ICTSP = PETIC

1. ESTUDO DE METODOLOGIAS PARA SUPORTAR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TIC EM
ORGANIZAÇÕES
Daniela Cruz, Leticia Gindri, Kharylim Machado, Thadeu Rodrigues,
Rogério P. C do Nascimento
Departamento de Computação - UFS
kharylimms@dcomp.ufs.br, {danyecruz, tixa1984, thadeuhenrique}@gmail.com, rogerio@ufs.br
ABSTRACT
Organizations of the knowledge society, daily deal with great
amounts of information, variations of the market, emergent trends,
and, they are inserted in a highly competitive system. Thus,
becomes necessary the elaboration of an Information and
Communication Technology Strategic Plan – PETIC in
Portuguese - that provides a safe and viable organizational growth
and development. In this article, will be presented two
methodologies that can be applied to support the PETIC in the
organizations, BSC and CobiT. The concepts and the applications
of these methodologies will be boarded in order to show
advantages and disadvantages of the PETIC in the organizations.
Based on this approach, will be shown a case of success of the
BSC in Petrobras and the CobiT in a general context of the
organization. It also will be made a suggestion of application of
CobiT in the Data Processing Center of the Federal University of
Sergipe as a future work.
RESUMO
Organizações da sociedade do conhecimento lidam diariamente
com grandes quantidades de informações, variações do mercado,
tendências emergentes, e, estão inseridas em um sistema
altamente competitivo e inseguro. Assim, faz-se necessário a
elaboração de um Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação e Comunicação – PETIC – que proporcione
crescimento e desenvolvimento organizacional seguro e viável.
Neste artigo, serão apresentadas duas metodologias que podem ser
aplicadas para suportar o PETIC nas organizações: o BSC e o
CobiT. Os conceitos e as aplicações destas metodologias serão
abordados a fim de elencar vantagens e desvantagens do PETIC
nas organizações. Baseando-se nesta abordagem, será mostrado
um caso de sucesso de aplicação do BSC na Petrobras e também o
CobiT aplicado num contexto geral da organização. Será feita
também uma sugestão de aplicação de CobiT no Centro de
Processamento de Dados da Universidade Federal de Sergipe
como trabalho futuro.
Categories and Subject Descriptors
H.1.1 [Models and Principles]: System and Information Theory
– general system theory, information theory, value of information.
General Terms
Management, Documentation,
Keywords
Information and Communication Technology Strategic Plan
(PETIC in Portuguese), Methodologies, CobiT, BSC,
1. INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade do mercado, as empresas
estão se preocupando cada vez mais com a elaboração de planos
estratégicos para as organizações. Estes planos procuram fazer a
análise do estado atual de uma organização, com a finalidade de
identificar problemas e de propor soluções de forma a obter um
cenário mais adequado para a empresa. Além disso, visam o
alcance dos objetivos finais em detrimento da resolução de
problemas imediatos.
O planejamento estratégico é denominado PETI (Planejamento
Estratégico de Tecnologia da Informação) por [1]. Ele define que
é a evolução unificada do: (i) Plano Diretor de Sistemas de
Informação (PDSI); (ii) Plano Diretor de Sistemas de Informação
e Tecnologia da Informação (PDSITI) e (iii) Planejamento
Estratégico de Informações e Conhecimentos (PEIC) [1].
O PETI baseia-se em algumas características desses planos para
definir as suas próprias, sendo elas [2, 3]: (i) gestão de TI
(Tecnologia da Informação) de forma alinhada à estratégia
organizacional para evitar que a organização corra riscos
desnecessários; (ii) identificação de um portfólio
computadorizado de aplicações para dar suporte ao plano de
negócios da organização e auxiliar na concretização dos objetivos
organizacionais; (iii) estruturação tática e operacional das
informações e dos conhecimentos organizacionais, da TI (e seus
recursos: hardware, software, gestão de dados e informação), dos
sistemas de informação e do conhecimento, do perfil das pessoas
envolvidas e da infra-estrutura necessária para o entendimento de
todas as decisões, ações e respectivos processos da organização.
Tendo em mente o conceito de PETI e adicionando-se a ele a área
de comunicação, obtém-se o conceito de PETIC – Planejamento
Estratégico da Tecnologia da Informação e Comunicação, foco
deste artigo. Especificamente, foram pesquisadas várias
metodologias para suportar o PETIC nas organizações, dentre
elas, serão abordados o Balance Scorecard e o Common
Objectives for Information and Related Technology.
