1. Bab Kepemimpinan
Syamsul Hadi HM
12

2. Syamsul Hadi HM

3. ISI PENJELASAN
KEPEMIMPINAN JENIS
JENIS
& PEMIMPIN KEPEMIMPINA
KEPEMIMPINA
NN
PENDEKATAN
KEPEMIMPINAN KEPEM KEPEMIMPINAN
KONTIGENSI IMPIN
AN
ORIENTASI
KEPEMIMPINAN
GAYA
GAYA
KEPEMIMPINAN
KEPEMIMPINAN

4. Apakah Kepemimpinan Itu?
TUJUAN
Kepemimpinan – proses mempengaruhi
orang lain untuk memfasilitasi
pencapaian sasaran-sasaran organisasi
Proses mempengaruhi salah satu anggota
kelompok atau organisasi melalui kelompok lain
untuk membantu kelompok atau organisasi
mencapai sebuah tujuan.

5. Pengertian
Seorang yang dapat
mempengaruhi anggota
kelompok atau organisasi untuk
membantu kelompok atau
organisasi mencapai tujuannya.

6. Program Pasca Sarjana
Kepemiminan resmi atau
status leader, titular
leader, (menjadi
FORMAL pemimpin karena secara
resmi/formal diangkat
sebagai pemimpin)
SUMBER
KEPEMIMPINAN Kepemimpinan tak resmi,
emerging leader, real
leader, actual leader,
functional leader, atau
INFORMAL "recognized leader"
(menjadi pemimpin
karena bakat dan
kemampuan
kepemimpinannya)

7. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
Seorang anggota organisasi
yang diberi wewenang oleh
organisasi untuk
mempengaruhi anggota
Kepemimpinan organisasi lainnya untuk
Formal
mencapai tujuan organisasi.

8. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
anggota organisasi yang tidak
memiliki wewenang resmi
untuk mempengaruhi orang
lain yang tetap mampu
Kepemimpinan mengerahkan pengaruh yang
INFORMAL
cukup besar karena memiliki
keterampilan khusus atau
bakat.

9. Program Pasca Sarjana
Pendekatan Sifat
(the trait approach)
PENDEKATAN
KEPEMIMPINAN
Pendekatan Perilaku
(the behavior approach)

10. PENDEKATAN
Pendekata Kepemimpinan yang lebih menaruh
perhatian pada tingkah laku pemimpin
n Sifat yang mengarah pada penyusunan
rencana kerja, penetapan pola
organisasi, saluran komunikasi, metode
kerja, dan prosedur pencapaian tujuan

11. Pendekatan Trait terhadap Kepemimpinan
• Berasumsikan sejumlah trait individu dari
pemimpin efektif dapat ditemukan
• inteligensi
• kepribadian
• ciri-ciri fisik
• Berdasarkan penelitian yang
menghubungkan berbagai trait dengan
kriteria keberhasilan tertentu
• Temuan penelitian ini kontradiktif

12. Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan:
SIAFAT- SIFAT KETERAMPILAN
Adaptasi situasi Pandai
Cepat belajar pada lingkungan sosial Mempunyai keterampilan secara konseptual
Ambisius dan berorentasi pada pecapaian Kreatif
Tegas Diplomatis dan bijaksana
Kooperatif Lancar dalam berbicara
Decesive (pasti, tegas, yang menentukan) Berpengetahuan tentang tugas kelompok
Dapat diandalkaN Mempunyai kemampuan administrati
DOMINAN Mampu meyakinkan (membujuk)
Enerjik Mempunyai ketrampilan sosial
Kekerasan hati,teguh
Percaya diri
Toleran (sabar) pada tekanan
Menghendaki untuk pertanggungjawaban

13. Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait
• Daftar trait yang mungkin penting tidak
terbatas
• Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam
memprediksi keefektifan pemimpin
• Pola perilaku yang efektif sangat tergantung
pada situasi
• Pendekatan trait gagal memberikan wawasan
tentang apa yang dilakukan pemimpin yang
efektif dalam pekerjaannya

14. PENDEKATAN 2
Pendekatan kepemimpinan yang lebih menaruh
perhatian pada tingkah laku pemimpin yang
Perilaku mengarah pada kesejawatan, saling
mempercayai, saling menghargai, dan
penuh kehangatan dalam hubungan antara
pimpinan dan anggota stafnya

15. Pendekatan Perilaku Kepemimpinan menurut
Initiating Structure
The Ohio State Studies
Initiating Structure
PENDEKATAN
PERILAKU
KEPEMIMPINAN
Consideration

