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Prof. Dr. Torsten Oltmanns
Kurzversion des Vortrags
vor der Quadriga Hochschule Berlin
Berlin, 27. Juli 2014
It's the
Performance,
Stupid. Really…?
- Work in Progress -
22014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
Offenbar hat sich der Stellenwert der Leistung eines
CEOs verändert, die Wahrnehmung seiner Person wird
wichtiger
Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der
Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der
> CEOs mit solider Performance können
sich ihres Jobs sicher sein, agieren in
geschütztem Raum
> Bernd Pischetsrieder, BMW-Chef,
verschweigt 1995 eigenen F1-Unfall,
bleibt aber trotz massiver Kritik im Job.
Wird 1999 gefeuert, als Rover-Deal
Milliardenverluste bringt
> Bahnchef Edward Ludwig wird nicht
nach dem Eschede-Unglück gefeuert,
sondern erst als ein Jahr später die
Wirtschaftszahlen stagnieren
> "Operatives Ergebnis" der Volkswagen
AG weist für 1992 einen Verlust von
1,11 Milliarden Mark aus: Chef Carl
Hahn Junior wird entlassen
90er
Jahre
> Geänderte Rahmenbedingungen:
CEOs werden aufgrund von
Perception-Problemen entlassen und
Unternehmen erleiden Schaden
> Bernd Pischetsrieder, VW-Chef, wird
trotz sehr guter Performance 2006
entlassen aufgrund von
Vertrauensverlust nach revidierten
Entscheidungen und persönlichen
Differenzen
> Tony Hayward, BP-CEO, wird 2010
entlassen, weil er die Ölkrise im Golf
von Mexiko schlecht handhabt und
unpassende Kommentare gibt
> Walmart-CEO Mike Duke wirtschaftet
erfolgreich, wird aber 2013 geopfert, da
Heut
e
32014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
Unter sehr ungewissen Rahmenbedingungen sollen die
Personen an der Spitze Orientierung und Stabilität
vermitteln…
> Flüchtige, unerwartete, instabile Rahmenbedingungen
> Shitstorms kommen und gehen
> CEO muss immer wieder aufs neue den Reception-
Management-Process anstoßen, damit das Unternehmen
keinen Schaden nimmt
> Unsichere Lage, nicht berechenbar, Überraschungen
> CEO steht heute über viele Kanäle im (kritischen) Rampenlicht
> Stakeholder und Rahmenbedingungen ändern sich,
Stakeholder reagieren verschieden auf durch Kanäle vermittelte
Informationen
> Komplexe Gemengelage, "interconnected", Fülle an
Informationen
> Twitter, Youtube, Facebook: Minderheiten haben spezielle
Möglichkeiten, sich in Szene zu setzen und können damit CEO
und Unternehmen schaden
> Expert-Teams, "resources" aufbauen, um Komplexitäten
entgegenzutreten
> Mehrdeutigkeit, kausale Verbindungen unklar, "unknown
unknowns"
> CEOs müssen experimentieren und aus Erfahrungen lernen
> Strategien mit mehreren Lösungswegen werden benötigt, um
das Unternehmen zu schützen
Volatility
Uncertain
ty
Complexi
ty
Ambiguit
y
42014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
…und das in einer Welt, in der Themen nicht mehr
gesetzt, sondern zunehmend selbst gestaltet werden…
Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der
Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der
90er
Jahre
Heut
e
> Massenmedien: TV, Presse, Beginn
des Internets
> Wirtschaftsjournalismus:
Firmenanalysen
> CEOs agieren in einem weitgehend
geschützten Raum, Unternehmen
stehen im Mittelpunkt
> CEOs kümmern sich um ihr Bild in den
Medien wenig
> Kaum Interaktion, soziale Netzwerke
noch nicht entwickelt, geringes Tempo
> Smartphones, Tablets, Twitter, Youtube,
Facebook
> Wirtschaftsjournalismus: CEOs,
Macher, Lenker
> CEOs stehen im Rampenlicht, ziehen
öffentlichen Widerspruch oder Protest
auf sich
> Medien = wachsames Auge auf
Aktivitäten, stärkere Transparenz
> Unmittelbares und direktes
Engagement mit Nachrichten und
Kommentaren
➔ Perception ist stets bedroht
52014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
…am Ende scheint ess, als wären Managerkarrieren
heute sehr viel stärker von der "Perzeption" abhängig,
als von der "Perforamce"
Die Bedeutung der Performance als
zentralem Kriterium für die Beurteilung
von Management-leistungen hat
abgenommen. Dem gegenüber wächst
die Bedeutung der Wahrnehmung von
Persönlichkeit und Leistungen eines
Managers für die Entwicklung seiner
Karriere.
