Or give it to CONJECT.
They know how to do it.
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Kostenmanagement in Bauprojekten ist zwar kein Hexenwerk, aber der Teufel steckt – wie so oft – im Detail.
Die Komplexit...
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DER ULTIMATIVE GUIDE FÜR DAS KOSTENMANGEMENT
KOMPLEXE DINGE LEICHT GEMACHT
Die folgenden vier Symbole beschreiben die Be...
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ERGEBNISSE UND ZEITPLAN
Wir beginnen mit den Berichten. Das gewünschte Ergebnis bestimmt
letztendlich, welche Informatio...
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AUSGANGSLAGE
Zunächst einmal müssen wir die aktuelle Situation und die damit verbundenen Probleme gen...
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So könnte ein typisches Ergebnis der Analyse aussehen.
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Jetzt sind Sie an der Reihe! Nehmen Sie sich einen Stift und beschreiben Sie Ihre aktuelle Situation. Mit welchen Proble...
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systems. Mit ihnen werden Aktivitäten üb...
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NAME BESCHREIBUNG EMPFÄNGER HÄUFIGKEIT
Welche Berichte benötigen Sie für die Steuerung Ihrer Projektentwicklung(en)? Tra...
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BERICHTSENTWÜRFE
Mit der Berichtsliste haben Sie eine gute Übersicht, welche Berichte Sie
benötigen und welche Informat...
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Typische Fragen in diesem Bereich:
•	 Werden Ihre Projekte kategorisiert (bspw. nach Region, Nutzungsart) und dadurch i...
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PROZESSLISTE
Mit Berichtslisten und Berichtentwürfen sind die Ergebnisse festgelegt. Sie können sich...
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•	 Beschreiben Sie hier nur die wesentlichen Punkte. Die Details werden in den Prozessdiagrammen herausgearbeitet.
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PROZESSDIAGRAMME
Auf Basis der Prozessliste können Sie jetzt Ablaufdiagramme für die
Schlüsselprozesse festlegen. Diese...
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Auf die P latze fertig los - ProzessdiagrammeP ROZESSE
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KOSTENSTRUKTUR
Die Kostenstruktur ist eines der zentralsten Elemente im Kostenmanagement. In ihr wer...
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Beispiel
Im folgenden Beispiel werden drei unterschiedliche Kosten-
strukturen verwendet. Die Gliederung nach Kostenele...
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Überlegen Sie auf Basis der unterschiedlichen Rollen und Fragestellungen an das Projekt, welche unterschiedlichen Koste...
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Typische Fragen in diesem Bereich:
•	 Müssen nur Kosten oder sollen auch Erlöse verfolgt werden?
•	 Müssen Finanzierung...
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BUDGETSTRUKTUR
Bevor ein Projekt so richtig losgeht, hat das Budget meist schon einen ordentlichen Weg hinter sich: Von...
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Das folgende Beispiel zeigt die Budgetstruktur
zu dem Kostenbericht aus dem Kapitel Berichts-
entwürfe. Wir sehen dabei...
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Wahrscheinlich haben Sie bereits eine Budgetstruktur in Excel oder einer alternativen Tabellenkalkulation. So können Si...
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ROLLEN UND RECHTE
Aus der Organisationsstruktur ergeben sich meist direkt die Rollen und
Rechte der Personen, ...
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Welche Kostenmanagement-Rollen gibt es in Ihrem Unternehmen? Was sind deren wesentliche Aufgaben?
Welche Personen üben ...
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SCHNITTSTELLENLISTE
Schnittstellen helfen, große Mengen an Informationen korrekt und effizient von e...
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Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch.
BEREICH SCHNITTSTELLE BESCHREIBUNG WICHTIGKEIT
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•	 Sprechen Sie einmal mit den unterschiedlichen Projektbeteiligten, wo und wie Routinearbeiten automatisiert werden kö...
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SCHNITTSTELLENDEFINITION
Nach der Aufnahme der Schnittstellen, können diese jetzt im Einzelnen definiert werden. Dabei ...
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Definieren Sie nun die Schnittstellen, die für Ihr integriertes Kostenmanagement benötigt werden.
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ZUSAMMENFASSUNG
Jetzt sind wir am Ziel – Sie haben sich nicht nur die Struktur für ein Kostenmanagement erarbeitet, son...
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P latz fur Notizen oder Strichmannchen ;-)
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P latz fur Notizen oder Strichmannchen ;-)
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Wenn Sie wissen wollen, wie das im Detail funktioniert, oder bereit sind,
mit der Einführung eines Kostenmanagementsyst...
