Este documento describe los principios fundamentales de la gestión del conocimiento y las organizaciones emergentes. Explica que en la era del conocimiento, el conocimiento es el activo más importante y que las organizaciones deben enfocarse en crear, compartir y aplicar conocimiento para tener ventaja competitiva. También destaca la importancia de tener una cultura de colaboración donde fluya el conocimiento entre las personas.

1. MANAGEMENT PARA ORGANIZACIONES EMERGENTES
(VALORES VIGENTES Y APLICACIONES TECNOLÓGICAS)
Dr. Juan Carlos Fresco

2. Dr. Juan Carlos Fresco

3. LA VIEJA LÓGICA, SU CÍRCULO VICIOSO Y LA NUEVA
LÓGICA DEL CONOCIMIENTO

4. CICLO DE LA ECONOMÍA TRADICIONAL
-Naturaleza
-Trabajo Producción Productividad
-Capital
Distribución
Lo que no se vende
Consumo
STOCK
Ingreso
Hay
SI ahorro NO
?

5. LA NUEVA LÓGICA
de la empresa emergente
Feed Back
-Información
Entorno Conocimiento -Tecnología Producción Productividad
-Efectividad
Gerencial
Producto
MARKETING
(veloflexibilidad)
CLIENTE
Servucción Expectativas y -Aceptación
percepciones -Satisfacción
Efectividad
(sin stock)
Ingreso
Nuevos
Hay ahorro
emprendi- Innovación Sí ? NO
mientos.

6. COROLARIOS Y PARTICULARIDADES QUE
SURGEN DE LA NUEVA LÓGICA
• Elmenor precio, la Calidad y el Servicio al Cliente ya no son ventajas
competitivas, tan sólo son condiciones indispensables para competir.
• La verdadera Ventaja Competitiva es la velocidad para cambiar, resolver
problemas y adaptarse al mercado
• Las principales acciones estratégicas a desarrollar se concretan en:
- Menores costos con mayor atención en reducir los gastos fijos
- Gran flexibilidad y resiliencia en los RRHH para adaptarse al cambio.
- Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente
- Tecnología de primera y desarrollo de T.I. hacia un mercado globalizado.
- Integración con proveedores adecuada al poder económico y de negociación
de cada uno.
- Desarrollo de trabajadores del conocimiento
- Mayor y permanente desarrollo de las comunicaciones. Negocio electrónico
- Cambio del modelo gerencial orientado al control por el del empleado
comprometido.
- Reemplazo del concepto de responsabilidad por la función, por el de
responsabilidad por el resultado del proceso.

8. La Educación del Personal
debe orientarse
hacia la
“VISION EMPRESARIAL”

9. La formación de los
trabajadores
debe preceder al crecimiento
de la empresa

10. .Las empresas deben ser educadores
sustitutos, porque son el órgano más
importante de la sociedad y porque
una baja oferta de trabajadores
intelectuales, exige educar a
trabajadores poco capacitados.

11. Es necesario integrar la capacitación y
el entrenamiento en la ESTRUCTURA
DEL TRABAJO DIARIO, es decir lo
que se llama:
APRENDER HACIENDO

12. .Cuando los puestos de trabajo eran estables, el
trabajador recibía información por una sola vez,
al iniciarse en su nuevo trabajo (precisamente
cuando no tenía capacidad suficiente para
enmarcarla en su contexto real).
.Cuando ya adquiere experiencia, la formación
resulta escasa y entonces se le hace difícil enfrentar
los cambios.

13. El mundo de hoy exige
• Bienes y servicios de mejor calidad
• Que el empleado realice una gama cada vez más
amplia de tareas complejas.
• Mayor velocidad de realización y adaptación
(flexibilidad), mediante la Gestión del Cambio.

14. 4 cosas primordiales que deben hacer las
empresas para superar las Expectativas de
sus Clientes:
1. Conocer sus expectativas y cómo espera
la competencia satisfacer las mismas (B.I.)
2. Obtener abundante información de los Clientes
insatisfechos (CRM).
3. Cambiar la mentalidad de los trabajadores
para que el Cliente sea siempre primero (Transf)
4. Proporcionar a quien trate con el Cliente todo el
apoyo necesario.

15. PARA MEDITAR
· El 68% de los Clientes que pierde una
empresa es a causa de un servicio
deficiente.
· El Cliente insatisfecho cuenta a 9
personas su mala experiencia.
· El Cliente satisfecho solamente
cuenta a 5 personas su experiencia
positiva.
· Conseguir un nuevo Cliente cuesta 5
veces más que mantener uno antiguo.

16. EN LA EMPRESA EMERGENTE
· Parte de sus profesionales estarán contratados a
tiempo parcial.
· Muchos sólo tendrán acceso a un empleo 2 o 3
días a la semana.
· El teletrabajo, el empleo estacional y el trabajo
esporádico, serán un tema corriente.
R e c o n o c e r que:
La tecnología cambió nuestra forma
de trabajo y destruyó empleos y culturas.

17. Hoy:
Pasamos de darle importancia a:
LA TIERRA
y al
TRABAJO
Para darle importancia al :
CONOCIMIENTO, A LA
CAPACIDAD Y A LA HABILIDAD
DEL
SER HUMANO

18. Asímismo:
Pasamos de una división entre
Dirección y Trabajadores
A una división entre
Trabajadores intelectuales
y
Trabajadores manuales

19. En la empresa Emergente, la excelencia radica
en la forma de trabajar de sus empleados.
Por lo tanto:
El DISEÑO de los planes de capacitación y
adoctrinamiento, deberá orientarse a
mejorar el rendimiento
mediante:
LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO
COMO MEDIO DE PRODUCCIÓN

20. El Conocimiento es la Variable del Éxito
Productividad hoy debe ser efectividad
no se basa en bienes y servicios (servuctos),
sino en la Gestión del Conocimiento
Por lo tanto:
La nueva Organización del Trabajo se sustenta en:
La Economía del Conocimiento

21. La cultura se mueve mucho
más despacio que la estrategia
Cultura = tortuga
Estrategia = liebre
(concepto fundamental para encarar el Cambio)

22. En las empresas no habrá
VENTAJA COMPETITIVA
sin una fuerza laboral flexible
con velocidad para el cambio

23. En los últimos 30 años se ha producido más
información que en los 5.000 años de civilización.
Cada 5 años ese volumen se duplica.
No obstante:
La información carece de valor si no es aplicable.
Debe ayudar al trabajador en su trabajo y a los
ejecutivos a marcar la orientación (BI).

24. .En el ambiente del trabajo, en general existe un
clima de tensión. Las empresas no pueden darse el
lujo de lograr expertos en 2 o 3 tareas diferentes.
.El empleado de hoy deberá tener una visión global
de todo el proceso para adaptarse a los CAMBIOS.
.Hoy se busca la CONCEPCIÓN PROFESIONAL en
la tarea.

25. Es necesario:
- Reinventar la forma de trabajar.
- Apoyar al trabajador.
- Ayudarle a prepararse para el cambio.

26. Dr. Juan Carlos Fresco

28. ALGUNAS CONSIDERACIONES
de la Era Industrial a la Era del Conocimiento
•TRABAJO MANUAL (capataz). •TRABAJO INTELECTUAL (coaching).
•Standarización. •Adaptación a solución de problemas.
•Enseña para hacer. •Enseña a Enseñar.
•El Aprendizaje es para cada uno. •Aprendizaje grupal e individual.
•Cambio moderado. •Cambio acelerado y constante.
•Tendencia a la centralización. •Descentralización.
•Maximización empresaria. •Unidad de negocio.
•Estructuras funcionales (Vert.). •Estructuras por proceso (horiz.).
•Conocimiento radica en individuo. •Conocimiento en los sistemas.
•Conoc.- Comprensión - Aplicación. •Análisis-Síntesis-Juicio.
•Revolución Industrial. •Revolución en las comunicaciones.
•Larga vida útil del conocimiento. •Corta vida útil del conocimiento.

29. ¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?
• Según el diccionario: Entendimiento, inteligencia, razón
natural. Tener idea o noción de una cosa.
• Administrativamente: Es el estado de comprensión de
las cosas, que permite que las decisiones sean tomadas
en forma precisa y oportuna (Ikugiro Nunaka - de Stanford-)
• Gestión del conocimiento: Es el proceso sistemático
que permite crear, adquirir, sintetizar, compartir y utilizar
experiencias que faciliten el alcance de sus metas a la
Organización (Accenture)
permite aplicar el conocimiento a partir del aprendizaje, la innovación y el
desempeño en un ambiente de colaboración.

30. • Es una mezcla de experiencia estructurada, valores,
información interna y del contexto, que proporciona un
marco para la evaluación e incorporación de nuevas
experiencias. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores a partir de la Información.
• El conocimiento es un ACTIVO ESTRATÉGICO compartido
que se enfatiza con la colaboración.
• La colaboración es la acción de compartir información
táctica y estratégica entre pares, a fin de desarrollar e
integrar planes de acción, para luego trabajar en
conjunto para ejecutarlos.

31. ¿QUÉ ES UN AMBIENTE DE
COLABORACIÓN?
• Es el ambiente facilitador para la creación
de nuevo conocimiento, actuando como
catalizador para el pensamiento
innovador. Conecta a las personas para
que puedan compartir ideas, identificar
expertos y colaborar en la solución de
problemas.

