資金調達入門“以前” スタートアップが資金調達の前に考えること
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スケーラレーター: スタートアップとのオープンイノベーションに向けて
- 1. スケーラレーター: スタートアップとの オープンイノベーションに向けて Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ August 27th, 2018 1
- 2. 2000 年代以降、オープンイノベーションが事業開発や技術開発 の手段のポートフォリオの一つとなってきました。 2 内製 (R&D) と外製 (M&A) とオープンイノベーション 自社 R&D と 自社 新規 事業 M&A 自社 R&D と 自社 新規 事業 M&A オープ ンイノ ベー ション 自社 R&D 1980年代まで 1980年代以降 2000年代以降
- 3. 顧客が求めるものが線形的な性能向上や漸進的イノベーション であれば、半発明 (通常の発明) を発明 (実用化) にするのは単 一の企業でも可能でした。 3 【昔】これまでは単一の企業が半発明を発明にしてきた 半発明 発明 単一の企業 発見や発明 実用化できた 発見
- 4. 現在は社会実装にも多くの試行錯誤が必要で、オープンイノ ベーションやスタートアップ連携が注目されています。 4 【今】社会実装の試行錯誤が必要に スタートアップなどによる コストの低い多量の試行錯誤と 同一技術による多様なニーズへの対応 実用化できた 発見 発見や発明 半発明 発明
- 5. スタートアップ連携をオープンイノベーションのポートフォリ オの一つのとして捉えると、期間・リスクともに中、そして低 コストで行えるものとして注目を浴びています。 INSEAD & 500 Startups の図を一部改変 オープンイノベーションとは「a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology」 (https://en.wikipedia.org/wiki/Open_innovation) 5 オープンイノベーションの中でのスタートアップ連携 期間 リスク コスト 自社 R&D 長期 高 高 スタートアップ 連携 中期 平均 低 M&A 短期 低 高
- 6. 連携の手段としては以下のようなものがあります。 6 主なスタートアップ連携の手段 イベント スタートアップ関係のイベントの開催や外部の協賛 コンテスト・ハッ カソン 自社コンテストや、自社の技術を使ったハッカソン コワーキング スペース 自社のコワーキングスペースをスタートアップや自社の新規事業向けに開放 コーポレート アクセラレーター 数か月間、スタートアップの支援やメンタリングを行う パートナーシップ スタートアップとの業務提携 実証実験/POC ソリューションの採用に向けた POC や製品導入 CVC/本体出資 CVC などによるスタートアップへの投資 M&A 買収して自社事業にする。事業を買うことで時間を買うことにもつながる
- 7. INSEAD & 500 Startups の図を一部改変 7 目的に応じた、スタートアップ連携手段の向き不向き イノベーション 文化 新規市場 問題解決 イベント コンテスト/ ハッカソン コワーキング スペース コーポレート アクセラレーター パートナーシップ 実証実験/POC CVC/本体出資 M&A 推奨レベル：大 推奨レベル：中 推奨レベル：小
- 8. アライアンス/パートナーシップ • CVC やアライアンスは少ないリスクでの技術の探求に適する (Eisenhardt and Brown, 1997) CVC • M&A と比較すると、革新的なアイデアを発見する目的においては CVC は投資効率が良い (Dushnitsky, 2011)。これは M&A と比 較すると少額の投資で新たな技術や市場に関する知見を得ること ができるため。 M&A • 既存技術の活用に適する (Eisenhardt and Brown, 1997) • M&A は「顧客基盤の拡大と統合」「製品ポートフォリオの隙間の 充足」「横展開の加速化」「人材獲得」の 4 つの目的で実施する 事が多い (McKinsey, 2015) 倉林「コーポレートベンチャーキャピタルの実務」などを参考 8 研究に基づく連携手法の向き不向き
- 9. 対象となるスタートアップのステージと、 現時点での各活動の 「内製⇔外注」とで活動をマッピングしてみます。 9 日本企業のスタートアップ連携活動のマッピング 内製 外注 Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) Later Stage (時価総額 数百億円)千万円 億円 十億円
- 10. それぞれのステージの製品、顧客、従業員数は大まかに以下の ようになります。 10 スタートアップのステージと状況の解説 Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) Later Stage (時価総額 数百億円) アイデアのみ (製品はない) 顧客もいない 創業者チーム のみ 初期の製品 少しの顧客 数人の従業員 完成されつつ ある製品 ある程度の 顧客基盤 20 人前後の 従業員 完成された 複数の製品 多数の 顧客基盤 数十人の 従業員 スタートアップの成長 💡