16. Jadi pemimpin semacam ini memiliki standar dan energi semua manajer dan bawahan untuk antusias bekerja untuk mencapainya. H
angkan visi kolektif bersama seluruh organisasi tinggi dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi arahan, menjadwalkan kerja ke
ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
a. Perilaku seorang pemimpin terlibat dalam
memastikan bahwa bawahan dan tim melakukan
tugas dan pekerjaan mereka dengan efektif.
b. pemimpin semacam ini memiliki standar tinggi
dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi
arahan, menjadwalkan kerja kelompok, menekankan
INITIATING
perencanaan, ikut menetapkan tugas individu untuk
STRUCTURE ikut merencanakan ke depan,
c. menetapkan tujuan, memutuskan anggota tim harus
melakukan tugas,
d. dan mendorong bawahan untuk mendapatkan tugas
mereka.

17. Jadi pemimpin semacam ini memiliki standar dan energi semua manajer dan bawahan untuk antusias bekerja untuk mencapainya. H
angkan visi kolektif bersama seluruh organisasi tinggi dalam pekerjaan, menekankan deadline, memberi arahan, menjadwalkan kerja ke
ORGANISASI & KEPEMIMPINAN Initiating Structure
Program Pasca Sarjana
Yakni perilaku yang menunjukkan bahwa seorang
pemimpin :
a. percaya,
b. menghormati,
c. nilai-nilai hubungan baik kepada para
Consideration pengikutnya,
d. mendengarkan ide mereka,
e. menghargai perasaan mereka,
f. dan menetapkan saling percaya dengan
mereka,
g. ramah,
h. dan perhatian pada kesejahteraan mereka.

18. Pendekatan Perilaku Kepemimpinan menurut
Initiating Structure
The Ohio State Studies
Pemimpin yang melihat ketika pengikut
mereka melakukan pekerjaan dengan baik
dan mengakui dengan pujian atau manfaat
yang lebih nyata seperti kenaikan gaji atau
Reward promosi yang terlibat dalam menghargai
perilaku. Pemimpin perilaku imbalan
membantu untuk memastikan bahwa
karyawan melakukan pada tingkat tinggi,
Perlakuan tindakan akan memberikan hukuman
ketika terjadi tindakan yang tidak
diinginkan atau bawahan melanggar
keselamatan pekerjaan, manajer dan
Funishment karyawan yang tidak bisa berperilaku
dalam cara kolaboratif menerima
peringkat kinerja yang buruk, dengan
demikian, pemimpin akan bertindak jika
mereka tidak mampu atau bersedia untuk
mengubah perilaku mereka, mereka
mungkin lebih baik mencari pekerjaan
baru

19. Keefektifan Pemimpin
Approach Premise (Alasan) Drawbacks
(pendekatan) (kekurangan/kelemahan)
Pemimpin yang efektif memiliki (Beberapa pemimpin yang efektif
Pendekatan Sifat kualitas tertentu atau sifat yang tidak memiliki semua
membantu sebuah kelompok atau sifat-sifat, dan beberapa pemimpin
organisasi untuk mencapai tujuannya) yang memiliki
karakter ini tidak efektif. pendekatan
ini
mengabaikan situasi di mana
kepemimpinan membutuhkan
tempat.)
Behavior approach Pemimpin yang efektif melakukan (Hubungan antara perilaku dan
(pendekatan Perilaku) perilaku tertentu, yang mungkin kinerja bawahan dan kepuasan tidak
termasuk pertimbangan, memulai tentu jelas. Pendekatan Perilaku
struktur, perilaku pemberian mengabaikan situasi di mana
penghargaan, dan perilaku kepemimpinan membutuhkan
menghukum.) tempat.)

20. Studi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan
Tinggi Orientasi Orientasi
Pekerjaan Pekerjaan dan
Rendah dan Orientasi
Orientasi PekerjaTinggi
PekerjaTinggi
Orientasi Pekerja
(Consideration) Orientasi Orientasi
Pekerjaan dan Pekerjaan
Orientasi Tinggi dan
Pekerja Rendah Orientasi
Pekerja Rendah
Rendah Tinggi
Orientasi Pekerjaan
(Initiating Structure)

22. Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Kinerja kelompok bergantung pada interaksi
antara gaya kepemimpinan dan keuntungan
situasional
• Gaya kepemimpinan
• Kepemimpinan berorientasi-tugas
• Kepemimpinan berorientasi-hubungan
• Faktor-faktor situasional
• Hubungan pemimpin-anggota
• Struktur tugas
• Position power

