Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Partizipation in deutschsprachigen Unternehmen – eine empirische Studie
1. Hochschule RheinMain
University of Applied Sciences
Wiesbaden Rüsselsheim
Prof. Dr. Thorsten Petry
Lehrstuhl Organisation & Personalmanagement
Wiesbaden Business School
Partizipation in deutschsprachigen
Unternehmen – eine empirische Studie
Studie der Hochschule RheinMain
Frühjahr 2018
2. Prof. Dr. Thorsten Petry 2
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
3. Prof. Dr. Thorsten Petry
In Zeitalter der Digitalisierung ergeben sich andere
Erwartungen an Führung (Digital Leadership)
Studienhintergrund (1/3)
3
• Die Relevanz der Digitalisierung ist unstrittig und das Thema allgegenwärtig.
Es ist kaum möglich, eine Wirtschafts- oder Tageszeitung aufzuschlagen oder digital
aufzurufen, ohne mit Digitalisierungsaspekten in Berührung zu kommen.
• Die heutige Umweltsituation lässt sich treffend als VUCA-Umwelt (Volatility,
Uncertainty, Complexity & Ambiguity) bezeichnen.
• In einer VUCA-Umwelt ergeben sich auch an die Führung andere Erwartungen. Eine
solche Umwelt erfordert ein flexibleres Vorgehen und ein schnelleres (Re-)Agieren.
Führungskräfte müssen häufig mit mehreren Optionen „jonglieren“ und „auf Sicht
fahren“. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte
Analyse und Planung. Es gilt, eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, in Szenarien
zu denken, sich mehrere Optionen offen zu halten, schwache Signale frühzeitig
aufzunehmen, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den
gemachten Erfahrungen – dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler – zu lernen. All
dies lässt sich unter dem Oberbegriff Agilität subsumieren.
• Damit Unternehmen agil sind, müssen Führungskräfte vertrauen, Vernetzung schaffen,
offen sein und ihre Mitarbeiter „mal machen“ bzw. an der Führung partizipieren lassen.
Dies erfordert als Basis ein entsprechendes Vertrauen in die (Kompetenzen und die
Motivation der) eigenen Mitarbeiter (VOPA+ Modell).
Quelle: Petry, T. (Hrsg.,): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg et al. 2016.
4. Prof. Dr. Thorsten Petry
Ein Kernaspekt einer adäquaten Führung im digitalen Zeitalter ist die
stärkere Partizipation der Mitarbeiter an der Führung
Studienhintergrund (2/3)
4
• Ein komplexes System in einer VUCA-Umwelt kontrollieren und
zentral führen zu wollen, ist vermessen. Unternehmenslenker und
Führungskräfte sind selten allwissend. Einzelne Mitarbeiter haben als Experten in
ihrem Gebiet häufig mehr Wissen als die Führungskraft. Dementsprechend muss
Führung stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz genutzt werden.
• Eine solche partizipative Führung wird auch von den Mitarbeitern mehr und mehr
gewünscht bzw. erwartet. 84% der 11.880 von Haufe in einer Studie befragten
Mitarbeiter in deutschen, österreichischen und schweizer Unternehmen wünschen sich
mehr Mitsprache und Einbezug bei Unternehmensentscheidungen.
• Eine Führung im Sinne des VOPA+ Modells bedeutet letztlich ein „Empowerment“ der
Mitarbeiter, was sich nach diversen Studien positiv auf den Unternehmenserfolg
auswirkt. Eine Metaanalyse von 142 Einzelstudien durch Seibert, Wang und
Courtright zeigt die positiven Auswirkungen von Empowerment auf Leistung,
Arbeitszufriedenheit und Engagement.
• Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Partizipation in Unternehmen sinnvoll
stattfinden kann. Dazu gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die im Rahmen eines
früheren Projekts an der WBS Hochschule RheinMain in einem sogenannten
„Partizipationszirkel“ systematisiert wurden.
