La diffusione globale del virus può essere un momento che rivela se i datori di lavoro sono pronti a rispondere rapidamente a cambiamenti imprevisti sul posto di lavoro. I viaggi d’affari potrebbero diminuire o arrestarsi completamente. Un numero maggiore di dipendenti potrebbe dover lavorare al di fuori degli “orari di lavoro» locali e utilizzare la videoconferenza per operare all’interno dei fusi orari. E, se va abbastanza male, a molti potrebbe effettivamente essere domandato, o richiesto, di lavorare in remoto. Le organizzazioni sono pronte? Probabilmente no. Come prepari la tua organizzazione non solo a rispondere in modo flessibile a questa potenziale interruzione, ma anche a sfruttarla come un’opportunità per reinventare il lavoro in senso lato?

1. A cura di
Nome relatore
A cura di
Leonardo Lillo
PROGETTARE LO
SMART WORKING

2. DI COSA PARLEREMO
1. Introduzione allo Smart Working
•Chi può fare smart working e chi no, fattori discriminanti
2. Progettare lo Smart Working
I 4 punti focali: processi, strumentazioni, comunicazione e monitoraggio
•3. Un nuovo modello di Governance
•Come il management potrebbe gestire l’azienda utilizzando il modello HOLACRACY
4. Tools e consigli
Indicazioni utili per partire velocemente e in maniera corretta

3. 1. Introduzione allo Smart Working

4. Chi può fare smart working e chi no
Processidisupporto
Primari
Attività infrastrutturali
Gestione risorse umane
Ricerca & Sviluppo
Approvvigionamento
Logistica in
entrata
Produzione
Logistica in
uscita
Marketing
e vendite
Servizi post
vendita

5. Fattori discriminanti usando la catena del valore di Porter
ORGANIZZAZIONE
PROCESSI DI
SUPPORTO
• Approvvigionamenti
• Ricerca & Sviluppo
• Gestione delle risorse
• Attività infrastrutturali
PROCESSI
PRIMARI
INTELLETTUALI
•Consulenza
•Sviluppo software
•Marketing
•…
EROGAZIONE BENI O SERVIZI
•Logistica
•Produzione in genere
•Funzionali (idraulico, elettricista, …)
•…
SI
SI NO/Dipende
Chi può fare smart working e chi no

6. 2. Progettare lo Smart Working

7. PROGETTARE lo Smart Working
Per chi lo ha già implementato, bisogna concentrarsi sulle migliorie, tenendo conto delle
evoluzioni che ha avuto l’organizzazione del tempo e delle migliorie tecnologiche a supporto
Per chi non lo ha implementato, si tratta di un vero e proprio progetto da gestire
Definizione
processi e
attività
Stabilire
metrcihe e
modalità di
monitoraggio
Stabilire un
sistema di
comunicazione
tra stakeholder
Scegliere ed
implementare
gli strumenti
Le componenti di cui tenere conto sono essenzialmente 4:
-Processi e attività
-Monitoraggio
-Comunicazione
-Strumenti

8. PROCESSI
Di fondamentale importanza è MAPPARE I PROCESSI AZIENDALI e definire quali di questi
sono DIGITALIZZABILI, ossia quali possono essere eseguiti interamente tramite
strumentazioni informatiche e non richiedono una postazione fisica fissa.
Spesso la quotidianità ha dato vita a processi operativi poco standard, e troviamo scorciatoie,
workaround, processi non gestiti o gestiti male, e ci troviamo spesso ad osservare
organizzazioni che fanno cose che non sanno di fare.
Quindi le principali attività iniziali sono:
-disegnare il processo di massima sulla base degli obiettivi dell’organizzazione
-intervistare process owner, operational manager e process operator
-revisionare il design iniziale valutando gap
-standardizzare il workflow

9. Simuliamo un processo basico
Il cliente
chiama la
pizzeria
La cassiera
acquisisce
l’ordine
Il pizzaziolo
prepara la pizza
Il corriere
consegna il
prodotto
Contesto
Siamo una pizzeria e facciamo consegna a domicilio
Descriviamo il Workflow base
1. Il cliente chiama ed ordina una pizza.
2. La cassiera prende la comanda e la gira al pizzaiolo, che prepara
la pizza e la dà al corriere.
3. Il corriere consegna la pizza e accetta il pagamento.

