Corso completo su project management

- 1 -Home Pagina AVANTIFine Modulo EsciPagina INDIETROInizio Modulo
Ultima diapositiva visualizzata
© Pasquale Tarallo
Oggi parliamo di
PROJECT
MANAGEMENT
Perchè siamo qui ?

© Pasquale Tarallo
Copyright
Licenza Creative Commons CC BY-NC-SA 3.0 IT
per essere successivamente
UTILIZZATO,
MODIFICATO
DISTRIBUITO LIBERAMENTE
con Licenza Creative Commons CC BY-NC-SA 3.0 IT
(Attribuzione – Non commerciale – Condividi allo stesso modo 3.0 Italia)
Questo progetto editoriale è stato
Ideato, Realizzato e Distribuito GRATUITAMENTE
per offrire una Chiave di Lettura al
Regolamento Europeo per la Protezione dei Dati Personali 2016/679
(in inglese General Data Protection Regulation, GDPR)
a cura di
Pasquale Tarallo

© Pasquale Tarallo
Contenuti
Che cosa è un progetto2
Perchè parliamo di Project Management3
Il ciclo di vita del progetto4
Alcune considerazioni preliminari1
Gli strumenti a disposizione per il Project Management5
L’ utilizzo di template per la realizzazione di un progetto tipo8
Spiegazione e discussione del Project work9
Le aree di conoscenza espresse dal PMBOK6
7 Esempi sulle aree di conoscenza e di competenza del Project Manager
Conclusioni10

© Pasquale Tarallo
Scarsa
crescita
economica
Perdita di fiducia
e reputazione
I servizi sono
sempre più una
commodity
Volatilità e crisi
dei mercati
finanziari
I prodotti diventano
sempre più servizi
Nuovi principi
contabili
(IAS/IFRS)
Nuovi requisiti sul
Capitale
(Basilea 2)
I clienti non acquistano più unicamente prodotti o
servizi, ma soluzioni ad esigenze specifiche,
siano esse latenti o espresse in modo
consapevole.
Le imprese devono anticipare, interpretare e
soddisfare le esigenze dei clienti interni ed
esterni garantendo efficacia, efficienza e qualità
del risultato (prodotto e/o servizio) reso nei tempi
e con le forme finanziarie (pagamenti) richieste.
Nuove forme di
comunicazione
La tecnologia
offre nuove
opportunità
Riduzione delle
barriere fisiche e
normative alla
concorrenza
Proliferazione
di canali
alternativi
Proliferazione
di nuove norme e
regolamenti
Gli elementi di scenario:
tutti parlano della crisi in atto,
ma quali sono le variabili rilevanti ?

© Pasquale Tarallo
Le principali
implicazioni
sono inerenti
l’ambito
competitivo,
i modelli di
business e le
discontinuità di
mercato che
hanno forzato il
cambiamento e
indotto nuovi
processi di
consolidamento
• Rapido miglioramento dei supporti
hardware e software
• Crescente sviluppo delle reti digitali e
broad band
• Ampliamento ed un’integrazione degli
information providers e della relativa
offerta (TV, TLC, RFID)
INNOVAZIONE TECNOLOGICA
• Privatizzazione delle pensioni
• Deregulation e nuove regole
• Basle 2 capital requirements
• Nuove regole di mercato
impongono Flessibilità crescente
REGOLE
• Calo demografico
• Risparmiatori più evoluti
• Maggiore attenzione al cliente,
allo stile di vita, alle esigenze e
preferenze
CLIENTI
• Nuovi ruoli
• Nuove modalità operative
• Complessità crescenti
• Necessità di nuovi skill
MERCATO DEL LAVORO
Discontinuità
del Mercato
Aumentano i
processi di
consolidamento
Nuovo panorama
competitivo
Cambiano i
modelli di
business
• Continua pressione sui margini
• Recessione economica
• Riduzione e controllo dei costi
FATTORI ECONOMICI
• Crescono i “global capital flows”
• Consolidamento e M&A
• Caduta delle barriere comm.li
• Nuovi paesi entrano sul mercato
• Concorrenza interna paesi UE
GLOBALIZZAZIONE
• Concorrenti di altri settori
• Competizione sui prezzi
• Economie di scala
COMPETIZIONE
Alcune implicazioni
dei nuovi elementi di scenario

© Pasquale Tarallo
Nel nuovo scenario le imprese devono saper
innovare, introducendo e gestendo
progetti rivolti al cambiamento
“Ogni impresa che continui ad essere semplicemente gestita e amministrata, sia
pure con la massima competenza, se non si trasforma continuamente e non si
adatta a nuovi compiti ed a nuove situazioni, perde con il tempo qualsiasi
significato ed alla fine è destinata a scomparire”
Joseph Alois Schumpeter
Risulta fondamentale
il disegno organizzativo
che si sceglie
per dare una risposta
al mutato scenario di riferimento

© Pasquale Tarallo
Quando si può affermare che un’organizzazione
lavora bene?
Le prestazioni di un’organizzazione sono il risultato della sua capacità di
realizzare “bene” alcune operazioni, comprendenti sia
✓ le attività primarie, direttamente funzionali cioè al suo ciclo operativo
(la progettazione dei prodotti e dei servizi, la produzione, la vendita)
che
✓ le attività di supporto (la gestione delle risorse umane, di quelle
finanziarie, dei sistemi informativi), necessarie per assicurare il
corretto funzionamento delle risorse che realizzano le attività
primarie.

© Pasquale Tarallo
Quando un’impresa supera la dimensione artigianale, non è plausibile che
una sola persona svolga tutte le operazioni, in quanto:
✓ per svolgere le diverse attività servono competenze differenti, sia dal
punto di vista tecnico-scientifico (un progettista deve avere
ovviamente conoscenze differenti da chi si occupa di vendita dei
prodotti) che da quello comportamentale (il “comportamento ideale”
di un buon venditore, estroverso anche se talvolta approssimativo,
non coincide con quello del buon progettista, che deve essere creativo
ma “razionale”);
✓ anche nell’ambito di una stessa attività, è spesso preferibile
suddividere i compiti tra diverse persone in modo da assicurare a
ciascuna di esse un certo livello di “specializzazione”; in questo
modo, infatti, è possibile “imparare” a svolgere il proprio compito in
modo sempre migliore.
Quante e quali risorse servono
per lavorare bene?

© Pasquale Tarallo
La suddivisione dei compiti, però, genera un’ulteriore necessità per l’impresa,
quella del coordinamento tra le persone i cui compiti sono “legati” o, più
correttamente, “interdipendenti”. Questo vale sia
✓ tra attività differenti (un bravo progettista deve sapere dai
responsabili commerciali cosa i clienti vogliono)
che
✓ tra compiti diversi all’interno di una stessa attività (se l’assemblaggio
di un prodotto viene suddiviso tra diversi operatori, ciascuno deve
operare coerentemente con gli altri).
La necessità del coordinamento

© Pasquale Tarallo
L’organigramma
Per comprendere il funzionamento di
un’impresa è quindi necessario sapere come le
operazioni che vi si svolgono vengano suddivise
tra le persone che vi operano e come ne venga
assicurato il coordinamento.
La sintesi di queste scelte progettuali è
contenuta nell’organigramma, che rappresenta
quindi una specie di “mappa organizzativa” di
un’impresa.
I “rettangoli” rappresentano “unità”, cioè gruppi
di persone che svolgono un insieme di attività e
che dipendono da uno stesso “responsabile”,
cui spetta il compito di assicurare il
coordinamento;
Tornitura Fresatura
Produzione
Grandi
clienti
Piccoli
clienti
Mercati
esteri
Vendite Progettazione
Consiglio di
amministrazione

© Pasquale Tarallo
Le righe orizzontali di rettangoli rappresentano i livelli gerarchici dell’impresa.
✓ il vertice strategico, cioè gli organismi o le persone che hanno il compito di
“governare” l’impresa e di rappresentarla nelle relazioni con l’esterno;
✓ il nucleo operativo, che comprende chi svolge le attività primarie dell’impresa
(progettare, produrre, vendere, assistere il cliente);
✓ il management intermedio, che ha il compito di garantire il coordinamento
delle singole parti dell’impresa, organizzare il lavoro delle diverse unità in
modo coerente con gli obiettivi dell’impresa, assicurare i flussi informativi;
Le linee verticali indicano i legami “gerarchici” tra le unità;
✓ le linee che legano la “produzione” a “tornitura” e “fresatura” indicano che la
produzione “accorpa” le attività di tornitura e di fresatura e che i responsabili
di queste ultima dipendono gerarchicamente dal responsabile della
produzione. I legami gerarchici vengono normalmente indicati come relazioni
di line.
Cosa si rappresenta in un organigramma

© Pasquale Tarallo
Talvolta vengono aggiunte
alcune unità organizzative al di
fuori dei legami di line, si tratta
delle unità di staff, incaricate
di svolgere attività di supporto
ai processi primari
(pianificazione e controllo,
gestione delle risorse umane,
amministrazione e finanza,
legale,..).
Le strutture di staff supportano
il management di line e non
hanno autorità gerarchica sui
livelli inferiori della struttura.
Introduzione delle unità di staff
Pianificazione
e controllo
Risorse umane
Amministrazione
e finanza
Ingegneria
di processo
Tornitura Fresatura
Produzione
Grandi
clienti
Piccoli
clienti
Mercati
esteri
Vendite Progettazione
Consiglio di
amministrazione

© Pasquale Tarallo
Le strutture funzionali
Si definiscono “funzionali” le strutture organizzative in cui all’interno di una
stessa unità vengono raggruppate le persone che svolgono le stesse “funzioni”,
ovvero:
✓ Che dispongono di conoscenze e capacità simili.
• Ad esempio in una società di ingegneria i progettisti possono
essere divisi in progettisti elettrici e progettisti meccanici;
• In un ospedale i medici possono essere raggruppati in base alla
propria “specialità”;
✓ Che svolgono processi di lavoro e funzioni simili.
• In un’impresa industriale si potrà ad esempio distinguere, a un
primo livello, tra chi si occupa di produrre il bene e chi di
venderlo; a un secondo livello, la produzione potrà essere
ulteriormente articolata nei diversi reparti che sono responsabili
di ciascuna fase del processo produttivo (tornitura, fresatura,
assemblaggio)

© Pasquale Tarallo
Consiglio di
amministrazione
Amministratore
delegato
Generazione ed
energy management Mercato Infrastrutture e reti
Presidente
Internazionale
Esempio di organigramma funzionale
Un esempio di struttura funzionale è quello scelto da
Enel, nel quale al primo livello manageriale, si
distingue tra attività commerciali (mercato), attività
“produttive” (Generazione e energy management) e
attività di gestione delle infrastrutture.
Si noti che la scelta di Enel è coerente con le
caratteristiche del settore energetico, caratterizzato
dalla necessità di una elevata efficienza.
Una struttura funzionale presenta, da questo punto di
vista, due vantaggi fondamentali:
✓ la possibilità di utilizzare in modo
integrato le competenze;
✓ la possibilità di sfruttare effetti di
scala.

