활동가 역량강화를 위한 신나는 공부 <활력신공> 2016년 자료집

1. 활 력 신 공
활 동 가 의 역 량 강 화 를 위 한 신 나 는 공 부

3. 활 동 가 의 역 량 강 화 를 위 한 신 나 는 공 부

4. 4
contents
활동가의 역량강화를 위한 신나는 공부 <활력신공>은
일곱개의 미래변화역량(협력적해결역량, 변화관리역량, 스토리텔링역량, 문화창조역량,
동기부여역량, 기술활용역량, 플랫폼활용역량)을 각 분야의 전문 멘토와 함께 공부하는
프로그램입니다.
길잡이 멘토, 함께 공부하는 동료 멘티와의 상호학습을 통해 성장을 도모합니다.

5. 5
+ 협력적해결역량
김재춘 멘토과정
김창준 멘토과정
이강오 멘토과정
활력신공 타임라인
+ 변화관리역량
로렌스 곽 멘토과정
윤정숙 멘토과정
최경인 멘토과정
활력신공 인터뷰
김지애 멘티
+ 스토리텔링역량
이문재 멘토과정
숫자로 보는 활력신공
+ 문화창조역량
이윤하 멘토과정
활력신공 인터뷰
김희원, 김주현 멘티
+ 기술활용역량
조아신 멘토과정
활력신공 인터뷰
박봉희 멘티
+ 동기부여역량
이창준 멘토과정
당신에게는 어떤 멘토가 필요한가요?
활력신공 참가자 설문
서울시 NPO 지원센터 코멘터리
감사의 인사
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232
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266
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274

6. 6

7. 7

8. 8

9. 9
협 력 적 해 결 역 량
김 재 춘 멘 토
김 창 준 멘 토
이 강 오 멘 토

10. 10
20160602
#오픈특강 #파트너십 역량과 성공요인
20160616
#파트너십의 단계 #파트너십도 관계다
20160623
#비영리 경영 #제로의 힘 #파트너십은 함께 대안을 만드는 것
20160630
#설득의 비밀 #파트너십, 상대방의 역린을 건드리지 마라
20160703
#나의 파트너십 역량 체크
20160714
#파트너십, 문제를 찾는데 끝장을 봐라
20160721
#파트너 찾기 #함께하라_아젠다 셋팅에서 자원배분까지 #김창준 멘토 과정과 콜라보
20160728
#너의 파트너십 제안서를 보여줘 #협력 제안서_컨셉이 반이다
20160820-21
#멘토의 고향집 방문 #담양 먹방 투어 #파트너십 질문을 꺼내 놓다
20160823
#오픈특강 #파트너십의 성공을 정확히 정의하라
#

11. 11
김재춘담 임 멘 토 과 정
+함께 공부한 사람들
굿데이(구대희, 재단법인 동천 사회공헌팀)
나르샤(정미연, 부천시 성곡동주민센터)
빵장(박효경, 녹색연합 상상공작소)
생생이(김지현, 태화복지재단 태화샘솟는집 / 퍼실리테이터)
썬데이(김은아, 인컴PR재단)
울타리(조옥분, 은평마을지원센터)
하늘소년(김영준, 영영무직기획사)
호호아줌마(김수경, 희망나눔동작네트워크)
연계와 파트너십을 통한 사회 및 조직 문제 해결

