スタートアップ共同創業者の見つけ方、付き合い方、別れ方

1. How to Find Your Best Co-founder スタートアップ共同創業者の見つけ方、付き合い方、別れ方 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ March 1st, 2015 1

2. Photo by Ehud Kenan 2http://www.theguardian.com/technology/gallery/2007/aug/03/stevejobs 2015 年 2 月時点においてテクノロジーの分野で時価総額が世界で最も高くブランド価値の高い (Forbes) Apple, Google, Microsoft の共同創業者たち http://www.winrumors.com/microsoft-co-founder-paul-allen-criticizes-bill-gates-in-new-book/

3. 1. なぜ共同創業者が必要なのか? 3

4. 成功確率が高いから 4

5. スタートアップはスピードが勝負。複数人いたほうが開発スピードを確保しやすい。またスタートアップの置かれる環境が複雑（先行者メリットやネットワーク効果がある場合）になればなるほど、多くの情報処理が求められ、複数のファウンダーの必要性が増す。特にテクノロジーの急速な発展と、不安定な成功要因 (Aldrich, 2006) を前にして、戦略や組織体制の変更を余儀なくされた際に、情報処理能力が必要になる。 5 環境が複雑になればなるほど共同創業者数が多いと強いローテク業界一人での創業が一般的ハイテク & ライフサイエンス一人での創業は例外的大きな集団ほど問題解決能力が優れているのは、 1. より多くの情報を吸収し、記憶することができる 2. 推論や分析の誤りをより多く修正できる 3. より多くの潜在的解決策を検討できる 4. 問題についてより幅広い考え方ができるといった理由によるもの (Halebilian, 1993) ※たとえば著者観測内では、ハードウェアスタートアップの創業メンバーはソフトウェアスタートアップに比べて多い

6. 事実、ほとんどのスタートアップには共同創業者がいる 6

7. 7 一人の創業者に見える企業にも最初は共同創業者がいた一人の創業者に見える企業にも共同創業者がいる（いた）ことが多い。社名共同創業者 GREE 田中良和、山岸広太郎、藤本真樹 Cyber Agent 藤田晋、日高裕介、石川篤リブセンス村上太一、桂大介、吉田健太郎コロプラ馬場功淳、千葉功太郎カヤック柳澤大輔、貝畑政徳氏、久場智喜楽天三木谷浩史、本城愼之介 DeNA 南場智子、川田尚吾、渡辺雅之社名共同創業者 Microsoft Bill Gates, Paul Allen Apple Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne Google Larry Page, Sergey Brin Facebook Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes Oracle Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates Airbnb Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk http://mashable.com/2011/12/25/how-co-founders-met/ などを参照 http://takanoridayo.blog.shinobi.jp/Entry/367/ を参照

8. Startup Genome Report 8 スケールまでの到達時間が創業者 1 人だと 3.6 倍かかる

9. 共同創業者のメリットは数多い。何よりも共同創業者がいる精神的メリットは大きい。 http://paulgraham.com/startupmistakes.html 9 Y Combinator が語る共同創業者がいるメリット投資を受けやすい一人でやるには難しすぎる最悪のときに助け合える多くの投資家の共通意見として、共同創業者がいる場合のほうが投資する可能性が高い（それぐらい共同創業者の存在はスタートアップの成功に寄与する）スタートアップは長い時間がかかるものだし、一人だけでやるには難しい。精神的負担や、元気づけてくれる人が必要。スタートアップには酷いときが必ず来る。そのときに共同創業者がいれば、「友達をがっかりさせるわけにはいかない」と思い粘り強さが出る。創業者に必要なのは粘り強さ (Relentlessly Resourceful) である。

10. 10 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html http://paulgraham.com/startupmistakes.html どうして一人の創業者がダメなのだろう？それはまず何より、不信任投票だということだ

11. 共同創業者がいない、ということは、あなたに友達がいない（人脈がない）か、あなたのアイデアが悪いか、あるいは、あなたを良く知る友達があなたが創業者として不適格だ、という判断をした結果に他ならない。だから共同創業者になりうる友達がいないのなら、まずはプロダクトを作るのではなく共同創業者を作るところから始めるべき (Paul Graham の TechCrunch のインタビュー)。ただし共同創業者は不動産で言えば立地に当たり、そう簡単には変えられないという点には気を付けよう。 11 共同創業者の有無は試金石になる

12. 12 何をするかよりも誰とするかビジョナリーカンパニー2 http://www.amazon.co.jp/dp/4822242633/

13. アイデアをピボットすることはあっても、共同創業者が変わることはそうない（そのときはチーム解散となり会社ごとなくなるか、資本政策的に危うい状況に置かれる）。つまり、共同創業者とは不動産においては立地にあたる (Startup in 13 Sentences, Paul Graham)。チームの上に立てれるものは変えれても、立地自体は変えられない。そしてスタートアップの成功はほぼ常に創業者たちの働きによるものである。 13 「アイデア」は Pivot できるが「チーム」はできないチームアイデア