© Pasquale Tarallo
Un primo vantaggio delle strutture funzionali
La struttura funzionale consente di raggruppare in una stessa unità
organizzativa le attività che richiedono lo stesso tipo di competenze o
utilizzano lo stesso tipo di tecnologie di supporto. Questa soluzione:
✓ consente una buona possibilità di apprendimento e di diffusione delle
conoscenze, in particolare di quelle tacite e poco formalizzabili;
✓ permette un bilanciamento dei carichi di lavoro tra le diverse persone.
• Si consideri ad esempio la presenza di due gruppi di progettisti in
una impresa automobilistica, l’uno solo per le auto di grossa
cilindrata e l’altro per quelle di piccola cilindrata. A un eventuale
aumento di carichi di lavoro nelle auto più piccole si potrebbe
fare fronte solo con il trasferimento di personale; si rischierebbe
però in questo modo di generare conflitti tra i responsabili delle
due unità organizzativa (ad esempio, chi sceglie quali progettisti
trasferire?...)

© Pasquale Tarallo
Un secondo vantaggio delle strutture funzionali
Un secondo vantaggio delle strutture funzionali deriva dalla possibilità di ottenere
maggiori economie di scala nell’utilizzo delle risorse.
La riduzione dei costi unitari (fenomeno delle econome di scala) dipende da diversi
effetti:
✓ un maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori, che
consente a chi è più grande di acquistare i prodotti a un prezzo
inferiore;
✓ un maggior livello di automazione, che consente di ridurre i costi di
produzione unitari;
✓ un maggiore presidio dei canali commerciali, che consente di ridurre i
costi di distribuzione.
Se due attività che richiedono le stesse risorse vengono accorpate, come accade nelle
strutture funzionali, i costi complessivi dell’impresa diminuiscono.

© Pasquale Tarallo
Le strutture divisionali
Si definisce divisionale una struttura organizzativa in cui le unità vengono raggruppate per mercato.
Ciascuna unità operativa è responsabile del coordinamento di tutte le attività necessarie per uno
stesso mercato. A seconda del modo in cui il “mercato” viene specificato, è possibile distinguere:
✓ Strutture divisionali per prodotto, quando la “divisione” raggruppa tutti
coloro che svolgono attività (di progettazione, produzione, vendita) funzionali a
uno stesso prodotto/servizio;
• ad esempio, divisione software e una divisione hardware;
✓ Strutture divisionali per clienti, quando vengono raggruppate le attività
funzionali a diversi tipo di clienti;
• ad esempio, i produttori di componenti per auto sono spesso
organizzati in due divisioni, una che si occupa di ciò che è
destinato ai produttori di auto (original equipment
manufacturer), l’altra al mercato dei ricambi;
✓ Strutture divisionali per area geografica
• ad esempio diverse imprese che operano su scala multinazionale
sono articolate in divisioni ciascuna delle quali ha il compito di
gestire le attività in un continente o in una sua parte.

© Pasquale Tarallo
Struttura divisionale per prodotto
In questa figura è rappresentato l’organigramma
di Novartis, uno dei principali gruppi
farmaceutici mondiali. L’articolazione è
divisionale per prodotto.
Al primo livello, in particolare, si distinguono 4
divisioni per prodotto (farmaceutica, vaccini e
diagnostica, farmaci generici e consumer
health);
Ciascuna di esse viene poi divisa in unità
omogenee: a titolo di esempio, nella divisione
consumer health sono presenti tre unità
differenti, rivolte all’automedicazione, alla
medicina veterinaria e alle lenti.
I legami tra le diverse divisioni sono limitati;
mantenendole indipendenti è possibile
assicurare una buona autonomia gestionale e
una migliore capacità di risposta al mercato.
Corporate
Farmaceutica Vaccini e diagnostica
Sandoz
(farmaci generici)
Consumer health
OTC
(automedicazione)
Animal health Ciba vision

© Pasquale Tarallo
CEO
Legal and
board
secretariat
Technical
secretariat
Internal audit
Coordination,
Business
development
and Synergies
Spain Europe Latin America
Struttura divisionale per area geografica
La figura rappresenta l’organigramma di Telefonica, un
importante gruppo internazionale attivo nel settore delle
telecomunicazioni.
Il gruppo è presente in 19 stati in Europa, Africa e
America Latina, e la sua organizzazione è divisionale per
area geografica.
In particolare, Telefonica consta di tre divisioni: Spain,
Europe e Latin America, che si occupano di gestire le
attività del gruppo sul territorio.
Telefonica Spain si occupa del mercato nazionale,
Telefonica Europe segue gli altri paesi europei in cui
Telefonica è attiva (Regno unito, Irlanda, Germania e
Repubblica Ceca); infine, Telefonica Latin America si
occupa del mercato americano (Arentina, Brasile,
Colombia, Ecuador …).

© Pasquale Tarallo
Struttura divisionale per cliente
Americ
a
Grandi
Aziende
CEO
Asia
Europa
e
Africa
Casa e
utenti
privati
Professi
onisti e
piccoli
uffici
PMI
Cina e
Taiwan
La Figura rappresenta la struttura organizzativa di
Acer, uno dei principali fornitori di personal computer
al mondo.
Ad un primo livello, Acer è organizzata per area
geografica, distinguendo quattro aree di business:
America, Asia, Europa e Africa, Cina e Taiwan.
Ad un secondo livello, ciascuna area di business è
ulteriormente strutturata per cliente.
Si distinguono quattro divisioni, che sono responsabili
di gestire le attività di business rivolte a una specifica
categoria di clienti.
Le quattro divisioni sono: Casa e privati, Professionisti
e piccoli uffici, Piccole e medie imprese, Grandi
aziende.

© Pasquale Tarallo
Le varie tipologie di strutture divisionali fin qui presentate mostrano
fondamentalmente lo stesso tipo di vantaggi.
Poiché tutte le attività necessarie a realizzare un determinato output si
trovano in una stessa divisione, dipendono quindi da uno stesso responsabile,
è più facile assicurare la soluzione dei problemi che si dovessero presentare:
✓ In fase di progettazione di un prodotto/servizio, garantendo che le sue
caratteristiche siano coerenti con le aspettative del mercato;
✓ In fase di cambiamento, aumentando la velocità di risposta
dell’impresa rispetto a quella che caratterizza le organizzazioni di tipo
funzionale.
Vantaggi delle strutture divisionali

© Pasquale Tarallo
Evoluzione dell’organizzazione:
l’organizzazione per processi
All’aumentare della complessità ambientale e di mercato, le organizzazioni
sperimentano una crescente difficoltà a raggiungere i propri obiettivi. Scoprono che i
problemi non risiedono NELLE funzioni, ma TRA le funzioni…
Nasce il concetto di processo e di organizzazione per processi
Focus sulla catena delle attività che creano valore per il mercato; abolizione delle
barriere interfunzionali, quindi:
✓ trasferimento delle responsabilità verso le risorse operative
✓ organizzazione meno gerarchica,
✓ owner di processo,
✓ comunicazione trasversale incoraggiata

© Pasquale Tarallo
Evoluzione dell’organizzazione:
l’organizzazione per progetti
Quando i processi non sono ripetitivi e i risultati sono strettamente correlati
alle variabili tempo e risorse impiegate, allora si attenua la dimensione di
stabilità dell’organizzazione e si accentua la capacità di dare una risposta in
tempi brevi ai cambiamenti.
In questo contesto si parla di organizzazione per progetti, per sottolineare
che essa è caratterizzata da:
✓ lavoro organizzato in team temporanei
✓ eterogeneità di specializzazioni
✓ forte focus sul risultato, sui tempi e sulle risorse impiegate

© Pasquale Tarallo
Evoluzione dell’organizzazione: da struttura
“a matrice” a struttura “per progetti”
ORGANIZZAZIONE A MATRICE
ORGANIZZAZIONE A PROGETTI
INTEGRALE
Dimensione specialistica
Dimensione trasversale
Prj 1 Prj 1 Prj 1 Prj 1

© Pasquale Tarallo
Contenuti
7 Esempi sulle diverse aree di conoscenza e di competenza del Project Manager
Conclusioni10

© Pasquale Tarallo
Cosa si intende con la parola
progetto
Il termine anglosassone Project, come la parola italiana Progetto, la
francese Projet, la tedesca Projekt, la spagnola Proyecto deriva dalla
radice latina del verbo Proício, che significa “portare avanti”, “far
avanzare”.
Nel linguaggio comune, il termine Progetto viene utilizzato per indicare
unicamente le attività di studio, ideazione, calcolo necessari per
definire cosa e come realizzare (ma in questo caso dovremmo
parlare di Design), escludendo di fatto le fasi di costruzione, controllo,
coordinamento, ecc.

© Pasquale Tarallo
Alcuni esempi nei quali troviamo la parola
progetto
Nel linguaggio comune la parola “progetto” è sovente utilizzata per indicare attività (in inglese, task,
ovvero compiti da realizzare) che possono apparire assai diversi tra loro:
✓ l’ampliamento della propria abitazione
✓ il trasferimento in altra abitazione o città
✓ la scelta di un nuovo lavoro
✓ l'organizzazione di una festa per un matrimonio, un anniversario, etc.
✓ la realizzazione di un progetto di consulenza per un nuovo cliente
✓ lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio da immettere sul mercato
✓ l’introduzione di modifiche nella struttura, nelle risorse umane o nello stile di gestione di
una struttura organizzativa.
✓ l’implementazione (sviluppo o acquisizione) di un nuovo supporto informatico
✓ la pubblicazione di una ricerca scientifica
✓ il lancio di una campagna elettorale
✓ la produzione di un film o la scrittura di un libro
✓ l’organizzazione di un convegno
✓ la ostruzione di un edificio o di impianti.
✓ la realizzazione di un impianto idrico per la collettività
✓ la gestione di una campagna elettorale per un incarico politico
✓ l’implementazione di una nuova procedura o di un nuovo processo in una struttura
organizzativa
✓ la risposta a una richiesta di offerta oppure ad un bando di gara.