Quelle: Petry, T./Köster, J.C. (2017): Digitalisierung: Mit dabei statt nur daneben, in: Personalmagazin, Nr. 6/2017, S. 36-39.
5. Prof. Dr. Thorsten Petry
Als Strukturierungsinstrument von Partizipationsansätzen dient der an
der HS-RM entwickelte Partizipationszirkel
Studienhintergrund (3/3)
5
Quelle: Petry, T./Köster, J.C. (2017): Digitalisierung: Mit dabei statt nur daneben, in: Personalmagazin, Nr. 6/2017, S. 37.
• Der an der Hochschule RheinMain entwickelte
Systematisierungsansatz ordnet einzelne
Partizipationsansätze nach der Partizipations-
ebene sowie der Partizipationsart.
• Die Partizipationsebene gibt an, ob die
Beteiligung und Mitwirkung an Entscheidungs-
und Gestaltungprozessen auf der Ebene
einzelner Mitarbeiter, einer Mehrzahl von
Mitarbeitern (Teams) oder aller Mitarbeiter im
Unternehmen stattfindet.
• Die Partizipationsart drückt aus, ob lediglich
Meinungen zu Entscheidungs- und
Gestaltungfragen eingeholt werden
(Konsultation), ob eine Mitwirkung bei
Entscheidung und Gestaltung stattfindet oder
ob Entscheidungs- und Gestaltungprozesse
vollständig an die Mitarbeiter übertragen
werden und in deren Verantwortung liegen.
6. Prof. Dr. Thorsten Petry
Ziel der vorliegenden Studie war es, empirisch zu untersuchen,
ob, warum und wie Partizipation in Unternehmen stattfindet
Studienziele
6
• Wie stark wirkt sich die Digitalisierung auf die Unternehmen heute &
zukünftig aus?
• Wie gut sind die Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet (insgesamt
und im Hinblick auf einzelne Managementaspekte)?
• Inwieweit verfügen die Unternehmen über eine zum digitalen Zeitalter
passende (Führungs-)Kultur?
• Wie wichtig wird die Mitwirkung von Mitarbeiter(gruppe)n an
Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen angesehen?
• Welche Ziele werden mit Partizipation angestrebt? Und was spricht gegen
eine stärkere Partizipation?
• Wie stark können Mitarbeiter(gruppen) an Entscheidungs- und
Gestaltungsprozessen mitwirken?
• Welche Partizipationsansätze werden (erfolgreich) eingesetzt?
• Welche Partizipationsansätze werden zukünftig an Bedeutung gewinnen?
7. Prof. Dr. Thorsten Petry
Mitarbeiteranzahl im Unternehmen
An der Online-Umfrage haben sich 203 Personen beteiligt
Studienteilnehmer (1/2)
7
14%
19%
51 - 200
> 10.000
21%
22%
201 -
1.000
1.001 -
10.000
24%
1-50
Fragen: Wie hoch ist die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? + In welchem Funktionsbereich sind Sie in Ihrem Unternehmen tätig?, n = 203
Kommunikation 26%
Personal
Geschäfts-
bereichs-
leitung
6%
6%
18%
14%
Vorstand /
Geschäftsführung
3%
Vertrieb
Controlling
Marketing
9%
Sonstiges
9%
7%IT
Funktion(sbereich) der Befragten
8. Prof. Dr. Thorsten Petry
Beratung und IT/Telko sind die am stärksten vertretenen Branchen
Studienteilnehmer (2/2)
8
Sonstiges
Automobilindustrie
13% Banken & Versicherungen5%
3%Öffentl. Verwaltung
8%
IT & Telko17%
Gesundheit
Handel
5%
Verkehr/Logistik
4%
8%
Sonstige Industrie
Sonstige DL
12%
7%
Beratung
16%
Fragen: In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? n = 203
Branchenzuordnung
9. Prof. Dr. Thorsten Petry 9
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
10. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studienteilnehmer berichten mehrheitlich von einem starken – und
noch weiter zunehmenden – Einfluss der Digitalisierung
Relevanz der Digitalisierung (heute und zukünftig)
10
Frage: Wie stark wirkt sich die Digitalisierung auf Ihr Unternehmen aus? n=203
Geringfügige
Auswirkungen
Keine
Auswirkungen
