Дайджест журнала "Дистрибуция и логистика" № 7-8, 2014

1. №78 (114115) ОКТЯБРЬ 2014
DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА w w w . u k r l o g i s t i c a . c o m . u a
www.rhenus.com
Tel.: +38 044 492 74 01
+38 044 459 03 22
Fax: +38 044 492 74 10
Email: contact@ua.rhenus.com
*
*Вместе с энтузиазмом
СЕНТЯБРЬ
КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ВАШЕЙ ЛОГИСТИКИ

3. DИСТРИБУЦИЯ
И ЛОГИСТИКА
www.ukrlogistica.com.ua
Журнал «Дистрибуция и логистика»
№ 78 (114115),
сентябрьоктябрь 2014
Свидетельство о регистрации
КВ № 7299 от 14.05.2003 г.
Издается с 2003 г.
10 номеров в год
Учредитель Клименко Т. Е.
Издатель ООО «Квента»
Главный редактор Голоцван Л. В.
Адрес редакции:
03040, Киев, ул. Васильковская, 2а, к. 52
т. (044) 2578565
www.ukrlogistica.com.ua
dl@ukrlogistica.com.ua
Реклама
(044) 5016668
reklama@ukrlogistica.com.ua
Цветоделение и печать
ООО «ПРАЙМПРИНТ»
Киев, ул. Бориспольская, 9
Тел.: (044) 5923506, (067) 4400094
Свидетельство книгоиздателя
ДК № 4033 от 04.04.2011
Заказ № 5912
Подписано в печать
26.09.14
Журнал распространяется по подписке
Цена договорная
Подписной индекс:
«Укрпошта» 08217
Перепечатка и любое использование
материалов допускается только с письменного
разрешения редакции.
Редакция может не разделять мнение авторов,
высказанное в статьях.
Материалы, отмеченные знаком *,
публикуются на правах рекламы
Ответственность за достоверность данных
и информации рекламных объявлений несет
рекламодатель. Рекламодатель единолично
отвечает за содержание предоставленных
рекламных материалов, соблюдение авторских
прав, наличие ссылок на лицензии
и сертификаты для товаров и услуг в порядке,
установленном действующим
законодательством Украины.
При подготовке новостей использованы
прессрелизы компаний
и представительств.
Содержание
Л О Г И С Т И К А
Доставка для жизни................................................................6
О борьбе с коррупцией в портах..................................8
Работа операционной функции компании
в новых условиях ...................................................................11
Программа энергосбережения в FM Logistic........14
Логистика и падение ВВП в Украине ........................16
Почему кризис – это хорошо?
Практика производственной компании..............................18
М Е Н Е Д Ж М Е Н Т
Особенности управления персоналом
в условиях обострения кризиса ...................................23
Мировой опыт работы в цепи поставок
в условиях падения объемов продаж .......................26
Клондайк для производителя.........................................30
Покорить хаос. ТОС в В2В ................................................33
Крыша над головой..............................................................35
Качественно, недорого, быстро =
Lean Six Sigma .........................................................................37
C К Л А Д
Европейские стандарты складской логистики:
мифы и реальность.....................................................................42
В гостях у UniCarriers ..........................................................46
Переезд склада как один из вариантов экономии....52
Н Е Д В И Ж И М О С Т Ь
Итоги полугодия на рынке
коммерческой недвижимости Украины....................54
П Е Р Е В О З К И
Лихач за рулем – топливо в трубу ............................58
Ответственность перевозчика в Украине и в мире....62
1213 ноября 2014
Киев, ул. Шулявская, 10/12,
МИМКиев
Организатор:
КАЙДЗЕН Клуб в Украине
+38 (044) 406 81 13
+38 (067) 972 46 64
www.lean.kiev.ua
Первая всеукраинская КАЙДЗЕНконференция
1213 ноября 2014
«Бережливое производство –
достигаем успеха пояпонски»

4. Агроперевозчики за
безопасность на дорогах
Всеукраинская акция под таким названием прошла
с 12.00 до 13.00 2 октября. Ее цель, как объяснили в Ас
социации аграрных перевозчиков Украины (ААПУ), за
ключалась в том, чтобы обратить внимание власти
и участников аграрного рынка на проблемы агрологис
тической сферы, прекратить практику систематической
финансовой задолженности со стороны агрохолдингов
и не допустить повышения аварийности на дорогах.
По данным ААПУ, по состоянию на конец сентября
общая заявленная задолженность агроперевозчикам по
оплате транспортной работы составила 10 млн грн. Чаще
всего задерживают оплату крупные игроки агрорынка –
«Укрлендфарминг», «Иванковский сахарный завод»,
ухудшилась ситуации с платежами в «Астарта». Ряд ком
паний (такие, как «Кернелл», «Дружба Нова», «Тако»),
несмотря на трудности, выдерживают договорные фи
нансовые обязательства, но их доля по сравнению с мас
сой должников незначительна. При этом многие пред
приятия (например, компания «Креатив») уже в услови
ях тендера прописывают месячную отсрочку платежей.
Задолженность сельхозпроизводителей перед пере
возчиками в период уборочной кампании является для
рынка Украины привычным явлением. Но в 2014 г. ситу
ация значительно ухудшилась. Изза повышения стои
мости дизельного топлива и скачков курсов валют цены
импортных запасных частей и резины значительно вы
росли, что негативно отразилось на всей транспортной
отрасли. Множество малых и средних автохозяйств, ко
торые не располагают собственными ремонтными база
ми, вынуждены игнорировать обязательные формы тех
нического обслуживания и ремонта, что повлекло уве
личение числа аварийно опасных ситуаций на дорогах.
Так, за последние три месяца ААПУ зарегистрирова
но 257 ДТП с участием грузовых автомобилей, обслужи
вающих сельскохозяйственный сегмент, что на 27%
больше, чем за аналогичный период прошлого года.
И техническое состояние грузовиков продолжает ухуд
шаться, прежде всего, изза отсутствия оплаты со сторо
ны агрохолдингов. В Ассоциацию за последние 3 меся
ца обратились 2045 компаний с подтверждением фак
тов задержки платежей и, как следствие, ухудшения тех
нического состояния грузовой техники – по их словам,
они сегодня работают «на голой резине». В связи с этим
эксперты прогнозируют увеличение количества аварий
на дорогах при наступлении первых заморозков и обле
денении трасс. Если ситуация в ближайшее время не
улучшится, т.е. вопросы с закрытием долговых обяза
тельств за транспортную работу со стороны агрохолдин
гов не решатся, может возникнуть проблема полной ос
тановки транспортной работы по вывозу сельхозпро
дукции с полей. Порядка 32% собранного урожая может
остаться в поле, 28% сельхозпродукции не будет достав
лено в пункты назначения.
Перевозчики надеются, что их всетаки услышат,
и описанных выше негативных последствий удастся
избежать.
н о в о с т и
Оптимизация СТМ
Холдинг «Ритейл Групп», управляющий сетями «Велика Кише
ня», «Велмарт», ВК «Экспресс» и ВК Select, и компания Daymon
Worldwide, специализирующаяся на развитии и продвижении
собственных торговых марок ритейлеров в разных странах, под
вели итоги годового сотрудничества.
За год компания Daymon провела аудит всей продукции хол
динга под СТМ, в результате чего 224 неэффективных артикула
в разных продуктовых сегментах и ценовых группах были закры
ты, а 230 новых запущены. Кроме того, был проведен редизайн
ТМ «№1» – ее новый европейский дизайн в стиле минимализма,
адаптированный под украинскую тематику, позволяет легко
идентифицировать товар на полке и выделяет его среди другой
продукции. Ведется активная работа по повышению внутренней
и внешней узнаваемости брендов в целом.
ППООЛЛЕЕЗЗННЫЫЕЕ ККООННТТААККТТЫЫ