62014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
Performance
Perception
New Losers
Clear Losers Potential Winners
Credible Winners
Dynamik
Game
Changer
In den 90er Jahren wurden Managerkarrieren
hauptsächlich aufgrund von mangelnder Performance
vorzeitig beendet
1990 – 1999
Eigene Darstellung
Arno Bohn
1992
Franz J.
Kortüm
1994
Werner Dieter
1994
Edzard
Reuter
1996
Carl
Hahn Jr.
1993
John
Akers
1993
Johann
es
Ludewe
g
1999Bernd
Pischets-
rieder
1999
72014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
Doch seit der Jahrtausendwende vollzieht sich ein
Wandel: Manager scheitern nicht mehr ausschließlich
aufgrund von Performance
Eigene Darstellung
Transformation
seit 2000
Perception
Öffentliche
Wertschätzung,
Positiv sichernd bis
negativ zerstörend
Performance
Quantitative, messbare
Managementleistung
> Aktienkurs, KPIs
> Bandbreite:
überdurchschnittlich
bis
unterdurchschnittlich
Performance
Perception
New Losers
Clear Losers Potential Winners
Credible Winners
Dynamik
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Changer
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82014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
Stattdessen bildet die "Perception" heute offenbar
oftmals den zentralen Faktor für das Karriereende
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Reputationsprobleme
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Mehr als 80% der untersuchten Karrieren wurden aufgrund von
Reputationsproblemen beendet
Perception
Performanc
e
92014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
Prof. Dr. Torsten
Oltmanns
Partner und Global Marketing
Director
Roland Berger Strategy
Consultants> Berät die Spitzen von Unternehmen und
Regierungen bei der Bildung wirkungsvoller
Strategien und der erfolgreichen kommunikativen
Umsetzung)
> Er ist Autor zahlreicher Bücher
> Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge
> Zahlreiche Vorträge vor Entscheidern
> Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck
> Visiting Fellow an der University of Oxford
> Forschungsprofessor an der Quadriga Hochschule,
Berlin
KONTAKT
> Torsten.Oltmanns@rolandberger
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Woran Manager scheitern - Perception beats Performance

  • 1. Prof. Dr. Torsten Oltmanns Kurzversion des Vortrags vor der Quadriga Hochschule Berlin Berlin, 27. Juli 2014 It's the Performance, Stupid. Really…? - Work in Progress -
  • 2. 22014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Offenbar hat sich der Stellenwert der Leistung eines CEOs verändert, die Wahrnehmung seiner Person wird wichtiger Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der > CEOs mit solider Performance können sich ihres Jobs sicher sein, agieren in geschütztem Raum > Bernd Pischetsrieder, BMW-Chef, verschweigt 1995 eigenen F1-Unfall, bleibt aber trotz massiver Kritik im Job. Wird 1999 gefeuert, als Rover-Deal Milliardenverluste bringt > Bahnchef Edward Ludwig wird nicht nach dem Eschede-Unglück gefeuert, sondern erst als ein Jahr später die Wirtschaftszahlen stagnieren > "Operatives Ergebnis" der Volkswagen AG weist für 1992 einen Verlust von 1,11 Milliarden Mark aus: Chef Carl Hahn Junior wird entlassen 90er Jahre > Geänderte Rahmenbedingungen: CEOs werden aufgrund von Perception-Problemen entlassen und Unternehmen erleiden Schaden > Bernd Pischetsrieder, VW-Chef, wird trotz sehr guter Performance 2006 entlassen aufgrund von Vertrauensverlust nach revidierten Entscheidungen und persönlichen Differenzen > Tony Hayward, BP-CEO, wird 2010 entlassen, weil er die Ölkrise im Golf von Mexiko schlecht handhabt und unpassende Kommentare gibt > Walmart-CEO Mike Duke wirtschaftet erfolgreich, wird aber 2013 geopfert, da Heut e
