitzades d'alta qualitat, potencia una demanda
sofisticada i exigent, crea un entorn més productiu i transparent, i millora
els sectors relacionats i complementaris (Porter i Kramer, 2002).

d)Factorseticomorals: els criteris ètics de la societat exerceixen pressió a favor
d'un comportament socialment responsable i es poden incorporar a la missió,
els valors i la cultura de l'organització.


Aplicació 3. la responsabilitat social en el Grup VIPS

El Grup VIPS incloïa a finals de 2006 sis cadenes de restaurants a Espanya, entre les quals
destaquen les de VIPS i GINOS com les més conegudes. Tenia 274 establiments, factura-
va uns 400 milions d'euros, atenia uns 120.000 clients diaris i tenia 1.200.000 clients
fidelitzats amb la targeta VIPS Club. A més, era el soci de la cadena americana Starbucks
Coffee per a Espanya i França mitjançant una aliança d'empreses al 50%.

En l'àmbit de la responsabilitat social, en destaca la política de recursos humans així
com els programes d'acció social. Quant als empleats, compta amb uns 8.100 empleats
procedents de més de 85 nacionalitats i amb una mitjana d'edat de 24 anys. Més del 90%
dels empleats tenen un contracte fix. El sistema de promoció és intern, de manera que
el 95% dels directius van començar en els nivells inferiors de les empreses del grup. El
programa Optima promou la igualtat d'oportunitats entre homes i dones, de manera que
el 60% dels treballadors són dones. Tot això permet que l'empresa consideri que qualsevol
persona de qualsevol nacionalitat, raça o sexe pugui participar en el projecte del grup.

En el camp de l'acció social, es pot destacar l'interès del grup per a promocionar la in-
tegració social i laboral de persones pertanyents a grups amb dificultats especials per a
trobar una feina. Aquest fet es du a terme mitjançant acords de col·laboració amb més de
vint institucions i ONG. Així, facilitava la incorporació laboral a col·lectius d' immigrants Font: http://www.eleconomista.es/imag/
empresas/vips3.jpg
i persones que busquen asil polític, discapacitats físics i mentals, persones per sota de 25
anys i per sobre de 40 anys, dones víctimes de la violència domèstica o amb càrregues
familiars especials, joves amb risc de marginació social, aturats de llarga durada, persones
amb la malaltia d'espina bífida o reclusos en llibertat provisional.

A més participa en altres programes d'acció social (Creu Roja Espanyola, Fundació ON-
CE), d'acció cultural (Amics de l'Associació del Museu Reina Sofia), promoció de la res-
ponsabilitat social en les empreses (Fundació Empresa i Societat) i promoció del volun-
tariat (Fundació Chandra).

Font: www.grupovips.com

5.2. L'ètica empresarial

L'èticaempresarial es refereix als fonaments morals que caracteritzen
les relacions que les empreses sostenen amb els agents socials o grups
d'interès.

L'ètica de l'empresa no és més que un cas concret de l'ètica en general, que ha
de subministrar als integrants de l'empresa criteris per a identificar i analitzar
les implicacions morals de les decisions estratègiques.

La relació ètica-estratègia no es limita a tractar d'eliminar les estratègies con- Bibliografia
tràries a l'ètica, sinó que orienta les opcions cap a les estratègies els punts clau complementària

per a l'èxit de les quals seran precisament els valors positius des del punt de Weiss,J. (2006). Business
vista de l'ètica. En definitiva, l'ètica empresarial tracta de respondre la pregunta Ethics. A Stakeholder and Is-
sues Management Approach
següent: què és correcte i què incorrecte, bo o dolent, perjudicial o beneficiós (4a. ed.). Mason: Thomson
en relació amb les decisions i actuacions en les transaccions de les empreses? South-Western.

(Weiss, 2006).

Igual que ocorre amb la responsabilitat social, la necessitat d'un comporta-
ment ètic en els negocis és una cosa àmpliamentdebatuda. Per a alguns, en
part com a conseqüència dels escàndols, l'empresa arriba a percebre's social-


ment, en ocasions, com un agent en un món salvatge i adulterat regit per una
ètica mínima que consisteix únicament a evitar problemes amb l'ordenació
jurídica i legal.