2.1 Trabalhos Relacionados
A escolha de uma dentre as metodologias para estruturação da
área de TIC é o passo inicial para organizações que percebem a

2. importância do alinhamento entre planejamento de TIC e o
planejamento estratégico da organização.
Em [8], foi constatado que o problema maior não está na
dificuldade de entendimento e da implementação da metodologia,
e sim na cultura da empresa. Mais especificamente relacionado ao
fato de que os colaboradores que compõem a empresa
necessitarão mudar o seu modelo operacional de trabalho,
passarão a ter mais controles, avaliações e auditorias para se
certificarem de que a empresa está trabalhando conforme o
planejado.
O trabalho de [8] propõe, então, a composição de um Framework
que aplicará os componentes do COBIT, ITIL e COSO na criação
de processos operacionais capazes de: (i) Contribuir para os
controles necessários para a visão de negócios; (ii) Contribuir na
Gestão de Serviços e Suporte de TI para sustentar os negócios;
(iii) Permitir monitoramento e auditoria sobre os processos de
negócios.
Ou seja, a organização poderá utilizar de combinações das
metodologias disponíveis no mercado com vistas à adequação ao
seu PETIC e ao seu planejamento estratégico.
Em outro trabalho encontrado [13], o autor afirma que pesquisar,
organizar e implementar uma metodologia de planejamento
estratégico de informações para alinhar os seus recursos
estratégicos tecnológicos aos serviços prestados requer exaustivos
exercícios práticos embasados em sólida fundamentação teórica.
Esses exercícios estão relacionados às atividades cotidianas,
dinâmicas e inteligentes dos planejamentos estratégicos da
organização, de marketing e da tecnologia da informação (TI).
O trabalho desenvolvido por [13] propõe uma metodologia para o
planejamento estratégico de informações, alinhado ao
planejamento estratégico, a partir da experiência adquirida no
Senac-PR, e dos seus respectivos desafios e dificuldades.
De acordo com essa metodologia, o trabalho a ser realizado deve
ser desmembramento em fases, e essas em subfases, as quais
geram um ou mais produtos que devem ser avaliados e aprovados
pela equipe. As avaliações do projeto são os momentos de
apresentação e de aprovação para toda a equipe multidisciplinar
do projeto, para verificação do grau de satisfação e atendimento às
necessidades e aos requisitos do projeto, obedecendo aos padrões
de efetividade, qualidade e produtividade estabelecidos. Todos os
componentes devem possuir seus respectivos planos de trabalho,
individuais e coletivos.
A seção 2 apresenta alguns detalhes sobre metodologias que
suportam o PETIC que serão usados no decorrer do trabalho. As
seções 3 e 4 mostram estudos de caso relativos ao BSC e ao
CobiT e possíveis soluções para o alinhamento dos requisitos de
negócio aos serviços de TIC, respectivamente. Por fim, a seção 5
apresenta as conclusões através das vantagens e desvantagens do
tema e algumas considerações sobre trabalhos futuros e a seção 6,
as referências utilizadas no trabalho.
2. CONCEITOS E METODOLOGIAS
UTILIZADAS
Os planos estratégicos servem como um guia para as ações
organizacionais. Eles definem os objetivos globais da
organização, como alcançá-los e estabelece a ordem de
importância e prioridade desses objetivos. Para uma melhor
gestão de TIC, são utilizadas metodologias no desenvolvimento
dos planejamentos. O objetivo das metodologias é criar uma
sistemática padronizada para suportar processos que seja
entendida, esteja ao alcance de todos na organização, possa ser
replicada e, sobretudo, permita evolução.
A seguir, serão abordadas duas metodologias disponíveis e
bastante aceitas no mercado. A primeira é o BSC, empregado para
a gestão estratégica [4] e a segunda é o CobiT, empregado para
gestão de TIC e que inova através da governança tecnológica [5].
2.1 O Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992. Podemos defini-lo como uma metodologia que
traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da
organização, por meio de um mapa coerente com objetivos
estratégicos e organizado em diferentes perspectivas: Financeira,
do Cliente (ou de Mercado), dos Processos Internos e do
Aprendizado e Crescimento; sendo estas perspectivas interligadas
em uma relação de causa e efeito [4]. Veja a relação entre essas
perspectivas na Figura 1.