14. だからといって気軽な共同創業者探しはやめよう（特に学生は最悪の選択をすることが多い） startupclass.samaltman.com/courses/lec02/ 14

15. （共同創業は）成功確率が高いから & 失敗の原因だから 15

16. Michael Gorman, William A. Sahlman, (1989), What do venture capitalists do? 16 投資先の会社がうまくいかない理由のが経営陣の抱える問題にある

17. Kaplan, Steven and Per Stromberg, 2004, Characteristics, Contracts, and Actions: Evidence from Venture Capitalist Analyses 17 投資先の会社で起こる問題のは経営陣内部の課題

18. スタートアップの失敗の理由は「製品が悪かったから」ではないことが多い The Top 20 Reasons Startups Fail (https://www.cbinsights.com/blog/startup-failure-post-mortem/) 18 スタートアップの失敗原因の第3位が「チーム」 No market needs Run out of cash Not the Right Team Poor Product 1 2 3 … ６ 42% 29% 23% 17%

19. おおよその場合において急造のチームはうまくいかない。多くの共同創業者は創業の一年前には知り合いであった確率が高い。たとえば Y Combinator では、9 チームが即席の共同創業者を採用してチームを作ったことがあったが、1年後にはすべてのチームが解散していた。 startupclass.samaltman.com/courses/lec02/ 19 Y Combinator であった共同創業者の失敗事例インタビュー前 75チームの応募があったインタビュー後その中の 9 チームが、インタビューから事業立ち上げの短い間に共同創業者を引き入れた YC 一年後 9 つの企業すべてが廃業していた

20. けれど長く大変な時を共に過ごす友達がいることほど心強いことはありません 21

21. 共同創業者がいたほうが成功確率が高いと見做されるため、投資にも有利に働くし、実際に共同創業者がいたほうがハイテク系のスタートアップにおいてはパフォーマンスが高まる可能性が高い。ただし悪い共同創業者と創業してしまうケースは、一人の創業よりも最悪である。是非良い共同創業者を見つけよう。 23 まとめ：なぜ共同創業者が必要なのか

22. 2. どんな共同創業者が良いのか 24

23. 25 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html https://www.ycombinator.com/faq/ 個人的な繋がりが必要だ

24. 何かのオンラインサービスやイベントなどで会った人とは長続きしない。必ず時間を一緒に過ごしたことがある人から選ぶこと。主には以下の 3 つの中のパターンが多い。 26 共同創業者が見つかる場所は主に 3 つ大学の友達会社の同僚古くからの友人同じ専攻だと興味関心が近く、また多くの時間を過ごしているためお互いの気心が知れている。例）Google, Facebook お互いの仕事のやり方や癖がある程度分かっており、関係の安定性が高い。例）Oracle, 楽天, DeNA 個人的なつながりが強く、喧嘩別れする可能性が低い例）Microsoft

25. http://blog.cofounderslab.com/founders/techstars-y-combinator 27 2012年の YC と TechStars に入ったスタートアップの共同創業者の状況。約半数が学生時代からの付き合い。

26. 冒頭に挙げた会社もほとんどが学生時代のつながりか元同僚によるスタートアップだった。 28 冒頭に挙げた会社もほぼ学生時代か元同僚社名共同創業者関係性 GREE 田中良和、山岸広太郎、藤本真樹同僚 Cyber Agent 藤田晋、日高裕介、石川篤同僚リブセンス村上太一、桂大介、吉田健太郎大学時代コロプラ馬場功淳、千葉功太郎同僚カヤック柳澤大輔、貝畑政徳氏、久場智喜大学時代楽天三木谷浩史、本城愼之介大学時代 DeNA 南場智子、川田尚吾、渡辺雅之同僚社名共同創業者関係性 Microsoft Bill Gates, Paul Allen 古くからの友人 Apple Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne 同僚 Google Larry Page, Sergey Brin 大学時代 Facebook Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes 大学時代 Oracle Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates 同僚 Airbnb Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk 古くからの友人

27. 29 ただし一度は外部プロジェクトを一緒に経験した友人や同僚を選ぶことを推奨!!

28. 友人関係と仕事をする関係は大きく異なる。（端的に言えば、いい友人ではあっても、仕事上“無能”な場合は存在する） 400 社のスタートアップを対象に行った調査では、創業前に個人的な関係があったか、仕事上の関係があったかによって、創業チームの安定性が大きく異なっていた (Wasserman et al., 2010)。個人的な関係にある人がチームに一人加わるたびに、共同創業者がチームを去る可能性（危険性）が 28.6% 高まった。また個人的な関係にあったチームや知らない人だったチームに比べて、元同僚によるチームは著しく安定性が高かった。 30 (統計的には) 友人関係だけの共同創業者は長続きしないまた Y Combinator の応募フォームにも共同創業者に関する質問で「学校や仕事の外で共同創業者同士が行ったプロジェクト」に関して記載する欄がある。だからといって「あなたの」友人同士のスタートアップが失敗するわけではないので注意。事前にプロジェクトをすればきっとあなたの友人の仕事の仕方が見えてくる。

29. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 31 どうやれば無意識にスタートアップのアイデアが生まれてくるのか？ (1) 多くの重要なことを学び、 (2) 興味の持てる問題に取り組み、 (3) そしてあなたが好きで尊敬できる相手と一緒にそれをする 3つ目の点は、偶然にも、アイデアと共同創業者を同時に見つける方法でもある - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html

30. プロジェクトはただ自分の好きなことを、自分の好きな人たちとやろう。そうすればよい共同創業者が見つかりやすいし、スタートアップのアイデアにもなる。 32 自分の興味あるサイドプロジェクトに一緒に取り組む大学の友達会社の同僚 & 古くからの友人多くの大学や企業では起業に繋がる授業やコンテストを行っている。そうした場所に共同創業者候補と一度出てみること。学校 • 東京大学『アントレプレナー道場』『Todai to Texas』『FLY Program』企業 • Microsoft 『Imagine Cup』スタートアップを立ち上げることがなくても、自分のプロジェクトに取り組むことは学生時代の代え難い経験になる。ハッカソンや週末プロジェクトで短期でも良いので一緒に何かを作ってみる。その他コンテスト出場を目指して作るなど、締め切りを設ける。学校（卒業生、関係者受付） • 東京大学『Todai to Texas』 • 社会人大学院のプログラム等企業 • 『TechCrunch ハッカソン』『Mashup Awards』『Google for Nonprofits』など多くのスタートアップはサイドプロジェクトから生まれたものだったりする。

31. 社会人になって数年経過してから共同創業者を探す場合は難しくなる。そのような場合、以下のような場所に一度移ったりしてみると良い。 Elfenbein, et.al. 2009. The Small Firm Effect and the Entrepreneurial Spawning of Scientists and Engineers 33 社会人の共同創業者探し賢い人が働く Tech 企業他のスタートアップスタートアップが続々と生まれている場所賢くて若い、技術志向の人が働いている企業 (Twitter や Facebook など)。特に名の知れた企業で働くことで、テクニカルな共同創業者が得やすくなる。良い経験を積めるのに加え、成功すれば金持ちになれるし、失敗したら自由の身になれる。確率的には、創業者の半数は 25 人以下の企業出身であり、64% は 100 人未満の企業出身。特定の企業ではなく、スタートアップが周りで続々と生まれている場所であれば、スタートアップを始めることに前向きになる人も多い。また、そのような場所は支援者も多い。

32. 就職するときに交わした契約書をよく読むこと。特に以下の条項について注意する。 • 副業の可否（できれば副業という形でテストプロジェクトをできるほうが良い） • アイデアの所属（通常、会社勤め中のアイデアは会社に所属する…が起業家のうち 71％が在職中にアイデアを思いついているという Bhide の調査結果もある） • コードの所属（基本は会社に所属する。会社を辞めるときにすべて捨てるつもりで） • 共同創業者の縛りに関する規約（某社では、一緒に勤務していた人とスタートアップを立ち上げることができない旨の契約があった）また、“あまりに良い”職場の場合、その職場から離れようという気持ちが起きにくいので、そのような企業についても注意すること。たとえば Best Work Places に選ばれているような会社の場合は、辞める場合の機会コストが大きい。 34 社会人を共同創業者にリクルートするときの諸注意

33. 社会人を誘うときにはタイミングが重要。タイミングを見計らって誘うこと。勤め先の成長の鈍化 • 企業の成長率が下がり始めると、従業員が会社を辞めて起業する可能性が高くなる。起業の機会コストが減るからだと思われる (Gompers et al., 2005) • また辞める可能性が高いのは、パフォーマンスが中程度の者ではなく、パフォーマンスが低い従業員か、もしくはパフォーマンスが高い従業員勤め先の戦略の変化 • 大きな戦略の方針の変更や職務の変更が起きたとき • 合併や買収などで会社の戦略に大きな変化があったときレイオフや解雇 • 部門全体のレイオフや解雇などが発生し、失業した時には起業を促しやすいワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 35 社会人を誘う最適なタイミング

34. 経験則的には 2, 3 人の共同創業者がベスト。5 人以上は避けたほうが良い。経営陣が多ければ多いほどコミュニケーションコストがかかり、緊張が高まる (Stinchcombe, 1965)。 36 2, 3 人がベスト、共同創業者は最小に一人だと多くの場合はうまくいかない 3人のケースも良くあるパターン。特に複雑な課題に当たる場合は人数が多いほうが情報処理能力が高まる。 2人のケースは最も多くあるパターン。お互いのスキルを補い合える関係が望ましい。時々うまくいっているケースを見る。役割分担やコミュニケーションコストには気を付ける。