32. LA ENSEÑANZA
EL ALIADO DEL CONOCIMIENTO
• Enseñar: Es transmitir conocimiento.
• Educar: Es ayudar a aprender
• Capacitar: Es ayudar a hacer.
• Formar: Es enseñar a razonar con vistas a la solución de problemas.
• Entrenar: Es enseñar acerca de las normativas vigentes.
• Adoctrinar: Es buscar un cambio en las creencias para modificar la cultura
y/o robustecerla. Es la base para el Proceso de Transformación.
• Instrucción: Es el conocimiento adquirido en instituciones docentes.
Experiencia - Intuición
DOMINIO
CAPACIDAD
HABILIDAD
CONOCIMIENTO

33. TIPOS DE CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
EXPLICITO TÁCITO
DATOS EXPERIENCIA
INFORMACIÓN INTUICIÓN
DOMINIO
NORMAS, COMUNICACIONES, PRÁCTICAS COMUNITARIAS,
PROCESOS, STANDARS. CULTURA, TRABAJO EN RED.

34. TIPOS DE CONOCIMIENTO
La Gestión del Conocimiento implica aprovechar los datos y la
información disponible para generar y distribuir conocimiento
Explícito Descripción
Manejo de datos Proceso de captura y gestión
de datos a nivel transacción
Datawarehouse
Análisis
Proceso a partir del cual se
Manejo de Información consolidan y sintetizan datos
para la toma de decisiones
Prácticas Datawarehousing
Proceso sistemático que permite
adquirir, crear, sintetizar, compartir
Gestión del Conocimiento y utilizar la información, las
prácticas y las experiencias
Fuente: Accenture

35. TIPOS DE CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento también debe permitir crear y
generar conocimiento a partir de la experiencia y la intuición
Tácito Descripción
Conjunto de interacciones
Experiencia coordinadas en un
ambiente de trabajo
Internalización
Internalización de experiencias
a partir de decisiones o
Intuición - dominio acciones que se realizan
utilizando nuevos modelos o
Descubrimiento formas de hacer las cosas
Proceso sistemático que permite
adquirir, crear, sintetizar, compartir y
Gestión del Conocimiento utilizar la información, las prácticas y
las experiencias
Fuente: Accenture

36. MODELO DE BRECHAS DEL CONOCIMIENTO
(NUNAKA Y TAKEUCHI)
TIENE NO TIENE
S EXPLICÍTO BRECHA DE
A CONOCIMIENTO
B
E Se que tengo el Se que no tengo el
conocimiento. conocimiento.
N
O TÁCITO BRECHA DE
S DESCONOCIMIENTO
A
B No se que tengo el Conocimiento que ni
E conocimiento. conozco ni tengo.

37. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Una estrategia de gestión del conocimiento responderá a:
 ¿Cuáles son los objetivos organizacionales clave?
 ¿Cuál es la definición de “Conocimiento” para la organización?
 ¿Dónde está y como circula el conocimiento en la organización?
 ¿Cuánto nos importa la G.C.?
 ¿Qué resultados espero generar a partir de la G.C.?
 ¿Qué valor puede agregar la GC a mis procesos de negocio?
 ¿Dónde se encuentra la función de GC en la organización?
 ¿Qué infraestructura necesito para gestionar el conocimiento?
 ¿Qué equipo de trabajo y con qué competencias, necesito para gestionar el
conocimiento?
 ¿Cuál es la dimensión del cambio cultural a lograr, para que en la
organización se gestione el conocimiento con efectividad?
Fuente: Accenture

38. FRAMEWORK DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
VISIÓN Dirección
Estructura Organizacional
Cultura
Estrategia de Competencias Iniciativas
Negocios creativas
Conocimientos,
Contenidos de
los Procesos de
negocios clave
Estrategia de
Gestión del Métricas
Portal
Conocimiento
Colaboración
Tareas
contenidos
Buscador Gestión de
Específicas
Índice de Contenidos
Administración de contenidos e
Infraestructura Fuente: Accenture

39. Proceso del Conocimiento
Transacciones Datos Capacidad
Taxonomía Información
Proceso
Decisorio
EXPERIENCIA
Dominio Intuición

40. La Codificación del Conocimiento
• Para ponerlo al alcance de quien lo necesita, el
conocimiento debe ser codificado.
• La codificación permitirá el procesamiento adecuado
mediante aplicación de determinados Software (Data
Mining, Data Mart, OLAP, Front End Tools).
• La codificación se hace difícil en el conocimiento tácito.
D. Mining: Descubre tendencias.
D. Mart: Información Corporativa (Sucursales)
OLAP: Busca de diferentes maneras
Frond End Tools: Recolecta datos de Datawarehouse y los presenta como informes

41. Implementación de la Gestión del
Conocimiento
Estrategia Cultura
Conocimto. Herram.
De de
Requerido Necesaria
Negocio Colaboración
Estrategia
VISIÓN de Personas Procesos Tecnología
Conocimto.
Gestión del Cambio

43. Es necesario distinguir:
El Trabajo Manual
del
Trabajo del Conocimiento
Taylor se ocupó de resolver el problema
de la productividad del trabajo manual.
Reconocer que: TRANSFORMACIÓN (de la mentalidad) es
la ESENCIA del TRABAJO, ES DECIR LA NATURALEZA
MISMA

44. El trabajo manual:
• Es diseñado por quien posee conocimiento
•Se sustenta en el poder transformador de la
fuerza física, la cual se desagrega en
movimientos y tiempos
•El operario no debe pensar, se limita a
ejecutar la tarea y nadie le pide iniciativa
alguna.
•El trabajo es standarizado y rutinario
•El sustento emocional es el miedo.
Se fundamenta en la separación de:
El diseño
de

45. La Supervisión Directa es el factor
preponderante
Asume al capataz como figura de autoridad, quien imparte
órdenes, da instrucciones y “controla” el comportamiento.
¿Cómo se configura la estructura organizacional?
Los capataces también deben ser supervisados
•Surge el “capataz de capataces”y el “ capataz de
capataz de capataces”
•Todo culmina en un gran capataz, capataz de todos
los capataces, cuya figura recibe el nombre de:
“GERENTE GENERAL”
y así se conforma la estructura piramidal y

46. Las organizaciones están sujetas a :
•Cambios del entorno
* Globalización de los mercados
* Incremento de la competitividad
* Nuevas tecnologías
* Variables económicas, políticas, sociales,
competencia, tecnología, etc.
•Cambios en sus variables internas

47. Los Cambios en las variables internas
1.- Cambios en el carácter del trabajo
del: Trabajo Manual al Trabajo del Conoc.
(destreza física) (destreza intelectual)
2.Crisis de Sup.Dir.como mecanismo coordinador,
por cuanto el superior no puede ser eficaz ante
trabajadores del conocimiento, que en el ámbito de
su trabajo, conocen el quehacer mejor que su jefe.
Y entonces: ............Qué pasa con el
jefe?

48. ...... Qué pasa con el jefe?
Cambio en el paradigma:
•Del jefe que ordena al trabajador qué debe
hacer, considerándose como el que más sabe.
a
•El jefe que facilita las cosas, ayudando al
trabajador a alcanzar sus objetivos con el
máximo rendimiento.
•Es el coach que facilita el aprendizaje, fundamento
esencial para el trabajador del conocimiento.

49. La crisis de la empresa
tradicional
Razones:
• No aprovecha el potencial productivo del ser
humano.
• Su estructura piramidal y jerárquica hoy
resulta lenta, poco efectiva y no competitiva.
Carece de una adecuada Tecnología de
Información.
• Los cambios acelerados del entorno han
precipitado su obsolescencia.
• Las variables internas comentadas también
precipitaron la crisis.
• Fundamentalmente, la mentalidad del
empresario no se adaptó a las circunstancias

50. El Trabajo del Conocimiento
• Jamás carece de una determinada dosis de manualidad.
• De la aplicación de procedimientos estándar fluye:
– El trabajo rutinario, que se apoya en alta programación y puede
ser sustituido por TECNOLOGÍA –TI-.
• Ante entornos sumamente competitivos y acelerados surge:
– El trabajo creativo, que se sustancia en el Poder Transformador
de la palabra y puede ser apoyado por Software. Incurre en:
» La rutina...... Que maneja el operario.
» La contingencia...... Que administran los
gerentes.
» La innovación.......que lidera el empresario.

51. Productividad y Efectividad en el
Trabajo del Conocimiento
En el trabajo del conocimiento, la tarea no es
obvia como ocurre con el trabajo manual, por lo
que (1) es necesario separar los conceptos de :
• Hacer las cosas correctamente (LO REGLAMENTADO)
– Cumple la norma
– No agrega valor percibido por el cliente
(PRODUCTIVIDAD)
• Hacer lo correcto (LO QUE EL CLIENTE ESPERA)
– Puede salir de la norma.
– Agrega Valor percibido por el cliente.
(EFECTIVIDAD)
(1) Peter Drucker

52. Importancia del lenguaje en el
Trabajo del Conocimiento
• La palabra es la sustentación del lenguaje, compuesto
por el conjunto de palabras y formas de expresión,
que conforman la base de los sistemas de comunicación
del pensamiento.
• Conversar es el intercambio de conceptos a través del
lenguaje. Siempre implica una relación con otro,
aunque sea “yo mismo”.
• El lenguaje, de meramente descriptivo, pasó a ser
acción, como poder transformador de la palabra, por
lo cual el CONOCIMIENTO cobra trascendencia.

53. La Efectividad
en el Trabajo del Conocimiento
Hay que enfocarla en: El Poder Transformador de
la Palabra, que está altamente relacionado con:
Las Competencias
Conversacionales
son las particularidades de cada individuo para
adaptarse a través de su conversación a los
canales, códigos y expectativas de sus diversos
interlocutores.