Tanmateix, l'actitud contrària sosté que no n'hi ha prou a afirmar que l'ètica
és important en els negocis, sinó que és precís definir els continguts morals
del que és acceptable i del que no ho és, i implantar els mecanismes adequats
per a afavorir que el comportament general dels empleats sigui ètic.

Driscoll i Hoffman (1999) identifiquen alguns elements clau per a posar en Bibliografia
marxa un programaètic: complementària

Driscoll,D.M.;Hoffman,
1)Definiciódelclimaèticdel'empresa: analitzar la situació de partida i les W.M. (1999). Gaining the
Ethical Edge: Procedures for
situacions conflictives a què s'ha enfrontat o podria enfrontar-se l'empresa. Delivering Values-Driven Ma-
nagement. Long Range Plan-
ning (vol. 32, núm. 2, pàg.
2)Compromísdel'altadirecció: mitjançant el nomenament d'un responsa- 179-189).
ble o un comitè de qüestions ètiques en un nivell alt de la jerarquia.

3)Elaboraciódecodisèticsocodisdeconductaescrits: l'interès de la seva
definició rau en el fet que tots els integrants de l'organització poden conèixer-
ne, de manera explícita i directa, el contingut, en què es podrien incloure els
aspectes següents:

• Els comportaments prohibits expressament, derivats de disposicions legals
o contractuals.

• Els valors positius assumits per l'empresa i que n'expressen la cultura i
personalitat.

• Les guies d'actuació per a determinades situacions de decisions o compor-
taments professionals, properes als límits dels principis ètics.

• Les sancions directives (advertències, descens de categoria, acomiadament,
etc.) i judicials (civil, penal, administratiu, etc.) en cas d'incompliment.

4)Comunicació,entrenamentirecursosdesuport: divulgar i donar a conèi-
xer els diferents aspectes del comportament ètic que l'empresa vol promoure
mitjançant cursos o seminaris de formació específics, telèfons gratuïts o altres
mecanismes que facilitin consell davant de situacions conflictives.

5) Respostes consistents: el codi ètic s'ha d'aplicar de la mateixa manera a
tots els membres de l'organització, per no crear sensacions de desconfiança i
desànim per tractaments diferents davant de situacions iguals.


6)Controliavaluació: s'ha d'avaluar l'eficàcia de la implantació del programa
ètic tant des del punt de vista del procés (si els mecanismes de comunicació,
entrenament, etc. funcionen) com del contingut (si es respecten amb caràcter
general els principis, valors i normes inclosos en el codi ètic).

7)Revisióiadaptació: ja que les circumstàncies, l'entorn, el personal o les
possibles situacions canvien amb el temps, és precís avaluar els objectius i
continguts del codi ètic i adaptar-los a les noves circumstàncies.

Finalment, es pot assenyalar que el govern de l'empresa, la responsabilitat so-
cial i l'ètica empresarial són qüestions molt relacionades entre si. És per això
que els informes de responsabilitat social de l'empresa solen incloure aspectes
de bon govern i informació sobre valors ètics o codis de conducta implantats
en l'empresa.

Aplicació 4. El codi de conducta del BBVA

El Banc Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) va elaborar l'any 2002 un codi de conducta
per a establir el comportament ètic i la integritat professional i personal com a bases del
desenvolupament de la seva activitat. En el codi es recollien els aspectes següents:

• Àmbit d'aplicació: estan subjectes al codi tots els directius, empleats i entitats que
conformen el grup, així com les persones que hi estan vinculades. Per tant, el codi es
distribuirà a tots els empleats perquè en coneguin el contingut.

• Valors ètics: l'objectiu és salvaguardar la reputació del Banc. Inclou des dels valors que
resulten clau en la cultura de l'empresa, com ara el respecte a la dignitat de la persona,
fins al compromís de conducta responsable. L'empleat té el deure de comunicar les
actuacions èticament qüestionables per a la seva immediata resolució.

• Integritat relacional: es refereix a les relacions que el BBVA estableix amb els seus cli-
ents, proveïdors, empleats i la comunitat. El client és el seu centre d'activitat, per la
qual cosa el seu objectiu és establir relacions duradores i de confiança mútua, man-
tenint, per exemple, la confidencialitat de la informació i les seves operacions. Quant
als recursos humans, la via de diferenciació és la integració de cultures i individus a
través de relacions obertes, amb respecte, cooperació i comunicació. Incentivar els
empleats perquè assoleixin la seva meta professional forma part del seu ideal. En les
seves relacions amb la societat es compromet amb el benestar de l'entorn, amb la
lluita antiterrorista, la prevenció de riscos i la protecció mediambiental. Aquest punt
també fa una breu referència al lliurament de regals i liberalitats.

