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2 2（22）變革管理
- 4. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-4 課程講義 圖1 組織變革：什麼時候會發生 參、組織變革的推動力（Forces for Change ）與阻力 （Resistance to Change） 一、推動變革的力量 （一）競爭的力量 政府機關組織為了使所屬單位能在效率、品質、創 新、回應民眾等方面，獲得超越其他政府機關的優勢， 往往舉辦各式各樣的評比。媒體與公民社會中的倡議型 非政府組織，也因主動提出有別於政府的政策選項，或 公開發佈民眾對於政府施政滿意程度的調查結果，而對 政府機關形成壓力。 （二）經濟、政治、科技及全球化的力量 當柏林圍牆倒塌所代表的前蘇聯及東歐共產國家 民主轉型，出現商機，全球大型跨國企業紛紛派駐專人 前往投資設廠之際，我們的政府也設法修正有關公務人 員不得赴鐵幕地區的相關法令，選派相對熟悉該地區的 外交或經貿人員，為多數規模有限的臺灣廠商牽線，希
- 6. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-6 課程講義 2. 不安全感（insecurity） 員工擔心變革會將過去全部揚棄、而裁員、工作 自動化或電子化，也會引發不安。 3. 經濟因素 公司或企業將變革與報酬連結，使員工會擔心一 旦改變工作的內容或程序，可能會因為自己表現不 好，而影響收入。 4. 對未知害怕（fear to uncertainty/unknown） 變革帶來混淆與不確定性。分發（或調派）新機 關、接任新工作（甚至是由委升薦或薦升簡）、適應 新流程，都可能使員工懷疑自己的能力。 5. 選擇性處理資訊（selective information processing） 員工依知覺塑造個人世界，傾向於強調、放大變 革可能帶來的難處，任憑你怎麼說某項變革的好處， 也不能接受，這種對變革的傾向，涉及個人童年如何 學習處理變革。 （二）組織層次的原因 組織本質上是保守的，例如政府機構處理公務的程 序及方式，幾十年不變。 1. 結構慣性（structural inertia） 機關組織刻意建立許多機制以維持穩定，例如篩 選適合本機關的應徵者、加以訓練和社會化、提供工 作說明書等，一旦造成「團體盲思（group thinking）」， 反而不利組織推動變革。
- 7. 變革管理 2-2-7 2.傾向接受局部改變（limited focus of change） 或許認為組織既係由許多子系統組成，因此只要 革新其一，自然也就可以影響其他部分；但實際上， 只做局部改變，對組織是起不了大作用的。事實上， 如果採用選擇若干單位先行試辦的作法，可能也得考 慮出現「一國兩制」所可能引發員工的不平之鳴；至 於因尚待評估試辦變革成效，造成員工虛應故事的心 理，也可能使變革淪為空談。 3.團體慣性（threat to established power relationships） 組織推動變革可能也會造成既有結構與既有的 權力關係的改變，致使組織成員與部門難免有因為不 適應而抗拒的情形；某些組織甚至還可能出現個人想 要改變，卻受制於所屬非正式團體而終究抗拒變革。 肆、如何消除對變革的抗拒 一、教育與溝通（Education & Communication） 變革驅動者（change agent）如果能以充分的資訊，展開 良好的溝通（一對一、傳閱文件、團體簡報說明），告知關於 變革的理由，使員工理解變革的急迫性，則對變革的誤會可以 減少；若能透過溝通，確立變革的願景，並因逐步落實推動， 而呈現階段性的變革成果，更有助於鞏固員工在漫長變革過程 中的信心。另一方面，變革驅動者同時還得對外爭取上級機關 長官，以及議會、媒體、（倡議型）非政府組織的認同和支持。