54. La Conversación tiene 3 Subdominios
1.- El lenguaje, en donde predomina la importancia de
escuchar, las diferentes modalidades del habla y
los juicios emitidos.
2.-La emocionalidad, como componente esencial
orientada hacia cada objetivo diferente.
3.-La corporabilidad, por la cual cobran relevancia las
particularidades somáticas, el manejo de los
sentidos, el sentimiento propio de “piel”y dentro
de todo ello la apariencia general en el vestir, aseo
personal, etc.
(1) La empresa emergente, Rafael Echeverría. Ed. Granica.

55. Dimensiones del Trabajo del Conocimiento
1.- La tarea individual eficacia
– Manual
– Del Conocimiento
Unidad básica
– en la empresa tradicional: Lo funcional (el individuo)
– en la empresa emergente: el proceso
2.-Las actividades de coord. eficiencia
Factor principal
– La conversación. Se pasa de :
• diseñar tareas
a
• diseñar conversaciones
3.- La reflexión de aprendizaje (mejora continua), a
través del trabajo profesional
– Diseña el qué hacer Piensa
– Ejecuta el trabajo Hace
– Reflexiona Mejora

56. Dimensiones del Trabajo del
Conocimiento
(Posicionamiento Estratégico)
Tarea individual
EFICACIA
EFICIENCIA
Trabajo no reflexivo

57. La Confianza como fundamento
estratégico de la Empresa Emergente
•La confianza es el fundamento de toda relación social no
sustentada en la fuerza.
•En la medida en que las instituciones generen relaciones de
confianza, lograrán mejores resultados de sus colaboradores.
•La falta de confianza habilita el temor y aumenta la
vulnerabilidad.
•A mayor confianza mayor sensación de seguridad.
•Es la condición de funcionamiento de todo Sistema Social.
(1) Rafael Echeverría - La empresa emergente -

59. Capital Humano
• Desarrollo Introductorio ……
• Los 3 ejes de la Gestión del C.H.
1) Alinear las competencias 2) Desarrollar y Formar a
individuales a las actividades la gente y sus competencias
y objetivos establecidos para de acuerdo a los
implementar la estrategia de requerimientos cambiantes
la empresa de la empresa
Gestión del
Capital Humano
(HCM)
3) Medir los resultados
para entender el impacto
sobre el negocio y alinear
mejor a su gente con las
metas esperadas

60. Componentes del C.H.
(Capital Intelectual)
El capital relacional
Características que guían las relaciones con clientes,
proveedores y Stakeholders en general.
El capital humano propiamente dicho
El grado de conocimiento y el manejo de las
competencias conversacionales.
El capital estructural
La estructura organizacional, tecnología, cultura, métodos
y procedimientos.

61. Las capacidades del C.H.
• Liderazgo
• Compromiso
• Adaptabilidad de la fuerza de trabajo
• Adaptabilidad para cambiar
• Efectividad
• Gestión de talentos
• Rendimiento de la fuerza de Trabajo (Performance)

62. Procesos de gran impacto en el
área de C.H.
Estrategia de los procesos de C.H.
Asegura que las personas con las capacidades correctas,
se encuentren en el lugar donde deben estar.
El proceso del ambiente de trabajo
Ambiente adecuado a las expectativas del usuario.
El proceso de “desarrollo de empleados”
Desarrollo de carrera, cuadros de reemplazo, planes de
aprendizaje, procesos de Gestión del Conocimiento.
El proceso de medición de efectividad (performance)
Control de Gestión

63. Tecnolog. Inf. para Capital Humano
(Software de Gestión de RRHH)
Funcionalidades claves
1. Desarrollo de la Organización
Herramientas de Simulación (D.S.S.) permiten
predecir como afectarán los cambios
organizacionales a la fuerza de trabajo.
2. E- Recruiting
Contratación electrónica, incorporando al candidato
con apoyo de Base de Datos.
3. Planificación y Simulación de Costos laborales
Analiza efectos del cambio en número de
empleados en cuanto a costos y ahorros (DSS).

64. Tecnología Inf. para Capital Humano
4. Gestión de la fuerza de trabajo
Crea equipos de proyectos basándose en
habilidades y disponibilidades. Monitorea
progreso de proyectos. Desarrolla Business
Case.
5. Gestión de Desempeño (Performance)
Motiva al personal para alcanzar las metas
corporativas, standarizaciones, indicadores….
6. Compensaciones y Beneficios
Recompensas basadas en el desempeño.

65. Tecnología Inf. para Capital Humano
7. Learning Solution
Facilita la difusión del conocimiento a los empleados,
socios de negocios y clientes. Contempla estilos de
aprendizaje y necesidades individuales. Prepara a la
fuerza de trabajo para el futuro.
8. Enseñanza y Desarrollo del personal
Actualiza perfiles de habilidad del personal y realiza
follow up del progreso de cada uno. Contempla las
etapas del Ciclo de Vida de cada empleado y su
performance.

67. Las Competencias deben ser:
• Definidas como la capacidad de saber hacer
• Claramente identificables y medibles
• Establecidas en diferentes niveles de habilidad
• Susceptibles de desarrollarse mediante capacitación,
entrenamiento y experiencia

68. LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
SE REALIZA CONSIDERANDO:
• La Visión y la Misión establecidas.
• Los Valores propios de la cultura imperante.
• La descripción de puestos.
• La estrategia y objetivos definidos.

69. Tipos de Competencias
Competencias Organizacionales
Enfocadas al cumplimiento de la Estrategia Empresaria
(liderazgo, conocimiento del negocio, trabajo en equipo)
Competencias Funcionales
Propias de la función asumida (planificación financiera, marketing,
contabilidad, producción, otras)
Competencias por puesto
Conforman el Know How técnico de cada puesto de
trabajo (tareas del tipo artesanal o muy especializadas)

70. Consideraciones para implementar
la estrategia de G.del C.
• Establecer la Visión.
• Determinar cuáles son los factores críticos del negocio.
• ¿Qué conocimientos agregan más valor?
• ¿Qué personas contribuirán con el conocimiento
necesario?
• ¿Los procesos pueden capturar, refinar y crear
conocimiento, diseminarlo, compartirlo y aplicarlo?
• ¿Qué grado de conocimiento requiere la tecnología a
aplicar y con qué grado de dificultad de aplicación?

71. Componentes de la Gestión del
Conocimiento
A nivel organizacional:
Conocimiento explícito
A nivel Social / Grupal
Conocimiento mayoritariamente tácito (redes, interacciones,
valores, historia, relaciones, lenguaje, confianza)
A nivel personal
Conocimiento explícito y tácito
– Experiencia, dominio, intuición
– Criterio
– Valores y Creencias individuales
– Historia individual

72. Tecnología para la G. del C.
• Objetivo: Expandir el alcance y mejorar la velocidad de
la Transferencia de Conocimiento.
• La informática permite extraer y estructurar el
conocimiento de un individuo o grupo para que sea
usado luego por otros miembros de la organización (AIR-
Ayuda Integrada al Rendimiento-)
• La videoconferencia y el teléfono son eficaces para
transferir el conocimiento tácito.
• Las Web basadas en Intranet, conforman la manera más
fácil para realizar la Gestión del Conocimiento.

73. COMPETENCIA
• Son aquellos conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes y otras
características de COMPORTAMIENTO OBSERVABLES que debe reunir
una persona para desempeñarse con éxito en un trabajo.
Dominio
INTUICIÓN
EXPERIENCIA
CONDUCTA CAPACIDAD
CREENCIAS HABILIDADES
VALORES CONOCIMIENTOS
La capacidad define una conducta

74. COMPETENCIA ORGANIZACINAL
• Proceso sistemático que permite
identificar y definir las diversas
capacidades que la organización requiere
para cumplir con su cometido. Permite
alinear, administrar y desarrollar las
competencias individuales, esenciales
para el éxito del negocio.

75. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
DISEÑA LAS COMPETENCIAS
VISIÓN Y MISIÓN Deberá considerar los Valores propios de la cultura
organizacional
COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS
ESTRATEGIA LA ORGANIZACIÓN PERSONALES
Gestión por competencias

76. DISEÑO DE MODELO DE
COMPETENCIAS
IDENTIFICAR CATÁLOGO DE DISEÑO DEL
COMPETENCIAS COMPETENCIAS MODELO REQUERIDO
Catálogo de competencias: Es la lista de competencias necesarias para
desarrollar con eficacia las actividades dentro de las organizaciones.

