Comunicacion en equipos tecnicos, por javier ramirez, teowaki

javier ramirez
@supercoco9
Comunicación en
equipos técnicos
o cómo tratar con tus
compañeros de trabajo sin
que te den ganas de matar
https://teowaki.com
https://datawaki.com

brilliant jerks.
Some companies tolerate
them. For us, cost to effective
team work is too high
javier ramirez @supercoco9 https://teowaki.com

Mars Climate
Orbiter
Casi $200MM perdidos porque unos ingenieros
usaban cent metros y otros pulgadasí

...some soldiers from the United States (US)
said that they could not understand soldiers
from the United Kingdom (UK) and would go
to the Canadians for a translation.
United Nations Report
Multinational Military Operations and Intercultural Factors

varios años formando
parte de/coordinando
equipos técnicos.
https://teowaki.com
Por qu yo?¿ é

Equipos técnicos

Un poco peculiares

Un poco
peculiares

Equipos técnicos
Gente creativa

Equipos técnicos
a veces, es muy
dif cil encontrarí
a alguien que
pueda echarte una
mano

Equipos técnicos
un
trade-off
detr s deá
otro

the zone

apt-upgrade me

Equipos técnicos
humor un
tanto
especial

Equipos técnicos
poca tolerancia
a gente que
sabe menos
de “nuestras
cosas“

si no huele a
t cnico/ dif cil/é í
interesante
no nos gusta

Equipos técnicos
* posturas casi religiosas sobre algunas
cosas
* a veces, personalidad fuerte/exceso de
ego

javier ramirez @supercoco9 https://teowaki.com image from http://www.asphaltandrubber.com/

Cultura de empresa:
http://jobs.netflix.com/who-we-are.php

* not a family, but an elite team
* no one with the wrong attitude
* high performance
* hard work not relevant
* highly aligned, loosely coupled

Great Workplace is Stunning Colleagues
Great workplace is not espresso, lush
benefits, sushi lunches, grand parties,
or nice offices

Context, not control
Highly aligned, loosely coupled

Consideran a sus ingenieros “smart creatives”, que
adem s de desarrollo est n interesados ená á
producto, negocios, marketing...
No usan en general t tulos, para fomentar el trabajoí
en diferentes reasá
Nadie con la actitud incorrecta, aunque las divas se
pueden tolerar

Defensores del trabajo en un mismo espacio. Creen
que tener a las personas en el mismo sitio genera
m s ideas revolucionarias que estar en remoto.á
No separan la empresa por divisiones seg n losú
productos para fomentar la colaboraci n.ó

En las reuniones, siempre se apoyan en los datos
Cuidado con los HIPPOS (Highest Paid Person
Opinions). Fomentan que sea seguro llevar la
contraria
Para que no se haga micromanagement, cada
manager tiene por lo menos a 7 personas a su cargo

Reuniones con toda la empresa los viernes (TGIF)
para poder discutir cualquier tema
Usan una herramienta interna (Dory) para votar y
priorizar preguntas a los fundadores

Los primeros a os se llevaban todos los proyectosñ
en una hoja de c lculo compartida, y se ibaná
priorizando seg n la posici n en la hojaú ó
herramientas

Para estar al tanto de lo que se est haciendo, cadaá
lunes se entregan los weekly “snippets”
Todo el mundo tiene sus OKR (Objective and Key
Results) y est n todos visibles para toda la emprá
herramientas

* intranet “moma”
* talk, plus y hangouts
* drive y gmail para compartir docs
* foro de ideas
* memegen para hacer memes
* bugtrackers internos por proyecto
* http://experts
herramientas

Handbook for new employees:
“A fearless adventure in knowing what to do when no
one’s there telling you what to do”

“You were hired to constantly be looking around for
the most valuable work you could be doing. At the
end of a project, you may end up well outside what
you thought was your core area of expertise”

“What about all the things that I’m not getting done?
Nobody expects you to devote time to every
opportunity that comes your way.
Instead, we want you to learn how to choose the
most important work to do. ”

“Nobody has ever been fired at Valve for making a
mistake.
It wouldn’t make sense for us to operate that way.
Providing the freedom to fail is an important trait of
the company— we couldn’t expect so much of
individuals if we also penalized people for errors.”