CONJECT AG
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Der ultimative Guide fürs Kostenmanagement

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Dieser Leitfaden zeigt, wie Kostenmanagementprozesse für Bauprojekte auf- und umgesetzt werden können. Er ist als interaktives Arbeitsbuch angelegt und folgt den wesentlichen Schritten bei der Konzeption eines Kostenmanagementsystems. So können die notwendigen Elemente für eine spätere Softwareeinführung direkt aufgenommen werden. Der Leitfaden wurde gemeinschaftlich von der CONJECT AG und mir erstellt. Ich lieferte Idee und Inhalte, die CONJECT AG kümmerte sich um Design und Umsetzung.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Der ultimative Guide fürs Kostenmanagement

  1. 1. Or give it to CONJECT. They know how to do it.
  2. 2. 2 Kostenmanagement in Bauprojekten ist zwar kein Hexenwerk, aber der Teufel steckt – wie so oft – im Detail. Die Komplexität ergibt sich dabei vor allem aus der Vielzahl von Vertragspartnern und -beziehungen, Rechnungen, Geneh- migungsstatus und Kostenelementen. So sind selbst bei kleineren Projekten hunderte von Rechnungen und hunderte von Kostenelementen keine Seltenheit. Wie aber behält man die Kontrolle über alle Aktivitäten der Budgetierung, Vergabe und Abrechnung? Wie erreicht man auf effiziente Art und Weise das finanzielle Projektziel? Die einfache Antwort: Mit IT-gestützten Kostenmanagement-Prozessen! Wie man diese Prozesse auf- und umsetzt ist der Inhalt dieses Arbeitsbuches. Es soll Ihnen helfen • einen Überblick über das Vorgehen zur Einführung eines Kostenmanagementsystems zu gewinnen und • eine erste Inventarisierung der notwendigen Inhalte vorzunehmen. Wir wollen Sie dabei mit konkreten und in der Praxis bewährten Vorgehensweisen und Werkzeugen vertraut machen. Anmerkung: Arbeiten Sie schwerpunktmäßig noch mit Excel oder vergleichbaren Tabellenkalkulationsprogrammen? Sind Ihnen die damit verbundenen Probleme und/oder der Nutzen eines professionellen Kostenmanagementsystems noch nicht bewusst? Dann empfehlen wir Ihnen unseren Gesundheitsratgeber für Bau- und Immobilienprozesse „Exceleritis Realis Estatis“.
  3. 3. 3 DER ULTIMATIVE GUIDE FÜR DAS KOSTENMANGEMENT KOMPLEXE DINGE LEICHT GEMACHT Die folgenden vier Symbole beschreiben die Bereiche, die wir nacheinander bearbeiten, um am Ende das beste Ergebnis zu erzielen – Ihr Kostenmanagementsystem: BERICHTE PROZESSE STRUKTUREN SCHNITTSTELLEN Folgen Sie unserer Anleitung, und wir versprechen Ihnen, damit bringen Sie Ihr Kostenmanagementsystem in trockene Tücher! HINWEISE TIPPS
  4. 4. 4 ERGEBNISSE UND ZEITPLAN Wir beginnen mit den Berichten. Das gewünschte Ergebnis bestimmt letztendlich, welche Informationen wir im Kostenmanagementsystem benötigen. Im Anschluss beschäftigen wir uns mit Prozessen, Strukturen und Schnittstellen. Am Ende jeder Woche sollen alle Ergebnisse in einem Bereich sichtbar sein. Somit ergibt sich für die gesamte Konzeptionsphase ein Zeitraum von vier Wochen, falls Sie dies neben Ihrem Alltagsgeschäft erledigen müssen. Wenn Sie sich jedoch ausschließlich diesem Vorhaben widmen können, haben Sie es sicher in ein paar Tagen geschafft. Ausgangslage Prozesse Prozessliste Prozessdiagramme Berichte Berichtsliste Berichtsentwürfe Strukturen Kostenstruktur Budgetstruktur Rollen und Rechte Schnittstellen Schnittstellenliste Schnittstellendefinition 1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche
  5. 5. 5 ANLEITUNG – TEIL 1 AUSGANGSLAGE Zunächst einmal müssen wir die aktuelle Situation und die damit verbundenen Probleme genau analysieren. Das klingt einfach, ist aber in der Realität oft schwierig, da unterschiedliche Inter- essensgruppen an der Lösungsfindung beteiligt sind. Typische Beteiligten sind Geschäftsführer, kaufmännischer Leiter, Controller, Projektleiter, Projektassistenz und Buchhalter. Alle haben aufgrund ihrer unterschiedlichen Zuständigkeiten und Aufgaben sehr unterschiedliche Erwar- tungen an eine Softwarelösung. Wir empfehlen, die Ausgangslage in komprimierter Form zu beschreiben und schriftlich festzu- halten. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, welche Probleme adressiert werden, kann eine klar umrissene Lösung definiert und realisiert werden. 1 BERICH T E