5. Новации
от Schmitz Cargobull
В сентябре немецкий концерн Schmitz Cargobull пре
зентовал новое поколение транспортных средств GENIOS
на примере многофункционального шторного полуприце
па для перевозки грузов общего назначения S.CS
Universal. Отличительной чертой новинки, по сообщению
прессцентра компании, является высокая прочность
конструкции с дополнительным усилением передней
стенки и усиленными угловыми стойками. Встроенные
крепежные отверстия по DIN EN 12640 обеспечивают
простоту крепления груза, а новый механический подъ
емник стоек, встроенный в угловую стойку, прост и удо
бен в обслуживании, особенно при боковой погрузке
разгрузке, и снижает риск повреждений груза.
Усовершенствована и конструкция передвижных
средних стоек – за счет двойного крепления удвоилась
надежность и простота их передвижения и позициониро
вавния, а благодаря закрытому исполнению стойки ис
ключается застревание груза при погрузке сзади. Опти
мизировано расстояние между планками, а нижний кар
ман поднят на 45 мм. Это позволяет удобно подвешивать
ремни для крепления грузов к наружной раме.
Сдвигаемая крыша Schmitz Cargobull Safety Roof также усо
вершенствована, чтобы лучше выдерживать нагрузки при откры
вании тента, особенно в зоне внешних продольных балок. Уси
ленный материал тента способствует снижению расшатывания
крыши и улучшает прочность конструкции. Усиленная кромка
тента, устойчивая к воздействию ультрафиолетового излучения,
теперь поставляется в черном цвете – под цвет резинового уп
лотнения. Тент крыши отвечает требованиям прочности
конструкций по DIN EN 12642, код XL. Еще одно новшество – аэ
Продолжение в журнале

6. ДДооссттааввккаа ддлляя жжииззннии
Гражданская инициатива профессионалов в сфере логистики
и транспорта под названием «Доставка для жизни»
зародилась в волонтерской организации «Захар» еще
в середине лета. Ее цель – обеспечить профессиональную
адресную доставку грузов от волонтеров и населения
в воинские части в зоне проведения антитеррористической
операции. Эта инициатива получила полную поддержку
Олег КАЛЕНСКИЙ Владимир БАЙДА Андрей ЗАХАРОВ
общественности, а в ее успешном развитии сыграли большую роль известные специалисты в сфере логистики
и транспорта Евгений ЧЕРВОНЕНКО, Владимир БАЙДА и Олег КАЛЕНСКИЙ. Их, а также руководителя
ВО «Захар» Андрея ЗАХАРОВА мы и попросили рассказать об успехах и дальнейших планах проекта
По словам А. ЗАХАРОВА, идея организовать достав
ку гуманитарных грузов в зону АТО зародилась, исходя
из потребности. Он рассказал, что на начальном этапе
деятельности волонтерских групп гуманитарный това
рооборот был сравнительно небольшим, и количество
личного транспорта активистов с лихвой покрывало
логистические потребности. Но с началом активной
фазы боевых действий и проведением нескольких эта
пов мобилизации штат Вооруженных Сил Украины зна
чительно вырос, и на передовой стало не хватать са
мых простых вещей – воды, продуктов питания,
средств первой необходимости.
– Кроме волонтеров, армию сейчас снабжает и на
селение, причем не только родственники бойцов, но и
просто небезразличные люди, – продолжил Андрей. –
Сложилась специфическая ситуация, когда грузы есть,
а собрать и доставить их некому. Кроме того, специ
фика работы волонтеров была ориентирована, в пер
вую очередь, на доставку малогабаритных ценных
грузов – оборудования, снаряжения, средств индиви
дуальной защиты, а в условиях боевых действий не
меньшую ценность имеет и вода. Все эти вопросы и
решает наш проект. Мы адресно доставляем грузы
от волонтерских групп и населения без лимита по ве
су и объему непосредственно на передовую.
Как показал подробный анализ, основные причины недостаточ
ной эффективности логистических моделей по сбору, консоли
дации и доставке волонтерской помощи заключаются в том, что:
• количество и география пунктов приема помощи и посылок
для участников АТО весьма ограничены;
• организация и информационное обеспечение основных
операций (таких как консолидация, адресное хранение,
подбор и собственно доставка) оставляют желать много
лучшего;
• нет системы эффективного взаимодействия с Министерством
обороны, чтобы организовывать адресные отправления,
основываясь на актуальных потребностях оборонного
ведомства, и т.д.
Для успешного запуска и дальнейшей работы проекта были
нужны три составляющие – профессиональная транспортная
и складская логистика, а также пользующаяся доверием волонте
рская группа. ВО «Захар» вполне отвечала последнему требованию,
но первые два компонента (транспорт/склад), как и большинство
подобных организаций, перекрывала собственными ресурсами. А
для того, чтобы выйти на национальный уровень, нужно было зару
читься поддержкой крупнейших игроков логистического рынка.
Проблем с поиском партнеров не возникло – не
достатка в компаниях, которые готовы поддержать
волонтеров, сегодня нет. Выбирали из тех, кто обла
дает сетью складов по всей стране и имеет достаточ
ное количество подвижного состава.
Компании, которые отвечают этим двум критериям
и предложили самые приемлемые условия, вошли в
проект. Согласовали с ними стратегические и тактичес
кие цели, определили исполнителей конкретных задач,
отработали механизмы доставки и предоставления от
четности, договорились, что контроль текущей работы
На проблемы волонтерских организаций обратили внимание
логисты. Проанализировав, как обычно собираются и доставляют
ся волонтерские грузы, они пришли к выводу, что процесс этот ор
ганизован недостаточно эффективно, изза чего приходится тра
тить на его выполнение слишком много сил и времени, а скорость
и надежность доставки при этом, мягко говоря, хромает.
– Это можно было понять даже из новостей, которые регулярно
появлялись в интернете, – констатирует О. КАЛЕНСКИЙ. – Волонте
рам явно не хватало профессиональной экспертизы при организа
ции логистических цепочек. А поскольку мы активно поддерживаем
подобные гражданские инициативы, возникло желание, основываясь
на профессиональном опыте, сделать их более эффективными.
Продолжение в журнале