Organizaci n en grupos (Cabals) para definir el trabajoó
* multidisciplinares, no quieres tener una discusi n sobreó
algo de lo que nadie sabe
* escriben todo, para que no se olvide ninguna idea en el
futuro
* el proceso es iterativo
comunicación

Not all ideas are good. These include yours. If you have a
"great idea" that everyone thinks is stupid, don’t push it.
The others will also have stupid ideas. If you’re pushy about
yours, they’ll be pushy about theirs and you’re just going to
get into an impasse.
If the idea is really good, maybe it’s just in the wrong place.
Bring it up later. You’re going to be designing about 30 hours
of game play; if you really want it in it’ll probably fit
somewhere else. Maybe they’ll like it next month.
comunicación

* company trips (invitando a los padres!)
* los nuevos tienen reuniones con la gente que lleva
ma tiempo, para que aprendan el proceso deś
trabajo
* http://user para saber d nde est cada unoó á
* peer reviews, para evaluar el rendimiento de los
compa erosñ
comunicación

* todos (306) sus trabajadores son remotos

* blog con el theme p2 para compartir contenido
* slack para chat (antes irc)
* skype para (video) llamadas
* generador de memes
herramientas

* carreras 5k cuando se juntan y localmente
* 3-4 viajes al a o. Aprovechan para hacer cosasñ
como karaoke o barbacoa
* “no se tiene en cuenta” las horas que se trabaja
* cientos de deploys diarios
* las primeras 3 semanas, en customer support
proceso

* la mayor a en remoto, solo 4 d as a la semanaí í
even if it were true that "great ideas usually come
only working in the same room", you probably don't
have the capacity to follow after all the great ideas,
so stick to your ideas and use the regular meetings
to discuss bigger things

* mantener horas comunes
* recordar que no es una guarder aí
* reducir al m ximo las reunionesá
* documentar en qu has estado trabajandoé
* reuniones/llamadas uno a uno
proceso

* basecamp
* github
* highrise/salesforce
* dropbox
* campfire
* online calendars
Email for slow things, IM for things you need "today",
phone only if really necessary
herramientas

* todos los discos duros encriptados
* login obligatorio en port tilesá
* https para todos los sitios
* borrado remoto en m viles y tabletsó
* passwords nicas por servicioú
* two-factor cuando existe la opci nó
seguridad

* Mucha libertad del equipo. Asumir que es un
trabajo creativo
* Jerarqu a muy plana. No hay t tulos cerradosí í
* Fomentar tomar riesgos y que sea seguro
equivocarse (y corregir r pido y aprender)á
* Lo que importa no son las horas, sino el trabajo
que se saca adelante
rasgos comunes

* La buena comunicaci n es crucialó
* Uso intensivo de tecnolog a para comunicarseí
* Al menos un canal interactivo m s un canal paraá
informaci n estructurada/de larga duraci nó ó
* Mucha importancia de las relaciones personales
* No se tolera a la gente que no encaja en el equipo
rasgos comunes

Mis trucos de
comunicación
Confucio de
andar por
casa

Se trata de generar un clima de confianza.
* proporcionar un espacio seguro para diferentes
puntos de vista y gestionar los conflictos
* trabajar bien en equipo
* mantener tu honestidad
* evitar los malentendidos

Deja claro que lo que dices son tus opiniones, y no
verdades absolutas.
* Strong beliefs, weakly held

Antes de emitir un juicio sobre algo que no te parece
bien, pregunta por qu se ha hecho asé í
Puede que la otra persona ya sepa que no est bien,á
pero hab a condicionantes.í
O puede que realmente est bien y t (sorpresa!) noé ú
tengas raz nó

Cuando critiques el trabajo de alguien, recuerda
diferenciar entre la persona y el trabajo.
Siempre que vayas a criticar algo intenta buscar algo
positivo en el trabajo realizado.

Si alguien se ha equivocado, pero ha sido porque
estaba asumiendo un riesgo calculado, evita enviar
un mensaje negativo....
… o esa persona no va a volver a asumir un riesgo.

Los reproches siempre en privado
Las alabanzas mejor en p blicoú

No pasa nada por decir que no.
* Pero es mucho mejor decir que sí

S , y...í

No digas “S , pero”í

Si ves algo que est roto, y crees que eres capaz deá
arreglarlo, primero ayuda a arreglarlo y ya tendr sá
tiempo de quejarte (constructivamente) m sá
adelante

Olv date de “lo que es tuyo” y “lo que no es tuyo”.í
Si es bueno para tu proyecto, es tuyo.

Respeta las horas y los ritmos de los dem s.á
Planifica tus comunicaciones para que nunca tengas
que escribir “Urgente” o interrumpir.
Sacar a alguien de “la zona”, no solo es poco
productivo, es muy frustrante.

Asume que parte de tu trabajo es tedioso

- La autoridad se fundamenta en primer lugar en la
raz n. Si ordenas a tu pueblo que se tire al mar, haró á
la revoluci n. Yo tengo el derecho de exigiró
obediencia porque mis rdenes son razonables.ó
- el principito

Escucha a todo el mundo, no solamente a la gente
que hace m s ru doá í

S generoso con lo que sabes. Comparte todo lo queé
vayas aprendiendo y d jalo documentado paraé
referencia futura

Invierte un poco de tiempo en preparar un programa
para que la gente nueva pueda integrarse en el
equipo.
* La incepci n gil.ó á

Asume responsabilidades y toma decisiones, no
dependas continuamente de comunicaciones con tu
responsable.