  6. 6. 6 So könnte ein typisches Ergebnis der Analyse aussehen. SITUATION • Die ABC GmbH setzt aktuell für das Controlling ihrer Projektentwicklungen Excel ein. • Das führende kaufmännische System im Unternehmen ist SAP. PROBLEME • Separate Kostenverfolgung außerhalb eines zentralen Systems: Keine Datensicherheit, keine Historisierung, kein direkter Zugriff. • Eine Aggregation über die Projekte muss aktuell in Excel erstellt werden, da kein zentrales System zur Steuerung vorhanden ist. • Damit verbunden ist ein hoher manueller Aufwand und das Risiko von Fehleingaben/-berechnungen. • Externe können nicht oder nur sehr aufwendig in den Prozess eingebunden werden. LÖSUNG • Zentrales und mit SAP integriertes Kostenmanagementsystem. Beispiel BERICH T E
  7. 7. 7 Jetzt sind Sie an der Reihe! Nehmen Sie sich einen Stift und beschreiben Sie Ihre aktuelle Situation. Mit welchen Problemen haben Sie aktuell zu kämp- fen? Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert? Haben Sie schon eine Lösungsidee? Dann formulieren Sie diese! Vielleicht helfen Ihnen bei der Erfassung der Probleme die Handlungsbereiche Berichte, Prozesse, Strukturen und Schnittstellen. SITUATION PROBLEME LÖSUNG BERICH T E Jetzt sind Sie an der Reihe!
  8. 8. 8 BERICHTSLISTE Berichte sind die wesentlichen Ergebnisse eines Kostenmanagement- systems. Mit ihnen werden Aktivitäten überwacht und Entscheidungen vorbereitet. Es gibt eine Vielzahl von Berichten, welche den unterschied- lichen Informationsbedarf der verschiedenen Beteiligten einer Projektent- wicklung repräsentieren. Zunächst einmal müssen wir eine Inventarisierung der Berichte vorneh- men, mit denen Sie Ihr Projektgeschäft steuern. Im folgenden Beispiel sind einige der am häufigsten verwendeten Be- richte zusammengestellt. Wahrscheinlich sind diese auch bei Ihnen im Einsatz; gegebenenfalls unter einem anderen Namen. NAME BESCHREIBUNG EMPFÄNGER HÄUFIGKEIT Kostenbericht Spalten: Budget, Vergabe, Nachträge, Freigabe, Zahlung, Prognose Zeilen: Nur Kosten • Detailtiefe: unterste Ebene Geschäftsführung Wöchentlich Kostenübersicht Bank Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Nur Kosten Detailtiefe: Oberste Ebene Bank, Investoren Monatlich Kosten und Erlöse Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Kosten und Erlöse Detailtiefe: Oberste Ebene Geschäftsführung Wöchentlich Mittelabfluss Spalten: Monate von Anfang bis Ende • Zeilen: Kosten und Erlöse Detailtiefe: Oberste Ebene Controlling, Buchhaltung Wöchentlich Auftragsübersicht Übersicht über alle Aufträge inkl. Auftragsdatum und Vergabesumme „Arbeitsbericht“ Projektleiter Wöchentlich Nachtragsliste Liste aller Nachträge inkl. Genehmigungsstatus, Summe geprüft/ungeprüft „Arbeitsbericht“ Projektleiter Wöchentlich Rechnungsliste Liste aller Rechnungen inkl. Konditionen und Zahlungsinformationen „Arbeitsbericht“ Buchhalter Täglich Beispiel Typische Fragen in diesem Bereich: • Welchen Informationsbedarf gibt es intern? • Welche Informationen müssen in welcher Form nach außen kommuniziert werden? • Welche Statusberichte müssen wie oft vorgelegt werden? • Welche „Arbeitsberichte“ benötigen Ihre Kollegen, um ihre täglichen Aufgaben erledigen zu können? BERICH T E
  9. 9. 9 NAME BESCHREIBUNG EMPFÄNGER HÄUFIGKEIT Welche Berichte benötigen Sie für die Steuerung Ihrer Projektentwicklung(en)? Tragen Sie diese in die Tabelle ein und beschreiben sie den Inhalt! • Überlegen Sie bei der Angabe der Häufigkeit, welche Berichte aktuell nur mit hohem manuellem Aufwand erstellt werden können. Hier steckt Potential für Effizienzsteigerungen! • Unter Umständen können aus einem „Master-Bericht“ weitere Berichte abgeleitet werden, bspw. über hierarchische Gliederungs- strukturen und Filter. BERICH T E Waschechte Berichte?