77. EJEMPLO DE COMPETENCIAS
Competencia 2:
Utilizar los conocimientos sobre dinámicas de pricing del
mercado para desarrollar modelos de pricing
1)Lanzar un nuevo
2)Comprender las dinámicas de
producto al mercado
pricing del mercado
Habilidades Conocimientos
Competencias
Competencia 1:
Posicionar la introducción de un nuevo Competencia 3:
producto, de manera que sea claramente Cumplir con todos los compromisos a tiempo
diferenciado en el mercado
Actitudes
3)Querer hacer un trabajo excelente
Fuente: Accenture

78. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
•Identificar los Conocimientos,
habilidades
y capacidades
que sean necesarias en cada puesto, para el logro
de las estrategias y objetivos del negocio

79. CATÁLOGO DE COMPETENCIAS
• Es la lista de competencias necesarias para desarrollar
eficazmente las actividades dentro de la organización.
• Los elementos que componen a una competencia son:
– Nombre de la Competencia: Identifica el grupo de conocimientos o
conductas esperadas.
– Descripción de la Competencia: Es la definición general de los
conocimientos o conductas que deben ser demostradas dentro de una
competencia específica.
– Niveles de idoneidad: Describen el rango de medición con el que será
evaluada la competencia. Esto es el grado de profundidad del
conocimiento y conducta aplicables para cada una.
– Indicadores: Describen el grado de dominio y están relacionados con
las conductas o acciones que deben ser demostrados por una persona
en ese nivel específico.
Fuente: Accenture

80. CATÁLOGO DE COMPETENCIAS
(CONT.)
• Encontramos diferentes escalas de idoneidad:
– Escala de habilidad por expertise: Se hace una escala en
función del desempeño (Beginner, Novice, Intermediate,
Advanced, Expert, Master). Cada uno de estos niveles incluye
indicadores de conducta.
– Escala de rol jerárquico: Tiene en cuenta los roles de la
organización desde un punto de vista jerárquico. Por ejemplo:
Ejecutivo, Jefe, Capataz, Vendedor, Operario.
– Escala de rol de desempeño: Considera los roles protagónicos
del individuo (salvador, perseguidor y víctima).
– Escala de contribución: Establece cómo se contribuye a la
organización. Por ejemplo: aprende, contribuye, mentoriza, crea.
Fuente: Accenture

81. CATÁLOGO DE COMPETENCIAS
(CONT.)
• El lineamiento para la definición de los niveles
de idoneidad debe:
– Ser medible y observable.
• Considerando adjetivos como bueno, adecuado, efectivo, etc., ya
que la medición se presta a interpretación.
• Considerando sólo conocimientos, habilidades y conductas
esenciales.
• Reflejando el movimiento a un nivel superior de conocimiento y
conducta, no sólo de cantidad.
Fuente: Accenture

82. BENEFICIOS QUE OTORGA LA
GESTION POR COMPETENCIAS
• Los RRHH se alinean acorde con la estrategia y los objetivos.
• Visualiza conocimientos y habilidades requeridas.
• Permite detectar, seleccionar y compensar el talento requerido.
• Detecta brechas entre lo real y lo requerido (de AS-IS a TO-BE).
• Objetiviza y legitimiza decisiones por promoción y recompensa.
• Permite retener al personal que aporta mayor Valor Agregado.
• Motiva a los empleados con respecto a su futuro de carrera.

83. La Gestión por Competencia
Analiza la brecha de desempeño entre el estado
actual de las cosas (As Is) y el nuevo estado
esperado (To Be), determinando acciones que pueden
derivar en:
a) Planificación de los recursos
(Promociones, rotación de puestos, reclutamiento, tercerizaciones)
b) Manejo de la carrera y el desempeño
(Sistema de recompensas)
c) Capacitación y Desarrollo
(desarrollo de competencias necesarias)

84. Proceso de ejecución de
Competencias
Análisis Perfil AS IS
VISIÓN ESTRAT. ESTRUCT.
FODA Puestos TO BE
Prog.
Ejecución.
Aprend.

85. Dr. Juan Carlos Fresco

86. PRODUCTO TOTAL
– POTENCIAL
– AUMENTADO
– ESPERADO
SIMBÓLICO
– GENÉRICO
PRODUCTO TOTAL
 LO SIMBÓLICO CONJUGA EL SIGNIFICADO DEL
PRODUCTO
 EL PRODUCTO TOTAL SOLO SE POSICIONA EN LA
MENTE DEL CONSUMIDOR
VENTAS

87. Características de lo Genérico del
Producto
(Método Kano)
1. Características básicas
Su presencia es esencia para el cliente (valor central)
2. Características de resultados
Una mejora aumentaría la satisfacción del cliente
3. Características de entusiasmo
El cliente no lo espera, pero mejoran su satisfacción
4. Características de frustración o indiferentes
El cliente no las desea, pero su satisfacción no mejora
si tales características desaparecen. Eliminarlas
puede disminuir el costo del producto
UMI

88. PARA PENSAR………
Lógica de negocio orientada al producto
– Se interesa en el volumen de producto
vendido
Lógica de negocio orientada al cliente
– Se interesa en el número de clientes que
conforman el potencial máximo de mercado
AU

89. De Lógica de Producto a Lógica de
Cliente
(Fuente: Accenture)
Modelo Organizacional Tradicional Organización Enfocada hacia el Cliente
Estrategia de Producto Estrategia de penetración
Estrategia de Producto
Estrategia de Clientes
Soluciones Específicas orientadas
a productos Conocimiento del Cliente
Marketing Ventas Servicio Marketing Ventas Servicio
EFICIENCIA EN COSTOS CRECIMIENTO ORGANICO

90. Diferencias de una empresa
centrada en el Cliente
– Una cultura organizacional orientada hacia el cliente y un
convencimiento de que la satisfacción de los empleados está atada a la
satisfacción de los clientes
– La organización lucha por ser “dueña” del cliente
– Visión dinámica del Cliente, tras su ciclo de vida con la Organización
– Uso inteligente del repositorio de información de clientes
– Infraestructura que integra todos los puntos de contacto con el
cliente y el repositorio de información
– Sus Indicadores de Gestión se basan en la rentabilidad actual y
potencial del cliente y la generación de valor para la organización

91. T.I. para Modelo Centrado en el Producto y
Modelo Centrado en el Cliente (Accenture)
Cambio del Paradigma en los Sistemas Informáticos
Modelo Centrado en el Producto Modelo Centrado en el Cliente
 Implementación de sistemas no  Completa integración de canales
homogénea en diferentes canales
 Enfocado en la administración  Enfocado en la integrabilidad y la
interna (cerrado) conectividad con el mundo exterior
 Orientado a la administración
 Orientado a personalizar servicios y a
masiva de Clientes
comprender necesidades personales
 Apunta a la optimización de los
procesos de producción  Apunta a la optimización de los
procesos comerciales
 Estático en la administración
 Capaz de integrar toda clase de
de ofertas predefinidas
productos y servicios
 Creación de ofertas complejas a través de
la integración de productos y servicios
individuales
 Fácil y libremente accesible por los
Clientes

92. Los Modelos Tecnológicos deben evolucionar de un modelo centrado
en Producto hacia uno centrado en el Cliente
Ejemplo de Arquitectura de TI Centrada en el Cliente
• Visión Global del Cliente para permitir una vista integrada del Cliente a
través de los canales en términos de perfil, productos, contactos y
comportamiento
• Plataforma Integrada Multi-Canal, abierta al desarrollo de nuevos
Canales/ Dispositivos y a la integración con el ERP
• Módulos de Conocimiento del Cliente para recoger y analizar en forma
efectiva los datos del Cliente, planificar la oferta y campañas, monitorear
resultados versus lo presupuestado a nivel organizacional, empleado,
canal, producto y segmento
• Herramientas de Administración de Campañas para ejecutar la
estrategia comercial y monitorear resultados
• Administración de Eventos para permitir a los canales transformar cada
contacto con el Cliente en una acción comercial y oportunidad de venta,
accionado por eventos específicos
• Herramientas de Personalización para permitir la relación uno-a-uno con
el Cliente a través de todos los canales logrando una Experiencia del
Cliente efectiva y homogénea
• Workflow Multi-canal para integrar actividades de negocio individuales en
un proceso completo con alto nivel de automatización, con el objetivo de
maximizar la excelencia operacional de los canales

94. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
• ¿Podrían ustedes conducir un automóvil tan
sólo con el 20% de visibilidad del parabrisa?
• “Los ejecutivos hoy usan tan sólo el 10 % de
la información disponible para aplicar a la
toma de decisiones de negocios”
GARTNER

95. ¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?
(Accenture)
.Es la capacidad de transformar información en
conocimiento, que permita a los niveles
estratégicos, tácticos y operativos, accionar
mediante decisiones, a través del análisis de datos
internos y externos.
.Es la disciplina que combina consultas y servicios,
aplicaciones y tecnologías para obtener, administrar
y analizar datos, transformándolos en información
útil a los efectos de desarrollar el entendimiento
necesario para tomar decisiones informadas.

96. LLEGANDO A LA GESTIÓN
CRITERIOS
DATOS TAXONOMÍA ANÁLISIS INFORMACIÓN DECISIÓN GESTIÓN
Dato: Expresión de un fenómeno presentado a través de una magnitud, cifra o
relación, que no permite aún decidir acerca de un suceso.
La información debe ser entregada en forma precisa a la persona que
corresponda y en el momento oportuno.

97. El conocimiento adquirido debe
aplicarse a los problemas de
negocios
•La información (origen del conocimiento) es
interpretada, agregando juicios de valor y
extrapolando otras consideraciones para aplicar
todo ello a la solución de problemas del negocio

98. FUENTE DE DATOS
• Abiertas: Medios de Dominio Público,
(bibliotecas, Internet, Instituciones, Inst. Nac. de Est. Y Censos, etc.)
• Secretas: Redes de Inteligencia (Customer
Insight, Redes de Inteligencia de negocios, información confidencial, etc.)
• Técnicas: Captura de Datos, Monitoreos,
etc. (información para desarrollo de productos y negocio)

99. POSIBLES OBJETIVOS DE
INTELIGENCIA
• Nuevos productos de la competencia.
• Gastos y precios de la competencia.
• Situación financiera de la competencia.
• Benchmarking de productos.
• Segmentación de mercado.
• Administración de la deserción de clientes.
• Detección de fraudes.
El ciclo de inteligencia involucra a todos los
niveles de la organización.