Figura 1. Perspectivas do BSC
Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos
estratégicos com indicadores de desempenho, metas e planos de
ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam
direcionados para a estratégia [4]. Este objetivo é alcançado
através das ações descritas a seguir [6]: (i) Tradução da visão e
da estratégia: o processo tem início com a alta administração,
traduzindo a estratégia da sua unidade de negócios em objetivos
estratégicos. Esses objetivos são dispostos em um diagrama (mapa
estratégico) que mostra a relação de causa e efeito nas diferentes
perspectivas de negócio da organização. Para cada objetivo,
devem ser identificados indicadores de desempenho para que se
possa medir de maneira rápida e simples o desempenho nos
diversos níveis e para que a análise de desempenho da
organização seja mais objetiva; (ii) Comunicação da estratégia:
a comunicação dos objetivos e seus respectivos indicadores tem
por intuito divulgar aos funcionários da organização os pontos
críticos que devem ser alcançados para que a estratégia seja bem-

3. sucedida. A mensagem pode ser transmitida de diversas formas
como jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e
outros; (iii) Planejamento e estabelecimento de metas e
alinhamento de iniciativas estratégicas: de modo simplificado, o
alinhamento consiste em uma situação em que todos os membros
da organização compartilham simultaneamente da mesma visão e
direção e compreendem a importância de suas atribuições para
ajudar a empresa a alcançar seus objetivos [7]. Nesta etapa, os
altos executivos da organização estabelecem metas que, se
alcançadas, irão trazer mudanças significativas para a empresa; e
(iv) Feedback e aprendizado estratégico: incorpora ao Balanced
Scorecard um aprendizado estratégico. Este aspecto é o mais
importante e inovador do método. O processo cria instrumentos
para o aprendizado organizacional em nível executivo.
2.1.1 O processo de modelagem do Balanced
Scorecard
O processo de modelagem do Balanced Scorecard baseia-se nas
seguintes etapas [6]: (i) Arquitetura do programa de medição:
o grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma
análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro.
Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas,
analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e
visão de futuro; (ii) Inter-relacionamento de objetivos
estratégicos: as atividades desta etapa implicam alocar os
objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC,
correlacionando-as entre si. Nesse processo, poderão ou não surgir
lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou
preenchidas a partir de novas discussões e análises do
planejamento estratégico da organização; (iii) Escolha e
elaboração dos indicadores: o objetivo essencial da seleção de
indicadores específicos para o BSC é a identificação dos
indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.
Como cada estratégia é única, cada scorecard deve ser único e
conter vários indicadores únicos. Os indicadores de desempenho
são utilizados para representar como será medido e acompanhado
o sucesso do objetivo e também para verificar se as iniciativas de
curto prazo geraram os resultados esperados; e (iv) Elaboração
do plano de implementação: uma vez definidos os indicadores
associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se
metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a
implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode
durar até 16 semanas, contudo nem todo esse tempo é ocupado
com as atividades do BSC. A duração geralmente é determinada
pela disponibilidade dos executivos para entrevistas e reuniões.
2.2 CobiT - Common Objectives for
Information and Related Technology
Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que
suportam o negócio representa o seu mais valioso recurso [8].
Além disso, num ambiente de negócios altamente competitivo e
dinâmico é requerida uma excelente habilidade gerencial, onde as
TIC devem suportar as tomadas de decisão de forma rápida,
constante e com custos cada vez mais baixos.
Não existem dúvidas sobre o benefício da tecnologia aplicada aos
negócios. Entretanto, para serem bem sucedidas, as organizações
devem compreender e controlar os riscos associados no uso das
novas tecnologias. O CobiT (Control Objectives for Information
and related Technology) é uma metodologia eficiente para auxiliar
o gerenciamento e controlar as iniciativas de TI nas empresas.
O CobiT é um guia para a gestão de TIC recomendado pelo
ISACA (Information Systems Audit and Control Association,
www.isaca.org). Ele inclui recursos tais como sumário executivo,
framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, conjunto de
ferramentas de implementação e guia com técnicas de
gerenciamento [9]. As práticas de gestão são recomendadas pelos
peritos em gestão de TIC que ajudam a otimizar os investimentos
nesta área e fornecem métricas para avaliação dos resultados. O
CobiT independe das plataformas de TIC adotadas nas empresas.
O CobiT agrupa os processos de TIC em quatro domínios: (i)
Planejamento e Organização: visão estratégica para a Governança
de TI; (ii) Aquisição e Implementação: identificação de soluções,
e implementação e integração ao ambiente organizacional; (iii)
Entrega e Suporte: assegurar a entrega de informações, bem como
todo o suporte necessário para sua operação em situações
anômalas; e (iv) Monitoramento e Avaliação: monitorar e avaliar
contínua e regularmente a qualidade e a conformidade dos
controles implantados. Esses domínios englobam 34 processos,
que contêm 318 objetivos detalhados para gerenciar os processos
de TIC.