  10. 10. 10 BERICHTSENTWÜRFE Mit der Berichtsliste haben Sie eine gute Übersicht, welche Berichte Sie benötigen und welche Informationen diese beinhalten sollen. Jetzt geht es an die Entwürfe. Achten Sie beim Entwerfen der Berichte auf eine konsistente Verwendung von Spaltenüberschriften! Um Missverständnisse vorzubeugen, sollte bspw. das Feld Freigabe im Kostenbericht die gleiche Summe anzeigen wie in der Rechnungsliste. Werden Einbehalte, Abzüge oder Skonti berücksichtigt, so kennzeichnen Sie diese und unter Umstän- den lohnt sich die Erstellung eines Glossars. Dieser erleichtert allen Projektbeteiligten – intern wie extern – den schnel- len Einstieg in Ihr Berichtswesen. Wir möchten Ihnen hier drei Beispiele wesentlicher Berichte vorstellen. Es handelt sich dabei um einen Kostenbericht, eine Rechnungs- und eine Nachtragsliste. Wie schon in den Kapiteln zuvor sollen Ihnen diese als Anregungen für Ihre eigenen Ergebnisse dienen. Beispiel BERICH T E
  11. 11. 11 BERICH T E
  12. 12. 12 Typische Fragen in diesem Bereich: • Werden Ihre Projekte kategorisiert (bspw. nach Region, Nutzungsart) und dadurch in Portfolios eingeteilt? • Müssen Sie mehrere Währungen berücksichtigen? • Wie wird im Kostenbericht die Prognose ermittelt? Verwenden Sie dafür einen definierten Algorithmus oder wird ein Schätzwert manuell eingetragen? • Wie berücksichtigen Sie unterschiedliche Genehmigungsstatus von Aufträgen, Nachträgen und Rechnungen? • Wie berücksichtigen Sie Einbehalte, Abzüge und Skonti in Rechnungen? Bei Ihren Entwürfen wollen wir Ihnen vollständig freie Hand lassen. Daher finden Sie hier auch keine Vorlage, wie in den anderen Kapiteln. Freie Hand? – Seien Sie kreativ!BERICH T E
  13. 13. 13 ANLEITUNG – TEIL 2 PROZESSLISTE Mit Berichtslisten und Berichtentwürfen sind die Ergebnisse festgelegt. Sie können sich jetzt den Prozessen widmen und festlegen, wie die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten und Abteilungen koordiniert wird. Dabei werden die unterschiedlichen Phasen des Kostenmanagements durchlaufen, die einzelnen Prozesse aufgenommen und die aktiven Rollen benannt. 2 P ROZESSE
  14. 14. 14 Das folgende Beispiel zeigt die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung, Controlling und Buchhaltung von der Budgetierung über die Vergabe bis zur Abrechnung. PHASE NAME BESCHREIBUNG ROLLE Budgetierung Budget anlegen Nach Freigabe Projekt Projektleitung Budget genehmigen Ohne Genehmigung, keine Vergabe Controlling Umschichten Summenneutrale Änderung Projektleitung Budget erhöhen/reduzieren Nach Freigabe Geschäftsführung Controlling Vergabe Auftrag anlegen Nach Bieterauswahl, vor Verhandlung Projektleitung Auftrag genehmigen Ohne Genehmigung, keine Abrechnung Controlling Nachtrag anlegen Direkt nach Einreichung Projektleitung Nachtrag genehmigen Ohne Genehmigung, keine Abrechnung Controlling Abrechnung Rechnung erfassen Zuordnung zu Vertrag und Erfassung Datum, Rechnungsnummer und ungeprüfter Betrag Buchhaltung Rechnung prüfen und freigeben Nach Freigabe Projektsteuerung Projektleitung Rechnung genehmigen Löst Zahlungsvorgang aus Controlling Zahlung anlegen Auf Basis Rechnungslauf Buchhaltung Beispiel P ROZESSE
  15. 15. 15 • Beschreiben Sie hier nur die wesentlichen Punkte. Die Details werden in den Prozessdiagrammen herausgearbeitet. • Für die übergreifende Kontrolle der Schlüsselprozesse empfehlen wir, eine Kontrollinstanz im Sinne eines „Prozess-Wächters“ zu definieren. Dieser kann bspw. bei der Rechnungsprüfung Fristen im Zusammenspiel mit Skontoregelungen überwachen. • Es kann hilfreich sein, die Eingangsgrößen („Inputs“) und Ergebnisse („Outputs“) jedes Prozesses zu definieren. Somit erhalten Sie eine Übersicht, was vor dem Prozess vorhanden sein muss und was nach dem Prozess vorliegt. Tragen Sie die wesentlichen Phasen und Prozesse in die Tabelle ein. Beschreiben Sie diese kurz und nennen Sie die für den jeweiligen Prozess verantwortliche Rolle. PHASE NAME BESCHREIBUNG ROLLE P ROZESSE Bringen Ihre Prozesse Sie ins Schleudern?