7. Материалы
Logist’FEST
О борьбе с коррупцией в портах
Коррупция оказалась сильнее, чем многие думали. Несмотря на Майдан, смену власти в Украине и даже войну,
она все еще процветает. Для отечественной логистики, задачей которой сегодня является достижение европейских
стандартов, это почти смертный приговор. Как участвовать в международных тендерах, если невозможно
просчитать реальные расходы при прохождении таможни, где взятки становятся все больше?
В последнее время среди профессионалов логистической отрасли растет уверенность, что государство в том
виде, в каком мы его имеем сейчас, побороть коррупцию не способно. Для этого нужна жесткая гражданская
позиция самого бизнеса. В связи с этим появилось общественное движение «Экспедиторы Одессы: взяткам нет!»
Его активисты стали настоящей грозой для мздоимцев, сидящих в украинских портах
Александр МЫЦ Членами этого движения за короткое время стали
Масштабы коррупции
в портах
По некоторым данным, коррупционный бюджет украинских пор
тов составляет на сегодня более $100 млн в год. Люди, непосред
ственно не сталкивающиеся с этой проблемой, не всегда понимают,
до какой степени низости доходят не только отдельные чиновники,
но и целые коллективы госорганов, планирующие свою работу таким
образом, чтобы в массовом порядке заставить предпринимателей
«добровольно» расставаться с немалыми деньгами. Даже многие из
тех, кто активно призывает провести люстрацию, вряд ли могут себе
представить, какова коррупционная составляющая в ценах товаров,
продающихся в украинских магазинах.
Во что на самом деле выливаются коррупция и взяточничество,
рассказывает заместитель генерального директора Ассоциации
международных экспедиторов Украины, член совета Южного реги
она Ассоциации автомобильных перевозчиков Украины (АСМАП)
Александр ЗАХАРОВ, который в марте с.г. стал одним из организа
торов и активных участников общественного движения «НЕТ кор
рупции на транспорте».
около 200 украинских компаний, связанных с логис
тикой. Они сосредоточились на, казалось бы, очень
узком участке работы – борьбе с коррупцией в укра
инских портах, где уже не первый год почти безраз
дельно властвуют таможенники, «пасутся» сотрудни
ки ветеринарной и экологической служб, СЭС, нало
говой и СБУ. Отвечая на вопрос, почему в центре вни
мания новой организации оказались именно порты,
когда коррупцией, как известно, пронизана вся стра
на, наш собеседник поясняет, что именно через пор
ты в Украину поступает основная часть импорта, и
в них за последнее десятилетие взяточничество
расцвело больше, чем гделибо еще.
Впрочем, оставим громкие обвинения и общие
фразы. Мы попросили А. ЗАХАРОВА конкретно и по
пунктам объяснить, чем для логистических и других
предприятий оборачивается коррупция в портах,
и какова здесь роль государства, которое уже не пер
вый год декларирует начало «жесткой и бескомпро
Продолжение в журнале

8. Работа операционной функции компании
в новых условиях Мировые тенденции
– Как действовать в условиях кризиса? Понятно, что
готовых рецептов, которые могут быть поданы «на блю
дечке» для решения всех проблем, попросту не существу
ет. Но есть много полезных идей и направлений развития,
на которые стоит обратить внимание, чтобы повысить эф
фективность своей деятельности. Поэтому я хотел бы по
делиться информацией о глобальной ситуации в цепях
поставок, которую получал в последние полгода из раз
ных источников, а также рассказать о том, что считаю важ
ным в управлении ЦП в тех условиях, в которых мы нахо
димся уже как минимум 5 месяцев. Думаю, эти идеи могут
помочь бизнесу оставаться прибыльным и держаться на
высоком уровне в кризисный период.
Supply Chain
Есть в интернете достаточно информативный сайт, который
считается одним из ведущих ресурсов по управлению глобаль
ными цепями поставок – SCM World (www.scmworld.com). Там
есть раздел блогов, один из которых ведет эксперт в области SCM
Кевин О’Мара. Подписавшись на этот блог, который называется
Weekly insights with Kevin O’Marah – Beyond Supply Chain, можно
каждый вторник получать порцию актуальной информации
и аналитики от этого ведущего специалиста Supply Chain.
В конце января текущего года на этом ресурсе была напеча
тана статья Кевина О’Мара, посвященная глобальным прогнозам
для цепей поставок. Примерно за год до этого он опубликовал
материал, в котором сделал пять прогнозов, касающихся миро
вых тенденций Supply Chain, и теперь сам дал оценку тому, на
сколько они оказались верны.
Прогноз 1: Amazon «спотыкается»
Этот прогноз касался развития бизнеса в интернете (еcom
merce). «Многие специалисты ведут споры насчет того, поглотит
ли интернеткоммерция традиционный ритейл, не оставив от не
го камня на камне. Впрочем, трудно не заметить, что сейчас
электронная торговля занимает лишь порядка 5% (по другим
данным 7–8%) рынка, тогда как физические магазины, соответ
ственно, 95–93%», – пишет К. О’Мара. Год назад он делал прог
ноз, касающийся известной компании Amazon – считал, что этот
торговый гигант «споткнется», и еcommerce пойдет на спад. Те
перь же он оценил свой прогноз на «двойку». Судя по тому, как
обстоят дела с продажами у Amazon, какой популярностью поль
зуется он у потребителей благодаря условиям доставки деньв
Если судьба преподносит тебе лимон, сделай
из него лимонад. Это известное выражение Дейла
Карнеги, применимое ко всем сферам нашей
жизни, очень хорошо передает суть того, на что
должна ориентироваться компания в условиях
кризиса. Ведь кризис, как любое явление, имеет
и положительные моменты. Их стоит превратить
в возможности, чтобы извлечь выгоду
из непростой ситуации.
О том, что может помочь компании остаться «на
плаву» и добиться успеха в условиях кризиса,
рассказывает менеджер по управлению спросом
и планированию запасов компании Danone
Владимир СТАДНИК
л о г и с т и к а
Продолжение в журнале