  • 3. 32014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Unter sehr ungewissen Rahmenbedingungen sollen die Personen an der Spitze Orientierung und Stabilität vermitteln… > Flüchtige, unerwartete, instabile Rahmenbedingungen > Shitstorms kommen und gehen > CEO muss immer wieder aufs neue den Reception- Management-Process anstoßen, damit das Unternehmen keinen Schaden nimmt > Unsichere Lage, nicht berechenbar, Überraschungen > CEO steht heute über viele Kanäle im (kritischen) Rampenlicht > Stakeholder und Rahmenbedingungen ändern sich, Stakeholder reagieren verschieden auf durch Kanäle vermittelte Informationen > Komplexe Gemengelage, "interconnected", Fülle an Informationen > Twitter, Youtube, Facebook: Minderheiten haben spezielle Möglichkeiten, sich in Szene zu setzen und können damit CEO und Unternehmen schaden > Expert-Teams, "resources" aufbauen, um Komplexitäten entgegenzutreten > Mehrdeutigkeit, kausale Verbindungen unklar, "unknown unknowns" > CEOs müssen experimentieren und aus Erfahrungen lernen > Strategien mit mehreren Lösungswegen werden benötigt, um das Unternehmen zu schützen Volatility Uncertain ty Complexi ty Ambiguit y
  • 4. 42014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx …und das in einer Welt, in der Themen nicht mehr gesetzt, sondern zunehmend selbst gestaltet werden… Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der 90er Jahre Heut e > Massenmedien: TV, Presse, Beginn des Internets > Wirtschaftsjournalismus: Firmenanalysen > CEOs agieren in einem weitgehend geschützten Raum, Unternehmen stehen im Mittelpunkt > CEOs kümmern sich um ihr Bild in den Medien wenig > Kaum Interaktion, soziale Netzwerke noch nicht entwickelt, geringes Tempo > Smartphones, Tablets, Twitter, Youtube, Facebook > Wirtschaftsjournalismus: CEOs, Macher, Lenker > CEOs stehen im Rampenlicht, ziehen öffentlichen Widerspruch oder Protest auf sich > Medien = wachsames Auge auf Aktivitäten, stärkere Transparenz > Unmittelbares und direktes Engagement mit Nachrichten und Kommentaren ➔ Perception ist stets bedroht
  • 5. 52014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx …am Ende scheint ess, als wären Managerkarrieren heute sehr viel stärker von der "Perzeption" abhängig, als von der "Perforamce" Die Bedeutung der Performance als zentralem Kriterium für die Beurteilung von Management-leistungen hat abgenommen. Dem gegenüber wächst die Bedeutung der Wahrnehmung von Persönlichkeit und Leistungen eines Managers für die Entwicklung seiner Karriere.
  • 6. 62014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Performance Perception New Losers Clear Losers Potential Winners Credible Winners Dynamik Game Changer In den 90er Jahren wurden Managerkarrieren hauptsächlich aufgrund von mangelnder Performance vorzeitig beendet 1990 – 1999 Eigene Darstellung Arno Bohn 1992 Franz J. Kortüm 1994 Werner Dieter 1994 Edzard Reuter 1996 Carl Hahn Jr. 1993 John Akers 1993 Johann es Ludewe g 1999Bernd Pischets- rieder 1999
  • 7. 72014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Doch seit der Jahrtausendwende vollzieht sich ein Wandel: Manager scheitern nicht mehr ausschließlich aufgrund von Performance Eigene Darstellung Transformation seit 2000 Perception Öffentliche Wertschätzung, Positiv sichernd bis negativ zerstörend Performance Quantitative, messbare Managementleistung > Aktienkurs, KPIs > Bandbreite: überdurchschnittlich bis unterdurchschnittlich Performance Perception New Losers Clear Losers Potential Winners Credible Winners Dynamik Game Changer Komplexitätsreduktion
  • 8. 82014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Stattdessen bildet die "Perception" heute offenbar oftmals den zentralen Faktor für das Karriereende 88 Reputationsprobleme Leistungsdefizite 12 Mehr als 80% der untersuchten Karrieren wurden aufgrund von Reputationsproblemen beendet Perception Performanc e
  • 9. 92014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx Prof. Dr. Torsten Oltmanns Partner und Global Marketing Director Roland Berger Strategy Consultants> Berät die Spitzen von Unternehmen und Regierungen bei der Bildung wirkungsvoller Strategien und der erfolgreichen kommunikativen Umsetzung) > Er ist Autor zahlreicher Bücher > Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge > Zahlreiche Vorträge vor Entscheidern > Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck > Visiting Fellow an der University of Oxford > Forschungsprofessor an der Quadriga Hochschule, Berlin KONTAKT > Torsten.Oltmanns@rolandberger .com > 0160-744.44.42