  16. 16. 16 PROZESSDIAGRAMME Auf Basis der Prozessliste können Sie jetzt Ablaufdiagramme für die Schlüsselprozesse festlegen. Diese sind aus unserer Sicht Rechnungsfrei- gabe und Beauftragung (Aufträge und Nachträge), da in diesen Prozessen die meisten Informationen verarbeitet werden. Wir empfehlen, die Pro- zessdiagramme als Schwimmbahnen darzustellen. Dabei erhält jede Rolle eine Bahn (z. B. als Spalte), in der die Prozesse, die von ihr durchgeführt werden, aufgeführt werden. Die Prozesse werden durch Pfeile verbunden. Auf diese Weise werden Übergänge zwischen internen und externen Beteiligten sowie zwischen Systemen sichtbar. So könnte die Rechnungsfreigabe für die in der Prozessliste dargestellte Phase der Abrechnung aussehen. Diese berücksichtigt auch die Einbin- dung eines externen Projektsteuerers. Beispiel Buchhaltung Projektleitung Projektsteuerung Controlling Verfassen (in Excel) Prüfen/ Weiterleiten Prüfen Freigeben Freigeben Genehmigen Erfassen Buchen Zahlen Rolle intern Rolle extern FinanzbuchhaltungPapier P ROZESSE
  17. 17. 17 Auf die P latze fertig los - ProzessdiagrammeP ROZESSE
  18. 18. 18 ANLEITUNG – TEIL 3 KOSTENSTRUKTUR Die Kostenstruktur ist eines der zentralsten Elemente im Kostenmanagement. In ihr werden die Kosten (und oft auch die Erlöse) der Projektentwicklung in einzelne Kostenelemente/Konten heruntergebrochen. Je nach Projektgröße und Komplexität können dabei durchaus mehrere Kostenstrukturen gleichzeitig verwendet werden. Diese beantworten dann die unterschiedli- chen Fragestellungen der verschiedenen Beteiligten an das Projekt. Man kann die Kostenstruk- turen also auch als Kategorien oder Sichtweisen auffassen. 3 STRUK T UREN
  19. 19. 19 Beispiel Im folgenden Beispiel werden drei unterschiedliche Kosten- strukturen verwendet. Die Gliederung nach Kostenelemen- ten, Finanzierung und Bauteilen. Jede Kostenstruktur besteht aus einer Liste einzelner Kosten- elemente/Konten. Hier ist bspw. die erste Ebene der Kosten- struktur „Kostenelemente“ dargestellt. Man sieht, dass hier sowohl Kosten als auch Erlöse erfasst werden und dass die Kosten neben den Hauptgruppen der DIN 276 auch weitere Konten enthalten. Rolle Fragestellung Rolle Fragestellung PROJEKTLEITER CONTROLLING INVESTOR Was muss ich wo einge- ben? Aus welchen Mitteln wird finanziert? Was kosten die Einzel- handelsflächen? Kostenelement Bauteile Finanzierung STRUK T UREN NUMMER NAME 100 Grundstück 200 Herrichten und Erschließen 300 Bauwerk – Baukonstruktion 400 Bauwerk – Technische Anlagen 500 Außenanlage 600 Ausstattung und Kunstwerke 700 Baunebenkosten (ohne Finanzierung) FIN Finanzierung 800 Vermarktung 900 Sonstige Kosten EIN WO Einnahme Wohnen EIN EH Einnahme Einzelhandel Kostenelemente Kosten Erlöse
  20. 20. 20 Überlegen Sie auf Basis der unterschiedlichen Rollen und Fragestellungen an das Projekt, welche unterschiedlichen Kostenstrukturen/Kategorien/ Sichtweisen Sie für Ihr Projekt benötigen. Rolle Fragestellung STRUK T UREN Bringen Sie Ihre Kostenstrukturen ins Trockene!