© Pasquale Tarallo
Linee generali della definizione di progetto
Il progetto è una risposta a un problema opportunità che
risponde alle seguenti caratteristiche:
✓ non è un’operazione di routine
✓ è finalizzato al raggiungimento di precisi risultati operativi
✓ ha determinati limiti di tempi e costi
✓ coinvolge più unitàruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate
contemporaneamente in un team interfunzionale

© Pasquale Tarallo
Alcune definizioni utilizzate
dagli addetti ai lavori
Un progetto è
✓ “un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per
raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget
determinato ed entro un periodo stabilito” (Graham)
✓ “uno sforzo complesso, comportante compiti interrelati eseguiti da
varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti”
(Russel D. Archibald)
✓ “un insieme di sforzi coordinati nel tempo” (Kerzner)
✓ “uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un
servizio univoco” (PMI - Project Management Institute)

© Pasquale Tarallo
Altre definizioni utilizzate
Un progetto è
✓ un processo (a impulso) che richiede uno sforzo concentrato nel
tempo finalizzato a realizzare un output unico (Bartezzaghi et al.)
✓ un complesso di decisioni e azioni che, in base a specifiche
competenze e risorse, (viene messo in atto)… per produrre un output
desiderato, coerente con gli obiettivi e i vincoli (De Maio)
✓ un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o più unità
di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate
progressivamente (Project Management Institute)

© Pasquale Tarallo
Altre definizioni utilizzate
Un progetto è
✓ “un insieme di attività tra loro correlate e interdipendenti, volte al
raggiungimento di un obiettivo preciso, con un limite di tempo
determinato, un budget di risorse stabilite, che vengono avviate alla
ricerca di un aumento di valore per l’organizzazione o per il
soddisfacimento delle esigenze del cliente” (SDA Bocconi - Div.
Ricerche)
✓ “un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un
obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e
coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso
ammontare di risorse umane e finanziarie a disposizione” (Tonchia)

© Pasquale Tarallo
La definizione
che preferiamo
Il termine Project comprende in modo trasversale, tutte le aree di
competenza multi-disciplinari necessarie a trasformare un
bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) da
fornire (ad esempio un prodotto da consegnare o un servizio da
erogare).

© Pasquale Tarallo
Anche le attività che possono apparire diverse
tra loro hanno in realtà dei tratti in comune
Quali sono le caratteristiche che eventuali attività apparentemente
diverse possono avere in comune e che per questo motivo le fanno
catalogare come progetti ?
Nella vostra organizzazione, provate ad immaginare un progetto (ad
esempio dematerializzazione dei processi amministrativi, risparmio
energetico, ecc.) ed elencatene i tratti distintivi:
✓ .........
✓ .........
✓ .........
✓ .........

© Pasquale Tarallo
Alcuni elementi distintivi
Indipendentemente dall’organizzazione in cui si sviluppa (sia essa
un’impresa o un ente della pubblica amministrazione, etc.) e dal
settore di riferimento (cantieristica, biotech, turismo) un progetto può
essere definito considerando:
✓ l’obiettivo da completare/raggiungere (con determinate specifiche)
✓ Le attività (viste come insieme tra loro coordinate in modo complesso) da
realizzare
✓ i tempi (di inizio e di fine) ben definiti (e quindi l’intervallo temporale nel
quale il progetto deve essere realizzato, noto come ciclo di vita del
progetto)
✓ le risorse (umane, strumentali e finanziarie) normalmente limitate
✓ il carattere pluridisciplinare o multifunzionale rispetto alla struttura

© Pasquale Tarallo
Dal Design al Project
DESIGN Progettazione e progetto tecnico/artistico di un qualche
prodotto/servizio/componente
ENGINEERING Progettazione in senso tecnico, con attenzione alle fasi realizzative
oltre che funzionali del prodotto
DRAWING Disegni tecnici che comprendono una rappresentazione formale del
progetto tecnico
PROJECT Una serie di attività mirate al raggiungimento di un obiettivo; queste
possono comprendere anche una parte dello sviluppo progettuale
tecnico di componenti / prodotti

© Pasquale Tarallo
Dal Design al Project
Esempio per la realizzazione di un auto
Design Sviluppo delle caratteristiche tecniche del nuovo veicolo: forma,
motorizzazione, analisi strutturale e funzionale, dimensionamento,
ecc.
Engineering Revisione del progetto della nuova auto per renderla costruibile sulle
linee esistenti in modo efficiente
Drawing Disegni tecnici del nuovo veicolo
Project Progetto mirato allo sviluppo della nuova vettura:
- analisi di mercato,
- gestione del Team di ingegneria,
- pianificazione dei tempi di sviluppo,
- sviluppo di nuove tecnologie di realizzazione,
- analisi di costo,
- studio di fattibilità,
- impostazione del nuovo veicolo, del suo sistema produttivo, della
sua commercializzazione.

© Pasquale Tarallo
L’accezione anglosassone
Nell’accezione anglosassone, project, si intende non soltanto l’attività
di progettazione di un’opera ma il processo complesso fino alla sua
realizzazione e gestione.
✓ Concezione (progettazione di massima)
✓ Definizione (studio di fattibilità tecnico-economico)
✓ Impostazione (progettazione esecutiva)
✓ Realizzazione/costruzione
✓ Messa in opera, gestione dell’opera

© Pasquale Tarallo
Un progetto non è fatto da attività ordinarie
I progetti sono dunque profondamente diversi dalle attività e dalle
operazioni ordinarie (di routine) che quotidianamente vengono svolte.
Queste ultime sono anche chiamate “attività di funzione” perché
legate alle varie funzioni presenti nell’organizzazione, come ad esempio
quelle inerenti:
✓ l’Amministrazione e la Finanza
✓ l’Ufficio Acquisti
✓ l’Ufficio Tecnico / R&S
✓ la Produzione
✓ l’ufficio Commerciale / Marketing
✓ la Logistica / Distribuzione
✓ l’Ufficio Personale o Risorse Umane
✓ il Centro Elaborazione Dati (CED) o Sistemi Informativi (SI)

© Pasquale Tarallo
Una possibile distinzione tra attività ordinarie e
di progetto
OPERAZIONI ORDINARIE
ATTIVITA’ DI FUNZIONE
PROGETTI
OBIETTIVI
impliciti (definiti attraverso i
compiti assegnati e procedure)
espliciti (specifiche di
progetto)
QUALITA’ conformità agli standard fissata dagli obiettivi (livello)
TEMPO
tempi standard
tempi di consegna
durata attività
finestra opportunità
COSTO costi standard budget di spesa
CARATTERE
routinario/ripetitivo
legato a singole funzioni
temporaneo/esclusivo
legato a team trasversale
ESEMPI
Pagamenti fornitori; evasione
ordini; approvvigionamento;
etc.
R&D, opere ingegneristiche,
campagna marketing,
dematerializzazione dei
processi amministrativi, etc.

© Pasquale Tarallo
Un progetto è sempre trasversale rispetto
all’organizzazione
gap tra livelli manageriali
+ =
gap tra aree funzionali
isole operative

© Pasquale Tarallo
CARATTERISTICHE DEL PROGETTO
Il progetto apporta innovazione
Il progetto ha un ciclo di vita
Il progetto è “on top” delle attività quotidiane
Il progetto è finalizzato al raggiungimento di un obiettivo specifico in
un dato momento
Il progetto si basa sul teamwork

© Pasquale Tarallo
Processo e variabili da gestire
a cura del responsabile di progetto
Dalla definizione data prima (che riportiamo in basso per comodità) si
comprende che un progetto è un processo da gestire in cui sono
importanti sia il Process Owner (il responsabile del processo) che le
variabili su cui poggia l’intero processo.
Il termine Project comprende in modo trasversale, tutte le aree di competenza multi-
disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale
o immateriale) da fornire (ad esempio un prodotto da consegnare o un servizio da
erogare).

© Pasquale Tarallo
Variabili
che contraddistinguono un progetto
TempoObiettivo/
Qualità
Costo/Risorse
Un progetto è caratterizzato
da tre variabili fondamentali,
tra loro in competizione:
✓ Gli obiettivi (anche in
termini qualitativi) da
raggiungere
✓ Le risorse a disposizione
✓ I tempi da rispettare

© Pasquale Tarallo
Determinanti del progetto
e loro interdipendenza
Un obiettivo più
ambizioso (per
prestazioni o qualità)
può essere raggiunto, a
parità di tempo
stimato, solo allocando
maggiori risorse.
In modo simile, la
riduzione del tempo di
progetto, a parità di
budget, può avvenire a
scapito della qualità
dell’esecuzione.
Tempo
Costo/Risorse
Obiettivo /
Qualità

© Pasquale Tarallo
Qualità nei progetti
In un progetto di successo, non basta raggiungere l’obiettivo
(ovviamente entro i tempi previsti e secondo le risorse allocate).
Bisogna raggiungere l’obiettivo previsto in “Qualità”, cioè rispondente
alle aspettative espresse o implicite del committente:
✓ Espresse - legate alle specifiche tecniche del prodotto, servizio,
ricerca, consulenza, etc.
✓ Implicite – legate alla sfera “emozionale”, dei desiderata del
committente.
Le aspettative implicite sono particolarmente importanti nei progetti di
tipo “immateriale”, ad esempio nel settore dei servizi

© Pasquale Tarallo
Una possibile rappresentazione grafica
del target di un progetto
Costi (Limiti di Budget)
Obiettivo (requisiti, qualità)
Target
Tempo (Date attese)

© Pasquale Tarallo
Chi lavora per progetti?
✓ Le imprese di servizio che svolgono attività su commessa (ad
es. le società di servizi di informatica, le società di consulenza,
le società di ingegneria, gli studi di architettura, le società di
R&S, gli studi professionali in genere)
✓ Le imprese manifatturiere che operano a bassi volumi e su
specifica del cliente (ad es. le imprese edili, le imprese del
settore aerospaziale, ecc.)
✓ Le imprese che fanno innovazione radicale (lancio di nuovi
prodotti o servizi, sviluppo di una tecnologia di processo,
sviluppo di un sistema informativo, ideazione di attività
creative, ecc.)