9. Программа энергосбережения
в FM Logistic
Энергосбережение и энергоэффективность являются сегодня довольно
популярными темами в Украине. Но в отличие от власти, бизнес уделяет
им внимание не только в случае форсмажорных ситуаций. К примеру,
международный логистический оператор FM Logistic определяет одной
из основ корпоративной философии ведения бизнеса концепцию
устойчивого развития, важной составляющей которой является
минимизация негативного влияния на окружающую среду путем
сокращения потребления электроэнергии и уменьшения выбросов CO2
в результате предоставления транспортных услуг. В рамках этой стратегии
инновационная программа по энергосбережению внедрена и в украинском офисе.
О ней ДиЛ рассказала коммерческий директор FM Logistic в Украине Александра ДЕБЕРДЕЕВА
? Кроме того, в рамках программы по энергосбере
жению в складских и офисных помещениях FM
Logistic в Украине установлены отдельные счетчики
для учета электроэнергии, учет ее потребления ве
дется на ежемесячной основе. И приняты индикато
ры (KPI) по потреблению электроэнергии для каждо
го склада и офиса.
При строительстве новых складских площадей
также применяются современные энергосберегаю
щие технологии – такие, например, как оформление
внутренних помещений складов и офисов в цветах
с высокой степенью светоотражения, и устанавлива
ются LEDлампы, позволяющие экономить до 30%
электроэнергии. К слову, в конце 2014 – начале
2015 г. будут введены в эксплуатацию 2 новые сек
ции складского комплекса FM Logistic в Дударкове
(секции В1В2), и там также устанавливается LEDос
вещение. На сегодняшний день это уже стандарт для
всех новых складов FM. Впрочем, и на уже работаю
щих платформах наша компания проводит работы по
модернизации и постепенному переходу на LEDос
вещение в соответствии с программой энергосбере
жения и оптимизации затрат.
– В сегодняшних реалиях вопрос энергосбережения чрезвы
чайно актуален, фактически это вопрос №1 как для экономи
ки страны в целом, так и для успешного ведения бизнеса в
частности. Предпринимает ли компания FM Logistic в Украине
какието меры в этом направлении? Какие именно?
– Безусловно, вопрос энергосбережения очень актуален, и мы как
крупная международная компания, ориентированная на европей
ские ценности и стандарты ведения бизнеса, в полной мере осозна
ем важность и необходимость имплементации соответствующих
энергосберегающих программ и активно работаем над этим.
В текущем году украинский офис FM Logistic внедрил большой
проект, направленный на энергосбережение и снижение затрат на
потребляемую электроэнергию. В его рамках разработана внут
ренняя нормативная документация, регламентирующая деятель
ность компании в сфере энергосбережения. В частности, введены
новые процедуры и правила по энергосбережению, обязательные
для сотрудников как офиса, так и складских помещений. Проведе
но соответствующее обучение персонала всех уровней. В каждом
структурном подразделении назначен ответственный за экономию
электроэнергии, который, собственно, и осуществляет контроль
данного процесса.
Следует помнить, прежде всего, о рациональном использовании
электроэнергии в ежедневной работе, т.е. о таких простых действиях,
как выключение света в помещениях, отключение блоков питания
компьютеров, зарядных устройств телефонов, систем климатконтро
ля и других электроприборов. Это элементарные вещи, о которых мы
порой не задумываемся, но именно это приводит к существенным зат
ратам, которых можно избежать при правильном подходе.
Продолжение в журнале

10. Логистика и падение ВВП в Украине
Политический кризис, социальные потрясения, гражданская война
и, как результат, падение ВВП минимум на 8% – вот итоги 2014 г. Надеюсь,
самого неуспешного и поучительного за всю нашу короткую историю.
А что происходит на этом фоне с логистикой? Какие действия предпринимают
логисты сегодня и какие изменения нас ждут?
Станислав ЗИНЧЕНКО, консультант по логистике
Начнем с истории. В 2008–2009 гг. мы ждали от ло
гистики свершений (по крайней мере, я ждал), надея
лись, что после бурного экстенсивного роста на рынке
многое изменится, все начнут считать деньги, затраты,
появятся новые игроки, придут европейские стандар
ты качества работы и т.д. Но вместо этого мы получи
ли просто замедление роста и развития при сохране
нии всех без исключения тенденций и признаков ло
гистики Украины.
Положа руку на сердце и оглянувшись в 2003 г., ко
торый у меня ассоциируется с рождением логистики
в нашей стране, можно смело констатировать, что ни
чего, кроме роста инфраструктуры и развития отдель
ных ее элементов, с тех пор не изменилось. Хотя мно
гие возразят, что перед 2008–2009 гг. были годы рос
та, а 2010–2013 такими никак не назвать, поэтому ло
гистика, как и сами предприятия, не имеют того запаса
прочности («слоя сала»), который позволял бы им ни
чего не делать.
С начала 2014 г. мы наблюдали ухудшение эконо
мической ситуации на фоне социальных потрясений,
и на 1 октября хорошо понимаем, что Украина и ее эко
номика уже никогда не будут такими, как раньше. Зата
иться и надеяться, что все вернется на круги своя, ни
как не получится. При самых благоприятных обстоя
тельствах ближайшие 3–4 года нам придется работать
в условиях сокращающегося спроса, недостатка инвес
тиций и оборотных средств. Для многих предприятий,
привыкших жить на широкую ногу и не считать за
трат, постоянно кредитуясь под оборот, это означает
медленное увядание и смерть. Для других же это воз
можность занять новую нишу и получить доступ к но
вым рынкам. Но и те, и другие будут вынуждены учи
тывать логистику и ее затраты, ситуацию на рынке ло
гистических услуг и изменения в его инфраструктуре
и элементах.
Пятый элемент?
Итак, каковы риски в логистике Украины и, след
ственно, точки приложения сил для изменений (ожи
даемых или не очень)? Они напрямую связаны с эле
ментами рынка (его инфраструктурой):
• международными перевозками,
• таможней,
• складской инфраструктурой,
• транспортом (перевозками),
• дистрибуцией (доставкой).
Это основные элементы и факторы, которые в той или иной мере
определяют пространство для существования логистики торговых
и производственных предприятий, экспортеров и импортеров.
1. Международные перевозки
В этом сегменте продолжится тенденция укрупнения игроков –
будут живы только те, кто обладает большим парком и сможет закры
вать разнообразные направления. Рост стоимости услуг как тенден
ция также сохранится. Никуда не денется и проблема обратной за
грузки, только теперь не из Европы в Украину, а наоборот. Шаг к рос
ту импорта мы совершили еще в 2009 г., и только возможность экс
порта в Россию както балансировала этот перекос. Но теперь транс
портные компании столкнутся с тем, что им будет что привезти из
стран ЕС, а вот что они повезут из Украины при падении объемов про
изводства и перепроизводстве на самих европейских рынках, боль
шой вопрос. Как следствие, стоимость услуг международной достав
ки для украинских импортеров может еще больше вырасти.
2. Таможня
Каждая «новая власть» начинает с расстановки своих людей
и повышения тарифов на таможенное оформление. Но в этот раз
есть надежда на жесткие правила игры со стороны стран ЕС, которые
украинским чиновникам придется соблюдать. Довольно трудно
представить себе попытку получить взятку или продержать на та
можне в 2–3 раза дольше обычного товары крупных немецких
и французских концернов, особенно, когда они все откроют в Украи
не свои представительства. Хотя следует добавить, что большой
проблемой останутся низкая пропускная способность пунктов про
пуска на западной границе и плохая организация их работы, которая
еще более снижает их эффективность.
Обратной стороной медали будет торговля с Россией и странами
Евразийского Экономического Союза. Традиционно восточные та
можни Украины изза лояльных тарифных режимов не развиты так
сильно, как западные, организация их работы и пропускная способ
ность также не на высоте, а количество проблем ввиду режима безо
пасности заметно возрастет. Так что всем торгующим с Россией при
дется еще и увеличивать свои запасы на входе или на выходе.
Одесский порт, как всегда, останется яблоком раздора и террито
рией максимальной неопределенности. Конечно, если его не прода
дут европейскому или китайскому оператору морской логистики, что
могло бы стать неплохим выходом.
3. Складская инфраструктура
В последние 3 года в Украине строили склады в основном двух ти
пов – для торговых сетей и их обслуживания (т.е. напрямую связан
ные со строительством торговых площадей) и специализированные
склады для хранения спецгрузов и товаров, требующих соблюдения
температурного режима (холодильники, овощехранилища и т.д.). От
дельно стоит отметить запуск складских площадей производителями
под новые мощности, под сырье и для экспорта продукции.
Продолжение в журнале