- 11. 2018 年現在の日本では、様々な企業がスタートアップ連携の活 動を実施しています。 11 多くの日本企業のスタートアップ連携活動のマッピング コーポレート アクセラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース
- 12. アクセラレータをスケーラレーターに変え、その機能を徐々に 内製化していく流れになると考えられます（解説は後ほど）。 12 今後の連携で求められる大きな変化 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) コーポレート スケーラレーター コーポレート アクセラレーター
- 13. 13 スケーラレーターを実践している企業の実例（海外） 2012 年から開始 (現 Microsoft ScaleUp)。 2016 年からスケーラレーター的な 活動を中心に変更。 2014 年から開始。 2016 年からスケーラレーター的な 活動が中心となり、2016 年の参加 企業の多くはすでに 10 億円以上の 資金調達済み。
- 14. スタートアップと 連携するための戦略 14
- 15. 1. Financial Return 投資などによる金銭的なリターン 2. Strategic Return 情報収集や業務提携などの事業へのリターン 3. Cultural Return スタートアップとの交流による、人材や自社文化などへの影響 15 スタートアップ連携の大きな目的 3 つ
- 16. 1. Financial Return 投資などによる金銭的なリターン 2. Strategic Return 情報収集や業務提携などの事業へのリターン 3. Cultural Return スタートアップとの交流による、人材や自社文化などへの影響 16 今回は戦略的リターンを中心に考えます
- 17. 自社の戦略目的（求める成果）に応じて、スタートアップ連携 の手段のポートフォリオとファネルを組む必要があります。 500 Startups「スタートアップとの連携による イノベーションの実現：世界のトップ企業が実践するベストプラクティス」 17 ファネルを考えながら手段のポートフォリオを組む
- 18. 18 海外の多くの企業は、 (3) 新しいテクノロジの活用導入のために (2) スタートアップとの実証実験や出資を行い、 (1) アクセラレータやコンテスト、ハッカソンを行っています
- 19. 説明 https://500startups.jp/unlockinginnovation/ 19 スタートアップと組んで実現できるイノベーション 長期的/破壊的 イノベーション インダイレクト イノベーション ダイレクト イノベーション 5 ～ 10 年という長 いスパンで、起こる かもしれない破壊的 イノベーションを見 据えて調査や準備、 投資を行う。 自社や業界のエコシ ステム全体を直接・ 間接的に強化し、新 たな戦略機会を探求 する。 現在の社内の優先的 な課題を解決するた めのパートナーシッ プや製品採用を行う。 スタートアップに求めるものを 3 つに分けることも可能です。
- 20. たとえばいずれも 1/3 ずつの資源の投資などの形があります。 https://500startups.jp/unlockinginnovation/ 20 目的に応じて、投資や連携のポートフォリオを組む 期間 長期 (5 ～ 8 年) 中期 (2 ～ 5 年) 短期 (～ 2 年) 費用 低 中 中 リスク 高 （製品がない場合も） 中 低 対象 シード～ アーリー アーリー～ ミドル ミドル～ レイター 貢献可能 性 × △ 〇 長期的/破壊的 イノベーション インダイレクト イノベーション ダイレクト イノベーション
- 21. 21 マップにイノベーションの種類を当てはめてみると コーポレート アクセラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース
- 22. おおよそステージごとにそれぞれ分かれます。 22 マップにこれらを当てはめてみる コーポレート アクセラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 コワーキング スペース 長期的/破壊的 インダイレクト ダイレクト
- 23. 23 時間軸を示すと以下のようになります。 5 ～ 8 年 2 ～ 5 年 ～ 2 年 長期的/破壊的 インダイレクト ダイレクト
- 24. 多くの場合、最初のステージのスタートアップは情報収集目的 で、後半のステージでは提携や買収を目的にしてリーチします。 24 さらに「情報収集」と「提携・買収」の軸で考える 提携・買収 情報収集