  21. 21. 21 Typische Fragen in diesem Bereich: • Müssen nur Kosten oder sollen auch Erlöse verfolgt werden? • Müssen Finanzierungskosten berücksichtigt werden? • Wird das Projekt als „Kontostand“ geführt? (D. h. müssen Zuflüsse durch Erlöse und Bereitstellung finanzieller Mittel dokumentiert werden?) Nehmen Sie sich nun jede Kostenstruktur im Einzelnen vor und tragen Sie bspw. die erste Hauptgruppe ein. Bestimmt haben Sie die Details auch als Liste in digitaler Form. Es lohnt sich dennoch hier kurz die Hauptgruppen zu erfassen, um einen Überblick zu gewinnen. NUMMER NAME • Der Hauptnutzen, unterschiedliche Kostenstrukturen zu verwenden, besteht darin, dass Berichte in diesen Strukturen auf Knopf- druck erzeugt werden können und somit direkt zur Verfügung stehen. • Eine standardisierte Kostenstruktur, die in allen Projekten verwendet wird, bietet den Vorteil, dass Projekte miteinander verglichen und Kennwerte ermittelt werden können. • Oft wird eine einheitliche, standardisierte Struktur des Projektentwicklers als 1. Kostenstruktur und eine individuelle, projektspezifi- sche (ggf. vom Projektsteuerer vorgeschlagene) Struktur als 2. Kostenstruktur verwendet. STRUK T UREN Schnell... die Tinte darf nicht trocknen ;-)
  22. 22. 22 BUDGETSTRUKTUR Bevor ein Projekt so richtig losgeht, hat das Budget meist schon einen ordentlichen Weg hinter sich: Von einer ersten Kalkula- tion – gegebenenfalls auf dem berühmten Bierdeckel – über die einfache Developer-Rechnung bis hin zur detaillierten Kos- tenschätzung. Für uns hat das Budget in seiner Höhe und Struktur den Stand zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung. Die Budgetstruktur wird oft aus einer Kostenstruktur abgeleitet. Anmerkung: Für viele ist Kosten- und Budgetstruktur das Gleiche – aber nicht zwingend. Das hängt vor allem mit der Abbildung unter- schiedlicher Sichtweisen (siehe Kostenstruktur) zusammen. Während Kostenstrukturen oft standardisierte Listen von Kos- tenelementen/Konten sind, entspricht die Budgetstruktur häufig der Projektstruktur und ist ein Spagat zwischen normierten Kostenstrukturen wie z. B. der DIN 276 und Vergabeeinheiten. Werden mehrere Kostenstrukturen in einem Projekt verwendet, so werden diese in der Budgetstruktur zusammengeführt, da jede Budgetposition jeder Kostenstruktur zugeordnet wird. Dabei kann auch ein sog. Split vorkommen, d. h. eine Budgetposi- tion wird mehreren Konten einer Kostenstruktur zugeordnet, bspw. über eine prozentuale Aufteilung. STRUK T UREN
  23. 23. 23 Das folgende Beispiel zeigt die Budgetstruktur zu dem Kostenbericht aus dem Kapitel Berichts- entwürfe. Wir sehen dabei, dass sich der 1000er Bereich an der Kostenstruktur der DIN 276 orien- tiert und der 3000er Bereich eine frei gewählte Gewerkestruktur ist. Diese Mischung findet sich im Bereich der Projektentwicklung und Projekt- steuerung sehr oft. Beispiel STRUK T UREN
  24. 24. 24 Wahrscheinlich haben Sie bereits eine Budgetstruktur in Excel oder einer alternativen Tabellenkalkulation. So können Sie leicht weitere Kostenstruktu- ren ergänzen. Den ungefähren Rahmen zeigt die leere Vorlage. Typische Fragen in diesem Bereich: • Entspricht eine Budgetposition einer Vergabeeinheit? • Handelt es sich bei den Budgetwerten um Netto- oder Bruttozahlen? • Welche Mehrwertsteuersätze sind anzusetzen? • Wie führen Sie das Kostensplitting pro Budgetpositionen durch? STRUK T UREN POSITIONSNR. POSITIONSNAME SUMME (NETTO/BRUTTO) KOSTENSTRUKTUR 1 KOSTENSTRUKTUR 2 KOSTENSTRUKTUR 3 KOSTENSTRUKTUR 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gesamt Bringen Sie Ihre Budgetstruktur in trockene Tucher!