11. Кризис – закономерное явление в жизни
как любого человека, так и организации.
Так что не стоит паниковать и опускать руки –
это период действия. И в первую очередь
необходимо заняться оптимизацией
производственных процессов, логистики и самой
структуры компании. Какие шаги в этом
направлении можно предпринять, и как
адаптировать японские практики управления
к украинским реалиям, на примере своей
компании рассказывает операционный директор
ПАО «Лантманнен АКСА» Елена ПИСКУН
Материалы
Logist’FEST
Почему кризис –
это хорошо?
Практика
производственной
компании
Продолжение в журнале
Что такое кризис?
О кризисе сегодня говорят много, и похоже, с 2008 г.
это непрекращающийся процесс. Если попытаться ра
зобраться в самом понятии, становится ясно, что единого
определения кризиса не существует – у каждого своя ре
альность. Наверное, всем знакома картинка, на которой
изображен цилиндр и две его проекции на плоскости –
круг и квадрат. Т.е. одна и та же фигура в зависимости от
точки зрения выглядит поразному. Так объективная ре
альность, преломляясь в сознании, дает совершенно раз
личные картины мира. И поэтому не стоит удивляться,
что для когото кризис – это паника, а для когото – но
вые возможности и испытания. Все зависит от личного
восприятия и во многом от того, на какой стадии разви
тия находится бизнес.
Если в поисковую строку Google ввести слово «кри
зис», система выдаст совершенно разные интерпрета
ции. Интересно, что на первом месте «Кризис – это воз
можность». Далее будут психологические определения,
поскольку здесь всегда присутствуют поведенческие моменты, а
кризисные явления всегда предполагают ответственность человека,
компании, организации. Но что действительно порадовало: «Кризис
– это хорошо». В этом нет ничего страшного, потому что на любом

12. Особенности управления персоналом
в условиях обострения кризиса
Александр МЫЦ
За последнее полугодие ситуация
в экономике Украины снова
претерпела значительные изменения.
Увы, и на этот раз – не к лучшему.
Политическая нестабильность плюс
военные действия на Востоке только
усилили кризисные явления во всех
отраслях. На состоянии дел в сфере
логистики новоявленные проблемы,
конечно же, отразились очень
серьезно. В таких условиях
операционный директор компании
Sun One Agency Андрей
САМЧИШИН советует уделить
особое внимание управлению
персоналом. По его мнению, никакие
финансовые проблемы не позволяют
руководителям отодвигать работу
с людьми на второй план – это
связано с риском остаться без
квалифицированных кадров, на чем
бизнес, скорее всего, и закончится
Материалы
Logist’FEST
Капризы «синих воротничков»
Какие инструменты управления персоналом остаются в наши дни, ког
да материальные стимулы становятся слишком скромными, а возможнос
ти предоставления перспектив карьерного роста, повышения профессио
нального уровня и т.д. изза стагнации заметно сужаются? По мнению
эксперта, лучше всего рассматривать этот вопрос на примере аутсорсин
говой HRкомпании, основным богатством которой являются опытные
специалисты – те самые «синие воротнички», которые могут быстро адап
тироваться к работе на любом складе или в других секторах логистики.
«Синие воротнички» – это кадровая основа любого склада, поскольку
именно они грузят, пакуют, возят – словом, обеспечивают выполнение
всех технологических процессов. При этом требования к профессиональ
ному уровню здесь достаточно высоки, и заменить хорошо работающий
коллектив людьми «с улицы» нельзя.
В то же время, эта категория сотрудников довольно капризная. Обыч
но это специалисты узкого профиля, которые редко мыслят категориями
общих производственных процессов. Каждый из них отлично знает свой
участок работы и имеет свой особенный взгляд на суть существующих
проблем и на способы их решения. Если вы соберете такой персонал в од
ном зале и спросите, что нужно сделать для улучшения ситуации на
предприятии, получите слишком много разнонаправленных мнений.
– В условиях аутсорсинговой компании особенно важно создать эф
фективную команду, – подчеркивает А. САМЧИШИН. – Для этого необ
ходимо обеспечить персональный подход к совершенно разным по воз
расту, специальностям, опыту и образованию людям. Причем нужно
учитывать, что «синим воротничкам» обычно не присущи знания
Продолжение в журнале

13. Мировой опыт работы в цепях поставок
в условиях падения
объемов продаж
Кризисная ситуация в экономике, безусловно, требует
изменений в подходах к сфере управления цепями
поставок. Новые организационные модели,
оригинальные бизнесрешения и своевременные
антикризисные мероприятия позволяют компаниям не
только выходить из сложных ситуаций с минимальными
потерями, но и успешно развиваться в условиях кризиса
и падения объемов продаж. О мировом опыте
деятельности в Supply Chain в кризисные периоды
рассказывает Demand and Supply Planning Manager
Danone Dairy Ukraine Владимир СТАДНИК
Американские горки
Если начать с общих понятий, характеризующих подходы
компаний к кризису, к тем условиям, в которых сейчас нахо
дится и глобальная, и отечественная экономика, их очень хо
рошо иллюстрирует схема под названием «Аттракцион пере
мен» (Riding the change). Специалисты утверждают, что каж
дый раз, когда человек или организация сталкивается с пере
менами, они проходят некий цикл, который условно можно
назвать Roller coaster (Американские горки). Каждая такая
кризисная «кривая» состоит из вполне определенных после
довательных этапов, ведущих вначале вниз, а затем вверх.
Материалы
Logist’FEST
Первый этап – avoidance (избегание). Оказавшись в
кризисной ситуации, человек отказывается верить, что
это происходит именно с ним, и пытается както избежать
всего, что связано с кризисом. Но убежать от реальности
не удается, и наступает второй этап – denial (отрицание),
когда отрицается сам факт существования кризиса. Это,
естественно, тоже не срабатывает, и приходит sense of
loss (чувство потери). Все эти этапы ведут вниз. За осоз
нанием потери обычно следует resentment anger (оби
да и гнев), а затем – самая низкая энергетическая точка
под названием pit of despair (яма отчаяния).
На этом отрицательные эмоциональные ресурсы, как
правило, исчерпываются, и начинается постепенный
подъем энергетики и переход к положительным эмоци
ям. Человек последовательно проходит этапы hanging on
(висящий), на котором всетаки осознает себя в ситуа
ции кризиса, и acceptance (принятие). Затем возникает
hope (надежда), после которой появляется energy en
thusiasm (энергия и энтузиазм) В результате человек вы
ходит из этого аттракциона в энергичном эмоциональном
состоянии.
Главная идея состоит в том, что чем быстрее вы прой
дете этот цикл, тем легче вам будет жить, работать и при
носить пользу себе и окружающим. Это неизбежно. Каж
дый раз, когда мы проходим кризис или любую ситуацию
Продолжение в журнале