10. Esempio di workflow in BPMN
(Business Process Model and Notation)
Quale di queste
funzioni
potrebbe
operare in
Smart Working?

11. ATTIVITÀ
Le ATTIVITÀ sono compiti assegnati ad una unità o ad una business unit dell’organizzazione,
funzionali al completamento del processo.
Un processo è funzionante quando le ATTIVITÀ al suo interno sono portate a termine.
Solitamente si tratta di operazioni routinarie, dagli output previsti e soprattutto misurabili.
Misurando l’attività possiamo misurare l’efficacia del processo.

12. MONITORAGGIO
Gli indicatori cambiano all’interno del settore in cui opera l’organizzazione
Un processo è monitorabile quando è MISURABILE, quindi la prima cosa da fare è capire
quali sono gli indicatori necessari per stabilire se un processo va avanti o meno.
Alcuni indicatori sono significativi a livello di Governance, altri per l’operatività.
Esistono diverse tipologie di indicatori riconducibili ad altrettanti modelli.
Alcuni più significativi sono:
•Critical Success Factors (CSF), utilizzato per definire le aree critiche di business e definire
gli indicatori strategici;
•Key Performance Indicators (KPI), per individuare le prestazioni critiche dei processi
aziendali, è orientato al controllo operativo;
•Management Accounting, per costruire l’infrastruttura degli indicatori economici-patrimoniali
per il controllo direzionale;
•Balanced Scorecard (BSC), sintesi dei metodi precedenti.

13. ● Numero di ordini che riceviamo
● Numero di ordini che non riceviamo
(perchè il telefono è occupato)
● Numero di ordini che non evadiamo
(perchè abbiamo finito i panetti)
● Il tempo medio di consegna
● Il numero di reclami
● La qualità del servizio basato sui
feedback
● La marginalità del prodotto basata
su [vendite - (acquisti + costi) ]

14. MONITORAGGIO
Misurare lo Smart Working
Sulla base delle attività che vengono effettuate in Smart Working:
-Cassiera: risponde a tutte le telefonate ricevute?
-Agente di commercio: quanti contratti chiude rispetto agli appuntamenti?
-Responsabile HR: riesce a fare online tutti i colloqui previsti?
-Sviluppatore: le attività chiuse nel backlog sono in linea con lo sprint?
Chiaramente la presenza di metriche per il monitoraggio è di fondamentale importanza anche
per definire l’effort richiesto alle risorse.

15. COMUNICAZIONE
Ridefinire le modalità comunicative sia per la
gestione dei progetti che per le attività dei
processi
Uno a uno
approfondimenti, co-sviluppo e negoziazioni, colloqui
Ciascuno a molti
Confronti estesi, stimolare convergenze verso decisioni
condivise, riunioni del team
Uno a molti
Diffondere informazioni, linee guida e assegnazioni
Molti a uno
Raccolta pareri, rendicontazioni e revisioni
credit to Cristiano Ottavian

16. 3. Un nuovo modello di Governance

17. GOVERNANCE
Tutti i principi, le modalità, le procedure per la gestione e il governo di una organizzazione.
Spesso la governance è obsoleta, per vari fattori (paura, volontà, ignoranza, costi, ecc…) non
si è evoluta e non ha lasciato spazio ad innovazioni che avrebbero portato il modo di
intendere e gestire l’organizzazione ad un nuovo livello.
L’idea di praticare una modalità Smart Working conduce facilmente a pensare:
- i dipendenti si distrarranno e la produttività calerà a picco;
- non posso controllare nessuno, meglio chiudere.
Il problema non è lo smart working, il problema è che
l’azienda non è abituata a lavorare per obiettivi.
• Non c'è vento favorevole per il
marinaio che non sa dove andare.
• (Seneca)

18. HOLACRACY
Uno dei più evoluti modelli di governance, basato su un altissimo livello di delega e sulla
responsabilizzazione delle persone.
La persona
il ruolo

19. La differenza è che:
• La persona
• Può avere più ruoli
• Può passare da un
ruolo all’altro
• Può avere bisogno di
formazione per gestire
sempre meglio il ruolo
• Il ruolo
• Ha uno scopo
• Può avere delle
responsabilità ad esso
associate
• Può avere dei domini

20. Integrazione e tensioni
Il cameriere non
segna le bevande
nella comanda.
I tavoli rimangono
sporchi e i clienti
si lamentano
Non riesco a
pulire in
tempo
Non capisco la
scrittura della
comanda!
TENSIONE = Situazione concreta (positiva o negativa) che deve essere trattata.