23. Program Pasca Sarjana
kepemimpinan yang lebih menaruh
perhatian pada tingkah laku
Orientasi Tugas pemimpin yang mengarah pada
penyusunan rencana kerja,
penetapan pola organisasi, saluran
komunikasi, metode kerja, dan
prosedur pencapaian tujuan
GAYA
kepemimpinan yang lebih menaruh
KEPEMIMPINAN perhatian pada tingkah laku
pemimpin yang mengarah pada
kesejawatan, saling mempercayai,
Orientasi Hubungan
saling menghargai, dan penuh
kehangatan dalam hubungan antara
pimpinan dan anggota stafnya

24. Fielder Contigency Theory of Leadership
Situasi dimana gaya
Gaya Kepemimpinan Situasi Pemimpin Kepemimpinan Lebih
Efectife
Orientasi Hubungan Ingin menjadi disukai oleh dan untuk Cukup menguntungkan
mendapatkan kebakan dengan bawahan. untuk memimpin
prioritas pertama: (oktan IV, V, VI, dan VII
Mengembangkan hubungan baik dengan pada Gambar
bawahan. 12.2)
prioritas kedua: Mendapatkan
pekerjaan yang dilakukan.
Orientasi Tugas Ingin bawahan untuk melakukan pada Sangat menguntungkan
tingkat tinggi dan mencapai semua yang atau sangat tidak
ditugaskan. Prioritas pertama: menguntungkan untuk
Mendapatkan pekerjaan memimpin (oktan I, II, III,
dilakukan. dan VIII dalam
Kedua prioritas: Mengembangkan baik Gambar 12.2)
hubungan dengan bawahan.

25. Kelemahan Teori Perilaku tentang
Kepemimpinan
• Keterkaitan antara kepemimpinan dan
indikator kinerja organisasi penting
belum benar-benar dijelaskan
• Teori ini tidak memperhitungkan peran
variabel lingkungan dalam keefektifan
kepemimpinan
• Teori ini tidak memperhitungkan
variabel situasional

27. Teori Situasional tentang
Kepemimpinan
• Mengadvokasi agar pemimpin memahami
perilaku mereka sendiri, perilaku bawahan,
dan situasi sebelum menggunakan gaya
kepemimpinan tertentu
• Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar
memiliki keterampilan diagnostik dalam
perilaku manusia

28. UNIVERSITAS NEGERI MALANG
Program Pasca Sarjana
mengacu pada seberapa luas pemimpin diterima
dan dihargai oleh anggota kelompok (Hoy dan
Miskel, 1987). Hubungan pemimpin-bawahan ini
Hubungan
Hubungan sangat menentukan gaya kepemimpinan yang
Pimpinan-Bawahan diterapkan oleh seorang pemimpin.
Pimpinan-Bawahan
Leader Member Lelation
Leader Member Lelation
• mengacu pada derajat dengan mana tugas-
tugas dispesifikasikan dan ditentukan secara
jelas;
Gaya
Gaya • petunjuk bagaimana pekerjaan harus
Kepemimpinan
Kepemimpinan Struktur
Struktur dilaksanakan, sehingga pemimpin memiliki
Dipengaruhi kontrol terhadap pegawai yang
Dipengaruhi Tugas
oleh situasi
oleh situasi
Tugas melaksanakan tugas itu.
• Struktur tugas ini menentukan gaya
Task Strukture
Task Strukture kepemimpinan seseorang. Jika dalam suatu
organisasi berada dalam situasi di mana
tugas--tugas telah dirumuskan
mengacu pada derajat dengan mana pemimpin
Kekuasaan
Kekuasaan mempunyai kekuatan formal dan aktual untuk
Karena Posisi
Karena Posisi mempengaruhi orang lain (bawahan) dalam
menjalankan tugas sehari-hari
Position Power
Position Power
Program Studi Doktor Ilmu Manajemen Pendidikan

30. Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan
Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Karakteristik situasional
Situasi I II III IV V VI VII VIII
Hubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk
pemimpin-anggota
Struktur tugas Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Position power Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Gaya Berorientasi-
kepemimpinan Berorientasi-tugas Beorientasi-hubungan tugas
yang sesuai
Situasi yang Situasi yang
menguntungkan tidak menguntungkan

31. Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi
(1 dari 3)
Mengubah hubungan pemimpin-anggota:
• Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok
• Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit
• Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau
sulit diatur

32. Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi
(2 dari 3)
Mengubah struktur tugas:
• Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa
pada kelompok
• Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil
sehingga lebih terstruktur

33. Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi
(3 dari 3)
Mengubah kekuatan posisi:
• Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa
dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki
• Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat
diperoleh melalui anda
• Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan
dan pengambilan keputusan

34. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan :
Model Kontingensi Fiedler
Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah
Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian:
masalah
Pemimpin Pengikut memilih Keefektifan Jika penelitian yg
berorientasi-tugas berbagai gaya pemimpin tidak melibatkan
atau hubungan. kepemimpinan ditentukan oleh Fiedler dipakai,
Pekerjaan harus bergantung pada: interaksi antara diperoleh bukti
diatur agar sesuai struktur tugas, lingkungan dan yang kontradiktif
dengan gaya hubungan faktor kepribadian tentang akurasi
pemimpin . pemimpin-anggota, model.
dan position power

35. Perspektik Kontemporer
Kepemimpinan
• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler
• Model Kepemimpinan Vroom-Yetton
• Model Kepemimpinan Part-Goal Theory
• Model Kepemimpinan Leader-Member
Exchange

36. Pendekatan Baru
Model Fiedler, mereka didasarkan pada kontingensi pendekatan
yang memperhitungkan baik karakteristik pemimpin dan situasi di
mana mereka berusaha untuk memimpin.
Path-Goal theory menggambarkan bagaimana para pemimpin
dapat memotivasi pengikut mereka untuk tampil di tinggi tingkat
dan dapat membuat mereka puas.
Model Vroom dan Yetton menyoroti aspek tertentu dari
kepemimpinan: sejauh mana para pemimpin sebaiknya melibatkan
bawahan mereka dalam pengambilan keputusan.
Leader-member exchange theory menunjukkan fakta bahwa
para pemimpin sama-sama tidak memperlakukan bawahan mereka
tapi bukannya mengembangkan berbagai jenis hubungan dengan
berbagai bawahan.

38. Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan
(Path-Goal Theory)
• Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka
pada pengikut:
• Motivasi
• Kemampuan untuk menunjukkan kinerja
• Kepuasan
• Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi
persepsi pengikut tentang:
• Tujuan pekerjaan
• Tujuan pengembangan-diri
• Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan

39. Perilaku Kepemimpinan Part-Goal Theory
Gaya Perilaku Variabel Situasional
Pemimpin • Karakteristik pribadi
• Direktif dari bawahan
• Suportif
• Tekanan dan tuntutan
• Partisipatif
lingkungan
• Berorientasi-pencapaian

40. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
 Kepemimpinan yang mendukung
(Supportive): mempunyai kesediaan
untuk menjelaskan sendiri, bersahabat,
mudah didekati dan mempunyai
Supportive perhatian kemanusiaan yang murni
Behavior terhadap bawahannya
 menunjukkan perhatian pada kondisi
dan kebutuhan pribadi bawahan, ramah
dan mudah didekati, penuh
pertimbangan, menciptakan iklim yang
ramah, dan memperlakukan bawahan
dengan kesetaraan

41. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
 Kepemimpinan direktif : tidak ada
partisipasi dari bawahan
 memberitahu bawahan apa yang harus
mereka lakukan, memberi panduan dan
Directive Behavior
arahan, menyediakan standar dan
jadwal, menetapkan target kinerja, dan
meminta bawahan untuk mengikuti
peraturan dan kaidah

42. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
1. Kepemimpinan partisipatif : Pemimpin
berusaha meminta dan mempergunakan
saran-saran dari bawahannya. Namun
pengambilan keputusan tetap ada
padanya.
Partisipative 2. berkonsultasi dengan bawahan tentang
Behavior aktifitas kerja, jadwal, dan target,
meminta opini dan usulan,
memperbolehkan partisipasi dalam
pengambilan keputusan, dan
mempertimbangkan pandangan
bawahan

43. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan:
Model Jalur-Tujuan
Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah
Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian:
masalah
Pemimpin bisa Pengikut punya Pemimpin efektif Model ini telah
meningkatkan berbagai kebutuhan adalah yang menimbulkan
keefektifan pengikut yang harus menjelaskan pada beberapa minat
dengan dipenuhi dengan pengikut jalur atau penelitian dalam
menerapkan teknik bantuan pemimpin. perilaku yang dua dekade
motivasi yang tepat. terbaik. terakhir.

44. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
1. Kepemimpinan yang berorientasi pada
prestasi, pemimpin menantang
bawahannya untuk berprestasi.
Achivement –Oriented 2. menetapkan tujuan yang menantang,
Behavior meminta peningkatan dalam kinerja,
menekankan kesempurnaan dalam
pekerjaan, menunjukkan harapan dan
kepercayaan bahwa bawahan memiliki
kemampuan untuk mendapatkan
standar tinggi.