37%
27%28%
Sehr starke
Auswirkungen
8%
Starke
Auswirkungen
1%
Mittlere
Auswirkungen
0% 1%
9%
37%
53%
zukünftigheute
11. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Unternehmen sind oft nur mittelmäßig auf die Digitalisierung
vorbereitet
Digital Readiness
11
Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet (Digital Readiness insgesamt)? n= 203
Sehr gut
8,9%
GutGar nicht
1,0%
34,0%
Mittelmäßig
41,4%
Kaum
14,8%
12. Prof. Dr. Thorsten Petry
Am besten sind noch Strategien und Technologien aufgestellt – am
schlechtesten die Aspekte Kompetenzen und (Führungs-)Kultur
Digital Readiness einzelner Teilaspekte
12
Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet im Hinblick auf adäquate...? Durchschnittlicher DR-Grad auf 4er Skala, n = 203
2,35
Technologien
/ IT-Systeme
Kompetenzen (Führungs-
) Kultur
2,52,5
Geschäftsmodelle,
Produkte &
Services
2,4
Strategie
2,2
Prozesse Strukturen
2,3
2,2
2,3
Dieses Bild deckt sich weitgehend mit einer früheren Befragung aus 2017.
13. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die HR-Funktion ist von den abgefragten Bereichen am schlechtesten auf
die Digitalisierung vorbereitet
Digital Readiness (Gesamtunternehmen & HR)
13
Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet im Hinblick auf adäquate...? n = 203
6,9%
Sehr gut
8,9%
Gut
34,0%
Mittelmäßig
41,4%
Kaum
14,8%
Gar nicht
1,0%
40,4%
23,6% 23,2%
5,9%
Digital Readiness von Personalprozessen & -strukturen ("Digital HR")
Digital Readiniss insgesamt
14. Prof. Dr. Thorsten Petry 14
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
15. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Kulturen der betrachteten Unternehmen sind relativ wenig agil
– und auch der Grad der Partizipation ist eher schwach
(Führungs-)Kultur nach VOPA+ Modell
15
Frage: Inwieweit würden Sie die Führungskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben als...? Durchschnittlicher DR-Grad auf 4er Skala, n = 203
Quelle: Zum VOPA+ Modell als zentrales Element von Digital Leadership siehe Petry (2016)
auf Vertrauen
basierend
2,5
agil
2,1
2,4
offen
2,6
partizipativ
2,6
auf Vernetzung
ausgerichtet
16. Prof. Dr. Thorsten Petry
Partizipation wird zwar mehrheitlich als sehr wichtig eingeschätzt, die
reale Umsetzung ist aber selten sehr stark
Wichtigkeit von Partizipation vs. Umsetzung
16
Fragen: Für wie wichtig halten Sie es, dass Mitarbeiter(-gruppen) an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen mitwirken können? vs. Wie stark können
Mitarbeiter(-gruppen) in Ihrem Unternehmen an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen mitwirken?, n = 203
54%
wichtig/stark
34%
mittelmäßig
2% 2%
16%
8%
weniger
wichtig/kaum
3%
gar nicht (wichtig) sehr wichtig/stark
38%
31%
14%
17. Prof. Dr. Thorsten Petry
Primär zielt die Partizipation in Unternehmen auf die Einholung von
Informationen, Wissen und Meinungen der Mitarbeiter
Ziele von Partizipation
17
Frage: Mit welcher Zielsetzung findet Partizipation in Ihrem Unternehmen statt (Mehrfachnennungen möglich)?, n = 203
12%
29%
44%
45%
47%
66%
73%
Einholung von Feedback zu Managemententscheidungen
Förderung von Unternehmertum und Innovation
Treffen von Managemententscheidungen (nach Mehrheitsprinzip)
Einholung von Meinungen der Mitarbeiter
Einholung von Informationen/Wissen der Mitarbeiter
Einholung eines gesamthaften Stimmungsbildes im Unternehmen
Selbstorganisation/-steuerung der Mitarbeiter
Nur bei wenigen Unternehmen findet auch mal Partizipation an Managemententscheidungen statt.