35. ビジョンに異質性は必要ない。また異質性が高いほど、感情的に衝突するリスクが高くなり (Knight, 1999)、チームとしてまとまりが欠けるようになる (O’Reiily, 1989)。ただしスキルや人脈が大幅に被っていると役割分担や仕事内容などで揉める可能性もあるので、同質的すぎてもスタートアップは成功しない。良い補完関係を目指そう。 Startup Genome Report 37 ビジョンは同質に、スキルは異質に（補完関係に）たとえば Startup Genome Report ではチームの構成をビジネスとテクニカルに分けて調査した結果、 1:1 のバランスが取れているチームが良いという結果が出ている。これはテクニカルだけだとビルの外に出て質的なフィードバックを得る機会が最も少ないからではないか、という分析（YC 的にはエンジニアが多いほうがお勧め）。

36. どんな能力の共同創業者が良いか 38

37. 知性と能力よりも性格と熱心さ 39

38. 失敗した Y Combinator のスタートアップが後悔したのは、「共同創業者を選ぶときにもっと注意していれば」ということだった。特に能力ではなく、性格と熱心さで選ぶべきだったと後悔していた。 What Startups Are Really Like http://www.paulgraham.com/really.html 40 能力より性格と熱心さ

39. 共同創業者には粘り強く、したたかな人 (Relentlessly Resourceful) を選ぶこと。そのためには性格と情熱を重視する。また Y Combinator がお勧めする共同創業者は、一つのことだけに優秀な専門家ではなく、 007 の James Bond のようなすべての点において完璧な人。それぐらいに「あなたが」信頼できる人を共同創業者に選ぼう。 Photo by Sony Pictures Official Wallpaper http://www.sonypictures.jp/corp/downloads/action.html 41 共同創業者の資質は「粘り強く、したたか」で 007 のような人間

40. 転換社債やら雇用契約やら、スタートアップにやたら詳しい人そんな人がチームにいたら大音響で警報が鳴り響く (by Paul Graham)。それは起業の型をなぞっているだけ (Before the Startup) スタートアップの人脈を誇る人その人脈があなたの事業に関係あれば問題ない。ただ若い人にありがちな間違いだが、スタートアップの外見的な真似事が好きな人は避けたほうが良い (Before the Startup) 会話の下手な人会話が下手なのは柔軟性が足りない証拠で、多くの場合アドバイスを聞かない (A Word to the Resourceful) “ハック” したことがない行儀のよい人コンピュータに限らず、システムを出し抜くことをしたことがない行儀の良い人はあまり向いていない (What We Look for in Founders) 技術的なスキルを持っていない人全員が技術的なスキルを持っていないならスタートアップを考え直そう。他人への発注でどうにかなるものではない。英語だけできる人日本の場合は何故か重宝されがちだが、プロダクトを作ることと顧客と話すこと以外の人はスタートアップには不要。 42 避けるべき共同創業者友人として気が合ったとしても、共同創業者として不適格な性質というのも存在する。（以下の特徴を持つ人を気に入るのなら、あなた自身にも問題があるのかもしれないが）

41. 外部プロジェクトを一緒にやってみる以外のいくつかの検証方法を提示する。 43 共同創業者が適切かどうか検証する方法 Shopping Center Test (by Gay Kawasaki) ショッピングセンターで不意にその姿を見たときに、走り寄って会話したいと思うかどうか。走り寄りたいと思わないなら NG。同様のものに Stripe の Colison 兄弟による Sunday Test （日曜にオフィスに出て、その人と一緒に外出したいか）というものもある。 Animal Test (by Paul Graham) 「この人は動物に例えられるか？」と問いかけるテスト。動物のように、強迫観念にかられたかのように一心不乱に何かに打ち込める人物かどうかを検証する。価値観テスト (Aaronとその NYT 解説（訳）) 用意された 36 の質問にお互い答えてみる。例：「あなたにとっての「完璧な日」とはどんなことが起きる日ですか」「人生の中で最もありがたみを感じている（感謝している）人や物は何ですか？」など。資本による判断 (by Norm Wasserman) 社会関係的資本（人脈や情報）、人的資本（知識や経験）、経済的資本（資金）のいずれか足りない資本を他の人物によって十分補えるかどうか。たとえば技術的なことができる人がいないチームは基本的に NG だし、業界知識が必要な場合はそれを持つ人がいるかどうかが重要。

42. 人に関する”不安”の直観は信じよう（スタートアップは反直観的だが、これだけは信じよう） http://paulgraham.com/before.html 44

43. 共同創業者は、学校や社会人の同僚から見つけられる可能性が高い。007 のような粘り強く、したたかで信頼できる人間を見つけよう。ただし必ず事前に共同プロジェクトを事前にやってみること。相手の仕事のやり方を理解することで、スタートアップの成功確率が格段に高まる。 45 まとめ：共同創業者の見つけ方