  25. 25. 25 Beispiel ROLLEN UND RECHTE Aus der Organisationsstruktur ergeben sich meist direkt die Rollen und Rechte der Personen, die in die kaufmännischen Prozesse involviert sind. Es reicht hier kurz die Rollen zu nennen, die wesentlichen Aufgaben zu beschreiben und die beteiligten Personen aufzulisten. Hier ein Beispiel zweier Rollen. PROJEKTLEITUNG Verträge anlegen und freigeben Rechnungen erfassen, prüfen und freigeben Peter Projekt Laura Leiter CONTROLLING Stammdaten verwalten Budgets verwalten Claus Control Rolle Aufgaben Personen STRUK T UREN
  26. 26. 26 Welche Kostenmanagement-Rollen gibt es in Ihrem Unternehmen? Was sind deren wesentliche Aufgaben? Welche Personen üben diese Rollen aus? Typische Fragen in diesem Bereich: • Wer hat Zugriff auf alle Projekte? Wer hat Zugriff auf gewisse Projekte? • Wer darf Budgetänderungen vornehmen? • Wer darf Verträge anlegen und freigeben? • Wer gibt Rechnungen final frei? Rolle Aufgaben Personen Rolle Aufgaben Personen Rolle Aufgaben Personen STRUK T UREN Nicht hangen lassen! Welche Rollen gibt es bei Ihnen?
  27. 27. 27 ANLEITUNG – TEIL 4 SCHNITTSTELLENLISTE Schnittstellen helfen, große Mengen an Informationen korrekt und effizient von einem System zum anderen zu übertragen. Daher lohnt es sich, die Bereiche zu identifizieren, in denen viele Daten in wiederkehrender Form ausgetauscht werden sollen. Im Kostenmanagement werden am häufigsten Schnittstellen im Rahmen der Rechnungsfreigabe und Bezahlung realisiert; zwi- schen Kostenmanagementsystem und Finanzbuchhaltungssystem. Oft werden auch Kreditoren und Debitoreninformationen aus dem führenden System importiert. Die folgenden beiden Tabellen enthalten zum einen eine Übersicht über das Potential für auto- matischen Datenaustausch auf Basis unserer Erfahrungen und zum anderen ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen. 4 SCHNI T TST ELLEN
  28. 28. 28 Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch. BEREICH SCHNITTSTELLE BESCHREIBUNG WICHTIGKEIT Rechnungen Rechnungsimport Import relevanter Rechnungsdaten (z. B. eindeutige Rechnungsnummer, eindeutige Bestellnummer, Rech- nungsart, ungeprüfter Bruttobetrag) Hoch Zahlungen Zahlungsimport Import der Zahlungsinformationen (z. B. eindeutige Rechnungsnummer, Datum, Betrag) Hoch Aufträge LV-Import LV-Import der (Aufmaß-)Mengen des Vertrages auf Basis des GAEB-Standard Hoch Auftragsimport Import relevanter Auftragsinformationen (z. B. eindeu- tige Projektnummer, Kreditor/Debitor, Auftragsart) Mittel Stammdaten Adressimport Import von Kreditoren-/Debitoren-Informationen aus dem führenden System Niedrig Beispiel SCHNI T TST ELLEN BEREICH BESCHREIBUNG POTENIAL AUTOMATISCHER DATENAUSTAUSCH Rechnungen Detaillierte Erfassung auf Basis der Vertragspostion sehr hoch Zahlungen Dokumentation der Bezahlung von Rechnungen sehr hoch Stammdaten Adressinformationen (Kreditoren, Debitoren) hoch Projekte Projektinformationen wie bspw. Laufzeit, Kategorien, Projektleiter mittel Verträge Vertragsleistungen, -positionen und -konditionen inkl. Budgetdeckung niedrig Budgets Hierarchische Budgetstrukturen auf Basis von Einzelpositionen niedrig Kostenstruktur(en) Projektübergreifend, typischerweise einmaliger Import aus Excel sehr niedrig Hier ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.
  29. 29. 29 • Sprechen Sie einmal mit den unterschiedlichen Projektbeteiligten, wo und wie Routinearbeiten automatisiert werden können. • Für eine Kosten-Nutzen-Analyse empfehlen wir die Abschätzung und Bewertung des kontinuierlich anfallenden Aufwands für Routi- nearbeiten. Mit welchen Schnittstellen können Sie am meisten manuellen Aufwand einsparen und somit effizienter werden? Tragen Sie diese ein und beschreiben Sie sie kurz! BEREICH SCHNITTSTELLE BESCHREIBUNG WICHTIGKEIT SCHNI T TST ELLEN Bugeln Sie Ihre Schnittstellen glatt...!