18. Prof. Dr. Thorsten Petry
Führungskräften befürchten häufig einen Machtverlust sowie unnötige
Diskussionen und haben (daher?) öfters Akzeptanzprobleme
Argumente gegen (stärkere) Partizipation
18
Frage: Was spricht gegen einen (stärkeren) Einsatz von Partizipationsansätzen in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachnennungen möglich), n = 203
5%
9%
11%
17%
37%
39%
43%
44%
48%
Sonstiges
Hohe Kosten
Mitarbeiter könnten überfordert sein
Mangelnde Akzeptanz bei Mitarbeitern
Machtverlust der Führungskräfte
Mangelnde Akzeptanz bei Führungskräften
Hoher zeitlicher Aufwand / langsamere Entscheidungen
Unnötige Diskussionen
Qualitativ schlechtere Entscheidungen
19. Prof. Dr. Thorsten Petry 19
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
20. Prof. Dr. Thorsten Petry
Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß
Ansätze zur Partizipation (heute) im Partizipationszirkel
20
57%
bzw.
35%
56%
44%
38%
37%
33%
29%
24%
11%
7%
je
4%
Frage: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken
(Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013
Einsatz heutex%
39%
21. Prof. Dr. Thorsten Petry
Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß
Ansätze zur Partizipation (heute)
21
Frage: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken
(Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013
7%
4%
4%
5%
7%
11%
24%
29%
33%
35%
37%
38%
39%
44%
56%
57%
Sonstiges
Partizipative Workshopformate (z.B. OpenSpace, BarCamp oder Hackathon)
Autonome Innovationsteams
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsgehalt
Ansätze einer Unternehmensdemokratie (z.B. Führungskräftewahlen)
Partizipative Prognosemethoden (z.B. Prognosemärkte, Social Forecasting)
Soziokratie
Holokratie / Holacracy
Autonome Arbeitsgruppen
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsort
Regelmäßige (z.B. jährliche) Mitarbeiterbefragungen
Agile Managementansätze (z.B. Scrum, Design Thinking oder Lean-Start-up)
Social Collaboration-Plattformen als Mitmachmedium
Ansätze für kontinuierliches Feedback (z.B. Instant Feedback Apps)
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsaufgaben
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitszeit
22. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Auswahl der eingesetzten Partizipationsansätze passt zur
Erfolgsbeurteilung dieser Ansätze
Ansätze zur Partizipation und deren Erfolg (heute)
22
Fragen: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen
mitwirken? und Welche der genannten "Partizipationsansätze" sind in Ihrem Unternehmen derzeit am erfolgreichsten? (je Mehrfachnennungen möglich)?,
n = 2013
10%
21%
38%
4%
2%
1%
1%
2%
5%
12%
18%
20%
22%
22%
26%
38%
Ansätze einer Unternehmensdemokratie
Soziokratie
Partizipative Prognosemethoden
Mitsprache bei Festlegung Arbeitsgehalt
Autonome Innovationsteams
Partizipative Workshopformate
Social Collaboration-Plattformen
Ansätze für kontinuierliches Feedback
Agile Managementansätze
Holokratie / Holacracy
Sonstiges
Autonome Arbeitsgruppen
Mitsprache bei Festlegung Arbeitsort
Mitsprache bei Festlegung Arbeitsaufgaben
Mitsprache bei Festlegung Arbeitszeit
Regelmäßige MA-Befragungen
7%
4%
4%
5%
7%
11%
24%
29%
33%
35%
37%
38%
39%
44%
56%
57%
Heutiger Einsatz Erfolgsbeurteilung
23. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studienteilnehmer erwarten eine Bedeutungszunahme insb. von
Social Collaboration Plattformen und agilen Managementansätzen
Zukünftige Bedeutungszunahme der Ansätze zur Partizipation
23