100. B.I. requiere estructuras muy flexibles
• Que se adapten a los cuatro tipos de fronteras de una
organización:
1) Verticales (jerárquicas)
2) Horizontales (procesos)
3) Externas (proveedores, clientes y otros stakeholders)
4) Geográficas (naciones, culturas y mercados)

101. LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ES LA RESULTANTE DE
APLICAR “LA LÓGICA DEL CLIENTE”
• Inteligencia competitiva.
» Competidores – Proveedores – Tecnología.
ANÁLISIS
» Mercado.
COMPUTARIZADO
» Macroeconomía (marco regulatorio).
Y
• Inteligencia del consumidor. HUMANO
¿En qué se basa el consumidor para comprar?
(considerar que sus intenciones cambian con el tiempo).
1. Respecto de transacciones: Cuánto, qué periodicidad, lugar de compra.
2. Demografía: Edad, sexo, Ingreso, Nivel socioeconómico.
3. Contexto y hábito: Casado, hijos, precios que paga, Calidad, hobbies,
preferencias y costumbres.

102. NIVELES DE DECISIÓN
Nivel de Decisión USUARIO Tipo de decisión
Estratégico Alta Dirección No estructuradas (1)
semiestructuradas (2)
Táctico Gerencia
De coordinación(3)
Operativo Supervisión Operativas (4)
(1) No programadas, excepcionales y significativas.
(2) Qué pasa si…(DSS) – Análisis de alternativas -
(3) Guían acciones operativas y rutinarias
(4) Rutinarias (Procesos Programados).

103. ETAPAS DEL MODELO DE
DECISIÓN
1. Etapa de Inteligencia: Detecta y define el problema.
2. Etapa de Diseño Metodológico para la solución.
a) Búsqueda y selección de alternativas
b) Análisis de las consecuencias de c/u. (DSS)
c) Comparación en términos de criterios.
3. Etapa de elección e implementación.

104. LA VISIÓN DE INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
• Definir una clara Visión acerca de cómo
evolucionará la Inteligencia de Negocios en
nuestra Organización. Esta Visión debe contar
con un amplio consenso en las personas.
• Además definir:
*Misión.
*Objetivo.
*Necesidades principales.
*Competencias claves.
*Niveles de Int. de Neg.
*Usuarios de I. de N.
*Estrategia de implementación.

105. Tecnología Informática como
sustento a B.I.
• La T.I. provee información de los Sistemas de
Transacciones que, corridas bajo distintos
sistemas operativos, permiten obtener
Conocimiento para descubrir nuevas
oportunidades de negocio, determinar y predecir
comportamientos de segmentos de mercados y
clientes, preferencias de productos y servicios,
con miras a obtener resultados que permitan
adelantarse a competidores presentes o posibles.
Inteligencia: Habilidad para resolver problemas aplicando información,
experiencias, criterios y razonamientos adecuados.

106. Qué es un DSS (Sistema de Soporte de
Decisiones)?
• Es un sistema diseñado para apoyar las
decisiones. Su objetivo es intentar descubrir que
pasaría si se toman una serie de decisiones
(escenarios what - if), en donde surja la
respuesta a:
• Qué pasa si en lugar de tal alternativa de
decisión, se toma tal otra?

107. Tecnología Informática como
sustento a B.I.
OLAP (On-line Analytical Processing)
Busca entre los datos de diferentes maneras para obtener
el análisis buscado (opera en DSS)
Procesamiento de Transacciones (OLTP)
Procesa automáticamente los datos que surgen del
sistema de transacciones, que se almacenan en Bases de
Datos operativos.
Front end Tools
Recolecta datos almacenados en un Data Warehouse y los
presenta en forma de informes.

108. Qué es un Data Mining?
Es una metodología que posibilita a los
“Trabajadores del Conocimiento” descubrir
tendencias futuras y patrones ocultos,
detectando con anterioridad, correlaciones
en la información, vinculadas con la “Toma
de Decisiones”

109. Qué es un Data - Mart
Mart: Emporio – Centro Comercial -
• Es un subconjunto de información corporativa con formato
adicional adaptado a la medida de un usuario específico del
negocio (ej: sucursal de un hipermercado).
• Por si sólo no es un Datawarehouse.
• Se usa para desarrollar aplicaciones especificas de B.I.

110. DATAWAREHOUSE
Se trata de saber:
¿Qué se necesita conocer?
¿Quién lo necesita conocer?
¿Cuándo y porqué lo necesita?
¿Cómo actuar sobre ellos?

111. PROCESO DE DATAWAREHOUSE
ASPECTOS A CONTEMPLAR
• La integración de transacciones provenientes de
Sistemas E.R.P.
• La integración de fuentes de información de datos
externos, bases de datos departamentales, etc.
• La centralización de información obtenida de base de
datos, de sistemas ajenos a la empresa.
• El logro de una plataforma de información que permita
integrar lo que corresponde al concepto de Customer
Insight.

112. • El DATAWAREHOUSE provee los datos para permitir
aplicaciones de:
C.R.M. (Abastecimiento, segmentación, fidelización)
E- COMMERCE (uso información web y nuevos tipos)
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
• Cada dato está individualizado por una descripción, un origen,
historial o forma inicial. Este conjunto de datos sobre los datos
se llama METADATOS

113. DATA WAREHOUSING
•Ninguna empresa de envergadura puede hoy
desarrollar capacidades de Inteligencia de
Negocios sin contar con una herramienta que le
brinde velocidad y solidez en el proceso de toma
de decisiones.
La clave para ello es el proceso de Data Warehousing.

114. ALMACENAMIENTO Y APLICACIÓN DE
DATOS
• El DATAWAREHOUSE permite la reposición de datos limpios
y estabilizados, con arquitectura optimizada para almacenar
racionalmente la información proveniente de los sistemas
transaccionales, proveyendo valor a las áreas de Análisis del
negocio. Reúne y consolida las distintas Bases de Datos
(internas y externas)
• El DATAWAREHOUSING es el proceso por el cual, mediante
un análisis taxonómico, se extrae sentido y significado a los
datos provenientes del DATAWAREHOUSE para “aplicar el
conocimiento”.

115. EL DATAWAREHOUSING
• Conforma una información muy grande de consulta actualizada a lo largo
del tiempo, sobre la cual puede realizarse un procesamiento analítico
que BRINDE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES
• El objetivo de tal proceso es Entregar la información correcta, a la
persona que corresponda, en la forma adecuada, en el tiempo justo.
• Con esta tecnología se logra convertir los datos operacionales de una
Organización en una herramienta competitiva, que permite examinar los
datos estratégicamente, realizando análisis y detección de tendencias y
otras particularidades propias del negocio

116. COMPONENTES DEL PROCESO DE
DATAWAREHOUSING
1.Fuente de
Información
2. Proceso de 4. Accesos del
3. Refinería de
Sistema Refinado Usuario Final
Datos
Operacional 1
I Generación de
n Reportes No Estándares
t
Data Warehouse
e Captura Base de Datos Sistemas de Información
r Sistema
Transporte Multidimensional Ejecutiva (EIS)
n Operacional 2
o
Limpieza Desnormalizada
s Transformación y con agregación Sistemas de Soporte a la
Sumarización Toma de Decisiones (DSS)
Sistema Carga
Operacional 3
E Data Mart Data Mining
x #1
t
e Fuentes Data Mart
r #2
Almacenamiento
Externas Multi-Dimensional
n
o
s
5. Metadata (Datos acerca de los Datos)
Fuente: Accenture

117. • En lugar de cambiar los datos en el almacén, el Data
Warehousing añade los nuevos datos o se actualizan las
correcciones, manteniendo la información histórica en el
Data Warehouse. Los datos más recientes no sustituyen
a los precedentes.
• Un Data Warehousing integrado al proceso de
Planeamiento, irá evolucionando con el negocio,
adaptándose a las cambiantes necesidades de
información, siempre dando soporte a las nuevas
estrategias.

118. EL DESARROLLO DE INTRANET
ALIMENTA A LA INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
• Interconexión con clientes.
• Interconexión con proveedores.
• Interconexión con medios de información.

120. CUSTOMER INSIGHT
• Es un proceso de Inteligencia de Negocios.
• Analiza la información del consumidor y diseña
capacidades de ofertas orientadas hacia éste,
para obtener interacciones rentables que lo
satisfagan como cliente.
• Provee la información necesaria para entender
al consumidor cuando toma decisiones, tanto
estratégicas como operativas, afectando las
áreas de la empresa.
• Optimiza el valor del Ciclo de Vida del Cliente.

121. BUSINESS INTELLIGENCE
(Para recordar)
Competidores
Inteligencia Competitiva Mercado
Macroeconomía
INTELIGENCIA (marco regulador)
DE
NEGOCIO
Inteligencia del consumidor
(Customer Insight)

122. ¿EN QUÉ SE BASA EL CONSUMIDOR
PARA DECIDIR UNA COMPRA?
• Razones:
» Porque es barato
» Porque dura más
» Porque “pertenezco”
» Porque es cerca
» Porque es mejor calidad
» Porque siempre compré
Cada cliente tiene distintos intenciones que van cambiando
con el tiempo.

123. CONOCIENDO A LOS CLIENTES, LA
EMPRESA RECIBE VALOR
• ¿Qué valores? (por ej.)
»Aporte para desarrollo del producto.
»Imagen.
»Acceso a otros clientes.
»Relaciones.
»Mayor rentabilidad.
»Información de mercado.

124. EL CI (Customer insigh )ESTÁ LIGADO AL PROCESO DE
CRM (Customer Relationship Management)
Data worehouse
BASE
TAXONOMÍA
DATOS
ANÁLISIS
PROCESO •Definición de la estrategia.
INFORMACIÓN DECISORIO
•Programa de Marketing.
•Preparación y ejecución de
ESTRATEGIA PARA
campañas.
LA ACCIÓN
•Análisis y redefinición de
campañas.