44. 3. 共同創業者との付き合い方 46

45. Y Combinator の Partner である Aaron Harris は共同創業者をマネジメントすることの重要性を説いている。ただし、マネジメントにおいては、 • CEO だからといって、共同創業者のマネージャーではない • 共同創業者自身マネジメントには長けていないことが多い • コミュニケーションが想像以上に難しいなどの特徴があるので、気を付けること。何より重要なのは、創業者間でのコミュニケーションを円滑にすることである。 http://www.aaronkharris.com/cofounder-management 47 共同創業者のマネジメント

46. どのような会社にしていきたいかについて、きちんと創業者間で話し合っておくこと。これを間違うとコミュニケ―ションが難しくなる。 48 事前の方針 (1): 前向きな議論、ゴール設定 Rich or King サイズと文化何年お金儲けのためのスタートアップなのか、それともマネジメントのためなのかを話し合う。それによって Exit プランや投資家への株の配分（過半数保有の方向性など）も変わってくる。大きな組織を好む人もいれば、小さな組織を好む人もいる。また、どんな文化の会社を作りたいかなども話し合う。何年ぐらい続けるのかや、期日を決めておくことも重要。SV だと半年や 2 年で撤退判断をするなど、時間制限を合意してスタートアップを始めることも多い。

47. スタートアップでは必ずひどいことが起こる (Paul Graham)。そのときのために、以下の方針を話し合っておくと良い。ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p.170 - 171 49 事前の方針 (2): 何かが起こった時の対策個人的な関係と仕事上の関係が一緒にならないようにするネガティブなシナリオを考える災害対策計画を立てるあえて微妙な問題を話し合う関係者に参加してもらう親しい友人と上下関係にはならないようにする。代わりに他の人を上司に立てるなどする。健康問題や家族の問題など、創業者のスタートアップへの取り組みに影響しかねない問題について話し合う。解決不能なビジネス上の対立や個人的な関係の破たんなど、最悪の事態に備えた計画を文書化しておく。また最終決定権者を決めておく。働くうえで生じる個人的問題をすべて率直に話し合うという長期的方針とプロセスを決める。厄介な問題は時間が解決するとは思わないこと。意見の不一致で個人的関係に及ぶ前に経営チームにメールを送ったり、メンターの助言を聞いたりする。

48. 創業者の付き合い方、特にコミュニケーションを効果的にするうえでいくつかの Tips を紹介する。最終意思決定者に関しては株式の配分に合わせて後述する。 “How to Start a Startup (CS183B)” の Lecture 2, 14 などから 50 効果的なコミュニケーションの上で気を付けること常に近くにいるスタートアップはコミュニケーションとスピードがすべて。近くにいることでこれらが可能になる。リモートワークは特定の状況下でのみ効果的。シェアオフィスは極力避けるシェアオフィスでは文化が生まれない。奇声などを発せられる、自分たちのオフィスを確保する。スタートアップはカルト宗教のようなものである。最終意思決定者を決めておく Equity の配分も「誰を意思決定者にするか」に応じて決める。 50:50 のイーブンな配分は極力避けること。書き出す口頭だけだと論点が発散しやすい。ホワイトボードなどがあると便利。時間を決める無駄に長時間の会話にならないようにする。Wufoo の場合は 15 分以上は議論しない。また定期的なイシュー議論の時間を設ける。場所を変えるアイデアが必要な時は外で議論する、また他に従業員がいるときに微妙な問題を話すときはオフィスの外で議論するなど、場所を変えることも重要。

49. 変化の激しい環境では、階層型と平等型をうまく組み合わせたほうがパフォーマンスが出やすい。もちろんチーム構成に寄るが、すぐに合意が得られない場合は、必ず公開討論会をして全員から意見を聞くなどの「条件付き合意」アプローチなどを取るなどの方法がある (Eisenhardt, 1989)。ただし極端な平等主義もは上手くいかないことが多いので、最終決定者は必ず決めておく。ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』(p. 195) に一部加える 51 スタートアップの意思決定は平等かつ階層的に平等主義的階層主義的メリット • 見知らぬ人同士が信頼関係を築くのを促す • 友人同士のチームの場合、待遇を平等にするという意思の確認になる • 意思決定者は新戦略に素早くリソースを回すことができる • 説明責任が明確であるデメリット • 合意に至るまでに時間がかかりすぎることが多く、特に変化の激しい起業環境では問題になる。 • 説明責任があまり明確ではない • 複雑な状況は1人では処理しきれない。たいていは専門知識のある複数の人物から情報提供を受けるとより適切な判断ができるその他 • 多くのベテラン起業家が「平等主義はうまくいかない」と警鐘を発している • 独裁のほうが 19% 業績が低い (Halebelian, 1993)