- 8. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-8 課程講義 二、參與（Participation） 由變革驅動者與指導聯盟以同理心邀請員工共同訂定過 渡階段的暫行規則，則員工可能會因有所參與，而不便反對變 革，但也可能雖然如此耗時費力，卻沒有好結果。 三、潤滑與支援（Facilitation & Support） 變革驅動者協助員工將變革的願景、價值和角色納入舊有 工作或任務架構中；透過新技能訓練，記錄歷經不斷修正和調 整後的有效作法，並為不適應的員工提供如心理諮商、讓員工 休假等，以為調適；但即使如此用心也可能不一定有效。 四、協商（Negotiation） 誘之以利，或以有價值的東西交換，但可能會因走漏消息 而冒風險。 五、操控與籠絡（Manipulation & Cooptation） 使用外顯的影響力以克服對適應的抗拒，如公司經營者威 脅關廠使員工接受減薪；讓反對變革、發動抗爭的員工團體只 是在名義上參與決策，希望能藉此爭取人心。一旦事實出現， 引發反彈，勢必影響變革驅動者信用。 六、高壓（Explicit & Implicit Coercion） 對抗拒者施予威脅、調職、減薪。 伍、確認變革需求 變革固然有其必要，但究竟什麼時候應該展開變革？大體來 說，以下狀況或許可以提供一個觀察點： 一、期望績效水準與實際績效水準間有落差；
- 9. 變革管理 2-2-9 二、面對有優異產品與技術的全球性競爭者； 三、績效下降（然實務上，難以察覺原因，因為：1.因管理者認知 偏誤而過分樂觀或歸咎環境；2.績效衰退未必沿著直線路徑穩 定衰退，而是呈現「衰退－改善－衰退」類似「上下震盪」的 形式）。 陸、決定變革策略 一、革命式、第一級（revolutionary∕top-down change strategy） 多面向、多層次、快速且激烈，涉及整個組織，試圖發現 新方法。 （一）流程再造 為增進效能而重新思考流程的設計，刻意忽略現有 任務、角色，從民眾的角度著手，使得曾經是由十個單 位或部門才能完成的工作，變成由一個人或某些人來 做，因應機關人力精簡、遇缺不補的壓力。 （二）結構重整 這是因為先前未推動流程再造，致使必須因應績效 出現快速下滑的情形而進行的： 1. 裁減部門與層級，降低分化與整合的複雜程度； 2. 以精簡減少人數的方式，進行規模縮減。 （三）創新 這是指組織藉運用技能與資源，發展不同於以往的 服務，以滿足民眾需要的過程；必須一提的是，由於尋 求的是長期的成功，所以不確定的風險也很高（因為想
- 10. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-10 課程講義 要與不想要的變革都會出現）。 二、漸進式、第二級（evolutionary∕bottom-up change strategy） 直線、逐步、漸進、重點式、TQM，試圖增進組織現行 效率，通常在革命式的流程再造後，持續改造及精進新流程。 三、Kurt Lewin 有關變革管理的兩個理論 （一）Lewin三步驟模式（如圖2） 1. 解凍（unfreezing）現狀 以克服個人抗拒及組織的一致性（conformity）， 建立改變的動機，使員工對舊有的做事方式有所不 滿。提供新資訊、行為模式、看事情的新方式。 2. 推動（movement）新變革 3. 再結凍（refreezing） 將已改變的行為或態度整合於日常的做事方法 中，增加變革的推動力（driving forces），降低變革阻 力的因素（restraining forces），改變成永久因素。 減低維持現狀的力量 植入新的態度、價值與行為 增強新的態度、價值與行為 圖2 Lewin三步驟模式 （二）Lewin的「力場理論」（force field theory）：組織如何 在變革阻力與推動力間求取平衡（慣性） 根據力場理論（force-field theory），這兩種力量在 組織中是相互抗衡。當這兩種力量平衡時，組織便是存 解凍 推動 再結凍
- 12. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-12 課程講義 柒、維繫變革 創造一個學習型組織（learning organization），成功因應環境變 遷的基礎。 一、學習型組織的定義 有能力適應環境，超越水平及垂直圍籬，適時變革的組 織。組織學習不宜只進行單迴圈學習（single-loop learning）－ 偵測到錯誤，依慣例（past routines）或現行政策加以修正；應 該澈底檢討修正現行目標、政策乃至慣用程序，甚且對根深蒂 固的規範提出質疑（也就所謂的「雙迴圈學習」，double-loop learning）。 二、學習型組織的特點 （一）存有大家認同的願景。 （二）大家都放棄慣用思考，改運用新想法或處事方式，忘卻 過去使他們成功的實務和範例。 （三）新知識在組織中轉移。 （四）新知識的結果改變行為。 （五）腦中有「系統」的概念來思考組織內外活動。 （六）無受懲壓力下，坦誠開放溝通。 （七）共同願景先於個人或部門私利。 三、如何使一般組織變成學習型組織 （一）建立策略 管理階層以決心展現對變革或創新的支持。 （二）重新設計組織結構 去正式化、扁平化、合併、跨功能（部門）團隊。