12. 12
“세상을 바꾸는 방법을 바꾸고, 세상을 바꾸는 사람을 돕는다.” 이것이 제 삶의 목표입니다.
그렇다면 세상을 바꾼다는 것은 무엇일까요? 바로 사람들의 인식과 태도를 바꾸는 것이죠. 그러면
사람들의 태도와 인식은 어떻게 바꿀 수 있을까요? 물론 세부적인 방법을 하나하나 논하기는
힘듭니다. 다만, 그 방법을 인식하는 것이죠.
요 즘 협 력 이 나 파 트 너 십 을 강 조 하 지
않는 곳이 없을 정도입니다. <활력신공>
협력적 해결 역량 과정에 모인 분들 역시
협력을 통해 일을 잘 해내고 싶어서 모인
분들이시겠죠. 이 과정에 참가를 희망하신
분 들 의 이 야 기 를 들 어 보 니 협 력 이 나
파트너십을 이해하는 내용이 모두 다르다는
것을 확인할 수 있어요. 조직 내부 협력에서
외부와의 협력, 다 섹터 협력에 이르기까지
그 스 펙 트 럼 이 다 양 했 죠 . 특 히 비 영 리
단체에서 일하고 계신 분들은 기업 후원이나
재단과 관련한 사업을 하는 경우가 많죠?
우리는 다양한 포지션의 사람들과 협력을
해야 하는 상황에 직면해 있습니다. 저는
<활력신공>에서 여러분들과 파트너십을 잘
하기 위한 역량, 파트너십이 성공하기 위한
몇 가지 팁, 파트너십의 실패 요인들에 대해
이야기해보려고 합니다.
파트너십의 기본
협업을 통해서 파트너도 원하는 것을 얻고,
우리도 원하는 것을 얻는 것. 서로가 원하는
것을 주고받는 과정에서 사회적 가치를
창출하는 것이 파트너십의 기본입니다. 이
기본에 충실하면서 성공적인 파트너십을
이루기 위해서 어떤 준비를 해야 할까요?
저는 제일 선행해야 할 것이 각자의 목표를
구 체 적 으 로 만 드 는 것 , 공 동 의 목 표 를
구체적으로 수립하는 것이라고 제안합니다.
구체적인 목표를 제시할 수 있어야 사업의
구체적인 방향과 과정을 정확하게 만들어
갈 수 있습니다. 또한 구체적인 목표가
있어야만 파트너십의 결과를 정확하고
객관적으로 평가할 수 있습니다. 이런 논리는
파트너십뿐만 아니라 비영리 영역에서
수행하는 거의 대다수 사업 과정에 필요한
원칙입니다. 잊지 마세요. 막연한 목표를 좀
더 구체적으로 만드세요.
멘토의 노트
김재춘 담임멘토 / 가치혼합경영연구소 소장
+

13. 13
자선적 단계
기 업 의 사 회 공 헌 초 기 과 정 이
여기에 해당되지요. 기금을 주는 쪽이
있고, 이걸 받아서 사업을 기획하고
실행하는 두 축으로 나눠집니다.
교환적 단계
기 업 의 사 회 공 헌 이 일 방 적 인
과 정 을 넘 어 서 는 단 계 입 니 다 .
기업의 사회 공헌이 자신의 이익에
맞물리는 단계인데요. 주로 마케팅적
활동이나 일정부분의 자원을 상호
교류하여 상호간의 이익을 추구하는
단계입니다.
나의 파트너십 어디에 와 있나?
파트너십에도 단계가 있습니다. 단순한 자원의 증여에서 통합적 시스템을 함께 만드는
파트너십으로의 진화 방향이 있는데요. 여러분의 파트너십은 어디에 서 있나요?
통합적 단계
둘/셋이 만나 화학적 반응을 하는
단계입니다. 조직의 다양한 자산(사명,
가치, 전략, 사업, 인력, 프로세스,
활동)들 중 핵심적인 역량이 결합되어
보 다 큰 가 치 가 창 출 되 는 단 계 를
의미합니다.
변혁적 단계
파 트 너 십 을 통 해 시 스 템 자 체 를
바꾸는 모델입니다. 변혁적 단계의
파 트 너 십 은 강 하 고 장 기 적 인
협 력 체 계 를 통 해 사 회 및 파 트 너
기관의 혁신적 변화를 만들어 냅니다.
분 쟁 지 역 에 서 생 산 되 는 블 러 드
다 이 아 몬 드 의 거 래 를 비 판 해 온
앰 네 스 티 의 캠 페 인 을 받 아 들 여
다이아몬드의 윤리적 생산을 위한
스탠다드를 만든 티파니의 사례를 생각
해 볼 수 있습니다.
1
3
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4