© Pasquale Tarallo
La qualità nei progetti
realizzati in azienda
Come si declina la qualità nei progetti predisposti dalla vostra
azienda?
Provate ad immaginare un progetto di cui siete venuti a conoscenza o
nei quali siete stati coinvolti ed elencatene i fattori che ne hanno
contribuito il successo oppure il fallimento:
✓ .........
✓ .........
✓ .........
✓ .........

© Pasquale Tarallo
Sintesi dei fattori chiave che conducono
al successo o al fallimento di un progetto
Fattori di successo
✓ .........
✓ .........
✓ .........
✓ .........
Fattori di Fallimento
✓ .........
✓ .........
✓ .........
✓ .........

© Pasquale Tarallo
Torniamo alla definizione
data dal PMBOK
Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare
un prodotto, un servizio o un risultato unici.

© Pasquale Tarallo
Cosa significa temporaneo
(diapo 1 di 3)
L’aggettivo “temporaneo” implica che ogni progetto ha un inizio e una
fine definiti.
La fine si raggiunge quando gli obiettivi del progetto sono stati
raggiunti o quando appare evidente che sarà impossibile raggiungerli,
o ancora quando il progetto non è più necessario e viene chiuso.
Temporaneo non significa necessariamente di breve durata: molti
progetti si estendono infatti su più anni.
In ogni caso, tuttavia, la durata di un progetto è un valore finito.
I progetti non sono impegni continuativi.

© Pasquale Tarallo
Il termine temporaneo non si estende normalmente al prodotto, al
servizio o al risultato creati tramite il progetto.
Molti progetti vengono intrapresi per creare risultati duraturi.
Ad esempio, il progetto che ha come obiettivo quello di erigere un
monumento nazionale darà origine a un risultato che ci si aspetta
duri per secoli.
I progetti possono anche avere spesso effetti, voluti o non voluti, di
natura sociale, economica e ambientale che sopravvivono di gran
lunga al progetto stesso.
(diapo 2 di 3)

© Pasquale Tarallo
La natura temporanea dei progetti può essere applicata anche ad altri
aspetti:
✓ l’opportunità o finestra di mercato è generalmente temporanea; molti
progetti dispongono infatti di un periodo di tempo limitato per
produrre un servizio o un prodotto;
✓ come unità lavorativa, raramente il gruppo di progetto sopravvive al
progetto; si tratta infatti di un gruppo creato con il solo obiettivo di
realizzare il progetto lo realizzerà e quindi, verrà sciolto e suoi membri
saranno riassegnati ad altri progetti.
(diapo 3 di 3)

© Pasquale Tarallo
Un progetto crea dei prodotti, servizi o risultati (in sintesi deliverable)
unici. I progetti possono creare:
✓ un prodotto o manufatto che viene prodotto, quantificabile, che
costituisce un prodotto finale o un componente di un prodotto;
✓ la capacità di erogare un servizio, ad esempio una funzione aziendale
a sostegno della produzione o della distribuzione;
✓ un risultato, come degli esiti o dei documenti. Un progetto di ricerca,
per esempio, sviluppa conoscenza che può essere utilizzata per
determinare se una certa tendenza sia presente o meno o se un nuovo
processo porterà benefici alla società.
Cosa significa unico
(diapo 1 di 2)

© Pasquale Tarallo
L’unicità è un’importante caratteristica dei deliverable di progetto.
Ad esempio, si pensi alle migliaia di uffici costruiti. Ognuno di essi è
unico: diverso titolare, diversa progettazione, diversa posizione
geografica, contraenti diversi e così via.
La presenza di elementi ripetitivi non modifica la fondamentale unicità
del lavoro di progetto.
Cosa significa unico
(diapo 2 di 2)

© Pasquale Tarallo
Cosa si intende
con elaborazione progressiva di progetto
L’elaborazione progressiva è una caratteristica dei progetti che
accompagna i concetti di unicità e temporaneità. Con essa si intende
lo sviluppo in passaggi successivi e la prosecuzione incrementale del
progetto.
Ad esempio, l’ambito del progetto è genericamente definito in una
prima fase del progetto stesso e viene quindi esplicitato e arricchito di
dettagli mano a mano che il gruppo di progetto sviluppa una
conoscenza più approfondita ed esaustiva del prodotto.
Si noti che l’elaborazione progressiva non deve essere confusa con il
cambiamento non controllato dell’ambito.

© Pasquale Tarallo
Cosa si intende
con elaborazione progressiva di progetto
L’elaborazione progressiva delle specifiche di prodotto deve essere
attentamente coordinata con un’appropriata definizione dell’ambito
del progetto, specie nel caso in cui il progetto venga sviluppato su
commessa.
Se correttamente definito, l’ambito del progetto, vale a dire il lavoro da
eseguire, deve essere controllato man mano che il progetto e le
specifiche di prodotto vengono progressivamente elaborati.

© Pasquale Tarallo
Esempio
di elaborazione progressiva di progetto
Si ipotizzi lo sviluppo di un impianto chimico che inizi con l’ingegneria
di processo per definire le caratteristiche del processo. Tali
caratteristiche sono poi utilizzate per progettare le principali unità di
processo.
Questo dato è alla base della progettazione che definisce sia la
disposizione dettagliata dello stabilimento sia le caratteristiche
meccaniche delle unità di processo e delle unità ausiliarie.
Il risultato complessivo è una serie di disegni di progettazione
elaborati come disegni di fabbricazione e di costruzione dei prodotti.
Durante la costruzione, se necessario, si eseguono interpretazioni e
adattamenti soggetti ad opportuna approvazione. Tale ulteriore
elaborazione dei deliverable viene trasferita nei disegni che riportano i
dettagli di costruzione, mentre gli adeguamenti operativi finali si
effettuano durante le fasi di collaudo e di riassetto.

© Pasquale Tarallo
Un altro esempio
di elaborazione progressiva di progetto
Il prodotto di un progetto di sviluppo economico può essere
inizialmente definito come “Migliorare la qualità della vita dei residenti
a reddito più basso della collettività X.”
Mano a mano che il progetto procede, è probabile che i prodotti
vengano descritti in modo più specifico, ad esempio: “Fornire l’accesso
a cibo e acqua per 500 residenti a reddito basso della collettività X.”
La fase successiva di elaborazione progressiva potrebbe concentrarsi
esclusivamente sull’incremento della produzione e della
commercializzazione agricola, mentre la fornitura d’acqua corrente
potrebbe essere ritenuta una priorità secondaria destinata ad essere
avviata dopo la fase agricola.

© Pasquale Tarallo
Motivazioni che ci spingono a prendere in
considerazione i progetti
I progetti costituiscono un metodo per organizzare quelle attività a cui
i normali limiti operativi aziendali non consentono di dare una
risposta adeguata.
I progetti vengono quindi spesso utilizzati come mezzo per l’attuazione
del piano strategico di una struttura organizzativa, a prescindere dal
fatto che il gruppo di progetto sia alle dipendenze della struttura
organizzativa o sia un fornitore di servizi esterno.

© Pasquale Tarallo
Alcune considerazioni strategiche che ci
spingono a prendere in considerazione i progetti
✓Richiesta di mercato (ad esempio, una compagnia petrolifera autorizza un progetto
per la costruzione di una nuova raffineria in risposta alla cronica carenza di
carburante).
✓Necessità aziendali (ad esempio, una società di formazione autorizza il progetto di
creazione di un nuovo corso di formazione per incrementare il proprio reddito).
✓Richiesta di un cliente (ad esempio, una società elettrica autorizza un progetto per
la costruzione di una nuova centrale di distribuzione che possa servire un nuovo
insediamento industriale).
✓Progresso tecnologico (ad esempio, una società di software autorizza un nuovo
progetto per sviluppare una nuova generazione di videogame che faccia seguito
all’introduzione sul mercato di nuove apparecchiature per videogame da parte di
diverse aziende del settore elettronico).
✓Conformità a nuove leggi o regolamenti (ad esempio, una fabbrica di vernici
autorizza un progetto per stabilire linee guida nel trattamento di un nuovo prodotto
tossico).

© Pasquale Tarallo
Contenuti
Conclusioni10

© Pasquale Tarallo
Avevamo detto che parlavamo di
Project Management
I termini Management e Manager, come
moltissimi altri termini anglosassoni, sono
entrati da molto tempo nel linguaggio italiano,
ma con un significato talvolta fuorviante.
Il termine Management viene normalmente
utilizzato per indicare l’insieme di tecniche e
metodologie necessarie ad esercitare in modo
efficiente ed efficace la guida di un’azienda o di
una sua parte, cioè in sostanza è “l’arte di fare
il capo”. Per Manager si intende chi attua il
management, ovvero “chi ha la responsabilità di
fare il capo”.
In questa prospettiva, il termine è anche
contrapposto alla leadership, ovvero alla
capacità di qualcuno (il leader) di fornire o
essere un punto di riferimento per i suoi
eventuali seguaci (definiti followers) per la sua
autorevolezza e non la sua autorità.
Fonte http://www.ibm.com/

© Pasquale Tarallo
Ma cosa si intende con l’espressione
Project management ?
Il Project Management (PM) può e deve essere considerato un processo
continuo ed integrato di pianificazione, organizzazione, monitoraggio e
controllo di tutti gli aspetti di un progetto che abbia come fine il
raggiungimento di specifici obiettivi secondo tempi e costi predefiniti.