A Figura 2 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domínios,
claramente ligados aos processos de negócio da organização.
Cada domínio cobre um conjunto de processos para garantir a
completa gestão de TIC.
Figura 2. Domínios do CobiT
O CobiT foi projetado para auxiliar Gerentes que necessitam
avaliar o risco e controlar os investimentos de TIC em uma
organização; Usuários que precisam ter garantias de que os
serviços de TIC estão sendo bem gerenciados; e os Auditores
podem se apoiar nas recomendações do CobiT para avaliar o nível
de gestão de TIC e aconselhar o controle interno da
organização.Os mapas de controle fornecidos pelo CobiT auxiliam

4. os auditores e gerentes a manter tais controles para garantir o
acompanhamento das iniciativas de TIC e recomendar a
implementação de novas práticas, se necessário. O ponto central é
o gerenciamento da informação com os recursos de TICpara
garantir o negócio da organização.
3. ESTUDOS DE CASO RELATIVOS AO
BSC E AO COBIT
Nesta sessão serão mostrados dois estudos de caso referentes às
metodologias apresentadas, sendo um deles sobre a aplicação
BSC ao planejamento estratégico da Petrobrás e outro sobre uma
sugestão da aplicação do CobiT ao CPD da Universidade Federal
de Sergipe.
Tendo abordado o BSC e o CobiT anteriormente, serão
mostrados, nesta sessão, alguns estudos de caso referentes a essas
duas metodologias.
3.1 O Planejamento de Gestão Estratégica da
Petrobras baseado no BSC
No ambiente de negócios atual da Petrobras, caracterizado pela
concorrência e por mudanças crescentes, o potencial de TIC está
sendo utilizado para alavancar a vantagem competitiva das
empresas.
Após investimentos em TIC para suportar a implementação da sua
estratégia em todas as unidades, a Petrobras percebeu indícios
[10] relevantes da falta de alinhamento estratégico de TIC em suas
Unidades de Negócio de Refino: (i) Os investimentos realizados
em TIC não adicionavam valor à estratégia da organização, (ii)
Iniciativas de TIC implementadas sem que existisse um vínculo
com alguma iniciativa estratégica e (iii) Dificuldades na
aprovação de orçamento para as iniciativas de TIC.
Para dar início ao processo de alinhamento estratégico algumas
questões intermediárias precisaram ser respondidas: (i) A
estratégia de TIC é alinhada à estratégia de negócios das unidades
de refino da Petrobras? (ii) As ações de TIC promovem de forma
contínua o alinhamento estratégico? (iii) Quais são os fatores que
intervém – facilitando ou inibindo – no alinhamento estratégico de
TIC nessas unidades?
Um estudo foi conduzido na etapa inicial da pesquisa e foi
possível verificar que a questão do alinhamento estratégico de
TIC é foco de diversas pesquisas e existe um ponto comum entre
os diversos estudos que aponta como problema uma relação
contraditória entre as estratégias de negócio e as opções de
utilização de TIC, devendo o planejamento de TIC estar integrado
ao planejamento estratégico da empresa.
3.1.1 Metodologia
Foi feita uma pesquisa empírica da qual participaram 35
executivos, em sua maioria Gerentes de TIC e de Planejamento
Estratégico. O principal instrumento da pesquisa foi um
questionário estruturado, composto por 47 questões objetivas.
Algumas entrevistas foram conduzidas para que se pudessem
obter percepções mais profundas sobre alguns tópicos relevantes.
Os dados levantados foram tratados por meio de técnicas
estatísticas simples (Distribuição de Freqüência) e foi verificado
se existia alguma diferença entre as percepções dos Gerentes da
Organização e dos Gerentes de TIC.
3.1.2 Resultados e Solução Proposta
Os dados coletados sugeriram que: (i) A estratégia de TIC não
existia, ou era irrelevante, pois ela não definia os requisitos de
infra-estrutura de TIC, (ii) O foco de TIC era tido como ‘reativo’,
apenas reagindo às necessidades de negócio quando estas eram
apresentadas, (iii) Não existia nenhum PETI formalizado na
organização e nem documentação referente aos objetivos
estratégicos da organização em ações de TIC, (iv) Não havia
compreensão total dos objetivos organizacionais por parte dos
gerentes e (v) Faltava um processo que avaliasse a importância
estratégica das soluções de TIC.