50. お互いが対目するコンフリクトが起きたときは、それが感情的なものか認知的なもの（戦略等）かを分別して対処すること。 Jehn, 1997, Affective and Cognitive Conflict in Work Groups: Increasing Performance Through Value-Based Intragroup Conflict 52 コンフリクトが起こった時はまず分別からコンフリクト認知的コンフリクト感情的コンフリクト特徴アイデアや仕事をめぐる対立。チームの意思決定を改善し、関係を強化して満足度を高めることが多い。特に経営上の問題解決での認知的コンフリクトは、意思決定のパフォーマンスを高めやすい。信頼不足の現れ。破壊的な緊張とフラストレーションを起こすことにつながる。対応策適切なコミュニケーションを行う。感情的なコンフリクトにならないよう気を付ける。対策を誤るとパフォーマンスを長期的に悪化させやすい。今回主に取り扱うのはこちらの対策。

51. 感情的コンフリクトは起こるものだし、『一方がずっと我慢してコンフリクトが起こらない』という関係性のケースは、一度喧嘩が起こるとそこで破綻する可能性が高い（結婚生活の場合）。だからコンフリクト自体は悪いものではない。ただ、良くないのは喧嘩の際に「非難」「侮辱」「自己弁護」「逃避（無視）」をしたり、そもそものコンフリクトの扱い方を誤るケースである。特に以下の 3 つを気を付ける。 For Better 53 感情的コンフリクトの扱い方と取るべき態度理解しあえないことを理解するまずはそれぞれの違いを認めることが重要。互いのすべてを理解しあえるわけではないし、すべての意見の相違が解決できるものではない。そのうえでお互いの意見の相違を理解して、短時間い有効かつ最小限のやり方で解決しようと試みる姿勢が大事。喧嘩の内容よりも喧嘩のやり方重要なのは喧嘩をしない能力ではなく「エスカレートさせない」能力。たとえば悪いサインは喧嘩の口火の切り方が、個別具体への不満ではなく、一般的な非難を含む批判で始めること。また言葉の使い方に気を付ける。ベストプラクティスを用いる人間はコミュニケーションできるように思えるが、皆それが上手だとは限らない。いくつかのテクニックを次ページで解説する。

52. コンフリクトを乗り切るためのコミュニケーションの技法を紹介する。（主に結婚関係を効果的に維持する技法からの流用） The Seven Principles For Making Marriage Work 54 コンフリクトを乗り切るためのベストプラクティスお互いに対する知識を深めるお互い親友の名前や夢、信条などのほか、好きな音楽、映画、ゲーム、余暇の過ごし方、友人関係や宝くじが当たったら何をしたいかなどを知ること。知的なコミュニケーションは互いに関する知識から始まる。リペアアテンプト感情的な喧嘩が起こりそうなとき、笑顔を浮かべたり、舌を出してみたり、大仰なリアクションをしてみたり、お互いのサインを送り合うことでエスカレートすることを防ぐ。オフサイトへ行く Y Combinator でパフォーマンスが良いスタートアップの多くは、頻繁にチームで週末にキャンプなどに行って今後の議論をしていた。普段からこうしたコミュニケーションの機会を作っておく。不満の言い出し方に気を付ける多くの場合、最初の言い出し方が悪くてエスカレートする。言い出し方を「あなたは○○だよね」と相手を規定するのではなく「私は ○○と思う」と私を主語にすると良い。また静かな口調が望ましい。フレーズを利用する明確化のフレーズ（相手の行ったことを繰り返す）、威嚇的でない言葉（たぶん…、もしかしたら…）、肯定（その話はもっともだ等）、自由な回答を促す質問（あなたの考えは？）など、フレーズを活用する。第三者に入ってもらう投資家やメンターがいるなら、彼らに相談して第三者の視点から整理してもらうことなども重要。また第三者を入れることで、時間を空けて話し合えるようになる。

53. 株式配分は意思決定に関わる重要な事項である。必ず登記の前に株式の配分について合意することをお勧めする。そのための方針と軸について下記に解説する。登記前で、インキュベーターなどで支援を受ける場合は、支援先に相談しても良いぐらい慎重に進める。ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p. 220 - 55 共同創業者間での株式の配分と意思決定決め方の方針意思決定のデッドロックを避けることスタートアップにとってはスピードが重要。デッドロックが発生すると経営がストップし、価値を生み出しにくくなる。具体的には 50:50 の配分は避ける。基本的には将来の貢献へのコミット度を重視スタートアップの価値の 95% 以上はにこれから生まれるもの。これまでの貢献ではなく、将来の貢献を評価し、お互いのやる気が維持される割合にする。経営権と投資を受けることを意識する今後、エンジェルやシード投資を受けたときに経営権がどうなるのかを意識して配分すること。決め方の軸これまでの貢献アイデアプレミアムやシードマネー（資本拠出）の割合によって決める軸。機会コストスタートアップに携わって何を犠牲にするか将来の貢献どれだけの時間を使えるか、過去の起業経験などはどうか、CEO/CTO/COO のどれなのか創業者の動機 Rich への動機は大きなシェアに繋がりやすい