© Pasquale Tarallo
Caratteristiche del Project Management
Il Project Management:
✓ È unico
✓ È limitato nel tempo
✓ Si svolge coinvolgendo un numero definito di risorse umane
✓ Utilizza un numero finito di strumenti
✓ Ha dei limiti di costo, tempo e qualità

© Pasquale Tarallo
Perchè è importante
il Project Management
Il Project Management è una vera e propria forma mentis, ovvero
un’attitudine al governo dei progetti, da acquisire gradualmente e da
assimilare, passo dopo passo, proprio allo stesso modo in cui si
impara ad andare in bicicletta: dapprima timorosi, poi sempre più
sicuri di sé e quando ci sembra di aver dimenticato tutto con il tempo
… basta montare in sella nuovamente per essere pronti ad una nuova
sfida!

© Pasquale Tarallo
Il Project Management
è una metodologia
Non si può confondere il Project Management in maniera semplicistica
con gli strumenti di pianificazione e controllo che il project manager
DEVE utilizzare.
Il Project Management richiede un mix di competenze
interfunzionali, prevalentemente di tipo gestionale ed
organizzativo, per raggiungere obiettivi di innovazione e di
cambiamento in presenza di condizioni di rischio e di vincoli
spesso molto complessi.
Più grande e complesso è il progetto e più c’è bisogno di un processo
standard, formale, strutturato per poterlo gestire

© Pasquale Tarallo
Un progetto ben gestito

© Pasquale Tarallo
I costi (ed i benefici)
del Project Management
La gestione strutturata e formalizzata di un progetto costa, ma i
benefici superano di gran lunga i costi
Fare un buon utilizzo del Project Management non significa non avere
problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese: significa gestire il
progetto in modo standardizzato e controllato anziché portarlo avanti
continuando a gestire le emergenze con interventi improvvisati.
Una traccia sulle modalità di gestione dei progetti è fornita dal PMI

© Pasquale Tarallo
Il Project Management Institute (PMI) ed il
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK)
Il Project Management Institute (PMI) è una organizzazione che
opera in tutto il mondo per diffondere le buone pratiche di Project
Management.
Il PMI racchiude in un documento le conoscenze e le buone pratiche
applicabili alla maggior parte dei progetti.
Tale documento è noto come Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) ed è giunto alla sua quarta edizione nel 2008

© Pasquale Tarallo
Le buone pratiche (best practices)
e la loro applicazione
Parlando di “buona pratica”
✓ si intende che esiste un consenso generale sul fatto che la
corretta applicazione degli skill, degli strumenti e delle tecniche
che le costituiscono siano in grado di incrementare le
possibilità di successo per una vasta gamma di progetti diversi.
✓ non si intende tuttavia che la conoscenza descritta debba
sempre essere applicata in maniera uniforme a tutti i progetti;
il gruppo di Project Management ha il compito di determinare
ciò che è idoneo a un progetto specifico.

© Pasquale Tarallo
L’importanza del linguaggio comune
La Guida al PMBOK® fornisce e promuove un lessico comune da
utilizzare quando si parla, si scrive e si applica il Project Management
al fine di evitare incomprensioni e malintesi generati dalla diversa
conoscenza dei vocaboli e degli strumenti utilizzabili nella gestione dei
progetti

© Pasquale Tarallo
Utilizzo del PMBOK
Il Project Management Institute utilizza la guida al PMBOK come
riferimento fondamentale per tutti i programmi di sviluppo
professionale di cui si occupa, tra cui:
✓ la certificazione di Project Management Professional (PMP®);
✓ i percorsi di formazione e addestramento proposti dagli enti di
formazione registrati dal PMI (Registered Education Providers, R.E.P.);
✓ l’accreditamento di programmi educativi nel Project Management

© Pasquale Tarallo
Un primo passo: il ciclo di vita del progetto
e la scomposizione del progetto in fasi
Qualsiasi progetto può essere suddiviso in fasi per controllare meglio
la gestione del progetto con relazioni appropriate alle attività che
durante i lavori sottendono all’avanzamento del progetto.
L’insieme delle fasi è ciò che viene chiamato “ciclo di vita del
progetto”
Il ciclo di vita definisce le fasi che connettono l’inizio di un progetto
alla sua fine.

© Pasquale Tarallo
Contenuti
Conclusioni10

© Pasquale Tarallo
L’importanza del contesto
in cui si realizza il progetto
I progetti e il Project Management vengono svolti in un ambiente più ampio di
quello del progetto stesso.
Il gruppo di Project Management deve avere una conoscenza di questo
contesto più ampio per essere in grado di selezionare le fasi del ciclo di vita, i
processi, gli strumenti e le tecniche che si adattano maggiormente al progetto.
In altre parole deve prendere in considerazione:
✓ Il ciclo di vita del progetto
✓ Gli stakeholder di progetto (i soggetti interessati al progetto)
✓ L’influenza della struttura organizzativa

© Pasquale Tarallo
Il ciclo di vita del progetto
può essere diviso in fasi
E’ possibile suddividere i progetti in fasi per garantire un più accurato
controllo manageriale, con gli appropriati collegamenti alle funzioni operative
dell’organizzazione coinvolta nel progetto (la Performing Organization).
Nel loro insieme queste fasi sono conosciute con il nome di ciclo di vita del
progetto.
Molte strutture organizzative identificano un insieme specifico di cicli di vita
da utilizzare per tutti i propri progetti.

© Pasquale Tarallo
OBIETTIVI
DEL PROGETTO
CONCEZIONE
SI
CHIUSURA
OBIETTIVI
RAGGIUNTI?OK?
NO
VERIFICA
SI
CAMBIAMENTI
IN CORSO
D’OPERA
FATTI-
BILE? PIANIFICAZIONE
SI
NO
ANNULLAMENTO
REALIZZAZIONE
Sistema di
Project
Management
NO
RIPIANIFICAZIONE

© Pasquale Tarallo
Un esempio sulle fasi del progetto
Abbiamo detto che il ciclo di vita del progetto definisce le fasi che collegano
l’inizio e la fine del progetto stesso.
A mero titolo di esempio si può esaminare il caso in cui una struttura
organizzativa abbia identificato un’opportunità alla quale desidera rispondere.
In questa circostanza, si è soliti autorizzare uno studio di fattibilità per
decidere se intraprendere o meno il progetto.

© Pasquale Tarallo
Perchè è importante definire
il ciclo di vita del progetto
Definire il ciclo di vita del progetto può aiutare il project manager a chiarire se
sia opportuno considerare lo studio di fattibilità la prima fase del progetto o
un progetto distinto e autonomo.
Nel caso in cui l’esito di questo sforzo preliminare non sia chiaramente
identificabile, è consigliabile considerare tale sforzo come un progetto distinto.
ATTENZIONE! Le fasi del ciclo di vita del progetto non sono la stessa cosa dei
gruppi di processi di Project Management descritti dettagliatamente in seguito

© Pasquale Tarallo
Cosa avviene tra una fase ed un’altra
La transizione da una fase all’altra nell’ambito del ciclo di vita dello stesso
progetto comporta in genere una forma di trasferimento tecnico o passaggio di
consegne, da cui viene solitamente definita.
I deliverable ottenuti da una fase vengono in genere analizzati per verificarne
la completezza e l’accuratezza, per essere poi approvati prima che si proceda
con la fase successiva del lavoro.
Tuttavia, non è del tutto inusuale che una fase, qualora si ritenga che i
possibili rischi siano accettabili, venga iniziata prima dell’approvazione dei
deliverable della fase precedente.
Questa pratica della sovrapposizione di fasi, solitamente svolte in sequenza, è
un esempio di applicazione della tecnica di compressione della schedulazione,
altrimenti detta “fast tracking”.

© Pasquale Tarallo
I cicli di vita di progetto dipendono dall’azienda,
dal settore, dall’opportunità, etc.
Non esiste un modo in assoluto migliore per definire il ciclo di vita del
progetto.
Alcune strutture organizzative hanno adottato delle regole che consentono di
standardizzare tutti i progetti attraverso un solo ciclo di vita, mentre altre
strutture organizzative preferiscono affidare al gruppo di Project Management
la scelta del ciclo di vita migliore per il progetto assegnato al gruppo.
Inoltre, le pratiche comunemente adottate nel settore specifico conducono
generalmente all’utilizzo di un ciclo di vita preferenziale per il settore in
questione.

© Pasquale Tarallo
Cosa definiscono
i cicli di vita del progetto
I cicli di vita del progetto definiscono in genere:
✓ quale lavoro tecnico deve essere svolto in ciascuna fase (ad es. in
presenza di un architetto, in quale fase deve essere effettuato il suo
lavoro);
✓ quando devono essere prodotti i deliverable in ciascuna fase e come
ciascun deliverable deve essere analizzato, verificato e convalidato;
✓ chi è coinvolto in ciascuna fase (ad es. la progettazione in
contemporanea richiede il coinvolgimento dei responsabili
dell’implementazione nella definizione dei requisiti e nella
progettazione);
✓ come controllare e approvare ciascuna fase.

© Pasquale Tarallo
Come si possono descrivere
i cicli di vita del progetto
Le descrizioni del ciclo di vita del progetto può essere sia molto generale che
molto dettagliata.
Le descrizioni più dettagliate dei cicli di vita possono includere modelli,
diagrammi e liste di controllo al fine di dare una forma strutturata e
assicurare il controllo.

© Pasquale Tarallo
Caratteristiche comuni
dei cicli di vita dei progetti
✓Le fasi sono in genere sequenziali e vengono comunemente definite da una
forma di trasferimento di informazioni tecniche o da un passaggio di
consegne dei componenti tecnici.
✓I costi e i livelli del personale coinvolti sono inizialmente bassi, raggiungono
il picco nel corso delle fasi intermedie e diminuiscono rapidamente quando il
progetto si avvia alla conclusione.

© Pasquale Tarallo
Caratteristiche comuni
dei cicli di vita dei progetti (continua)
✓Il livello di incertezza, e quindi anche il rischio di non riuscire a
raggiungere gli obiettivi, sono maggiori all’inizio del progetto. In genere la
certezza di raggiungere il completamento si intensifica progressivamente con
l’avanzamento del progetto
✓L’abilità degli stakeholder di influenzare le caratteristiche e il costo finali
del prodotto del progetto è massima all’inizio e diminuisce
progressivamente via via che il progetto avanza. Un maggior contributo a ciò
lo da il fatto che di solito il costo delle modifiche e della correzione degli
errori aumenta con l’avanzamento del progetto.