Os resultados da pesquisa mostraram que havia um grau de
alinhamento parcial.
Após uma profunda investigação, a equipe optou pela
metodologia do BSC. Vários fatores foram determinantes para a
escolha desta metodologia, sendo os mais relevantes [11]:
i. Possibilidade de traduzir a missão e a estratégia da
empresa em termos operacionais, garantindo o
alinhamento entre as iniciativas, os objetivos,
indicadores e metas;
ii. Estruturação de um processo integrado de gestão, que
permite comunicar as estratégias da empresa através de
todos os níveis organizacionais;
iii. Esforço gerencial focado no longo prazo, nos clientes,
nos empregados, no desenvolvimento de novos
produtos, negócios ou sistemas, ao invés de gerenciar
apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo
de produzir ganhos no curto prazo.
Durante a realização dos trabalhos foi analisado o Plano
Estratégico da Petrobras (missão, visão, objetivos, opções
estratégias, etc.), identificando os atributos da empresa, os alvos a
serem atingidos e os fatores críticos de sucesso a eles
relacionados. Em seguida, iniciou-se a aplicação da metodologia
do BSC, com base nos indicadores de desempenho. As medidas
dos indicadores de desempenho são utilizadas para alertar a
empresa sobre “o que deve se feito hoje a fim de se criar valor no
futuro” [11].
Então, com base nas iniciativas estratégicas, foi elaborado um
Mapa Estratégico para a Petrobras, veja a Figura 3, contemplando
os objetivos estratégicos segundo as quatro perspectivas definidas
pelo BSC: Econômico-Financeira; Mercado; Processos Internos; e
Aprendizado e Crescimento.

5. Figura 3. Mapa Estratégico da Petrobras, baseado em [10]
3.2 O CobiT aplicado ao setor de dados do
CPD da UFS
Para poder aplicar o CobiT no CPD da Universidade Federal de
Sergipe, primeiro será mostrado o estado atual do setor de
armazenamento e processamento de dados. Esse setor foi
escolhido por apresentar redundância e inconsistência destes.
Os problemas anteriormente citados ocorrem porque os sistemas
de gerenciamento de dados que são utilizados na UFS não são
projetados de forma integrada [12]. Assim, conforme as
necessidades vão surgindo, são implementadas ou adquiridas
soluções locais, não havendo uma padronização das mesmas. Com
isso, surgiram diferentes bases de dados que caracterizam uma
falha na modelagem dos mesmos e geram desconfiança na
integridade dos dados, retrabalho, redundância, etc.
A redundância e a inconsistência de dados, se não tratadas logo,
persistirão no CPD e tenderão a piorar, uma vez que novos cursos
serão abertos e aumentarão o número de alunos na instituição.
Assim, o gerenciamento das informações da instituição se tornará
impraticável.
Uma solução para esses problemas é a utilização do CobiT, mais
especificamente do processo “Gerencia os dados” que compõe o
domínio de “Entrega e Suporte”. Como principais premissas para
um gerenciamento de dados eficaz, esse processo sugere a
identificação dos requisitos de dados, procedimentos para
gerenciar as mídias da biblioteca, backup e recuperação de dados
e apropriada desalocação de mídias. Com isso, os dados do
negócio terão qualidade, durabilidade e disponibilidade garantidas
[5].
Figura 4. Objetivos do Processo “Gerenciar os Dados” [5]
As premissas citadas anteriormente serão descritas um pouco mais
detalhadamente a seguir [5]:
i. Requisitos do negócio para Gerenciamento de Dados:
verificar se o recebimento e o processamento de todos
os dados ocorreram no tempo previsto e se todas as
saídas estão de acordo com os requisitos do negócio.
ii. Planejamento de Armazenamento e de Retenção: define
e implementa procedimentos para armazenamento de
dados eficaz e eficiente, retenção e arquivamento para
conhecer os objetivos do negócio e a política de
segurança da organização.
iii. Sistema de Gerenciamento de mídias de Biblioteca:
define e implementa procedimentos para manter um
inventário de mídias arquivadas para garantir a
usabilidade e a integridade das mesmas.
iv. Desalocação: define e implementa procedimentos para
garantir que sejam seguidos os requisitos de negócio
para proteção de dados e software quando dados e
hardware são desalocados ou transferidos.
v. Backup e Restauração: define e implementa
procedimentos para Backup e restauração de sistemas,
aplicações, dados e documentação de acordo com os
requisitos do negócio e a continuidade do plano.
vi. Requisitos de Segurança para gerenciamento de dados:
define e implementa políticas e procedimentos para
identificar e validar requisitos de segurança aplicáveis
ao recebimento, processamento, armazenamento e saída
de dados.