• Integritat en els mercats: la integritat i la transparència són fonamentals per a la lliure
competència. Aquest compromís inclou tota l'empresa, des dels empleats fins als di-
rectius. Evitar la manipulació de preus o mercats, i la circulació d'informació privile-
giada ha portat el BBVA a establir criteris de conducta estrictes basats en la legalitat i
en els sistemes d'informació. La transparència en la informació al mercat és essencial,
ja que afecta els estats financers.

• Integritat personal: tots els empleats estan involucrats en el compliment del codi. Da-
vant els conflictes d'interessos personals que puguin sorgir, s'estableixen pautes i cri-
teris d'actuació per a assegurar l'objectivitat empresarial. Aquest aspecte també inclou
el registre de la informació i conservació de documents que es fa sota les màximes
condicions de precisió, fiabilitat i integritat. El respecte a la dignitat de les persones
i la col·laboració amb supervisors i organismes oficials són essencials quan es produ-
eixen relacions laborals i professionals.

• Integritat organitzativa: el BBVA busca la comprensió adequada del codi per a dur a
terme controls sobre el compliment dels criteris i pautes que s'hi estableixen, i la
resolució dels conflictes, és a dir, la seva aplicació a la pràctica. Per a això, es crea
el Comitè de Gestió de la Integritat Corporativa, que té la possibilitat de proposar
canvis en el contingut del codi mateix a fi de millorar-lo.


Resum

En aquest mòdul s'ha presentat el concepte d'estratègia, així com les relacions
que l'estratègia manté amb l'empresa i el seu entorn. També s'han plantejat els
diferents nivells de l'estratègia que poden presentar-se en l'empresa: corpora-
tiva, de negoci i funcional.

Per a completar els fonaments de la direcció estratègica de l'empresa s'ha plan-
tejat un procés racional per a la seva correcta execució, que es divideix en tres
etapes: anàlisi, formulació i implantació. A més, s'han comentat els avantatges
que proporciona adoptar un enfocament racional per a les decisions estratè-
giques, i les limitacions que pot trobar l'esmentada racionalitat en el procés
de decisió estratègica.

També s'ha abordat el sistema d'objectius i valors de l'empresa, bàsics per a
l'inici del procés de la direcció estratègica i que condicionen significativament
la presa de decisions en l'empresa. S'han plantejat els conceptes de missió i
visió de l'empresa, juntament amb les variables que en permeten la identifica-
ció, i s'ha assenyalat la utilitat i els problemes de definició que presenta cada
un d'aquests conceptes.

Els objectius estratègics o reptes empresarials s'han presentat com a eina per
a assolir la missió i visió, i se n'han indicat els tipus que hi poden haver i els
criteris segons els quals es defineixen.

Com a complement imprescindible de la gestió encaminada a aconseguir els
objectius empresarials, s'han presentat els conceptes de responsabilitat social
de l'empresa i d'ètica empresarial. Aquests conceptes s'han exposat juntament
amb el debat que acompanya la seva adopció o no per part de l'empresa, i la
seva relació amb l'estratègia empresarial. A més, s'han assenyalat els factors
que influeixen a l'hora d'assumir un grau de responsabilitat social corporativa
més gran o més petit (legals, polítics, competitius i ètics) i s'ha mostrat com
l'empresa pot abordar la implantació de l'ètica en la seva gestió a través del
disseny de codis ètics o codis de conducta.


Activitats

1. Busqueu exemples de decisions estratègiques de l'empresa: situeu-les en el nivell que cor-
respongui, és a dir, corporatiu, de negoci o funcional.

2. Identifiqueu en una empresa la missió, visió i objectius estratègics. Discutiu com estan defi-
nits aquests conceptes i analitzeu els avantatges que el seu disseny representa per a l'empresa.
Analitzant el contingut, trobeu les diferències que hi ha entre la missió, la visió i els objectius
estratègics.