125. DATOS REFERIDOS DEL C.I.
Edad
¿Cuánto compra?
Sexo
1. Respecto ¿Qué compra? 2. Demografía Residencia
Transacciones Periodicidad de compra Ingreso
Lugar
Nivel socioec.
casado, divorciado, hijos, etc.
3. Contexto y precio, calidad, uso, gustos
hábitos hobbies, preferencias, deportes, etc.

126. INTERACCIONES CON EL
CLIENTE
Mediante
Cara a Cara Wireless Local Fax
Teléfono Atm (celular) Mail Web
Datos  Análisis  Información  Personalización  Gestión campañas  Mejora

127. AGRUPAMIENTOS PARA FORMAR
SEGMENTOS
Enfoque Tradicional Enfoque basado en valores
•Geográfico: •Necesidades:
* Lugar de residencia o entrega * Factores claves para la compra.
•Demográfico: •Percepciones
* Edad, ingreso, estructura de familia. * De la marca
•Rentabilidad: * Creencia con relación al producto o
* Contribución marginal y coeficiente de servicio.
contribución, valor del cliente en Ciclo •Ocasiones
de Vida. * Cómo, Cuándo, Donde
•Historia: •Comportamiento:
* Estadísticas * En el proceso de decisión de compra.
•Actitudes e Intenciones
* Actitud general de compra.

129. INSATISFACCIÓN Y ABANDONO DE LOS
CLIENTES
Continúan 75%
3
Se quejan 4%
Abandonan 25%
1
Clientes
insatisfechos 100
Continúan 5%
No se quejan 5
96%
Abandonan 95%
91
100
Cada cliente insatisfecho cuenta su insatisfacción a ocho o diez personas.
Esta cadena de comunicación dificulta el mantenimiento de los clientes actuales y
la adquisición de nuevos.
UC

130. CLIENTES S/ LEALTAD Y
RENTABILIDAD
% Lealtad Rentabilidad Estrategia
30% Sí Mucho A> relac. Pers.  >Lealtad
36%
Crear oportunidades de
15% Sí Poco compra.
21%
Invertir en relación
15% No Si personal para mayor
20% lealtad.
29% No No Análisis particular.
34%
RC

131. Rentabilidad o pérdida de la operación
comercial
Total Cltes posibles x % n/ Cuota Merc. = Cantidad Clientes
Ing. Promedio x clte. – C. Prop.Prom.x Clte = Contribucíón x cliente
Cantidad Clientes x Contribución x Cliente = Marg. Contrib.Cltes
Marg. Contrib.Cltes. – Inversión en Mark. = Rentab.o Pérdida
EU

132. Estrategias para mayor rentabilidad
• Aumentar demanda de mercado
• Aumentar cuota participación de mercado
• Aumentar ingreso x Cliente
• Reducir los costos Proporcionales x cliente
• Reducir las Inversiones de Marketing
• Aumentar la cantidad de Clientes
Cada hipótesis estratégica irá apoyada por el
“Business Case” correspondiente.
EU

133. ÍNDICE DESARROLLO MERCADO
(En cantidad de clientes)
N/. Demanda actual x 100
Demanda Pot. máxima
EU

134. Recordemos que:
– Los clientes constituyen un Activo Empresarial
– También los R.R.H.H.
– Las empresas orientadas hacia el mercado consideran a
los clientes asociados de por vida
– Las que lo hacen orientadas al producto consideran al
cliente como parte de una transacción
– Cuesta 5 veces más reemplazar a un cliente perdido
que mantenerlo fiel a la empresa
UO

135. Expectativa de vida de un Cliente con
Nivel de Recompra
a) Nivel de Recompra (N.R.)
Compras año anterior x
100
Compras año
b) La expectativa de vida como cliente
1
1 - NR
Ejemplo (if)
a) 80%
b) 1 1
= = 5 años
1 – 0,80 0,2
UO

136. El Marketing de Base de Datos
• Las organizaciones necesitan suficientes datos de sus clientes
para poder identificarlos por su nombre y conocer sus
necesidades, preferencias, comportamiento de compras y de uso,
factores demográficos, estilos de vida.
• Según las estrategias practicadas se establecen programas de:
a) Personalización masiva
b) Ofertas personalizadas
c) Gestión de relaciones personalizadas
a) amplio conocimiento del cliente y su historial
b) El cliente conforma su diseño e identifica precio
c) (Califica a Clientes) Construye Soluciones personalizadas, conforma el follow – up de las mismas
ULE

137. Competencia y Ventaja Competitiva
• Sun Tzu, general chino (510 A.C.), define la estrategia competitiva
como un proceso de desarrollo de ventajas de conocimiento
para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva al
enemigo obligándolo a seguir sus designios.
“Evitando la confrontación se consiguen mejores resultados
sin pérdidas significativas”.
• Apoyándose en la ventaja del conocimiento se pueden diseñar
estrategias competitivas, basadas tanto en un mejor conocimiento
del terreno (clientes) como del enemigo (competencia).
• Si una organización no conoce a sus clientes y a sus competidores,
disminuye su capacidad para mantener y conseguir clientes y lograr
el crecimiento de su cuota de mercado.
UAE

138. DIFICULTADES PARA LOGRAR DIFERENCIACIÓN,
MEJOR RELACIÒN E INCREMENTO DE RENTABILIDAD
 Comoditización
 Más y mejores competidores – globalización -
 Grandes cantidades de mensajes que bombardean a
los clientes – Prensa, T.V., Internet, Mail, celulares, etc.-
 Proliferación canales de distribución (a veces Incoherentes)
 Mayor información, expectativas y demandas de los
clientes

139. El Cliente Clave
(Key Account)
De la cantidad de clientes que compran:
El 25/30% de ellos, compra el valor aproximado de 75/80%
del total vendido.
El 75/80% de ellos compra el valor restante aproximado
de 25/30% del total vendido.
La pregunta:
¿Merecen ser atendidos de manera
especial los clientes que compran el aproximado
75/80% del total vendido?

140. Ante un sí como respuesta:
• Desarrollar estrategias comerciales con clientes clave.
• Atenta escucha para atender mejor sus requerimientos.
• Autonomía directa en las negociaciones.
• Elaboración conjunta de planes de acción y pronósticos
de ventas.
• Cooperación en la formación del personal de ventas.
• Atención personalizada al cliente clave.
• Preocupación conjunta por el Punto de Venta.

141. Cuenta de Gestión Operativa
(Key Account)
Cifra de compra del cliente xxxx
menos:
1. Costo de las mercaderías vendidas xxxx
2. Bonific. y descuentos otorgados xxxx
3. Devoluciones xxxx
MARGEN BRUTO xxxx
menos:
4 Costo promociones imputadas xxxx
5 Asignación presup. Trade Marketing xxxx
6 Logística xxxx
CONTRIBUCIÓN MARGINAL yyyy
COEF. DE CONTRIB. (Contr. Marg./Cifra de compra) 0,ct

142. ¿Qué es Customer Relationship Management?
• Es la disciplina de identificar, atraer y fidelizar los mejores
clientes, para generar un crecimiento rentable y sostenible,
tanto para el cliente como para la organización
Accenture
Preguntas a responder:
• Quiénes son mis clientes?
• Qué debo ofrecerle a mis clientes?
• Cómo aumento el número de clientes rentable?
• Cómo puedo retener a mis mejores clientes por más tiempo?

143. ¿Para qué sirve CRM? (Accenture)
CONOCER AL CLIENTE Estrategia ORIENTARSE AL CLIENTE
Incrementar el Valor de las Marcas
Mejorar la efectividad de las promociones
Marketing
Mejorar la segmentación de clientes
Mejorar la eficiencia de la estrategia de precio
Incrementar las Ventas
Ventas Reducir los Costos de Distribución
Incrementar la eficiencia operativa y administrativa
Incrementar el grado de satisfacción del cliente
Servicios
Atraer, desarrollar y retener clientes

144. Para potenciar el CRM, la Organización debe
desarrollar capacidades a través de la óptima
configuración de sus recursos
• Capacidad es la habilidad humana para llevar a cabo una
acción con efectividad.
• Es la combinación del desempeño humano, los procesos de
negocio y la tecnología.
• Colectivamente representa una habilidad de la organización
para crear valor percibido por el cliente, en diferentes partes de
su operación.

145. La capacidad no se compra, se construye
Implica el desarrollo de:
• Visión Estratégica traducida en poder medir el desempeño
esperado
 Diseñar Procesos que generen el desempeño esperado
 Organización que soporte las capacidades de CRM con
funciones y responsabilidades claras dentro de los procesos
 Cultura alineada con la temática de CRM
 RR HH que se alineen con las capacidades necesarias
 Aplicaciones requeridas para realizar funciones de CRM y
la infraestructura para soportar las mismas

146. Capacidades para establecer una Visión
de C.R.M.
1. C.R.M. Estratégico
2. C.R.M. Analítico
3. C.R.M. Operacional
4. C.R.M. relacionado con Performance de RR HH
5. C.R.M. relacionado con Inteligencia de Negocios.