- 14. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-14 課程講義 形資源，有助於使員工體會變革勢在必行。 案例解析 一、案例一 （一）案例情境內容 一開始Tammy Reinhold並不相信這個謠言，但是現 在這個謠言已經成真了，她還是很不能接受：「我簡直 不能相信，我在這家公司設計賀卡已經17年了，一直以 來我都很喜歡我的工作方式，現在公司竟然要我們利用 電腦進行工作。 Tammy不是唯一感到害怕不安的人，公司其他2位 設計師，Mike Tomaski與Maggie Lyall，也有同樣的感 覺。他們3位都是藝術學院前幾名畢業的高材生，畢業 後就直接進入Wisconsin Art & Greetings工作，Mike是 1976年進入，Tammy是1983年，Maggie是1988年。當初 他（她）們之所以選擇這個已有50多年歷史的公司，是 因為它以提供良好的工作環境而聞名，而且公司從來不 裁員。 Wisconsin Art & Greetings是個小型賀卡及專業包 裝紙的製造商，公司資源有限，野心也不大，管理階層 追求穩定而小幅的成長，也許這是它如此晚才在生產作 業中，引進電腦技術的原因。公司現在希望設計工作 時，不再依賴手工描繪，因此管理當局購入3臺功能良 好的Mac電腦，並裝置了最新的繪圖及圖像處理軟體，
- 15. 變革管理 2-2-15 包括了Photoshop、Quark、以及Illustrator。 某天早晨，公司老闆Courtland Gray將Tammy、Mike 以及Maggie叫進他的辦公室中，告知這3位設計師公司 即將產生的變革。Gray知道他（她）們3位將要學習很 多事，才能順利地運用電腦工作。他同時也十分期望這 項變革能大幅增加藝術設計與圖像輸出的速度，而替公 司節省一大筆成本。他要將這3位設計師送到Dallas接受 為期1週的訓練，以學習如何使用這項新技術，並且要 求在3個月內，公司所有的藝術或圖像的工作都能完全 數位化。 Tammy並不笨，很快就熟悉了電腦繪圖設計，目前 她有越來越多的工作是在電腦中完成，只不過這3個設 計師仍在想，是否有辦法能避免學習這些程式軟體，畢 竟Wisconsin Art & Greetings並不是Hallmark。但是 Tammy錯了，科技對Wisconsin Art & Greetings所造成的 影響是她無法改變的，她所能做的除了抱怨之外就是另 謀高就了。 （二）案例重點問題 1. 請說明本個案進行變革的推動力與阻力？Tammy爲 何抗拒？ 2. 請評估Courtland Gray處理變革的得與失。 3. 若您是Gray，那麼您會採用革命式或漸進式的變革？ 為什麼？
- 16. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-16 課程講義 二、案例二：更關心環境永續發展的政府機關 （一）案例情境內容 某一地方政府的局處頃接上級政府指示，要求各級 主管鼓勵員工減少工作場所的浪費，以便對環境的永續 發展貢獻一份心力。環保局及環保團體等其他利害關係 人也期待該局處能因採取具體行動，使民眾瞭解政府在 環保方面的努力，一起共襄盛舉，蔚為風氣。局處因此 設定以大幅降低紙張使用、減少分散在各地的所屬單位 辦公室廢棄物，做為行動的目標。遺憾的是，根據一項 局處內部的調查，員工並不重視前述為了促進環境永續 發展而設定的目標，也不知道要如何「減少、再利用、 回收」。 （二）案例重點問題 1. 如果你是1位奉派負責這項變革的主管，受命發展一 個有助於推動局處永續發展的策略，使前述環境目標 能促成全體同仁在行為上出現有意義的改變，請問你 會怎麼做？ 2. 根據你的瞭解，你可能會遇到哪些反彈？為什麼？ 3. 你會如何克服這些抗拒變革的力量？為什麼？ 三、案例三：縣府彈性上班，民怨變相縮短工時 （一）案例情境內容 公務員真這麼好當？ 有民眾向報社投訴，某地方政府過去規定8點半上