- 25. 現在の日本の大企業が行っている活動は以下のようなマッピン グが可能です。 25 それぞれの活動をマッピングするとこのようになります コーポレート アクセラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 コワーキング スペース
- 26. 既に企業が頻繁に実施している活動 は「情報収集」と「シー ド」を中心としたものになっています。 26 実施頻度の高い活動は「情報収集」「シード」が中心 コーポレート アクセラレーター コンテスト ハッカソン LP 出資 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) イベント協賛
- 27. 現在の課題 27
- 28. 投資：狙っているシード・アーリーステージに投資できない • シードステージのスタートアップは、初期に事業会社に投資さ れるのを敬遠する（協業の選択肢が絞られることになるため） • 大企業担当者がインナーサークルに入るのに時間がかかるので、 良い案件に辿り着けない（2nd, 3rd tier の案件が零れてくるの みになりがち） 支援：シード・アーリーステージへの支援ができない • 製品開発中のスタートアップへの協力がしづらい（数か月でス タートアップの状況が変わることも頻繁にある） • スタートアップに製品や実績がないと、スタートアップ支援を している事業部以外の社内協力を仰ぐのが難しい 28 日本や海外のスタートアップ連携で見えてきている課題
- 29. 29 オープンイノベーション全般でも…
- 30. 社外を探す 自社の外に何かあると考えている 弱いつながり 多くの人たちと弱くつながること で情報を集められると考えている シードステージ中心 誰よりも早くスタートアップを探 し、シードやそれ以前のスタート アップと繋がる（コストも低い） 30 現在のオープンイノベーションの状況 現在は社外との弱いつながりを作るべく、多くのイベントなど を実施していますが…
- 31. 社外を探す 弱いつながり シードステージ 31 現在のオープンイノベーションの課題 しかし現在のやり方では大きな成果が挙げられない可能性が高 いと考えます。
- 32. 社外を探す 社外で何か良いものを見つけてき ても、社内で取り込めないと意味 がない 弱いつながり 複雑なアイデアや情報を送るには 広い帯域幅のあるつながりが必要 シードステージ 最初期のスタートアップに大企業 が貢献できることはほぼなく、成 果が出るまで時間がかかる 32 現在のやり方がうまくいかない理由 これらのやり方はそれぞれの理由でうまくいかないと考えます。 うまくいかない理由
- 33. 社外を探す 社外で何か良いものを見つけてき ても、社内で取り込めないと意味 がない 弱いつながり 複雑なアイデアや情報を送るには 広い帯域幅のあるつながりが必要 シードステージ 最初期のスタートアップに大企業 が貢献できることはほぼなく、成 果が出るまで時間がかかる 33 例えば弱いつながりがダメな理由として うまくいかない理由
- 34. 現在の複雑かつ変わりやすいビジネス環境では、強いつながり のほうが情報を得やすく、弱いつながりは非効果的だと言われ ています。 https://bnl.media/2018/06/socialnetworks-vol3.html 34 複雑な情報を送るには、帯域幅の広いつながりが必要 “〈橋渡し〉に富んだネットワーク の方が、シンプルな（トピック空 間の小さい）情報や、変化のス ピードが遅い（リフレッシュレー トが低い）情報を得るには有利で す。逆に〈結束〉の方が、複雑な （トピック空間の大きい）情報や、 変化のスピードが速い（リフレッ シュレートが高い）情報は得やす いということです。”
- 35. 社外を探す 社内を鍛える 弱いつながり 強いつながり シードステージ ミドルステージ以降 36 今の環境においてあるべき Open Innovation の姿 代わりにやるべきことは以下の通りだと考えます。 これからこれまで
- 36. 外から取ってきたアイデアや案件 を社内で素早く処理できるような プロセスを整える 社内を鍛える スタートアップとの強いつながり を作るために定常的にスタート アップと会える環境を作る 強いつながり ミドル以降のスタートアップを狙 い、提携や規模拡大などの短中期 で成果が出るものを狙う ミドルステージ以降 37 これまでとは異なるやり方で進めていく必要があります これからこれからやること
- 37. 38 さらに言うと
- 38. 中盤のファネルが抜けているので各活動が散発的になりがち 39 多くの企業で中盤の部分が抜けている コーポレート アクセラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース 長期的/破壊的 ダイレクトインダイレクト
- 39. 次に起きること 40
- 40. 41 https://www.linkedin.com/pulse/what-future-accelerators-tzahi-zack-weisfeld/?published=t
- 41. 42 スケーラレーターは規模拡大を支援する アクセラ レーター スケーラ レーター • PoC や実証実験、MVP 開発の技術支援 • 初期の製品を使ってく れる顧客探し • スケールのための人 的・技術支援 • ほぼ完成した製品の顧 客探しとスケーリング