147. 1- CRM Estratégico
(Accenture)
• Revela oportunidades de crecimiento relacionadas con
los clientes y con el mercado, para diseñar propuestas
de valor y experiencias diferenciadas y contundentes y
para optimizar la asignación de recursos.
Definir Definir Desarrollar la
Estrategia los Recursos Infraestructura
de Clientes a aplicar Requerida

148. 2- CRM Analítico
(Accenture)
• Permite crear una Vista Integrada del Cliente, con un “perfil vivo”,
único y dinámico para cada cliente o prospecto.
• La obtención y el manejo de datos de clientes es la base para
realizar el análisis y obtener un mayor conocimiento de los mismos.
Manejar los Analizar y
Operacionalizar
datos de Obtener
el conocimiento
clientes conocimiento

149. 3- CRM Operacional
(Accenture)
• Permite operacionalizar el conocimiento obtenido de los clientes y
ejecutar la estrategia de CRM, en todos los ciclos de la relación.
Gestión de Gestión de Gestión de
Canales Marketing Socios aliados
Gestión de
Gestión de Gestión de
Ordenes de
Ventas Contactos
Servicio
Gestión de
Gestión de
Experiencia
Servicios
con Clientes

150. 4- CRM relacionado con la
Performance de RRHH
El mejor camino para el fracaso:
• Tratar de poner al cliente en el centro de su
Organización, sin asegurarse que sus
empleados estén correctamente capacitados,
incentivados y motivados.

151. 5- CRM relacionado con Inteligencia
de Negocios (B.I.)
• Contar con muy buena información y de calidad
en el momento adecuado, es un elemento
diferenciador clave.
• Generar una capacidad de inteligencia de
negocios es primordial para asegurar que las
decisiones estratégicas, tácticas y operativas
sean tomadas sobre la base de información
seria y no de percepciones.

152. Objetivo de CRM: (Accenture)
Hacer más rentable a la organización a través de un
crecimiento orgánico sostenible en el tiempo.
…estrategia que enfoca a la
organización en el cliente Aumento de
Customer para alcanzar un número de
crecimiento rentable y clientes
sostenido … deseados
X
Saca provecho ético de la
relación con el cliente, en Aumento de
Relationship cada interacción con el ganancias de
mismo, quien también se cada cliente
beneficia…
X
Para aprender más acerca de
lo que el cliente realmente Mayor duración
Management quiere, anticipando sus de la relación
necesidades y satisfaciéndolas total
rentablemente.

153. Relación potencial con el Cliente (ACCENTURE)
Potencial
Up-selling
Actual Duración
de la Relación
Número de Productos / Servicios
(cross – selling)

154. Cumplimentar las expectativas del
cliente (Accenture)
Valor
Agregado de
Valor la relación con
Agregado de el Cliente
Valor Valor
la relación con
Esperado Esperado
el Cliente
por el Cliente por el Cliente
Valor del Valor del
Producto / Producto /
Servicio Servicio
Sub utilización = Sobre utilización =
• Pérdida de Clientes y ventas • Clientes no rentables
• Baja penetración de ventas • Oportunidades no rentables

155. Dimensiones más avanzadas de la
Segmentación
Datos que identifican por qué los clientes compran o adquieren
servicios y productos.
• Preferencias:
Datos no observables que permiten identificar preferencias globales
de los clientes. Ej. Generalmente los clientes pueden preferir alta
calidad, alto precio e innovación o baja calidad, alto precio y
productos tradicionales
• Costumbres:
Datos observables que describen cómo y cuándo los clientes
interactúan con sus proveedores de servicios. Ej. Cuáles productos
son comprados, a través de qué canales, a qué precio, etc.
• Demografía:
Datos Observables que describen quién es el cliente. Ej. Edad,
nivel de estudio, nivel ingresos, sexo, etc.
Datos sobre los clientes, los cuales combinados con los estilos de
vida, pueden llegar a predecir cuándo un producto será adquirido

156. Interacción de una entidad bancaria
con el cliente a lo largo de su vida
(Accenture)
Adquirir Retener Desarrollar Desarrollar Desarrollar
100
1° Tarjeta 1° Hipoteca
de Crédito Inversión 2° Hipoteca
Seguro
Calificación Préstamo Vivienda Crédito de Seguro de
de clientes Auto Salud
Vivienda
50 Garantizado Planificación
Prestamo del
para Seguro de Patrimonio Jubilación/
Estudiante Vida Inversión
0
30 40 55 Edad (años)
Ingreso del cliente
“Corredor del ciclo de vida”

157. Relación valor para el Cliente y valor
para la Empresa (Accenture)
Oferta de Productos y Servicios a los Clientes
Valor para el Cliente Una propuesta con alto
valor para el cliente y
Para una
para la empresa será
propuesta con un
una propuesta de alta
valor alto para el
cliente, y bajo para
(+) prioridad para desarrollar
y sacar al mercado.
la empresa, los
clientes
+- ++
seguramente
estarán dispuestos
a pagar si la
empresa puede Para una propuesta con
asumir el costo. un alto valor para la
empresa y bajo valor
-- -+ para el cliente, la
propuesta se la podría
Una propuesta con ofrecer al cliente con una
poco valor para el rebaja.
cliente y para la
organización
probablemente no (-) Valor para la Empresa (+)
se desarrollará.

158. Dr. Juan Carlos Fresco

160. Etapas del Desarrollo Estructural
• Estructuras Verticales
1-a Estructura artesanal ( A Edad Media): De carácter informal.
Coordinación por habilidad, adaptación mutua (Maestro – Artesano)
1-b Estructura empresarial (Siglo XVIII): División vertical del Trabajo.
Coordinación por Supervisión Directa.
2 Estructura Burocrática (Siglo XIX): Max Weber, Gran formalidad,
Standardización, normas y procedimientos.
3 Estructura Mecanicista (Siglo XX): Taylor, Fayol, Separa el diseño de
la ejecución.
4 Estructura Matricial (mediados Siglo XX): Regula proyectos y
negocios especiales por interacción con la estructura formal.
• Estructuras horizontales (Siglo XXI): Org. por
procesos y células. Reingeniería.

161. ESTRUCTURA
 SUMA DE MEDIOS QUE UTILIZA LA ORGANIZACIÓN CON
EL OBJETO DE:
– DIVIDIR EL TRABAJO EN DIFERENTES TAREAS
– LOGRAR LA COORDINACIÓN EFECTIVA DE ELLAS

162. ¿CÓMO SE LOGRA LA COORDINACIÓN?
 MEDIANTE EL EMPLEO DE MECANISMOS TALES COMO:
-SUPERVISIÓN DIRECTA
– -STANDARIZACION
 Del Insumo
 Del Proceso
PROCESO
 Del Producto
Insumo Producto
(in-put) (out-put)
-AJUSTE MUTUO
–Hoy los mecanismos son asistidos mediante “Coaching”

163. ¿CÓMO SE MUEVEN LAS
ORGANIZACIONES?
 Mediante un SISTEMA INTERACTIVO que se basa tanto en la
COMUNICACIÓN formal como en la informal
 COMPONENTES DEL SISTEMA INTERACTIVO
– DE COORDINACIÓN MEDIANTE LA SUPERVISIÓN
– DE REGULACIÓN DEL TRABAJO POR
STANDARIZACION
– DE COMUNICACIÓN INFORMAL
– DE TRENZAS Y CAMARILLAS
– DE ACUERDOS PARA LA DECISIÓN

164. ORGANIZACIÓN - COMPONENTES
 Parte componente:  Tendencia hacia
– 1. Cabeza estratégica – Centralización y mando único
– 2. Tecnoestructura – Standarización y burocracia
– 3. Asistencia de apoyo – Colaboración y participación
– 4. Gerencia intermedia – Divisionalización y sustracción de poder a la
cabeza estratégica
– 5. Núcleo operativo 1 – Profesionalización (burocracia profesional)
2 4 3
5

165. CONFORMACIONES QUE DEFINEN
MODELOS ESTRUCTURALES
 Estructura Simple  Máquina Burocrática
 Burocracia Profesional  Estructura por Programa
A
B

166. CONFORMACIONES QUE DEFINEN
MODELOS ESTRUCTURALES
 Estructura
 Estructura adecuada al Divisionalizada
sistema de información
DECISIÓN
SUPERIOR
CONTROL
SERVICIOS DE OPERACIONES
GESTIÓN
– Financiero
– Adm. Contable – Producción
– Control Contable – Comercializ.
– Personal y R.L.
– Abastecimiento
– Transporte
– Mantenimiento
– etc.
Sistema de Sistema de
Información maniobra

168. PROCESO
¿ QUÉ ES UN PROCESO?
R.: Es un conjunto de tareas y funciones, llevadas a
cabo con cierto grado de programación, al efecto de
lograr que determinados insumos (tangibles e
intangibles), interactúen planificadamente para
obtener un resultado previsto que satisfaga al cliente.
Todo proceso deriva en un cliente.

169. Organización centrada en la Función. Vs.
Organización centrada en el Proceso
Centrado en la Función Centrado en el proceso
Problema radica en los empleados El proceso es el problema
Orientación hacia el empleado Orientación hacia las Personas
Responsab. por hacer mi tarea Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro
de todo el proceso
Evaluar al individuo Evaluar al proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un Siempre se puede mejorar el proceso
mejor empleado
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollar a las personas
No confiar en nadie Todos estamos comprometidos
¿Quién cometió el error? ¿Porqué se cometió el error?
Corregir errores Reducir la variación
Orientada a la línea Orientado al cliente.