Recomanació: empreses com Endesa o el Banc Santander tenen explicitats i publicats els con-
ceptes de missió, visió i valors corporatius.
Pàgines web: www.endesa.es, www.gruposantander.com

3. Analitzeu críticament una memòria de responsabilitat social corporativa d'una empresa
que la tingui publicada. Reviseu-ne els apartats i continguts, i proposeu alguna millora o
aspecte no contingut.

Recomanació: moltes de les empreses de l'Ibex-35 publiquen memòries de responsabilitat so-
cial corporativa que es poden consultar a les respectives pàgines web.

4. Obteniu un codi ètic d'una empresa i identifiqueu les parts del procés d'implantació que
s'hi recullen.

Recomanació: per a analitzar més adequadament el disseny del codi es pot consultar la guia
pràctica per a l'establiment del codi ètic que publica l'Institute of Business Ethics (Regne
Unit).
Pàgina web: www.ibe.org.uk/developing.html

Exercicis d'autoavaluació
1. Com es podria definir l'estratègia i quins en són els components fonamentals?

2. Quins són els nivells de l'estratègia i com es relacionen entre si?

3. Quines són les principals etapes del procés de la direcció estratègica i quin és el seu con-
tingut?

4. Quines semblances i diferències hi ha entre els conceptes de missió i visió?

5. Quina utilitat té la definició dels conceptes de missió i visió?

6. Quin paper exerceixen els objectius estratègics en la consecució de la missió i la visió?

7. De què depèn el grau de responsabilitat social assumit per l'empresa?

8. En què consisteix un codi de conducta o codi ètic, i quines parts acostuma a incloure?

9. Quins són els elements importants per a la implantació de l'ètica en l'empresa?


Solucionari
Exercicisd'autoavaluació

1. Consulteu l'apartat 1.1
3. Consulteu l'apartat 2


Glossari
anàlisi estratègica f Procés mitjançant el qual és possible determinar el conjunt
d'amenaces i oportunitats que l'entorn presenta a l'organització, així com el conjunt de for-
taleses i debilitats de l'organització mateixa.

anàlisi externa f Part del procés d'anàlisi estratègica en el qual s'identifica el conjunt
d'amenaces i oportunitats que l'entorn presenta a l'organització de manera general i especí-
fica.

anàlisi interna f Part del procés d'anàlisi estratègica en la qual es determina i s'avalua el
conjunt de factors que constitueixen les fortaleses i debilitats més notables de l'empresa.

camp d'activitat m Conjunt de negocis en què l'empresa opera o pot operar en el futur.

codi ètic o codi de conducta m Document en el qual es defineixen els continguts morals
del que és acceptable i del que no ho és, inclosos els comportaments prohibits per l'empresa,
els valors positius que pretén promoure, les guies d'actuació per a situacions en els límits dels
principis ètics i les sancions que es derivarien en cas d'incompliment.

estratègia f Patró dels principals objectius, propòsits o metes i les polítiques i plans essen-
cials per aconseguir-los, establerts de tal manera que defineixin en quina classe de negoci
l'empresa està ubicada o vol estar-ho, i quina classe d'empresa és o vol ser (Andrews, 1965).

estratègia competitiva o de negoci f Decisió de l'empresa que determina com es pot
competir millor en un conjunt d'activitats, negocis o unitats estratègiques de negoci.

estratègia corporativa f Orientació bàsica de l'empresa en el seu conjunt, que defineix
les direccions de desenvolupament futur de l'empresa, les formes o mètodes de creixement
o el grau i les vies d'internacionalització més adequades.

estratègia funcional f Decisió de l'empresa que determina com es poden utilitzar i aplicar
els recursos i les habilitats dins de cada àrea funcional de cada negoci o unitat estratègica a
fi de maximitzar la productivitat dels recursos esmentats.

ètica empresarial f Fonaments morals que caracteritzen les relacions que les empreses
sostenen amb els agents socials o grups d'interès.

formulació estratègica f Procés mitjançant el qual es dissenyen, en l'àmbit corporatiu,
de negoci i funcional, les alternatives que l'empresa té per a aconseguir la seva missió i ob-
jectius.

implantació estratègica f Procés de posada en marxa de l'estratègia elegida per una
organització.

missió f Representació, des d'un punt de vista general, de la identitat i personalitat de
l'empresa en el moment actual i de cara al futur. És la resposta a la pregunta de quina és
l'essència del nostre negoci i de quina volem que sigui.