- 18. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-18 課程講義 目前暫未訂定考核制度。 （二）案例重點問題 1. 請列出本報導中所出現的推動和限制變革的力量分 別有哪些？ 2. 如果你是本案的業務承辦主管，你會如何面對本報 導？你會因此建議上級暫停實施嗎？為什麼？ 3. 能否從「成功執行組織變革的關鍵因素」中獲得啟 發？是哪些因素？ 四、案例四：改善航空公司 （一）案例情境內容 一家主要的航空公司經歷了10年的風暴期，包括2 度申請破產保護、更換過10位執行長，以及士氣低落到 員工將制服上的公司識別標誌拆下，以避免難為情。因 服務很糟糕，且班機很少準時到達或離開航空站，使得 公司必須付出很大的成本來處理乘客的留置問題。經理 人焦慮到癱瘓，而他們其中許多人待在這家公司都已經 很久了，以至於不知道如何設立有效的策略目標。在所 有班機中，有5分之1都是虧損的，且公司整體上已瀕臨 了財務危機（已拖欠薪資3個月）。 （二）案例重點問題 如果新任的公司執行長和你必須讓員工快速改善 營運效率跟顧客服務，請問： 1. 這家航空公司所面對的是哪些可能不利於組織推動
- 20. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-20 課程講義 在適法前提下順利推動，經邀集相關部會開會研商，獲 致會議結論： 1. 該公司於民營化前先依『臺灣汽車客運股份有限公司 專案精簡人員處理要點』辦理專案優惠資退員工，讓 有意籌組新公司之員工得以先行離退並籌組新公 司，俾利交通部以所推動「由員工集資籌組新公司， 承接營運車輛及路線」之模式，推動該公司民營化。 2. 其餘員工於民營化時，再依「公營事業移轉民營條例」 相關規定辦理離職或留用。 3. 有關臺汽公司長短期債務之償還，請交通部成立專案 小組督導該公司研訂資產處理方式，加速處理資產， 俾利增加收益，降低政府財政負擔。 4. 請交通部及勞委會本於輔導員工就業精神，輔導願意 投資之員工集資合組新公司，承接臺汽公司現有營運 路線，以維持運輸服務及提供員工轉業機會。 政府決定臺汽公司如無法於原核定時程（2001年6 月）前完成移轉民營，應立即結束該公司營運，以避免 虧損持續擴大。交通部並應積極督促臺汽公司加速處理 資產，以償還債務，不足部分再由交通部編列預算償 還。另臺汽公司民營化經公開徵求對象，如由員工集資 合組新公司獲得承接，將首創國內民營化最新模式，其 成敗攸關政府推動民營化另項指標。 為維持國內大眾運輸正常服務及防止民營化可能 產生之流弊，並善盡照顧員工之責，臺汽公司經員工意
- 21. 變革管理 2-2-21 願調查、溝通研討、審慎分析後，研擬站車分離、員工 集資，合組新公司承接營運之民營化方案。將其土地資 產與路線經營分離。存續的臺汽公司仍為公營公司，負 責土地資產的處理及債務的清償。新成立之「國光汽車 客運股份有限公司」係由員工集資而成，向臺汽公司購 買車輛及租用站場，並承接路線營運。 臺汽公司原有員工3,141人，除留用10人外，其餘 均依優惠資退專案辦理離職。再由有意願投資之員工 1,090人自行籌組新的民營客運公司，並於2001年6月15 日辦妥「國光汽車客運股份有限公司」設立登記，自2001 年7月1日起承接路線營運。 （二）案例重點問題 1. 請思考如何從內外在環境的變化，分析本個案的變革 必要性？ 2. 請思考你若是臺汽公司的負責人或是員工，如何面對 公司這樣重大的轉變，又將如何因應？ 3. 請思考如何化解新舊組織（公司）間之差異，落實管 理讓業務能順遂運作？ （資料來源：行政院民營化推動小組） 參考書目 1. 艾昌瑞、陳加屏審閱，2006，McShane, Steven L. and Von Clinow, Mart Ann著，《組織行為》，臺北：美商麥格羅希爾。 2. 李清芬等譯，2006，Stephen L. Robbins著，《組織行為學》，臺北：
- 22. 委任公務人員晉升薦任官等訓練 2-2-22 課程講義 華泰。 3. 林家五譯，2007，Debra L. Nelson & James Campbell Quick著，《組織 行為》，臺北：華泰。 4. 陳俊明，〈組織變革與公共管理〉，《研習論壇》，第78期，頁27-36。 5. 張善智譯，2006，Jerald Greenberg著，《組織行為》，臺北：學富。 6. 楊仁壽等譯，2006，Gareth R. Jones著，《組織理論與管理：理論與個 案》，臺北：雙葉。 7. 自由時報，2009，〈縣府彈性上班 民怨變相縮短工時〉。