© Pasquale Tarallo
Rappresentazione grafica
delle considerazioni espresse
Costo e livello del personale tipici
di un progetto
nel corso del suo ciclo di vita
Influenza dei stakeholder
nel corso del tempo

© Pasquale Tarallo
Attenzione alla nomenclatura
dei deliverable
Sebbene molti cicli di vita dei progetti siano caratterizzati da nomi di fasi
simili con deliverable analoghi, pochi sono completamente identici. Alcuni
sono composti da quattro o cinque fasi, mentre altri ne possono contenere
nove o più.
Le singole aree applicative sono invece caratterizzate da variazioni anche
significative.
Il ciclo di vita dello sviluppo di un software di una struttura organizzativa può
essere composto da una sola fase di progettazione, mentre un altro può essere
composto da fasi separate per l’architettura e per il disegno di dettaglio.
Inoltre i sottoprogetti posso avere cicli di vita di progetto differenti

© Pasquale Tarallo
Attenzione alla nomenclatura
dei deliverable (continua)
Ad esempio, uno studio di architetti, scelto per il progetto di un nuovo
complesso di uffici, è dapprima impegnato nella fase di definizione del
progetto del committente mentre sta facendo la progettazione; è poi impegnato
nella fase di implementazione, mentre sta facendo da supporto alla fase di
messa in opera.
Il piano di progettazione dello studio di architetti, tuttavia, sarà fatto da un
suo insieme di fasi, dallo sviluppo concettuale alla definizione fino alla messa
in opera e alla chiusura.
Gli architetti potrebbero addirittura considerare la progettazione dell’edificio e
la consulenza per la sua costruzione come progetti separati, ciascuno con un
proprio set di fasi.

© Pasquale Tarallo
Caratteristiche dei deliverable
nelle fasi di progetto
Il completamento e l’approvazione di uno o più deliverable caratterizzano una
fase di progetto.
Un deliverable è un prodotto del lavoro misurabile e verificabile, come le
specifiche di prodotto, il rapporto finale di uno studio di fattibilità, un
documento di progettazione dettagliato o un prototipo funzionante.
Alcuni deliverable possono corrispondere al processo di Project Management,
mentre altri costituiscono i prodotti finali o i componenti dei prodotti finali per
i quali era nato il progetto.
I deliverable, e di conseguenza anche le fasi, sono un elemento costitutivo di
un processo, in genere sequenziale, ideato per garantire un adeguato controllo
del progetto e per raggiungere il prodotto o il servizio desiderati, ovvero
l’obiettivo del progetto.

© Pasquale Tarallo
Le fasi di un progetto
possono essere suddivise in sottofasi
In qualsiasi specifico progetto, per ragioni di dimensioni, complessità, livello
di rischio e vincoli di flusso di cassa, le fasi possono essere ulteriormente
suddivise in sottofasi.
Ogni sottofase, per l’esecuzione del monitoraggio e del controllo, è associata a
uno o più deliverable specifici.
La maggior parte di questi sono collegati ai deliverable della fase principale, e
le fasi normalmente da questi prendono il nome: requisiti, progettazione,
costruzione, collaudo, avviamento, volume di affari e molti atri ancora, in base
alle esigenze.

© Pasquale Tarallo
Le fasi di progetto producono sempre dei
passaggi di consegna (deliverable)
Una fase di progetto termina in genere con una revisione del lavoro svolto e
dei deliverable ottenuti per determinarne il livello di accettazione e verificare
se è necessario ulteriore lavoro oppure se la fase può considerarsi conclusa.
Spesso viene condotta un’analisi da parte della direzione per decidere se
avviare le attività della fase successiva senza chiudere quella ancora in corso,
ad esempio quando il project manager sceglie come linea di condotta il fast
tracking.

© Pasquale Tarallo
Esempio
Un esempio del fenomeno appena descritto è dato da un’azienda del settore
informatico che sceglie di adottare un ciclo di vita iterativo per il quale più fasi
del progetto vengono svolte contemporaneamente.
È possibile raccogliere, analizzare, progettare e realizzare i requisiti di un
modulo e, mentre si esegue l’analisi del modulo, è possibile avviare in
parallelo la raccolta dei requisiti di un altro modulo.

© Pasquale Tarallo
Le fasi di progetto possono essere chiuse
anche senza l’inizio di una nuova fase
Analogamente, è possibile chiudere una fase senza decidere di iniziarne una
nuova.
Una situazione simile si verifica quando il progetto è completato o quando si
ritiene che proseguire il progetto sia troppo rischioso.
Il completamento formale della fase non include anche l’autorizzazione
all’avvio della fase successiva.

© Pasquale Tarallo
Le fasi di progetto e le relative autorizzazioni
Per un controllo efficace, ogni fase viene formalmente iniziata al fine di
produrre un output, dipendente dalla fase stessa, che specifichi cosa è
permesso e previsto nell’ambito della fase in questione, come illustrato nella
figura in basso.
È quindi possibile eseguire un’analisi di fine fase con l’esplicito intento di
ottenere l’autorizzazione a chiudere la fase in corso e ad avviare quella
successiva. Talvolta vengono concesse entrambe le autorizzazioni con una sola
analisi.
Le revisioni di fine fase sono spesso denominate uscite dalla fase, punti di
uscita o punti di rottura.

© Pasquale Tarallo
delle fasi di progetto

© Pasquale Tarallo
Relazioni tra ciclo di vita del progetto
e ciclo di vita di prodotto
Molti progetti sono collegati al lavoro normalmente svolto all’interno della
Performing Organization.
Alcune strutture organizzative approvano formalmente i progetti solo dopo il
completamento di uno studio di fattibilità, di un piano preliminare o di altra
forma di analisi equivalente.
In questi casi, la pianificazione e l’analisi preliminare costituiscono progetti
separati.
Ad esempio, è possibile che si ricorra a fasi aggiuntive per lo sviluppo e il
collaudo di un prototipo prima di iniziare un progetto che riguarda lo sviluppo
del prodotto finale.

© Pasquale Tarallo
L’avvio informale
Alcuni tipi di progetti, soprattutto i progetti per lo sviluppo di servizi interni o
di nuovi prodotti, possono essere avviati anche informalmente, per un lasso di
tempo limitato, in modo da garantire l’approvazione formale delle fasi o delle
attività aggiuntive.
I fattori abilitanti che generano gli stimoli per lo sviluppo di un progetto
vengono generalmente denominate problemi, opportunità o requisiti aziendali.
L’effetto di queste pressioni è quello di spingere la direzione ad assegnare una
priorità a questa richiesta, nel rispetto delle esigenze e delle richieste di
risorse di altri potenziali progetti.

© Pasquale Tarallo
Azioni transitorie
e loro collegamento alle funzioni operative
La definizione di ciclo di vita del progetto consente inoltre di identificare le
azioni transitorie da svolgersi o meno al termine del progetto, allo scopo di
collegare il progetto alle funzioni operative in corso della Performing
Organization.
Un esempio di tale situazione si verifica quando si autorizza la produzione di
un nuovo prodotto o quando viene commercializzato un nuovo programma
software.
È necessario fare attenzione nel distinguere il ciclo di vita del progetto da
quello di prodotto.
Ad esempio, un progetto avviato per commercializzare un nuovo computer
desktop è soltanto uno degli aspetti del ciclo di vita di prodotto.

© Pasquale Tarallo
Relazione tra il ciclo di vita del prodotto e del
progetto
La figura in basso illustra il ciclo di vita di prodotto a partire dal piano
aziendale, proseguendo con l’ideazione, con il prodotto stesso, con il normale
funzionamento e con la dismissione del prodotto. Il ciclo di vita del progetto
attraversa una serie di fasi che portano alla creazione del prodotto. I progetti
aggiuntivi possono prevedere un aggiornamento delle prestazioni del prodotto.
In alcune aree applicative, come lo sviluppo di un nuovo prodotto o di un
nuovo software, le strutture organizzative considerano il ciclo di vita del
progetto come un elemento costitutivo del ciclo di vita di prodotto.

© Pasquale Tarallo
Stakeholder di progetto
Gli stakeholder di progetto sono persone o strutture organizzative attivamente
coinvolte nel progetto o i cui interessi possono subire conseguenze
dell’esecuzione o dal completamento del progetto.
Gli stakeholder possono anche influire sugli obiettivi e sui risultati del
progetto.
Il gruppo di Project Management deve identificare gli stakeholder,
determinarne i requisiti e le aspettative e, per quanto possibile, gestire
l’influenza che possono esercitare in merito ai requisiti per garantire la buona
riuscita del progetto.

© Pasquale Tarallo
Relazione tra stakeholder e progetto
Gli stakeholder, quando partecipano a un
progetto, hanno vari livelli di responsabilità e
autorità che possono tuttavia cambiare nel corso
del ciclo di vita del progetto.
La loro responsabilità e autorità spazia da
contributi occasionali ad indagini o focus group
alla completa sponsorizzazione del progetto, che
include un supporto finanziario e politico.
Gli stakeholder che ignorano tale responsabilità
possono anche causare danni agli obiettivi del
progetto.
Analogamente, i project manager che ignorano gli
stakeholder si possono aspettare conseguenze
negative sui risultati del progetto.

© Pasquale Tarallo
Problemi nella identificazione
degli stakeholder di progetto
A volte l’identificazione degli stakeholder può risultare difficoltosa.
Si potrebbe sostenere, ad esempio, che anche un operaio alla catena di
montaggio, il cui posto di lavoro dipenda dalla riuscita di un progetto per un
nuovo prodotto, sia uno stakeholder.
L’insuccesso nell’identificare uno stakeholder chiave può causare
problemi seri al progetto.
Ad esempio, in un progetto di aggiornamento del software per l’anno 2000
(Y2K), il ritardato riconoscimento del fatto che l’ufficio legale fosse uno
stakeholder importante ha causato l’aggiunta ai requisiti del progetto di molti
task di documentazione.