170. Tipos de Procesos
• Procesos
a) Básicos: (Relacionado con la funcionalidad de la Organización).
Pueden ser:
- esenciales: destinados a cumplimentar la
operación del negocio, su naturaleza íntima (vender,
procesar pedidos, fabricar, distribuir y cobrar)
- de apoyo: P. ej. análisis financiero,
Control de Gestión, R.R.H.H., etc.
b) Ajenos a la explotación

171. Feed Back del Proceso
Todo proceso tiene un cliente
Insumo PROCESO Producto
CONTROL Cliente
FEED - BACK

172. Relación en cadena
E S T R U C T U R A
Ins. Pr. Prod.
Ins. Pr. Prod.
Ins. Pr. Prod. Cte.

173. Unidades Organizativas
Las organizaciones están formadas por diferentes
UNIDADES ORGANIZATIVAS
En cada unidad Organizativa se desarrollan actividades
que transforman un insumo en un producto, con un valor
agregado que debe ser percibido por el cliente.
El proceso es la síntesis lógica de la unidad organizativa
El proceso es la esencia de la CALIDAD EXTENDIDA

174. • Un proceso busca:
• Maximizar valor y eliminar desperdicios.
• Estar diseñado para el cliente y documentado.
• Simpleza y flexibilidad.
• Optimizar tiempos.
• Estar fácilmente relacionado con otros procesos.
• Agregar valor para el cliente.
• Ser de uso amigable, sin ambigüedades.

175. Componentes del Proceso
– Los recursos: Insumos, RRHH, Tecnología,
elementos materiales.
– Las tareas: Es el nivel más bajo de descomposición
del proceso.
– Las funciones: Conjunto de tareas que convergen
para cumplimentar una actividad o prestación de un
servicio determinado.

176. • Cuáles son los dos tipos de modelo de
procesos que se crean típicamente en un
rediseño de procesos?
A. Modelo de procesos “as-is”
B. Modelo de procesos “to-be”
Un modelo de procesos “as-is” captura la forma en que
opera actualmente una organización y un modelo “to-be”
muestra la forma en que una organización deberá operar.
Fuente: Accenture

177. ANÁLISIS DE CADA MODELO
Procesos “as-is" Procesos “to-be"
„ Buscar cuellos de botella, lugares Incluir análisis del as-is y:
de demora „ Considerar qué proceso que hace
„ Buscar áreas ineficientes que al negocio podría ser realizado por
puedan ser removidas o un tercero o viceversa
reubicadas „ Considerar qué partes del proceso
„ Comparar proceso contra “mejores podrían ser automatizadas
prácticas” „ Considerar la reasignación o
„ Investigar áreas de mejoras reordenamiento de pasos del
„ Identificar tareas que no agregan proceso
valor
„ Identificar debilidades en el
sistema de medición de
performance
Fuente: Accenture

178. • Para pensar…
– ¿Por qué es importante tener definido un
“modelo de procesos” en una organización?
• … entender mi organización..
• … saber mi viabilidad para implementar un cambio..
• … mejora continua..
• … identificar valor..
• … separar procesos principales de los de soporte..
Fuente: Accenture

179. Tecnologías a aplicar
La unidad organizativa deberá valerse de tres tipos de
tecnología para obtener un producto (out-put) de calidad
Tecnología del Proceso
Tecnología del Control del Proceso
Tecnología de Mejora del proceso
La Calidad Extendida se logra mediante el Control del
Proceso
El mejoramiento continuo es tecnología de mejora del
proceso

180. EL MEJORAMIENTO CONTINUO
-Kaizen-
El mejoramiento contínuo es la " ACTIAPTITUD " de
mejorar constante y gradualmente el SERVUCTO
estandarizando los resultados de cada mejora lograda.
La política de mejora contínua se aplicará en cada
proceso (unidad organizativa), teniendo en consideración
las exigencias del cliente.
El diseño del servucto precede al diseño del proceso. El
mejoramiento contínuo es propio del proceso.

181. Diferencia entre Mejoramiento e Innovación
ASPECTOS MEJORAMIENTO INNOVACIÓN
1 Punto de partida Compromiso de las Aparición de nueva tecnología
personas con la calidad
2 Participación De todos De unos pocos (campeones)
3 Naturaleza del cambio Gradual (tipo rampa) Bruscos (tipo escalera)
4 Tiempo de cambio Mediano y Largo plazo Inmediato
5 Orientación del esfuerzo Al recurso humano A la tecnología y equipo
6 Costo de la inversión Bajo Alto
7 Circunstancias a las que Al crecimiento lento Al crecimiento rápido
mejor se adaptan
8 Esfuerzos y resultados Reconoce esfuerzo antes Se realiza exclusivamente en
que resultado función de resultados

182. El Kaizen muestra 4 aspectos fundamentales
1. Kaizen del proceso
2. Kaizen del tiempo
3. Kaizen del hombre (Calidad Extendida)
4. Kaizen de la tecnología

183. 1. KAIZEN del Proceso
El ciclo de mejora, el mantenimiento y la acción
correctiva dan solidez al proceso.
El ciclo de Deming constituye la auténtica
mentalidad de KAIZEN
Planificar - Hacer - Revisar - Actuar
La permanente rotación del ciclo es MEJORA
CONTINUA

184. 2. KAIZEN del TIEMPO
El tiempo es un recurso estratégico
"Just in time" es fruto del Kaizen aplicado al
tiempo
Una aplicación estratégica reduce los tiempos
para el desarrollo de un nuevo producto
La aplicación estratégica del tiempo produce
VENTAJAS COMPETITIVAS

185. 3. KAIZEN del HOMBRE
Es el recurso más importante de la organización
Se basa en: “amor hacia las personas”
Significa :
Desarrollar la doctrina de Calidad Extendida
Crear equipos de trabajo
Respetar al ser humano
Enseñar, Enseñar, Enseñar….
Participación, Participación, Participación….

186. 4. KAIZEN de la TECNOLOGÍA
El KAIZEN no es una imitación de productos. Es un
método para transformar ideas en concreciones
brillantes
La tecnología mediante su aplicación tiende a la:
MINIATURIZACIÓN
SIMPLIFICACIÓN
VISUALIZACIÓN
TRANSFORMACIÓN

187. Ventaja Competitiva
• Reside en el análisis de las habilidades claves que
componen cada proceso básico, en relación con los de la
competencia y en particular con los estándar de nivel
internacional.
• El outsourcing es la resultante de la identificación de
habilidades clave negativas, tanto en los procesos
esenciales como en los de apoyo.
• Tecnología Informática para el desarrollo de los procesos.
• La mayor velocidad en el Lead Time de entrega y
fabricación define la Ventaja Competitiva.
• La veloflexibilidad para el cambio

188. Ej. De un análisis de debilidades en un
proceso “Recepción pedido – Cobranza”
Concepto Nosotros Competencia
Lead Time entrega 95 días 50 ds.
Lead Time de Producc. 60 días 40 ds.
Visitas al cliente c/ 60 días c/ 30 días
Entrega productos 10 a 20 ds. 72 hs
Plazo financiación 60 días 120 ds.
Garantía 2 años 2 años
Recomendación:
- Reducir el lead time de Producción
- Disminuir el stock en proceso
- Aumentar la efectividad
¿algo más?

189. Algunos puntos débiles en los
Procesos
• Acumulación de Stock en el proceso
• Cuellos de Botella
• Capital Inmovilizado
• Ciclo administrativo de ventas
• Prorrateo indebido de los Gastos Indirectos
• Set up mal aprovechado
• Las personas no tratadas como personas

190. Importancia del Set - Up
• Toyota se dio cuenta que reduciendo el tiempo del set-
up podría fabricar mayor variedad de modelos.
• Descubrió que el tiempo de set–up no era una
constante, sino una variable sujeta a mejoras.
• El set–up de una prensa (en la industria automotriz), en EEUU
llevaba entre 4 a 6 hs., en Japón 10´.
• Al reducir el set-up baja el stock en proceso, y también
el de Producto Terminado.
• El “efecto set-up” ocurre en un proceso en la medida en
que exista mayor diversificación.

191. El Kanban
Algunas consideraciones válidas
• El Kanban consiste en aplicar en la fábrica los
conceptos de la góndola del Supermercado. El cliente
retira el producto (pull) y el proveedor lo repone (push).
• En Toyota, un operario en bicicleta va llevando al
depósito los vales de aplicación de insumos (pull). En la
fábrica tradicional el insumo se empuja (push) sin saber
si el sector puede absorberlo.
• ¿Tiene sentido que un proceso o sector produzca más
que lo que el siguiente puede absorber (análisis global)?
• En el Kanban hay un lugar para cada pieza y tiene
definido un punto de reposición.

192. Just in Time
• En el Kanban, el proveedor en su proceso de entrega ya
no está haciendo push con el material (empujando) y
acumulando stock, sino que envía material “de la mano
a la boca”, al tiempo en que el proceso lo necesita.

193. Tipos básicos de Kanban
1. Kanban de Transporte
Indica las cantidades a recibir por el proceso siguiente.
1.1 de Transporte Interproceso
1.2 del Proveedor
2. Kanban de Producción
Señala la cantidad de unidades a producir en el
proceso anterior
3. Kanban del Proveedor
El proveedor interactúa con su cliente y se pone en
marcha el Kanban

194. Reglas del Kanban
1. El proceso posterior recogerá del anterior los
productos necesarios, en la cantidad precisa, en el
lugar y momento oportuno.
2. El proceso precedente fabricará sus productos en la
cantidades recogidas normalmente por el siguiente.
3. Los productos defectuosos jamás pasarán al proceso
siguiente
4. Deberá minimizarse el número de Kanban
5. La producción será ajustada mediante Kanban

195. Ventajas del Kanban
• Reducción y eliminación del stock en proceso y
productos terminados
• Identificación de Cuellos de Botella y mejor
aprovechamiento de la línea de producción.
• Reducción de los tiempos de preparación (Set-up)
• Rápida adaptación a las modificaciones de la demanda