14. Киево-Могилянская бизнес-школа совместно с Apple Consulting запускают серию
интервью с представителями отечественных компаний, прошедшими обучение
по программе ТОС. Управленцы рассказывают, какие изменения они внедряли
в своих организациях на основе тех знаний, которые получили во время обучения
Клондайк для производителя
Главный недостаток на тот момент – мы совершенно не по
нимали, что нужно клиентам. Производство работало под за
каз, сроки изготовления были небольшими, но заказчики все
равно не стояли в очереди за нашей продукцией. За первый
год мы сделали всего 8 приборов, за второй – уже 40. Выжи
вали мы за счет сервисных работ. В 2003–2005 гг. начали бо
лее серьезно заниматься маркетингом, поняли, что нужно за
нимать разные ниши, и разработали различные линейки при
боров. В результате вышли на уровень 100 приборов в месяц.
Но в этот момент начались другие проблемы: мы не ук
ладывались в сроки. Сначала срок производства у нас был
не больше недели, но когда объемы выросли, сроки значи
тельно увеличились. Случалось, что потребитель мог ожи
дать свой заказ до 2 месяцев, а далеко не каждый клиент
мог себе позволить ждать так долго. Тогда мы решили де
лать приборы партиями, и незаметно для себя перешли с
позаказного производства на производство на склад.
С этого момента мы столкнулись с классикой данного
вида производства – затариванием склада и одновремен
ным недостатком ходовых позиций. На складе могло ле
жать до 200 готовых приборов, невостребованных на
рынке в данный момент, а актуальные заказы отгружать
вовремя не удавалось. Я не мог понять, почему так полу
чается. Часть оптовых клиентов были готовы ждать 1–2
месяца, но мы совершенно не привлекали розницу. В
2005 г. у нас было около 40% рынка, однако затем все
пошло на спад. Я чувствовал, что дела идут все хуже, и
пришел к выводу, что кроме технического образования
мне нужно получить еще и управленческое.
История президента с техническим
образованием одной маленькой
компании, которая перевернет
ваши представления об управлении
производством
Их конкуренты – компании Siemens и Honeywell. Они
начали с производства 8 приборов в год и совсем не
понимали рынок, но во время экономического кризиса
и падения потребительского спроса на 50% не только
не потеряли прибыль, но и смогли выплатить премию
своим сотрудникам, а также инвестировать в социальные
проекты. Как им это удалось? Рассказывает президент
компании «Раут Автоматик» Вадим ПРОСЯНИКОВ
Компания «РаутАвтоматик» создана в 2000 г. командой
инженеров, которые вышли из одной строительномонтаж
ной фирмы Киева. На момент создания ее штат насчитывал
6 сотрудников (сегодня – 100 человек), а производство спе
циализировалось на изготовлении всего нескольких прибо
ров. Зарабатывала компания в основном за счет выполне
ния проектных, монтажных и пусконаладочных работ.
На сегодняшний день ассортимент продукции «Раут
Автоматик» насчитывает около 100 наименований прибо
ров и датчиков, используемых при автоматизации и дис
петчеризации инженерных систем жилых, офисных и про
изводственных зданий (вентиляция, кондиционирование,
отопление и котельные, холодное и горячее водоснабже
ние, освещение и т.п.). Большинство из них установлены
и успешно работают более чем на 150 тыс. объектов по
всей Украине, а также за рубежом – в Англии, Дании, Чехии,
Хорватии и Грузии, Монголии, Молдове и России
Сначала это была авантюра
Когда мы создавали компанию, рынок был заполнен преиму
щественно зарубежными конкурентами – такими мировыми иг
роками, как Siеmens, Honeywell, Regin, Johnson Controls и др. За
няться узкой специализированной нишей было довольно рис
кованно, но у нас был хороший инженерный персонал, который
четко знал, для чего эти приборы нужны и как их применять.
Изначально мы сфокусировались на выполнении проект
ных, монтажных и пусконаладочных работ, собирая приборы
только под себя. А потом оказалось, что наши приборы инте
ресны не только нам. Еще позже мы поняли, что ничем дру
гим, кроме этих приборов, мы не хотим заниматься. Компа
ния перешла от инсталляционной работы к производствен
ной, хотя совершенно не планировала этого на старте.
Продолжение в журнале