Frage: Welche der genannten "Partizipationsansätze" werden zukünftig am stärksten an Bedeutung gewinnen? (Mehrfachnennungen möglich), n = 203
3%
5%
5%
8%
9%
23%
Regelmäßige (z.B. jährliche) Mitarbeiterbefragungen
Partizipative Prognosemethoden (z.B. Prognosemärkte, Social Forecasting)
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitszeit
24%
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsort
17%
Sonstiges
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsgehalt
Soziokratie
Holokratie / Holacracy
Ansätze einer Unternehmensdemokratie (z.B. Führungskräftewahlen)
29%
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsaufgaben 31%
Autonome Innovationsteams 32%
Autonome Arbeitsgruppen 32%
Ansätze für kontinuierliches Feedback (z.B. Instant Feedback Apps) 36%
Partizipative Workshopformate (z.B. OpenSpace, BarCamp oder Hackathon) 38%
Agile Managementansätze (z.B. Scrum, Design Thinking oder Lean-Start-up) 43%
Social Collaboration-Plattformen als Mitmachmedium 46%
24. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studienteilnehmer erwarten eine Bedeutungszunahme insb. von
Social Collaboration Plattformen und agilen Managementansätzen
Ansätze zur Partizipation (heute & zukünftig) im Partizipationszirkel
24
57%
bzw.
35%
56%
44%39%
38%
37%
33%
29%
24%
11%
7%
je
4%
Einsatz heutex%
Hohe zukünftige
Bedeutungszunahme
Fragen: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken?
und Welche der genannten "Partizipationsansätze" werden zukünftig am stärksten an Bedeutung gewinnen? (je Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013
25. Prof. Dr. Thorsten Petry 25
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
26. Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studie zeigt sowohl die hohe Relevanz von Partizipation, als auch die
vorhandenen Optimierungspotenziale in den Unternehmen
26
Fazit
• Die Studienteilnehmer berichten mehrheitlich von einem starken – und noch weiter
zunehmenden – Einfluss der Digitalisierung.
• Die untersuchten Unternehmen sind derzeit oft nur mittelmäßig auf die Digitalisierung
vorbereitet. Die größten Baustellen bestehen im Hinblick auf adäquate Kompetenzen,
(Führungs-)Kulturen sowie Personalprozessen & -strukturen.
• Die (Führungs-)Kulturen sind vor allem wenig agil. Aber auch der Grad der Partizipation ist eher
– trotz einer erkannten Wichtigkeit – derzeit (noch) schwach ausgeprägt.
• Primär zielt die Partizipation in den Unternehmen aktuell auf die Einholung von Informationen,
Wissen und Meinungen der Mitarbeiter. Nur bei wenigen Unternehmen findet auch mal
Partizipation an Managemententscheidungen statt.
• Ein wesentlicher Grund scheinen Akzeptanzprobleme bei den Führungskräften zu sein. Diese
befürchten häufig einen Machtverlust sowie unnötige Diskussionen.
• Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß, wobei regelmäßig
Mitarbeiterbefragungen und Arbeitszeitautonomie am häufigsten genannt werden.
• Die Auswahl der eingesetzten Partizipationsansätze passt zur Erfolgsbeurteilung dieser Ansätze;
umso erfolgreicher desto tendenziell höher die Einsatzhäufigkeit (bzw. umgekehrt).
• Insb. bei Social Collaboration-Plattformen und agilen Managementansätzen erwarten die
Studienteilnehmer zukünftig eine Bedeutungszunahme.
27. Prof. Dr. Thorsten Petry
Mehr zum Thema finden Sie in folgenden beiden Herausgeberbänden
27
Weiterführende Literatur
28. Prof. Dr. Thorsten Petry
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28
Prof. Dr. Thorsten Petry
Lehrstuhl für Unternehmensführung
Hochschule RheinMain
thorsten.petry@hs-rm.de