  30. 30. 30 SCHNITTSTELLENDEFINITION Nach der Aufnahme der Schnittstellen, können diese jetzt im Einzelnen definiert werden. Dabei ist wichtig festzulegen, welche Felder ausgetauscht werden sollen. Damit die importierten Daten korrekt zugeordnet werden können, muss eine eindeutige Referenz angegeben werden. Bei der Umsetzung von Rechnungs- und Zahlungsschnittstellen sind die möglichen Buchungsfälle zu berücksichtigen. So wird bspw. festgelegt, wie Einzel-, Abschlags- und Schlussrechnungen behandelt werden und wie Einbehalte und Abzüge verbucht werden. Hier können die Kollegen aus der Buchhaltung weiterhelfen. Im folgenden Beispiel ist die Definition für einen Rechnungsexport angegeben. Beispiel FELD BESCHREIBUNG UID Unique Identifier. Eindeutige technische Rechnungsnummer. Wichtig, um später die Zahlung korrekt zuordnen zu können. Rechnungsbetrag Rechnungsbetrag netto Einbehalte Vertraglich festgelegte Einbehalte Abzüge Abzüge aus Vertrag (Gegenforderungen) oder aus Rechnung (Kürzung) Freigabebetrag Freigegebener Betrag (= zu zahlender Betrag) Mehrwertsteuercode DE00 / DE07 / DE19 Kostenstruktur 1 Kostenelemente Kostenstruktur 2 Finanzierung Rechnungsdatum Datum der Rechnung Fälligkeitsdatum Datum der Fälligkeit Genehmigungshistorie Angabe von Person, Datum und Aktion in Listenform. SCHNI T TST ELLEN
  31. 31. 31 Definieren Sie nun die Schnittstellen, die für Ihr integriertes Kostenmanagement benötigt werden. Sind Ihre Schnittstellendefinitionen faltenfrei? • Gehen Sie noch einmal die Berichtsentwürfe durch. Können Sie dabei noch Daten identifizieren, die für Schnittstellen relevant sind? • Machen Sie sich am Anfang nicht zu viele Gedanken um die Technik. Der Inhalt steht erst einmal im Vordergrund. FELD BESCHREIBUNG SCHNI T TST ELLEN
  32. 32. 32 ZUSAMMENFASSUNG Jetzt sind wir am Ziel – Sie haben sich nicht nur die Struktur für ein Kostenmanagement erarbeitet, sondern ganz nebenbei auch noch viel Klarheit in Ihre Prozesse gebracht! Folgende Ergebnisse haben Sie jetzt in der Hand: » AUSGANGSLAGE » BERICHTSLISTE » BERICHTSENTWÜRFE » PROZESSLISTE » PROZESSDIAGRAMME » KOSTENSTRUKTUR » BUDGETSTRUKTUR » ROLLEN UND RECHTE » SCHNITTSTELLENLISTE » SCHNITTSTELLENDEFINITION Damit sind Sie bestens für eine Softwareeinführung gerüstet. Und das Beste ist: Es funktioniert wirklich! Wir haben auf dieser Basis viele Kostenmanagementsysteme eingeführt. BERICH T E P ROZESSE STRUK T UR SCHNI T TST ELLEN
  33. 33. 33 P latz fur Notizen oder Strichmannchen ;-)
  34. 34. 34 P latz fur Notizen oder Strichmannchen ;-)
  35. 35. 35 Wenn Sie wissen wollen, wie das im Detail funktioniert, oder bereit sind, mit der Einführung eines Kostenmanagementsystems anzufangen, dann freuen wir uns auf Ihre Anfrage. MÜNCHEN  |  DUISBURG DRESDEN  |  LONDON WIEN  |  NOTTINGHAM WARSCHAU  |  DEN HAAG SANKT PETERSBURG  |  DUBAI SINGAPUR  |  AUCKLAND www.conject.com Diese Whitepaper könnten außerdem interessant für Sie sein: ❯ 7 Erfolgsfaktoren der Planungskoordination ❯ »Exceleritis Realis Estatis« – Gesundheitsratgeber für Bau- und Immobilienprozesse ❯ Herausforderungen in der Projektentwicklung ❯ Lösungen für das Immobilienmanagement in der Industrie ❯ Lösungen für das Immobilien-Lebenszyklus-Management im Handel ❯ Reduzierung von Risiken bei der Immobilieninvestition ❯ Hoher »Green Value« durch strukturierte Zertifizierung
  36. 36. CONJECT AG Implerstraße 11 81371 München | Deutschland Telefon +49 89 95414 0 Fax +49 89 95414 555 E-Mail info@conject.com www.conject.com Weitere Informationen und Whitepapers finden Sie hier

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