46. Model ini menawarkan bahwa peran dan partisipasi
bawahan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah memungkinkan dapat meningkat. Partisipasi
dapat membantu memastikan bahwa bawahan akan
menerima keputusan yang mempengaruhi mereka atau
memerlukan dukungan mereka. Partisipasi juga
membuat bawahan lebih bersedia untuk berbagi dengan
informasi penting , partisipasi dapat menghasilkan
keputusan yang lebih baik. Selain itu, dari waktu ke
waktu, partisipasi juga membantu keterampilan
mendorong bawahan dan kemampuan dapat
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dan kepuasan
kedepan kan kepemimpinan

47. 1. Kerugian terbesar dalam pengambilan keputusan diperlukan
waktu lebih lama dalam pembuatan keputusan,
2. pemimpin dan bawahan menghabiskan waktu berharga
mereka memutuskan apa yang harus dilakukan sehingga
mereka memiliki sedikit waktu yang digunakan untuk
melakukan tugas lain.
3. Kemungkinan diantara bawahan ingin ingin membuat
keputusan yang kemungkinan baik untuk diri mereka namun
tidak baik untuk organisasi

48.  Berkaitan dengan keputusan individu atau kelompok ,
maka dapat memilih 4 gaya pengambilan keputusan.
 Otokratis : Pemimpin membuat keputusan tanpa masukan
dari bawahan.
 Konsultatif: Bawahan memiliki beberapa masukan, tetapi
pemimpin membuat keputusan.
 Kelompok: Kelompok membuat keputusan; pemimpin
hanyalah anggota kelompok.
 Delegated: Pemimpin membuat bawahan bertanggung
jawab untuk membuat keputusan.

49. Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model
Kepemimpinan Vroom-Yatton
Kualitas Asumsi tentang Keefektifan Sejarah
Kepemimpinan Para Pengikut Pemimpin Penelitian:
masalah
Pemimpin membuat Pengikut Pemimpin efektif Dukungan
keputusan individu berpartisipasi memilih set penelitian untuk
atau kelompok dan dalam berbagai keputusan yang model ini terbatas
dapat memilih dari tingkatan dalam sesuai dan dan beraneka.
5 gaya yang keputusan yang mengizinkan Model ini dianggap
berbeda. melibatkan partisipasi optimal kompleks meski
masalah. untuk pengikut. program komputer
tersedia.

51. Pendekatan Leader-Member Exchange
(LMX) (1 dari 2)
• Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin terhadap
setiap bawahannya
• Setiap hubungan adalah unik
• Hubung orang-per-orang menentukan perilaku
bawahan
• Mengelompokkan bawahan ke dalam:
• Anggota in-group
• Anggota out-group

52. Pendekatan Leader-Member Exchange
(LMX) (2 dari 2)
Anggota in-group Anggota out-group
• Memiliki ikatan dan sistem • Sedikit kesamaan dengan
nilai sama pemimpin
• Interaksi reguler dengan • Interaksi terbatas dengan
pemimpin
pemimpin
• Menerima penugasan dan
• Jarang menerima penugasan
imbalan lebih baik
dan imbalan baik
• Berpandangan positif tentang
organisasi dan punya kinerja • Menjadi bosan dan sering
dan kepuasan kerja lebih resign
tinggi

54. Substitusi Kepemimpinan
• Substitusi kepemimpinan adalah faktor-faktor
yang membuat kepemimpinan tidak perlu
atau bahkan tidak mungkin
• Faktor ini membuat kemampuan pemimpin
untuk meningkatkan atau mengurangi
kepuasan atau kinerja pengikut menjadi tidak
aktif

55. Substitusi Kepemimpinan
• Substitusi (pengganti) kepemimpinan
dapat mencakup:
• Kelompok kerja yang kohesif (erat)
• Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknya
sendiri
• Tingkat kemampuan, pengalaman, dan
pengetahuan para bawahan yang tinggi

57. Kepemimpinan yang menunjukkan bagaimana para
pemimpin dapat secara dramatis mempengaruhi dan
mengubah perilaku pengikut dan organisas
Kepemimpinan yang menunjukkan bagaimana para
pemimpin dapat secara dramatis mempengaruhi dan
mengubah perilaku pengikut dan organisasi, dan
benar-benar mengubah mereka dengan cara yang
mengarah pada peningkatan kinerja secara dramatis
i, dan benar-benar mengubah mereka dengan cara
yang mengarah pada peningkatan kinerja secara
dramatis

58. tiga cara penting yang menghasilkan pengikut yang
mempercayai pemimpin, melakukan perilaku yang
berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi, dan
menjadi termotivasi untuk melakukan pekerjaan pada tingkat
tinggi:
1.Pemimpin transformasional meningkatkan kesadaran
bawahan akan pentingnya tugas mereka dan pentingnya
memperlakukan mereka dengan baik.
2.Pemimpin transformasional membuat bawahan menyadari
kebutuhan setiap orang untuk tumbuh, berkembangan dan
berprestasi.
3.Pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka
untuk bekerja demi kebaikan organisasi bukan atasan untuk
hanya keuntungan atau manfaat pribadi.