© Pasquale Tarallo
Impatto degli stakeholder di progetto
Gli stakeholder possono avere sia un impatto negativo che positivo sul
progetto.
Gli stakeholder positivi sono quelli che traggono in genere vantaggi dalla
buona riuscita del progetto, mentre gli stakeholder negativi sono quelli che
vedono risultati negativi dalla buona riuscita del progetto.
Ad esempio, i dirigenti aziendali appartenenti a una comunità, che trarrebbe
vantaggio da un progetto di espansione industriale, sono stakeholder positivi
perché vedono nel successo del progetto un ritorno economico per la propria
comunità.
Al contrario i gruppi di ambientalisti possono essere considerati degli
stakeholder negativi, se ritengono che il progetto sia nocivo per l’ambiente.

© Pasquale Tarallo
Bisogna tenere conto
In presenza di stakeholder positivi, è possibile supportarne gli interessi
contribuendo al successo del progetto, ad esempio facendo in modo che il
progetto ottenga tutte le autorizzazioni necessarie per proseguire.
L’interesse degli stakeholder negativi verrebbe invece supportato con un
aumento dei vincoli sull’avanzamento del progetto, come la richiesta di
ulteriori indagini ambientali.
Spesso il gruppo di progetto non tiene conto a sufficienza degli stakeholder
negativi, tanto da mettere a repentaglio la buona riuscita del proprio progetto.

© Pasquale Tarallo
Gli stakeholder nei progetti
realizzati in azienda
Sapreste riconoscere gli stakeholder dei progetti predisposti dalla vostra
azienda?
Provate ad immaginare un progetto di cui siete venuti a conoscenza o nei
quali siete stati coinvolti ed elencatene gli stakeholders :
✓ .........
✓ .........
✓ .........
✓ .........

© Pasquale Tarallo
Utilizzo dei template
Proviamo a verificare come si possono utilizzare i template predisposti per gli
stakeholder

© Pasquale Tarallo
Quali sono normalmente
gli stakeholder di un progetto
✓Project manager: persona responsabile della gestione del progetto.
✓Cliente/utente: persona o struttura organizzativa che utilizzerà il prodotto
del progetto. Possono esistere diversi livelli di clienti. Ad esempio, i clienti di
un nuovo prodotto farmaceutico comprendono i medici che lo prescrivono, i
pazienti che lo assumono e le assicurazioni mediche che ne pagano
l’acquisto. In alcune aree applicative, i termini cliente e utente sono
sinonimi, mentre in altre per cliente si intende l’entità che effettua l’acquisto
del prodotto del progetto e per utente colui che utilizza direttamente tale
prodotto.
✓Performing Organization: azienda i cui dipendenti sono coinvolti più
direttamente nello svolgimento del lavoro del progetto.

© Pasquale Tarallo
gli stakeholder di un progetto (continua)
✓Membri del gruppo di progetto: gruppo incaricato dell’esecuzione del
lavoro previsto dal progetto.
✓Sponsor: persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie, in denaro o in
natura, necessarie al progetto.
✓Soggetti influenti: persone o gruppi che sono non direttamente collegati
con l’acquisto o l’uso del prodotto del progetto ma che, a causa della
posizione ricoperta nella struttura organizzativa del cliente o nella
Performing Organization, possono influire positivamente o negativamente
sul corso del progetto.

© Pasquale Tarallo
gli stakeholder di un progetto (continua)
✓PMO (Project Management Office): se presente nella Performing
Organization, il PMO può essere considerato uno stakeholder se ha una
responsabilità diretta o indiretta sull’esito del progetto.
✓Oltre a questi stakeholder principali, ci sono vari nomi e categorie di
stakeholder di progetto, sia interni che esterni, come proprietari e
investitori, fornitori e appaltatori, membri del gruppo di lavoro e relative
famiglie, agenzie governative e rappresentanti dei media, singoli cittadini,
lobby temporanee o permanenti, strutture organizzative e società nel loro
insieme. L’individuazione e il raggruppamento degli stakeholder serve
principalmente a identificare le persone e le strutture organizzative che si
considerano tali. I ruoli e le responsabilità degli stakeholder possono
condividere aree comuni, come nel caso in cui un’impresa edile fornisca i
fondi per il finanziamento di uno stabilimento di cui cura la progettazione.

© Pasquale Tarallo
Difficoltà di gestire le aspettative
I project manager hanno il compito di gestire le aspettative degli stakeholder,
compito spesso reso difficoltoso a causa dei differenti, e a volte contrastanti,
obiettivi degli stakeholder stessi.
Vediamo qualche esempio.
Il responsabile di un reparto che abbia richiesto un nuovo sistema informatico
può essere interessato a contenerne il costo, mentre l’architetto di sistema
potrebbe desiderare piuttosto un sistema tecnicamente avanzato e la ditta che
ha in appalto la programmazione potrebbe a propria volta avere come
obiettivo prioritario la massimizzazione del profitto.

© Pasquale Tarallo
Altri esempi
✓Per il vicepresidente del reparto di ricerca in un’azienda elettronica il
successo di un nuovo prodotto si misura in base al grado di novità della
tecnologia raggiunta, per il vicepresidente del reparto produzione in base al
grado di efficienza del processo produttivo, mentre per il vicepresidente del
marketing il successo dipende dal numero di nuove funzionalità disponibili.
✓Il titolare di un progetto di sviluppo immobiliare avrà come interesse
principale il rispetto dei tempi di consegna, mentre l’ente pubblico locale
competente avrà come obiettivo primario la massimizzazione degli introiti
fiscali, un gruppo ambientalista la riduzione al minimo dell’impatto
ambientale e i residenti della zona, a loro volta, il trasferimento del progetto
in un altro luogo.

© Pasquale Tarallo
Influenza delle strutture organizzative
I progetti sono tipicamente parte di una struttura organizzativa che è più
grande del progetto stesso.
Le strutture organizzative possono essere, ad esempio, imprese, enti della
pubblica amministrazione, istituti di assistenza sanitaria, organizzazioni
internazionali, associazioni professionali e molto altro ancora.
Anche in caso di progetti esterni (joint venture, società), essi sono comunque
sottoposti all’influenza esercitata dalla struttura organizzativa o dalle
organizzazioni che li hanno attivati.

© Pasquale Tarallo
(continua)
La maturità della struttura organizzativa, per quanto riguarda il suo sistema
di Project Management, la sua cultura, il suo stile, la sua struttura
organizzativa e la presenza di un Project Management Office possono
anch’essi influire sul progetto.
Le sezioni seguenti descrivono aspetti chiave di queste strutture organizzative,
più grandi del progetto stesso, che hanno generalmente un impatto su di
esso.

© Pasquale Tarallo
Strutture organizzative
e gestione dei progetti
Le strutture organizzative basate su progetti sono quelle le cui funzioni
operative consistono principalmente in progetti. Esse possono essere
raggruppate in due categorie.
✓ Strutture organizzative che traggono i propri profitti
principalmente da progetti realizzati per conto di terzi a
contratto (studi di architetti, studi di ingegneri, consulenti, imprese
appaltatrici del settore edile, imprese specializzate in appalti pubblici).
✓ Strutture organizzative che hanno adottato la gestione per
progetti. Queste strutture organizzative tendono ad adottare sistemi
di gestione che facilitano la gestione dei progetti. Ad esempio, la loro
gestione finanziaria è spesso concepita specificamente per consentire
la gestione di scritture contabili, rilevazioni e rendicontazione su
diversi progetti simultanei.

© Pasquale Tarallo
Bisogna avere coscienza
delle strutture organizzative adottate
Le strutture organizzative non basate su progetti mancano spesso di sistemi
di gestione mirati a supportare le esigenze dei progetti in modo efficace ed
efficiente.
Tale assenza rende di solito più difficile la gestione di progetti stessi. In alcuni
casi, queste strutture organizzative dispongono tuttavia di reparti o altre
unità di livello inferiore che agiscono come strutture organizzative basate su
progetti e sono dotate di appositi sistemi di supporto.
Il gruppo di Project Management deve essere consapevole di come la struttura
e i sistemi della struttura organizzativa possono influire sul progetto.

© Pasquale Tarallo
Cultura e stile
delle strutture organizzative
Molte strutture organizzative sviluppano una propria cultura, unica e
descrivibile. Tali culture si riflettono in numerosi fattori, che includono in
modo non esaustivo i seguenti.
✓ Valori, norme, convinzioni e aspettative condivisi.
✓ Regole e procedure adottate.
✓ Concezione delle relazioni con l’autorità.
✓ Etica del lavoro e orario di lavoro.
La cultura delle strutture organizzative ha spesso un’influenza diretta sui
progetti. Di seguito vengono riportati alcuni esempi.

© Pasquale Tarallo
ESEMPIO di cultura e stile
delle strutture organizzative
Un gruppo che propone un approccio inusuale o ad alto rischio potrà ricevere
molto più facilmente l’approvazione da parte di una struttura organizzativa
con un approccio aggressivo o intraprendente.
Un project manager con uno stile che favorisce particolarmente la
partecipazione incontrerà verosimilmente problemi in una struttura
organizzativa rigidamente gerarchica, mentre un project manager con uno
stile autoritario avrà problemi in una struttura organizzativa che incoraggia la
partecipazione.

© Pasquale Tarallo
Le differenti strutture organizzative
hanno un impatto differente
La struttura della Performing Organization vincola spesso la disponibilità di
risorse in uno spettro dal tipo funzionale al tipo progettuale, con una vasta
gamma di strutture a matrice tra i due estremi.
La figura successiva mostra le caratteristiche fondamentali relative ai progetti
dei principali tipi di strutture organizzative.

© Pasquale Tarallo
Struttura organizzativa
La struttura organizzativa funzionale classica, illustrata in basso, consiste in
una gerarchia nella quale ogni dipendente ha un chiaro superiore.
I membri del personale sono raggruppati per area di esperienza, come
produzione, marketing, ufficio tecnico e amministrazione al più alto livello.
L’ufficio tecnico può essere ulteriormente suddiviso in organizzazioni
funzionali, come i settori meccanico ed elettrico, che coadiuvano l’attività
commerciale della struttura organizzativa più grande.

© Pasquale Tarallo
La struttura funzionale
ed il suo ruolo nei progetti
Le organizzazioni funzionali spesso hanno progetti, ma l’ambito di questi
progetti è in genere limitato alla portata della funzione.
L’ufficio tecnico, appartenente a una struttura organizzativa funzionale,
esegue il proprio lavoro di progetto in modo del tutto indipendente dalla
produzione o dall’ufficio marketing.