- 42. スタートアップの規模拡大を支援する 43 スケーラレーターの範囲 売上 時間 アクセラ レーター スケーラレーター
- 43. 44 アクセラレーターからスケーラレーターへ 2012 年から開始 (現 Microsoft ScaleUp)。 2016 年からスケーラレーター的な 活動を中心に変更。 2014 年から開始。 2016 年からスケーラレーター的な 活動を中心に変更し、2016 年の参 加企業の多くはすでに 10 億円以上 の資金調達済み。
- 44. 45 Y Combinator も Series A レベルの支援 を開始 (2018)
- 45. Series A Crunch 前後のスタートアップのスケーリングを支援 （できれば non-equity で） 46 スケーラレーターで Series A Crunch を乗り越える Series A に辿り着く率の減少 特に Tier 1 VC 以外の投資先の Series A 到達率が低い https://medium.com/weh-ventures/series-a-crunch-why-and-whats-next-49934f5bebc
- 46. Go-To-Market • 製品採用や事例作成 • 顧客紹介や業務提携 • 販路拡大（チャネル支 援、パートナー） • エンタープライズレベ ルの要求の共有 Team → Company • VP の採用支援 • ミドルマネジメントの 育成 • 組織と文化づくり • 次の調達の支援 Founder → CEO • 組織人からのコーチン グやトレーニング 47 スケーラレーターでやるべきこと ・外部トレーニングの提供 ・幹部とのマッチング ・社内でのマッチング
- 47. 自社のリソースがより活かせる • 顧客の紹介や自社内の顧客紹介、販路の拡大の協力 • 組織構築のアドバイスや大量生産プロセス 中期スパンで次の投資&買収候補を探せる • ディールソーシング機能としての役目を持てる • 支援を通して、次のラウンドでの投資の DD 代わりになる 48 大企業がスケーラレーターを行うメリット
- 48. 2018 年現在の日本では以下のようになっていますが… 49 現在の日本企業のスタートアップ連携活動のマッピング コーポレート アクセラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース
- 49. コーポレートアクセラレーターがスケーラレーターを担うこと で… 50 将来の日本企業のスタートアップ連携活動のマッピング コーポレート スケーラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース
- 50. 各活動を繋げてよりシームレスなスタートアップ連携が行える ようになるはずです。 51 将来の日本企業のスタートアップ連携活動のマッピング コーポレート スケーラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース
- 51. その結果、技術・事業開発におけるスタートアップ連携がうま く機能し、日本企業をより強くすることにつながると考えます。 52 そして日本企業をより強くする コーポレート スケーラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース
- 52. リスクの高い初期フェーズは官公庁や大学、VC が支援し、企業 側は情報収集を中心に行えるようにすることも可能と考えます。 53 リスクのある部分は大学や官公庁などと一緒に実施 コーポレート スケーラレーター M&A CVC/ 本体投資 コンテスト ハッカソン LP 出資 パートナー シップ 内製 外注 Later Stage (時価総額 数百億円) Pre-Seed Stage (時価総額 数百万円) 実証実験 & POC イベント協賛 多数の企業が実施済 中程度の企業が実施済 少数の企業が実施済 コワーキング スペース リスクの大きい 部分の支援は 官公庁や大学、VC が実施
- 53. 54 急成長するスタートアップを 大企業のスケーラレーターがさらに加速させる
- 54. 2018 年の日本のスタートアップエコシステムのボトルネック (シリーズ) https://medium.com/@tumada/startup-ecosystem-2018-intro-4bd1ecb25b5d スタートアップの数を増やすために私たちができること: 2018 年の日本のスタートアッ プエコシステムのボトルネック (1) https://medium.com/@tumada/startup-ecosystem-2018-1-a830ba59a6e2 スタートアップの M&A を増やすには: 2018 年のスタートアップエコシステムのボトル ネック (3) https://medium.com/@tumada/startup-ecosystem-2018-3-m-a-9baaf9928713 ※ 個人の見解です 55 その他の参考