60. Kepemimpinan Transformasional
(1 dari 2)
• Kemampuan menginspirasi dan
memotivasi pengikut untuk meraih hasil
yang lebih besar dari yang semula
direncanakan
• Visi pemimpin memberi pengikut dengan
motivasi untuk kerja keras yang
memberikan imbalan internal

61. Kepemimpinan Transformasional
• Untuk meraih visi mereka, pemimpin
transformasional membuat perubahan
penting dalam perusahaan atau unit,
yakni tentang:
• Misi
• Cara berbisnis
• Sumber daya manusia

62. Faktor-faktor yang Menggambarkan
Pemimpin Transformasional (1 dari 2)
• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai,
hormat, bangga dan artikulasi visi
• Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan
kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar
pengikut maju
• Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut
memikirkan ulang situasi dengan rasional dan
mendorong pengikut untuk kreatif

63. Faktor-faktor yang Menggambarkan
Pemimpin Transformasional
• Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan
pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat
imbalan
• Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin
membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan
tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb
tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar

65. Kepemimpinan Karismatik
• Kemampuan mempengaruhi pengikut
berdasarkan kekuatan daya tarik
• Pemimpin karismatik adalah yang punya
efek karismatik yang sangat tinggi pada
pengikutnya
• Pengikut menikmati berada bersama
pemimpin karismati karena mereka merasa
terinspirasi benar dan penting

66. Kepemimpinan Karismatik:
Dua Jenis
• Pemimpin karismatik visioner – fokus
pada jangka-panjang
• Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan
dan target pengikutnya dengan target dan tujuan
organisasi jangka-panjang
• Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus
pada jangka-pendek
• Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di
mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada
tidak cukup

67. Atribut Pemimpin Karismatik
1. Kembangkan pemikiran visioner
1. Kembangkan pemikiran visioner
2. Mengkomunikasikan visi
2. Mengkomunikasikan visi
3. Tujukkan keteguhan
3. Tujukkan keteguhan
4. Perilaku luar biasa
4. Perilaku luar biasa
5. Kembangkan kepercayaan diri
5. Kembangkan kepercayaan diri

69. Kepemimpinan Transaksional
• Pemimpin membantu pengikut
mengidentifikasi apa yang harus dilakukan
untuk mendapat hasil yang diinginkan
• Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan
(self-esteem) harga diri tiap pengikut
• Pendekatan transaksional menggunakan
konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja
• Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen
dan manajemen dengan pengecualian

70. Kepemimpinan Transaksional
• Ketika reinforcement kontinjen digunakan,
pengikut menunjukkan peningkatan kinerja
dan kepuasan
• Dalam manajemen dengan pengecualian,
pemimpin tidak akan terlibat kecuali target
tidak bisa dicapai
• Kepemimpinan transaksional jarang ditemui
dalam tataran organisasi

71. Kepemimpinan Transaksional
L: tahu apa yang F L: mengetahui apa
harus lakukan untuk dapat yang F butuhkan
hasil yang diinginkan
L: Klarifikasi cara
kebutuhan F dipenuhi
L: mengklarifikasi
dengan peran untuk
peran F L = Leader mendapat hasil
F = Follower
F: percaya diri F: menyadari nilai
memenuhi peran hasil yg diinginkan
(kemungkinan kesuksesan (nilai pemenuhan-
subjektif) F: mengembangkan motivasi kebutuhan bagi F)
untuk dapat hasil yg diinginkan
(usaha yg diharapkan)

72. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
Pemimpin yang memiliki
mood positif (pemimpin
mereka senang, antusias,
dan produktif di pekerjaan)
Mood akan berdampak pada
Kepemimpinan
motivasi bawahan untuk
bekerja lebih maju dan
bekerja lebih keras ketika
para

73. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
Tingkat kecerdasan emosional
pemimpin dapat berkontribusi untuk
efektivitas pemimpin. Kecerdasan
Kecerdasan emosional dapat membantu para
Emosiaonal pemimpin mengembangkan visi
kolektif bersama seluruh organisasi
dan energi semua manajer dan
bawahan untuk antusias bekerja
untuk mencapainya.