21. A COSA SERVE HOLACRACY
Una modalità di governance che aiuta a:
• Definire e monitorare le checklist da trattare, ossia le azioni ricorrenti da portare a termine
• Definire le metriche e gli indicatori vitali per l’organizzazione
• Definire e monitorare i progetti e il loro sviluppo
• Integrare i processi aziendali e le strategie
• Ridurre gli sprechi di tempo

22. Ruolo
Azienda
Azienda

24. COME GESTIRE IL TACTICAL MEETING
Check In
Revisione della check list
Revisione degli indicatori
Nuove sui progetti
Definizione dell’ordine del giorno
Triage dei punti all’ordine del giorno
Tour di chiusura

26. QUALE TOOL UTILIZZARE
Glassfrog è un software in cloud, al quale accedere da web all’indirizzo www.glassfrog.com.
Tramite Glassfrog sarà possibile:
-- gestire riunioni periodiche
-- Tenere i mansionari aggiornati
-Far collimare le regole desiderate dall’azienda con la frenetica pratica quotidiana

27. 4. Tools e consigli

28. STRUMENTI - WORKFLOW DESIGN
A PAGAMENTO GRATUITI

29. STRUMENTI - MONITORING
PER METRICHE PER PROGETTO / TEAMWORK

30. STRUMENTI - COMUNICAZIONE
MESSAGGISTICA CONFERENCE

31. GUIDA ALLA SCELTA
Scegliere suite integrate
Facilita tutti i processi di comunicazione, scambio documenti, monitoraggio processi

32. GUIDA ALLA SCELTA
Definire le esigenze
Non avventuratevi nell’utilizzo di soluzioni senza sapere a quale scopo e funzionalità
devono rispondere, si rischia di lavorare su cose inutili perdendo tempo e soldi.
Valutare le alternative disponibili
Non fermatevi alla prima soluzione individuata, ma valutare le alternative sul mercato
comparando funzionalità/supporto/costi, aiutatevi con siti come https://alternativeto.net
Approfittate del periodo per i test
Approfittare delle soluzioni e dei servizi messi a disposizione in maniera gratuita
sull’apposito portale del ministero https://solidarietadigitale.agid.gov.it
PENSARE A LUNGO TERMINE
Il periodo è propizio per implementare nuove modalità di lavoro che non
devono terminare con la fine della crisi ma devono essere migliorate nel tempo

33. ALCUNI CONSIGLI FINALI
1.Verificare le condizioni per l’applicabilità dello Smart Working
• Il mio lavoro è digitalizzabile?
• posso gestire tutti i processi da remoto o solo una parte?
• quali sono i colli di bottiglia dei processi? sono superabili?
• ci sono le giuste condizioni di sicurezza informatica?
• L’ambiente in cui lavorerò è idoneo?
• presenza di scrivania su cui poter lasciare strumentazioni senza doverle di volta in volta spostare
• presenza di sedia da ufficio per evitare di avere problem posturali dopo pochi giorni
• presenza di connessione internet veloce per evitare rallentamenti
• presenza di bambini piccoli che possono (giustamente) distrarre

34. ALCUNI CONSIGLI FINALI
1.Avviare una routine
• Comportarsi come se nulla fosse cambiato
• rispettare gli orari d’ufficio
• togliere pigiama e pantofole
• farsi la barba / truccarsi
• Darsi dei ritmi di lavoro
• fare pause cadenzate (usando ad es. la tecnica del pomodoro)
• fare la pausa lontano da PC e smartphone (breve camminata, caffè, ecc…)
• rispettare gli orari non infastidendo i colleghi (ad es. evitare call alle 13 o alle 19)
2.Attenzione alle GAFFE
• I dettagli da non dimenticare
• fare dei test per le videoconferenze stando attenti allo sfondo che gli altri vedono
• non condividere lo schermo se prima non si è controllato quali finestre sono aperte
• chiudere il microfono se se deve parlare con altre persone non in conference o fare commenti inopportuni

35. Leonardo Lillo, CentoCinquanta Srl
leonardo.lillo@centocinquanta.it
https://www.linkedin.com/in/leonardolillo
www.centocinquanta.it
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