objectius estratègics o reptes empresarials m pl Objectius intermedis i menys ambi-
ciosos que la visió i que responen a la pregunta de com arribarem a ser el que volem ser.

procés de direcció estratègica m Seqüència de fases o activitats que es fan en el temps
d'acord amb un ordre determinat i que resulten necessàries per a dur a terme amb èxit una
estratègia empresarial.

responsabilitat social corporativa o responsabilitat social de l'empresa f Actitud
de l'empresa davant les demandes de tipus social plantejades pel conjunt de la societat com a
conseqüència de les seves activitats, davant l'avaluació i compensació dels costos socials que
la mateixa empresa genera, i l'ampliació del camp dels seus objectius definint el rol social
que ha de desenvolupar.

unitat estratègica de negoci f Conjunt homogeni d'activitats o negocis des del punt de
vista estratègic, és a dir, per al qual és possible formular una estratègia comuna i, al seu torn,
diferent de l'estratègia adequada per a les altres activitats o unitats estratègiques.

visió o propòsit estratègic f Percepció del que l'empresa podria o hauria d'arribar a ser
en el futur. És la resposta a la pregunta de com serem, com hauríem de ser i què volem ser
en el futur.


Bibliografia
Bibliografia bàsica

Guerras Martín, L. A.; Navas López, J. E.; (2007). La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones (4a. ed., cap. 1, 2, 3). Madrid: Thomson-Civitas.

Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2008). Casos de dirección estratégica de la em-
presa (4a. ed.) (Caso 3: Iberdrola, un compromiso ético y social). Madrid: Thomson-Civitas.

Web

www.guerrasynavas.com

Referències bibliogràfiques

Andrews, K. R. (1965). Business Policy: Text and Cases. Homewood: Irwin.

Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. Nova York: McGraw Hill.

Certo, S. C.; Peter, J. P. (1996). Dirección estratégica (3a. ed.). Madrid: Irwin Homewood.

Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise.
Cambridge: MIT Press.

Cuervo García, A. (1995). La dirección estratégica de la empresa. A: Dirección de empresas
de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno (pàg. 51-69). Madrid: Civitas.

Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.

Driscoll, D. M.; Hoffman, W. M. (1999). Gaining the Ethical Edge: Procedures for Deli-
vering Values-Driven Management. Long Range Planning (vol. 32, núm. 2, pàg. 179-189).

Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5a. ed.). Madrid:
Thomson-Civitas.

Guerras Martín, L. A.; López-Hermoso Agius, J. J. (2002). La responsabilidad social
de la empresa. Perspectivas desde la dirección estratègica de la empresa. Revista del Instituto
de Estudios Económicos (núm. 4, pàg. 263-275).

Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1990, primer trimestre). El propósito estratégico. Harvard-
Deusto Business Review (núm. 41, pàg. 75-94).

Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires: Gra-
nica.

Hill, C. W. L.; Jones G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6a. ed.).
Mèxic: McGraw Hill.

Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (1999). Administración estratégica. Conceptos,
competitividad y globalización (3a. ed.). Mèxic: Thomson.

Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2006). Dirección estratégica (7a. ed.). Madrid:
Pearson Educación.

Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La dirección estratégica de la
empresa. Barcelona: Ariel.

Nieto Antolín, M. (2005): ¿Por qué adoptan criterios de RSC las empresas españolas?.
Economistas (núm. 104, pàg. 253-259).

Nieto Antolín, M.; Fernández Gago, R. (2004): Responsabilidad social corporativa: la
última innovación en management. Universia Business Review (núm. 1, pàg. 28-39).

Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A.

Porter, M. (1987). Ventaja competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A.

Porter, M. E.; Kramer, M. R. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanth-
ropy. Harvard Business Review (vol. 80, núm. 12, pàg. 56-68).


Rumelt, R. P.; Schendel, D. E.; Teece, D. J. (ed.) (1994). Fundamental Issues in Strategy. A
Research Agenda. Boston: Harvard Business School Press.

Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E. (1994). Administración. Mèxic: Prentice Hall Internacional.

Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica: textos y casos (13a.
ed.). Mèxic: McGraw-Hill Interamericana.

Weiss, J. (2006). Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach (4a. ed.). Ma-
son: Thomson South-Western.

Modul 1

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Modul 1

Similar to Modul 1 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (8)

Modul 1