16. Знания
Эту кучу проблем необходимо было решать с наименьшими вло
жениями. Когда денег на сложные трудоемкие исследования нет,
правильнее всего инвестировать в знания. Подтверждением этого
являются слова президента Израиля Шимона Переса о том, что
«именно знания, а не материальные ресурсы, деньги или вода опре
деляют будущее мира».
За этими самыми знаниями мы и пошли в старейшую альмама
тер Украины – КиевоМогилянскую академию. В то время Киево
Могилянская бизнесшкола (KMBS) проводила очень интересный
курс – «Фарт здесь ни при чем», который обещал помочь с ответом
на вопрос, как нам развиваться дальше. Тем более, что его название
указывало на практический, прикладной подход. В рамках этого
курса мы познакомились с управленческой концепцией израильско
го ученого Э. Голдрата – Теорией ограничений систем (ТОС).
Оказалось, что решение наших проблем 20 лет назад описано
в бизнесроманах «Цель» и «Цель 2», а саму концепцию ТОС успеш
но внедрили и используют многие известные компании мира. Про
читав эти книги, мы увидели в главных персонажах самих себя, пос
кольку история производственной компании описывала те же проб
лемы и зоны развития, которые были на тот момент в «ЭскадаМ». Но
главное – мы поняли, что внедрив ТОС на собственном производстве,
сможем не только решить наболевшие вопросы, но и достичь колос
сального прорыва. Все оказалось реальным и не требовало больших
финансовых вложений.
Вызовы
«ЭскадаМ» – это производство, которое работает
под заказ. Разнообразие наших продуктов и сервисов
позволяло клиентам сформировать столь различные
заказы, что это нередко приводило к настоящему хаосу.
Доходило до парадокса: крупные заказы иногда отгру
жались за 3–4 дня, а маленькие – за 8–10 дней. Более
половины заказов приобретали статус срочных. При
этом мы часто подводили своих клиентов, рискуя нав
сегда потерять их лояльность.
На производстве тоже был настоящий хаос – зака
зы отгружались прямо со станков, еще «горячими».
В такой спешке часто чтото забывали отгрузить, а ло
гист просто не мог планировать работу, потому что в по
рядок отгрузок постоянно вносились изменения. Слу
чалось, менеджеры специально договаривались, мате
риал для какого заказа отдать в работу, а кто из покупа
телей может подождать.
Производству работать в таких условиях было очень
сложно: одни процессы были перегружены, а на других
люди оставались без работы. Более загруженные рабо
чие центры постоянно менялись, планы и прогнозы
ежедневно корректировались.
Еще одной причиной несвоевременной отгрузки за
казов было отсутствие материалов. С одной стороны,
склад у нас всегда был переполнен, а с другой – неред
ко отсутствовал конкретный материал, необходимый
в данный момент. Оборачиваемость незавершенного
производства составляла 18–19 дней, и это при макси
мальном сроке изготовления заказа 14 дней. Заморо
женные в излишках сырья и материалов деньги невоз
можно было использовать на другие, более важные ин
вестиции.
Кроме того, мы существенно проигрывали конку
рентам, поскольку при оформлении заказов менедже
ры часто не могли назвать точные сроки изготовления
продукции. Чтобы не рисковать, они обычно объявляли
«перестраховочный» максимальный срок, а он, к сожа
лению, часто отличался от среднерыночного не в нашу
пользу. Изза этого лояльность клиентов к компании
и получение прибыли находились под угрозой.
Если подвести итог, можно констатировать, что в 2012 г.
наша компания имела дело с рядом непростых вызовов (не
желательных явлений, НЖЯ):
• мы не могли гарантировать клиентам четких сроков вы
полнения заказов;
• более 50% заказов имели статус срочных;
• мы работали по принципу «тушения пожаров» на произ
водстве, в логистике и снабжении;
• наблюдался дисбаланс запасов на складе: одновременно
были и излишки, и дефицит;
• под угрозой оказалось самое главное лояльность клиен
тов к компании.
И все это – на фоне непрерывного роста количества зака
зов. Наше производство начало просто захлебываться от
срочных задач.
Покорить хаос
ТОС в В2В
Компания «ЭскадаМ» – крупнейший в Украине
производитель шпонированных плит – материала
для изготовления корпусной мебели, столов, дверей,
стеновых панелей, а также для декора интерьера.
Работает на рынке В2В в Украине более 7 лет,
а недавно вышла и на рынки Белоруссии, России,
Молдавии и Швейцарии. О непростом пути компании
к успеху рассказывает ее менеджер
по внедрению ТОС Татьяна ИЛЬИНА
Продолжение в журнале

17. м е н е д ж м е н т
Крыша над головой
Дистрибьютор кровельных материалов решил изменить правила игры на украинском рынке: вместо стоимости
и широты ассортимента предложить клиентам надежность поставок. Через какие внутренние изменения пришлось
пройти для этого команде? Как отреагировали покупатели и почему конкуренты не скопировали этот опыт?
Обо всем этом рассказывает директор компании «Метротайл Украина» Александр ГУРЕНКО
Что подтолкнуло
к изменениям
В какойто момент проблем в компании накапливается
столько, что становится очевидно: нужно чтото менять! Мы
работали на рынке несколько лет, не хуже и не лучше других.
Но нам хотелось не просто развития, а качественного рывка.
К тому же, назрела необходимость внедрения единого, но
системного решения, способного избавить нас от накоплен
ных мелких операционных проблем.
Например, настоящей головной болью отдела приема за
казов была система двойного резервирования. Команда из 8
человек работала до поздней ночи каждый день, но все рав
но не справлялась. Клиенты оставались недовольны наличи
ем (вернее, доступностью) ассортимента на складе и необхо
димостью ждать нужный товар. Находясь под таким прессом,
люди совершали ошибки, чем затягивали время выполнения
заказов еще дольше.
Очевидным решением казалось расширение штата, но с
другой стороны, огромное количество продукции/запасов
было заморожено на наших складах. Мы теряли на хранении
и в то же время не могли быстро удовлетворить запросы кли
ентов.
В поисках решения этой дилеммы я обратился к одной из
бизнеспрактик – Теории ограничений. Пройдя обучение в
КиевоМогилянской бизнесшколе (KMBS) на курсе по Тео
рии ограничений для ритейла и дистрибьюторов, наша ко
манда стала искать решения самостоятельно.
Признаюсь, сначала я не очень серьезно отнесся к такому
инструменту, как «мыслительные процессы» – не думал, что
он может быть настолько эффективным. Но в целом практи
чески все, что было предложено на курсе, мы постарались у
себя реализовать: динамическое управление буфером, час
тые заказы, неполную загрузку фур, премирование постав
щиков за надежность, заказы, основанные на потреблении,
и т.д. Оставалось только решить проблему с недостаточной
надежностью выполнения наших заказов.
Не такие, как все
Диагностика операционных процессов компании показа
ла, что зная о частых задержках сроков поставки, клиенты
часто делали заказы заблаговременно. Они стремились заст
раховаться от срыва сроков завершения строительства, ведь
каждый день простоя строительной бригады обходится заст
ройщику в немалые деньги. В результате, когда заказ уже
ехал на склад или был в резерве, оператор «Метротайл Укра
ина» звонил клиенту и предлагал забрать товар, но тот отве
чал, что предпочитает подождать. Ведь он заранее брониро
вал кровлю, и в данный момент она ему была еще не нужна.
Компания «Метротайл Украина» – эксклюзивный
дистрибьютор кровельных материалов из Бельгии,
Великобритании, Голландии, Польши, Словакии,
Венгрии, Канады и др. стран. Осуществляет импорт,
продажу черепицы и сервисную поддержку. Ассор
тимент продукции – более 3000 SKU, количество
персонала – 50 человек
В таких случаях наш оператор вынужден был перере
зервировать заказ. На это уходило много времени, возника
ла дополнительная путаница. К тому же, в некоторые пери
оды стоимость зарезервированных заказов превосходила
стоимость всех остатков на складе. При этом такой же товар
не был доступен другим клиентам, когда они желали его
приобрести. У конкурентов была та же ситуация. Никто не
мог на 100% гарантировать своевременное выполнение за
казов, и клиенты, привыкшие к такому положению дел,
просто не видели другого выхода, как резервировать нуж
ные материалы заранее.
Итак, нам нужно было улучшить показатель надежнос
ти в глазах клиентов – это позволило бы стать существен
но более выгодным партнером и осуществить тот желан
ный скачок на рынке кровельных материалов.
Работа над надежностью
На базе 1С 8.2 мы внедрили алгоритм управления запаса
ми по ТОС. Его суть проста: вместо планирования запасов на
основании прошлых периодов держать на складе минималь
но необходимый запас популярных SKU и иметь возможность
быстро пополнять его в случае резкого изменения потреби
тельского спроса. Такая политика потребовала существенной
перестройки внутри компании, однако позволила существен
но сократить расходы на хранение. Места при этом стало
больше, а необходимый товар всегда был в наличии.
Обеспечив надежность своей компании как поставщика,
мы должны были коммуницировать это рынку. Решили сде
лать это в виде маркетинговой акции. Всем постоянным
клиентам были разосланы сообщения о том, что отныне они
не должны ничего резервировать – заказ гарантированно
будет выполнен в срок. А в случае срыва договоренностей
по нашей вине, если хотя бы единица любого SKU не будет
поставлена вовремя, мы обещали заплатить неустойку
в размере 10% стоимости всего заказа. Таким образом мы
гарантировали 100% наличие всего ассортимента и практи
чески отсутствие рисков при сотрудничестве с нами.
Продолжение в журнале