74. ORGANISASI & KEPEMIMPINAN
Program Pasca Sarjana
Satu pandangan umum yang
menyatakan bahwa perempuan lebih
mendukung, memelihara, terampil
KEPEMIMPINAN menjaga hubungan interpersonal
& dengan rekan kerja oleh dalam
GENDER kepemimpinannya pemimpin
perempuan lebih berorientasi pada
menjalin hubungan, sementara
pemimpin laki-laki lebih cenderung
orientasinya pada tugas (direktif )

75. Program Pasca Sarjana
DEMOKRATIS
PEREMPUAN ORIENTASI
HUBUNGAN
NON DIRECTIVE
KEPEMIMPINAN
&
GENDER
OTORITER
LAKI ORIENTASI TUGAS
DIRECTIVE

76. Kepemimpinan perempuan lebih Demokratis Karena:
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan dua alasan:
 Pertama, pemimpin perempuan memiliki keterampilan interpersonal (cara
mereka berinteraksi dengan orang lain) cenderung menjadi lebih baik
daripada laki-laki. Untuk menjadi demokratis atau partisipatif, pemimpin
perlu memiliki kecerdasan interpersonal yang baik. Untuk mendorong
bawahan untuk mengekspresikan pendapat mereka, misalnya, adalah
penting bagi seorang pemimpin memahami bagaimana perasaan bawahan.
Untuk menolak ide bawahan atau solusi masalah yang diusulkan dan masih
mempertahankan hubungan baik dengan mereka membutuhkan sejumlah
sensitivitas tertentu. Wanita mungkin lebih demokratis sebagai pemimpin
daripada laki-laki hanya karena mereka lebih terampil interpersonal.
 Kedua, pemimpin perempuan cenderung lebih demokratis karena posisi
kepemimpinan perempuan seringkali menghadapi perlawanan yang lebih
dari para bawahan. (Konsisten dengan alasan ini adalah kecenderungan
bahwa orang mengevaluasi pemimpin perempuan sedikit lebih keras dari
mereka mengevaluasi pemimpin laki-laki. stereotip gender dapat
menyebabkan anggota organisasi untuk siap menerima laki-laki dalam
posisi kepemimpinan tetapi menentang perempuan mengambil peran-peran
yang sama.

77.  Fidler mendefinisikan dan mengukur situasi menjadi 3 dimensi.
 Leader-member relation
 Situasi ini merujuk pada sikap kelompok terhadap dan penerimaan
atas pemimpin.
 Task structure
 Situasi ini merujuk pada tingkat dimana tugas didefinisikan dengan
baik, dengan tujuan eksplisit dan prosedur kerja.
 Position Power
 Situasi ini merujuk pada tingkat dimana pemimpin memiliki
kekuasaan yang kuat dan sah diatas bawahan.

78. PENDEKATAN FOKUS
Ciri ciri pendekatan ciri khusus yang memberikan berkontribusi terhadap keefektifan kepemimpinan
Pendekatan Perilaku perilaku khusus yang menunjukkan keefektifan kepemimpinan
Karakteristik Model kontingensi Fiedler Karakteristik situasi di mana pemimpin dapat memilih dua orientasi kepemimpinanyang paling
efektif (orientasi hubungan dan orientasi tugas)
Path-Goal Theory Seberapa efektif para pemimpin memotivasi pengikutnya
model Vroom dan Yetton Ketika pemimpin harus melibatkan bawahan mereka dalam pengambilan keputusan
Teori Pertukaran Pemimpin-anggota jenis hubungan pribadi yang pengembangan kepemimpinan melalui pengikut
Pengganti dan penetral Ketika kepemimpinan tidak perlu dan ketika seorang pemimpin dicegah dari
memiliki pengaruh
Transformasional dan karismatik Bagaimana pemimpin membuat perubahan besar pada pengikut mereka dan
kepemimpinan organisasi
Pemimpin suasana Bagaimana perasaan mempengaruhi efektivitas mereka
Gender dan kepemimpinan Persamaan dan perbedaan pada pria dan wanita sebagai pemimpin