Seguindo as atividades anteriormente explicitadas no setor de
dados do CPD da UFS, será possível resolver os atuais problemas
de inconsistência e redundância identificados.
4. APLICAÇÃO DAS METODOLOGIAS
ESTUDADAS EM QUAISQUER
ORGANIZAÇÕES
O CobiT objetiva alinhar os requisitos do negócio aos serviços de
TIC, além de utilizar métricas para monitoração e avaliação destes
serviços. Nesta seção, o CobiT será abordado como metodologia
para estruturação de PETIC nas organizações.
A implementação do CobiT pode ser dividida em quatro fases:
diagnóstico do ambiente, e verificação dos processos nos níveis
crítico, médio e baixo risco. É de fundamental importância que a
organização possua um Planejamento Estratégico de Tecnologia

6. de Informação e Comunicação, que conterá informações sobre os
problemas encontrados na área de TIC, identificará as pessoas
envolvidas, além de apontar objetivos a serem alcançados para
solução de tais problemas.
A partir daí, serão correlacionados objetivos de TIC propostos no
PETIC com os diversos processos de Tecnologia de Informação e
Comunicação apresentados pelo CobiT. Para cada processo do
CobiT, há uma descrição (do processo) associada a objetivos-
chave e métricas. Estas descrições proverão ações genéricas de
gerenciamento para assegurar que o processo esteja sob o controle
da Gestão de TIC.
As empresas de consultoria incentivam a implementação
gradativa dos processos do CobiT na organização. Primeiramente,
para avaliar o grau de maturidade da organização quanto à gestão
de TIC, e também para monitorar e avaliar processos críticos
identificados no PETIC.
5. CONCLUSÕES E TRABALHOS
FUTUROS
Após a descrição detalhada do funcionamento das metodologias
para suportar o PETIC e a demonstração da utilização das mesmas
através de estudos de caso, serão abordadas, nesta seção, algumas
vantagens e desvantagens da utilização destas. Serão mostrados,
também, trabalhos futuros relacionados a elas.
5.1 Vantagens e Desvantagens da utilização de
metodologias para suportar o PETIC
Quando se trata de PETIC, deve-se ter em mente que
planejamentos estratégicos são específicos, diferindo de uma
organização para outra. Assim, surge a seguinte problemática:
aplicar um determinado modelo de ‘PETIC’ é válido?
Os métodos abordados neste artigo refletem pontos positivos,
tendo em vista que algumas das metodologias são reconhecidas e
aplicadas internacionalmente. No entanto, como há diferentes
requisitos de informação a serem mapeados e identificados em
diferentes organizações, não se tem certeza de que vai ser evitado
um crescimento desestruturado, bem como fora de foco, da
organização. Pode-se, então, pensar que, de fato, selecionar uma
metodologia não é o bastante. Exige mais do que isso.
Primeiramente, um gestor da informação deve analisar as linhas
de desenvolvimento dos sistemas de informação e de tecnologias
da informação e comunicação de sua organização. Após esta
análise, definir metas – objetivos – de acordo com a política de
gestão de TIC da organização, a organização poderá alcançar o
que chamamos de “finalidade maior” que é a arquitetura da
informação: mapeamento e identificação de requisitos básicos de
informação.
Aplicando um método proposto gera-se mais outro produto, o
plano de implementação, em que tarefas, recursos, resultados e
produtos são definidos. Com isso, o gestor deve prever as
necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o
orçamento destinado para o crescimento e mudança da
organização. E, finalmente, a identificação de TIC e a gestão de
sistemas de informação são importantes para a adaptação da
estrutura atual e modificação com a inserção de TIC.
A elaboração de um PETIC evita o surgimento de mudanças de
prioridades na organização, alocação inapropriada de recursos e
sistemas de informação que causam problemas. Mas, se elaborado
de forma superficial, mesmo atacando todos os pontos necessários
de mudanças na estrutura da organização, não será eficiente uma
vez que não será específico o bastante para uma verdadeira
mudança e crescimento.
5.2 Discussão sobre o CobiT aplicado ao CPD
da UFS
Como trabalho futuro, é sugerida a aplicação do CobiT na
elaboração do Planejamento Estratégico da UFS. A utilização
dessa metodologia, como já foi explicitado no artigo, só viria a
facilitar a elaboração do Planejamento que está sendo feito.
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