54. 配分の際には議決権にも気を付ける。スタートアップの最初期においては、創業者の株式の配分に際して議決権にこだわる理由は分かりにくいかもしれない。ただ今後、投資家からの投資を受けるときを見越して、創業者間での株式の分配を行う必要がある。日本の会社法上で覚えておくべきは、スタートアップに大きな意味を持つのは 1/2 と 2/3 という数字である。また、それぞれに対応する「できること」を把握しておく。これらを把握したうえで、意思決定ができないデッドロック状態に陥らないように配分すると良い。 56 注意点：議決権で気を付けるのは 1/2 と 2/3 比率状況できること 2/3 (66.7%) 以上完全支配特別決議（事業譲渡、第三者割当増資、会社解散、定款の変更など） 1/2 (50.1%) 以上経営支配普通決議（決算承認、取締役選任など） 1/3 (33.4%) 以上経営権特別決議への拒否権 2/3 のケース 1/2 のケース

55. 以下は普通株式での投資（1 株式 = 1 議決権）を想定。転換社債での投資とは異なるので注意。 57 いくつかの投資パターンから見る創業者間の株式配分 Pattern 1 50:50 Pattern 2 51:49 Pattern 3 60:40 創業者A, 50% 創業者B, 50% 創業者A, 51% 創業者B, 49% 創業者A, 60% 創業者B, 40% 投資家からの投資 (5% 分の株式) 投資家からの投資 (5% 分の株式) 創業者A, 48.5%創業者B, 46.5% 投資家, 5.0% Phase 1 Phase 2 解説 Phase 1 の時点で普通決議のデッドロックが発生する可能性あり Phase 2 の時点で普通決議のデッドロックが発生する可能性あり Phase 2 の時点でも創業者 A が過半数を持ち続けているので、普通決議のデッドロックは発生しない創業者A, 57.5% 創業者B, 37.5% 投資家, 5.0%

56. 将来の貢献は時間的コミットメント以外で測定しにくい。そのような場合は動的分割も検討する。ただしその際の計算のスキーマ（フェーズの区切り方や重要度の置き方、貢献の測り方）については必ず合意しておくこと。動的分割が単なる先送りの方便にならないように気を付ける。 Slicing the Pie やワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』などを参照 59 場合によっては動的分割の検討もフェーズ 2006年10月～ 2007年1月 2007年2月～5月 2007年6月～7月重要度 40% 30% 30% 貢献株式貢献株式貢献株式シェア合計創業者A 機会の発見、ビジネス戦略策定、資金調達 60%投資家対応 33%左に同じ 33% 45% 創業者B ビジネス戦略、マーケット戦略の策定など 28% プロダクトマネジメント、マーケティング 33%左に同じ 33% 28% 創業者C ウェブサイト試作、ビジネス戦略策定 10%ウェブサイト改善 33%左に同じ 33% 26% 創業者D ビジネス戦略策定、資金計画 2%- 0%- 0% 1% 合計 100% 100% 100% 100%

57. 共同創業者は結婚相手よりも一緒にいる時間が長いぐらい、一緒の時を過ごす仲間であり、そしてスタートアップの価値を作っていく戦友である。だからこそコミュニケーションは大事だし、コンフリクトも起こりうるので、それにうまく対応していく必要がある。 60 まとめ：共同創業者との付き合い方

58. 4. 共同創業者との別れ方 61

59. 62 共同創業者たちが上手く付き合えている！

60. 63 それでも別れは起こる

61. 意気揚々と始めたスタートアップが瓦解することは多い。もちろん事業がうまくいかなかったからという理由も多いが、より多いのは人間関係の悪化による別れである。そしてそれ以外にも「当初想定していなかったこと」が起こってしまい、それが別れの原因となるケースもある。共同創業でスタートアップを始めるときには、このような「想定していなかったこと」が起こってしまっても対応できるようにしておくことが重要。 64 共同創業者が別れる理由は事前に予測できない仕事上の喧嘩別れや情熱を失くす戦略方針での喧嘩やスタートアップへの情熱を失くすことによって分かれるケース。例) Apple 健康問題創業者の健康問題が発覚することで抜けざるを得ない状況になってしまうケース。例) Microsoft 家庭の理由結婚したり、子供が生まれたり、親の介護が発生して、当初想定していたコミットができなくなってしまうケース。学業上の理由学生の場合、成績が悪くなったり留年することになったことで、親からのストップがかかるケース。引き抜き優秀な人材だからこそ他スタートアップに引き抜かれるかもしれないし、大企業からのオファーが来て揺れるケース。その他の「知らないこと」これら以外に当初想定していなかったことが起こり、それが原因で別れるケース。たとえば早期従業員との人間関係の悪化など。