79. Ringkasan
 Kepemimpinan adalah praktek mempengaruhi praktek mempengaruhi
salah satu anggota kelompok atau organisasi melalui kelompok lain
untuk mencapai tujuan. Pemimpin formal memiliki wewenang resmi
untuk mempengaruhi orang lain berdasarkan tanggung jawab pekerjaan
mereka. pemimpin informal kurangnya otoritas formal tetapi dapat
mempengaruhi orang lain berdasarkan keterampilan khusus atau bakat.
 Pendekatan sifat kepemimpinan telah menemukan bahwa pemimpin
yang baik cenderung menjadi cerdas, dominan, percaya diri, energik,
mampu menahan stres, jujur, dewasa, dan berpengetahuan. Sifat-sifat
ini tidak menjamin seorang pemimpin akan efektif atau tidak efektif.
 Banyak perilaku yang pemimpin terlibat dapat dimasukkan dalam dua
kategori utama: consideration dan initiating structure. Consideration
termasuk perilaku kepemimpinan yang menunjukkan bahwa pemimpin
memberi kepercayaan, hormat, dan nilai hubungan yang baik dengan
para pengikut mereka. Sedangkan initiating structure mencakup semua
perilaku pemimpin untuk membantu bawahan mencapai tujuan mereka
dan tampil di tingkat tinggi. Pemimpin juga melakukan perilaku
pemberian imbalan dan hukuman.

80.  Teori kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa efektivitas pemimpin
tergantung pada dua hal yaitu gaya kepemimpinan dan karakteristik
situasional.
 Path-goal Theory menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif dapat
memotivasi pengikut mereka dengan memberi mereka hasil yang
mereka inginkan ketika mereka tampil di tingkat tinggi atau mencapai
tujuan pekerjaan mereka. Pemimpin yang efektif juga memastikan
bawahan mereka percaya bahwa mereka dapat memperoleh tujuan
pekerjaan mereka dan melakukan pada tingkat tinggi, menunjukkan
jalan untuk pencapaian tujuan, menghapus hambatan yang mungkin
muncul di sepanjang jalan, dan yakin bawahan mereka memiliki
kemampuan. Pemimpin perlu menyesuaikan jenis perilaku antara laian
perilaku: (direktif, suportif) partisipatif, atau berorientasi pada
kemajuan sesuai dengan sifat bawahan yang berhadapan dengan dan
jenis pekerjaan yang mereka lakukan.
 Model Vroom dan Yetton menentukan sejauh mana pemimpin
melibatkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan.
Berapa banyak para bawahan yang harus ikut berpartisipasi
tergantung pada aspek-aspek keputusan yang perlu dibuat, bawahan
yang terlibat, dan informasi yang dibutuhkan untuk membuat
keputusan yang baik.

81.  Teori pertukaran pemimpin-anggota berfokus pada pemimpin-pengikut
menunjukkan bahwa pemimpin tidak memperlakukan masing-masing pengikut
mereka secara sama tetapi lebih mengembangkan berbagai jenis hubungan dengan
bawahan yang berbeda. Beberapa pemimpin-bawahan memiliki kualitas hubungan
yang cukup tinggi.
 Kadang-kadang, kepemimpinan tampaknya tidak memiliki banyak efek dalam
organisasi karena keberadaan pengganti dan penetral. Pengganti kepemimpinan
adalah sesuatu yang bertindak di tempat pemimpin formal. Pengganti membuat
kepemimpinan tidak perlu karena mereka memiliki pengaruh kepemimpinan.
Sebuah kepemimpinan pengganti adalah sesuatu yang mencegah pemimpin
memiliki pengaruh dan meniadakan upaya seorang pemimpin. Ketika penetralisir
yang hadir, ada kekosongan kepemimpinan pemimpin adalah memiliki sedikit efek
atau tidak, dan tidak ada lagi adalah mengambil tempat pemimpin.
 Pemimpin transformasional meningkatkan kesadaran pepara ngikut mereka tentang
pentingnya pekerjaan dan kebutuhan para pengikut untuk pertumbuhan pribadi dan
prestasi dan memotivasi pengikutnya untuk bekerja demi kebaikan organisasi.
Pemimpin mengubah pengikut mereka dengan kekharismatikan, dengan
keintelektualan, dan terlibat dalam perkembangan pertimbangan. Kepemimpinan
transaksional terjadi ketika para pemimpin memotivasi bawahan mereka dengan
memberikan hadiah bagi yang memiliki kinerja tinggi dan terguran bagi kinerja
rendah.

82. Mood pemimpin pada tempat kerja memiliki
potensi untuk mempengaruhi mempengaruhi
keefektifan pemimpin. Penelitian awal
menunjukkan bahwa ketika para pemimpin
cenderung berada dalam suasana yang baik di
tempat kerja, bawahan mereka dapat melakukan
tingkat kinerja yang lebih tinggi dan memungkinkan
pengunduran diri lebih kecil.
Perempuan dan laki-laki tidak tampak berbeda
dalam perilaku kepemimpinan (pertimbangan dan
memulai struktur) yang mereka lakukan dalam
organisasi. Wanita, bagaimanapun, tampaknya lebih
demokratis atau partisipatif daripada pemimpin
laki-laki.

83. TERIMA
KASIH