18. м е н е д ж м е н т
Качественно, недорого, быстро =
Lean Six Sigma
Любовь ГОЛОЦВАН
Договоримся о терминах Концепции растут, как грибы после дождя, но основываются на
Lean:
 Постный
 Диетический
 Неприбыльный
 Экономный
 Стройный
 ...
Lean
manufacturing production thimking
JustinTime
Кайдзен
Бережливое производство
Toyota Production System
Lean Six Sigma
Немного истории
одних и тех же принципах: качество представляется в форме замк
нутой пятиконечной звезды, в основании которой – задокументиро
ванная, формализованная организационная система управления,
состоящая из функций и процессов. Она является опорой для по
строения и совершенствования систем взаимоотношений с постав
щиками и потребителями, а также мотивации и обучения персонала.
Деятельность компании воспринимается как непрерывный процесс,
состоящий из цепи взаимосвязанных и взаимозависимых подпро
цессов, которые имеют замкнутый характер. Так называемая петля
качества позволяет разложить любой бизнеспроцесс на этапы и уп
равлять уже их качеством. Весь накопленный за последние десяти
летия опыт передовых в области управления качеством стран обоб
щен и сконцентрирован в стандартах ISO.
Одно из решающих условий повышения конкурентоспособ
ности продукции – улучшение ее качества при одновременном
росте эффективности производства. Над поисками путей дости
жения этой великой цели в разное время бились величайшие
умы бизнеса. До 20х годов прошлого века борьба с браком сво
дилась к тому, чтобы на выходе производства отсеивать товары,
не соответствующие стандарту. Но продукты становились все
сложнее, характеристик, требующих проверки, было все больше.
И постепенно дошло до того, что до 40% персонала предприятий
занимались только контролем готовой продукции. О росте эф
фективности говорить при этом было затруднительно.
Тогда внимание управленцев переместилось с выбраковки на
выходе к контролю качества в ходе производства. Обрели попу
лярность статистические методы контроля производственных
процессов. С мертвой точки удалось сдвинуться, но совершен
ствование отдельно взятого технологического цикла зачастую
сдерживалось неэффективностью остальных сфер деятельности.
Соответственно, появились программы, основанные на соверше
нствовании системы управления – такие, например, как концеп
ция «Ноль дефектов», помогающая повышать качество товаров
при одновременном снижении себестоимости их изготовления.
Но и этого оказалось недостаточно, поскольку даже высоко
качественные товары иногда не находили сбыта. Потому пример
но с середины 60х годов производители сфокусировались на бо
лее полном удовлетворении запросов потребителей. Основными
инструментами стали теория надежности и системы автоматизи
рованного проектирования работ (САПР) – перед испытанием об
разцов в реальных условиях проводится математическое модели
рование свойств изделий и процессов производства. Чтобы
превратить запросы потребителя в технические требования к то
варам и их производству, делаются функциональностоимостной
и функциональнофизический анализы, а также анализ возмож
ностей возникновения дефектов и их влияния на потребителя.
Однако наиболее успешной, по мнению экспертов, на
сегодняшний день является концепция управления качест
вом с интригующим названием «Шесть сигм». Ее осново
положником стала компания Motorola, которая в 80х го
дах прошлого столетия приступила к реализации принци
пиально новой стратегической инициативы.
Шесть чего?
К началу 80х качество товаров Motorola не отлича
лось стабильностью. Проданная техника то и дело выхо
дила из строя, число клиентских жалоб росло, как снеж
ный ком, репутация компании оказалась под угрозой. Вы
лавливание брака на выходе эффекта не давало. Кроме
того, аналитики довольно быстро пришли к выводу, что
производство высококачественной продукции обходи
лось бы дешевле, чем среднесортной, ведь только на вы
ходящий контроль и исправление продукции низкого ка
чества тратилось 5–10%, а в некоторых случаях и до 20%
доходов компании – $800–900 млн в год.
Тогда Motorola и начала свой поход за улучшение
качества. Одновременно шла работа по сокращению
издержек и времени производства, ведь связь была
вполне очевидна. Итогом всех этих усилий стала кон
цепция «Шесть сигм», в основу которой лег статисти
ческий метод контроля и управления качеством
(Statistical Quality Control – SQC), дающий целый ряд
аналитических методов и способов графического
представления данных о качестве. Анализ образцов
продуктов на всех этапах процесса их изготовления
позволяет оценивать качество на каждом из них и
предпринимать корректирующие действия там, где это
необходимо.
Продолжение в журнале

19. Материалы
Logist’FEST
Европейские стандарты
складской логистики:
мифы и реальность
Александр МЫЦ
Многострадальный договор об ассоциации
Украины с ЕС, наконец, подписан,
и отечественным компаниям самое время
задуматься, готовы ли они работать
поевропейски. По мнению консультанта
по логистике Станислава ЗИНЧЕНКО,
независимо от разнонаправленных
политических течений и бурь, которые наша
страна пережила за последние два десятилетия,
она медленно, но уверенно сближалась
с европейским рынком. И в логистике эта
тенденция чувствовалась очень хорошо.
Специалисты, работающие в этой отрасли,
давно размышляли о необходимости внедрения
в отечественной логистике европейских
стандартов. Но одно дело – говорить о них как
о чемто очень удаленном и почти несбыточном,
и совсем другое – лицом к лицу столкнуться
с необходимостью срочно переходить
на принципиально новые рельсы
Что такое
евростандарты в логистике
По данным статистики, в прошлом году около 14% мирового ВВП
было сформировано в отрасли логистики. В Европейском Союзе до
ля этой отрасли больше, а в Германии, как самой мощной стране ЕС –
еще больше. Так что Украине есть на кого равняться и у кого перени
мать лучший опыт. Уровень развития логистики в США и Японии так
же чрезвычайно высок, но эти страны находятся слишком далеко от
нас. Европа же – рядом, более того, у нас образуется общее экономи
ческое пространство, поэтому работать по единым стандартам рано
или поздно придется. Вот и возникает вполне логичный вопрос:
а что же такое европейские стандарты в логистике?
Несмотря на кажущуюся банальность, вопрос этот вовсе не
праздный. Не только в средствах массовой информации, но и в
дискуссиях опытных специалистов по логистике нередко можно
услышать аргументы в пользу (или наоборот) необходимости таких
стандартов достигать. Но ирония в том, что никаких европейских
стандартов логистики на самом деле не существует. Особенно, ког
да речь идет о складах. Именно эту точку зрения отстаивает Ста
нислав ЗИНЧЕНКО:
Продолжение в журнале

20. с к л а д