62. 別れたときの影響は大きい。創業者が抜けるとピボットが発生して、事業を最初からやり直すことになる可能性も生まれてくる。新たに代わりの人材を探すにしても、創業者と同じ情熱を持つ人を探すのは難しいほか、特に影響が大きいのは法律や税金の観点が加わる資本政策への影響である。 65 別れ際の主な難しさは資本政策の難しさ説明影響人材資本能力や経験辞める創業者に相応する能力や経験、そしてやる気のある人を雇う必要が出てくる社会的関係資本人脈や情報辞める創業者に相応する人脈や情報のある人を新たに雇う経済的資本資本創業者とともに資本が抜かれる場合は、それに相応する資本の支出先が新たに必要になる資本政策株式の配分法律に従って、配分した株式の買い取りなどの発生

63. 別れることが決まった時、資本政策的にはたとえば以下のような悪い事態が考えられる。辞めた創業者 B が多くの株式を持って辞める • 40% の株式を持って創業者 B が辞めてしまった場合、経営権を持ったまま辞めることになり、資金調達の際などに大きな問題になる • またフリーライドして「辞めたほうが得」な状態も起こりえ、そうした場合は残った人たちのモチベーションダウンにつながってしまう株式の買い取りの合意は取れたものの価格交渉で断絶 • 株式をどのような割合で返還してもらうかの交渉や、株価設定の交渉で議論が終わらなくなってしまう • 交渉は時間を要するので、スタートアップ本来の事業による価値創出に時間が割けなくなってしまうという影響もあるこうした事態を避けるために、事前に創業者間で契約を定めておくことが重要 66 資本政策は後戻りが難しいので、事前に契約をする

64. US では 8 割以上が創業株主間契約書や Founders Agreement に契約している (Wasserman)。この契約書がないと投資を行わないという投資家もいるぐらいである。日本でも、別れる場合の交渉に備えて、登記前に創業者間で締結しておくことが望ましい…というかプロなら絶対に締結しておくこと。このために AZX が創業株主間契約書のテンプレートを提供している。またココナラ南さんのブログに背景情報が詳しいほか、AZX による schoo の授業なども参照すると良い。現時点 (Feb. 2015) で個人的にお勧めするのは『起業のエクイティファイナンス』の別添１の創業株主間契約書テンプレートである。これには vesting (後述) の設定も含まれている。 67 上手に別れるため「創業株主間契約書」を締結しておく

65. 株式を返還してもらう必要があるが、これまでの貢献を加味して、創業株主間契約書にはベスティング (vesting) の設定をしておくことをお勧めする。通常は 3 – 5 年で設定する。 68 注意点は株式の返還と Vesting (Reverse Vesting) 100 50 0 返還割合 (%) 1 2 3 4 たとえば 4 年の段階的 vesting を行った場合、 • 12か月以内に辞めた場合は 100% を返還 • 13 – 24 か月以内に辞めた場合は 75% を返還 • 25 – 36 か月以内に辞めた場合は 50% を返還 • 37 – 48 か月以内に辞めた場合は 25% を返還 • 48か月以降は返還義務を負わないとなる。つまり4年働かないと 100% の株式保有が認められないという形の契約となる。 ※ただし 4 年経てば 100% 割り当てられるため、それ以降は辞めたほうが得になるという事態も起こりうる。そういうリスクを考えると「上場前に辞めた場合は多くの株式を返還する」といった条項の追加の検討も必要。 (年)

66. 資金調達をした後など、企業価値が上がってしまった段階での株の譲渡（返還）には、贈与税や法人税が発生する場合がある。これについては磯崎さんの『起業のエクイティファイナンス』に詳しいので、そちらを参照すること。また schoo の授業でも一部触れられている。 69 別れる際の日本での税務処理起業のエクイティ・ファイナンス AZX による schoo の授業

67. 共同創業者の間のコミュニケーションやコラボレーションがうまくいっていたとしても、別れざるを得ないときが来ることもある。そうしたときも想定して、事前に別れ方を設定しておくことが上手な別れ方の第一歩である。別れるための作業で大切な時間を使わないように、事前に予防しておくことが共同創業の重要なポイントである。 70 まとめ：共同創業者の別れ方

68. まとめ 71

69. このスライドでは、共同創業者が必要な理由、見つけ方、付き合い方、別れ方について解説した。スタートアップを始めるときには、あなたのやりたいことをして相手を見つけ、相手と結婚したかのように付き合い、事前に決めたやり方で別れよう。最後に：スタートアップで成功するための方法を知ることと同じぐらい、致命的な失敗しない方法を知ることも大事です。皆さんのスタートアップの第一歩（共同創業者との関係）が致命的な失敗に至らないように、このスライドの情報が役に立つことを願います。 72 共同創業者の見つけ方、付き合い方、別れ方

70. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 73 どうやれば無意識にスタートアップのアイデアが生まれてくるのか？ (1) 多くの重要なことを学び、 (2) 興味の持てる問題に取り組み、 (3) そしてあなたが好きで尊敬できる相手と一緒にそれをする 3つ目の点は、偶然にも、アイデアと共同創業者を同時に見つける方法でもある - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html