Delega responsabilidades y no seas un cuello de
botella haciendo que todo el mundo tenga que
preguntarte continuamente.
Asume que la gente va a hacer las cosas de forma
diferente a la tuya.
* Dictador benevolente

Por defecto, trabaja siempre en abierto

Mant n alg n mecanismo donde se vea el avance deé ú
tu trabajo, y qu cosas tienes previstas para despu sé é

Pide feedback activamente...
...y aprende a aceptarlo.

Si te das cuenta de que has hecho algo mal,
recon celo y pide perd nó ó

“lead by example”
Si est s introduciendo mecanismos nuevos deá
comunicaci n, salos para que los dem s vean loó ú á
que se espera, lo que es aceptable y lo que no.

No des por sabidas las cosas. Es mejor dar siempre
algo de contexto
* evita usar siglas/abreviaturas

Repite las cosas importantes varias veces en
diferentes momentos.
S una marca, no un eslogané
* pueden tener efecto de psicolog a inversaí

Cont n el impulso de hacer las cosas nada m s lasé á
escuchas.
* aseg rate de que entiendes el motivo de lo que teú
est n pidiendoá

Cuando te pidan algo, rep telo para asegurarte deí
que lo has entendido bien.
Cuando pidas algo, haz que te lo repitan para estar
seguro de que se te ha entendido bien.

La mejor forma de evitar problemas de
comunicaci n, es cuando no hay nada queó
comunicar.
Busca las convenciones que hay en tu entorno y
s guelas “siempre”. Aunque algo no se ajuste al 100%í
a tu forma de ver el mundo

Y aseg rate de que todo el mundo tiene el mismoú
vocabulario
* cuando dices que algo est “hecho”, Est hecho yá ¿ á
en producci n? Funciona solo en tu m quina?ó ¿ á
* “urgente” significa dejar todo lo que est¿ é
haciendo y arreglar algo o significa hacerlo lo
siguiente cuando acabe lo que est haciendo?é
* cu les son los criterios de calidad para que algo¿ á
est “entregable”?é

Usa lenguaje sencillo. Evita hablar de “la parte
contratante de la primera parte”. Si suenas a
prefabricado, no vas a generar confianza.
Las expresiones locales y/o pintorescas pueden dar
lugar a muchos malentendidos

Por muy buen rollo que haya, est s en tu trabajo yá
no en la barra del bar. Evita el lenguaje NSFW
Mucho cuidado con las microagresiones
* esto incluye los comentarios que pones en el
c digo, en commits, en pull requests, en playbooksó
de ansible, en tickets de soporte...

Y recuerda, “shorter is better”

Las personas nos dejamos llevar mucho por la
comunicaci n no verbaló
* cuando no hay interacci n personal, tus formasó
son tu comunicaci n no verbaló

No invites a gente que no necesite estar solo “por
cumplir”
Ten una agenda de temas a tratar
Respeta la duraci n m xima de la reuni nó á ó
Si se acaban los temas antes, termina antes
reuniones

Todos los temas que se traten necesitan tener una (y
solo una) responsable
Todas las decisiones que se tomen necesitan tener
una (y solo una) responsable
reuniones

Cuando se toma una decisi n por consenso noó
un nime, todos tienen que comprometerse con esaá
decisi n antes de acabar la reuni nó ó
reuniones

Habla siempre de lo que est bien/mal, no de qui ná é
tiene raz n/est equivocadoó á
La fuerza del “ten is raz n las dos”.é ó
reuniones

* el t tulo te lo da la empresa, pero el liderazgo te loí
dan los compa erosñ
* no juegues la carta de “esto se hace porque soy el
jefe”
si eres el jefe

* revisa peri dicamente a todo el equipo, y pide queó
alguien te revise a ti
* es tu deber avisar a la gente que no está
funcionando bien
* haz ru do celebrando las cosas que salen bien.í
Busca ocasiones para reconocer el trabajo bien
hecho
si eres el jefe

* conecta a la gente, y solo media entre ellos cuando
sea necesario. D jales que se arreglené
* si una decisi n/proceso se est alargando, juega laó á
carta de jefe, pero explicando por qué
* sospecha si todo el mundo est siempre deá
acuerdo contigo
si eres el jefe

* crea din micas donde el equipo pueda hablará
sobre su trabajo, sin estar ligado a un proyecto
concreto
* crea din micas donde se puedan compartirá
conocimientos y generar reconocimiento
* fomenta la comunicaci n con equipos externosó
si eres el jefe

share technical information, best
practices, gossip, and lifehacks with your
developer friends.

Set a distance.
Set an expiration time.
Bye bye noise.

* casi todos los problemas, son problemas de
personas. Casi todos los problemas de personas, son
problemas de empat aí
* intenta eliminar frustraci n cuando te comunicasó
con tu equipo, y entender su punto de vista
* habla siempre con honestidad y genera un clima
de confianza
* trabaja siempre para el bien del equipo

¿Nos pruebas?
https://teowaki.com
Gracias
Javier Ramírez
@supercoco9

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