© Pasquale Tarallo
La struttura funzionale
ed il suo ruolo nei progetti (continua)
Quando una struttura organizzativa puramente funzionale intraprende lo
sviluppo di un nuovo prodotto, la fase di disegno, definita generalmente
progetto di disegno, include solo personale dell’ufficio tecnico.
Nel caso sorgano dubbi in materia di produzione, questi vengono fatti
pervenire per via gerarchica al capo reparto, che consulterà il capo del reparto
produzione.
La risposta viene quindi inoltrata, ridiscendendo la gerarchia, al manager
funzionale dell’ufficio tecnico.

© Pasquale Tarallo
L’organizzazione per progetti
All’estremo opposto dello spettro si trova l’organizzazione per progetti,
illustrata nella figura in basso. In tale organizzazione, i membri del gruppo di
progetto sono spesso allocati nello stesso ufficio. La maggior parte delle
risorse è impegnata in attività di progetto e i project manager godono di
grande autonomia e di considerevole autorità. Le organizzazioni progettuali
hanno spesso unità organizzative chiamate reparti, che dipendono tuttavia
direttamente dal project manager o si occupano di fornire servizi di supporto
ai vari progetti.

© Pasquale Tarallo
Le organizzazioni a matrici
Le organizzazioni a matrice, come illustrato nelle figure riportate nella
diapositiva successiva, sono un mix tra organizzazioni funzionali e
organizzazioni progettuali.

© Pasquale Tarallo
Le organizzazioni a matrici
(continua)
Le matrici deboli conservano molte delle
caratteristiche delle organizzazioni funzionali e in
esse il ruolo del project manager si avvicina più a
quello di un coordinatore o di un “facilitator” che a
quello di un manager.
L’organizzazione a matrice equilibrata mentre
riconosce la necessità di ricorrere a un project
manager, non gli fornisce l’autorità assoluta sul
progetto e sul relativo finanziamento.
Allo stesso modo, le matrici forti presentano molte
delle caratteristiche delle organizzazioni progettuali
e possono avere project manager a tempo pieno
dotati di un considerevole livello di autorità e
personale amministrativo dedicato a tempo pieno al
progetto.

© Pasquale Tarallo
L’organizzazione composita
Molte moderne strutture organizzative
contengono esempi di tutte queste strutture,
a diversi livelli, come mostrato nella figura
riportata in basso (Organizzazione composita).
Ad esempio, anche un’organizzazione dalla
struttura sostanzialmente funzionale può
creare uno speciale gruppo per gestire un
progetto particolarmente importante.
Tale gruppo avrà molte delle caratteristiche di
un gruppo di progetto appartenente a
un’organizzazione progettuale. Esso includerà
personale dedicato a tempo pieno proveniente
da vari reparti funzionali e svilupperà
procedure proprie, operando anche al di fuori
della struttura gerarchica standard.

© Pasquale Tarallo
Ruolo del PMO
nelle strutture organizzative
Il PMO può essere adottato in qualsiasi struttura organizzativa, comprese
quelle con organizzazioni funzionali.
In effetti, sono numerose le strutture organizzative che si rendono conto dei
vantaggi ottenuti dallo sviluppo e dall’implementazione di un PMO.
I vantaggi sono comunque particolarmente evidenti per quelle strutture
organizzative che hanno adottato una struttura organizzativa a matrice, e
sono quasi sempre evidenti per le strutture organizzative caratterizzate da
una struttura progettuale, soprattutto nel caso in cui l’organizzazione
principale sia coinvolta nella gestione simultanea di vari progetti e/o di
progetti sequenziali.

© Pasquale Tarallo
Ruolo del PMO
nelle strutture organizzative (continua)
La funzione del PMO all’interno di un’organizzazione varia dal ricoprire un
ruolo di semplice consulente, che si limita al suggerimento di regole e
procedure specifiche per singoli progetti, fino alla concessione formale di
autorità da parte della direzione.
In quest’ultimo caso, il PMO può a sua volta delegare la propria autorità ai
singoli project manager.
Il project manager avrà il supporto amministrativo offerto dal PMO sia
mediante personale dedicato sia mediante personale condiviso con altri
progetti.
I membri del gruppo di progetto possono essere impegnati esclusivamente sul
progetto oppure può verificarsi il caso in cui i membri assegnati comprendano
anche personale che collabora ad altri progetti ed è a sua volta gestito dal
PMO.

© Pasquale Tarallo
Ruolo del PMO
nelle strutture organizzative (continua)
I membri del gruppo di progetto fanno riferimento direttamente al project
manager oppure al PMO, qualora siano in condivisione con altri, mentre il
project manager fa riferimento direttamente al PMO.
Inoltre, la flessibilità della gestione centralizzata del PMO può offrire al project
manager maggiori possibilità di avanzamento all’interno della struttura
organizzativa.
In strutture organizzative che sono dotate di PMO, i membri del gruppo di
progetto specializzati possono avere opportunità di carriera alternative nel
Project Management.

© Pasquale Tarallo
In cosa consiste
il sistema di Project Management
Il sistema di Project Management è un insieme di strumenti, tecniche,
metodologie, risorse e procedure utilizzati per gestire un progetto.
Può essere sia formale che informale e consente al project manager di portare
a termine in modo efficace il proprio progetto.
Il sistema è un insieme di processi e delle relative funzioni di controllo che
sono consolidati e che vengono raggruppati e uniti e funzionano come un
tutt’uno.

© Pasquale Tarallo
L’adozione di un sistema di Project Management
dipende da vari fattori
Il piano di Project Management descrive come sarà usato il sistema di Project
Management.
Il contenuto del sistema di Project Management varia in base all’area
applicativa, all’influenza della struttura organizzativa, alla complessità del
progetto e alla disponibilità di sistemi esistenti.
L’influenza della struttura organizzativa consente di plasmare il sistema ai fini
dell’esecuzione dei progetti all’interno della specifica struttura organizzativa.
Il sistema sarà aggiustato o adattato al fine di recepire qualsiasi influenza
imposta dalla struttura organizzativa.
Se nella Performing Organization è presente un PMO, una delle due funzioni
tipiche che esso svolgerà sarà quella di gestire il sistema di Project
Management, per garantirne la consistenza e la continuità sui vari progetti in
fase di esecuzione.

© Pasquale Tarallo
Alcune tecniche e strumenti utilizzati
per la gestione dei progetti
✓La Work Breakdown Structure (W.B.S.)
✓Il diagramma di Gantt
✓Il metodo del cammino critico (CPM o Critical Path Method)
✓Il PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Nota: tali tecniche sono state ideate e sviluppate per la realizzazione d’opere molto
complesse soprattutto nell’ambito dell’ingegneria civile o militare, e principalmente per
produzioni su commessa [dimensioni economiche rilevanti, lunghi tempi di realizzazione
(oltre l’anno, periodo di gestione classico), complessità gestionale e organizzativa (luoghi
fisicamente distinti dall’azienda), in genere prodotti unici e scarsamente ripetitivi].

© Pasquale Tarallo
La WBS o Work Breakdown Structure
Consiste nella scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in
macroattività e così via fino alle attività elementari la cui successiva
scomposizione non è più conveniente.
Ogni attività elementare deve essere facile da gestire in termine di planning,
esecuzione, controllo e chiusura.

© Pasquale Tarallo
La WBS o Work Breakdown Structure
(continua)
Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato,
consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi
livelli di dettaglio.
Include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate, e tutti i
principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle
completamente.
Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per
completare l’elemento padre (di livello superiore).
Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed
assegnabile ad una unità operativa (in termini di responsabilità). Sono anche
più facilmente riutilizzabili per progetti futuri.

© Pasquale Tarallo
Cosa sono i Work Package (WP) ?
✓Work Package (WP): lavoro da realizzare
✓E’ l’elemento finale (foglia) della WBS
✓Informazioni associate al Work Package:
• Una descrizione (WPD - Work Package Description) - cosa si deve
fare ?
• Un solo responsabile - chi lo fa ?
• Un costo - quanto costa ?
• I prodotti d’input - cosa serve per poterlo eseguire ?
• I prodotti di output - cosa viene prodotto ?
• I tempi di realizzazione (data d’inizio e di fine, durata) - quando si
realizza ?
• Attività necessarie per la realizzazione del WP - cosa bisogna fare ?
• Documentazione a supporto (specifiche, norme, disegni, ecc.)

© Pasquale Tarallo
Analisi
Esigenze
.
(3 gg)
Sviluppo
Studio
Fattibilità
(2)
STUDIO
FATTIBILITA'
(5 gg)
MODULI
.
.
(35 gg)
Sviluppo
Help
(4 gg)
Installazione
Sftware
.
(1 gg)
Messa in
Esercizio
.
(2 gg)
SOFTWARE
.
(42 gg)
Analisi
Tecnica
Hardware
(4 g)
Acquisto
Hardware
(2 gg)
Installazione
Hardware
(1 gg)
Collaudo
Hardware
(1 gg)
HARDWARE
.
(8 gg)
Sviluppo
Documenti
Tecnici
(3 gg)
Sviluppo
Manuale
Utente
(4 gg)
Sviluppo
Manuale
Corso
(2 gg)
DOCUMENTAZIONE
.
(9 gg)
PROGETTO
INFORMATICO
(64 gg)
B C
D3
D2
D1
A E F G
Reticolo sviluppo Moduli
Ad un WP
contrattuale posso
corrispondere nel
piano esecutivo di
progetto più attività
elementari (task)
WP e Tasks

© Pasquale Tarallo
Organizzazione della WBS
Al primo livello la WBS può essere organizzata per:
✓struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla base dei
componenti del prodotto (logica di scomposizione fisica o spaziale). Ad
esempio nel caso della progettazione di una nuova macchina si effettua una
divisione per gruppi componenti;
✓ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi logici e/o per
fasi del processo: può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei
requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di
scomposizione è chiamata anche logica per processi di lavoro;
✓per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno sviluppati da
organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).

Corso completo su project management

Corso completo su project management

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Corso completo su project management

Ähnlich wie Corso completo su project management (20)

Mehr von Pasquale Tarallo

Mehr von Pasquale Tarallo (6)

Corso completo su project management