14. 14
파트너십이 일어나기 위한 조건은?
파트너십의 과정은 크게 네 단계로 나누어 볼 수 있습니다. 바로 이해→인정→동의→동조!
상대방에 대한 이해와 인정. 여기까지만 가능해도 파트너십은 시작될 수 있습니다. 상대방을
이해한다는 것은 파트너십이 더 잘 되게 하기 위한 부수적 조건이 아니라, 필수 전제입니다.
상대방(상대 조직)의 상황을 정확히 알고 이해할수록 구체적인 파트너십을 만들 수 있습니다.
파트너십을 만들어내기 위한 제 1 원칙은 무엇일까요? 바로 ‘일단 만나’입니다. 가능하면 상대방에
대한 최대한의 정보를 가지고 만나십시오. 그리고 상대방이 원하는 것이 무엇인지, 내가 줄 수 있는
것은 무엇인지 이야기하십시오. 그리고 파트너십 과정에서 가장 불안한 것이 무엇인지를 묻고,
이해하십시오. 여기서 파트너십의 첫걸음이 시작됩니다.
파트너십에 걸맞은 인재상
요 즘 각 광 받 는 인 재 형 . T 자 형 인 재
많이 들어보셨지요? T자의 기둥은 업무
전문성을 의미합니다. 과거에는 전문성만
있으면 된다고 생각했지요. T자형 인재는
이 전문성이 융합과 협력을 떠받치기 위한
기둥으로 작용한다고 설명해요. 그런데 사회
변화를 위한 우산형 인재는 이 T자형 기둥에
다시 화살표를 얹습니다. 전문성, 융합적
사고, 거기에 가치지향을 할 수 있는 사람.
바로 화살표죠. 이게 제가 생각하는 비영리
파트너십에 필요한 인재 상입니다. 협력을
통해 비전과 가치를 실현해 나가는 일하기가
필수적인 현재 상황에서, 이 글을 읽는
모든 분들이 활동의 더 큰 영향력, 우산을
펼쳐가는 인재가 되시기를 바랍니다.
멘토의 추천
<공익활동가 파트너십 교육프로그램 개발 연구보고서>
(서울시NPO지원센터, 2015)
<제로의 힘 : 돈 한 푼 없이도 최대효과를 거두는
비영리단체식 경영법> (반디출판사, 2013)
<관찰의 힘 : 평범한 일상 속에서 미래를 보다>
(위너스북, 2013)
<선을 위한 힘 : 성공한 사회적기업과 비영리단체의
6가지 습관> (소동, 2010)
EBS 5부작 다큐멘터리 <설득의 비밀>

15. 15
파트너십이 일어나기 위한 조건은?
큰 파트너십을 내가 할 수 있을까?”라는 질문을 “우리가 할 수 있을까?”로 옮겨 보기를
권합니다. ‘우리 상황에서 이 큰일을 할 수 있을까?’에서 시작했다가 힘을 합쳐서 하나하나
해나가는 경험이 결국 파트너십의 실행 과정이 아니겠어요? 협업은 진행하기로 결정했다면,
그 여정에서 만나는 모든 사람/자원과 상호작용을 하며 일을 진행하는 것입니다. 오히려
더 중요한 것은 ‘내가 진짜 이것을 하고 싶은가?’ 일지도 모릅니다. 약점을 보완하는 데만
힘을 쏟지 말고, 강점을 키우는 것에 최선을 다하세요. 파트너십은 다른 사람이 가진 씨앗을
움직이게 하고 내가 잘 하는 것을 하면 되는 것입니다.
나는 파트너십에 적당한 사람인가?
< 활 력 신 공 > 파 트 너 십 역 량 강 화
과정에 참여하면서, ‘내가 공부 내용이
가장 적용되지 않는 사람이지 않나?’
하고 생각했던 적이 있다. 일터에서도
가정에서도 파트너십은 늘 쉽지 않다.
팀에서 나는 중간적 위치에 있어 파트너십
역량이 많이 집중되는 경향이 있다.
그동안 나에게 파트너십은 일상적으로
이루어지는 코워크 같은 느낌이었다.
파트너십과 관련해 사람을 만나면 그
순간의 만남으로 끝나곤 했는데, 요즘은
그 사람과 이후의 일들을 생각하게 되고
관계에 대해서 고민하게 되었다. 내가
맡고 있는 주 사업이 사회 공헌인데
기관의 한계로 치부했던 것들을 나의
노력이나 새로운 시도로 확장시켜보려
한다. 활력신공이 이런 생각을 하게 된
계기가 됐다. 이제는 공부를 하며 접한
사례들, 큰 단위의 파트너십을 담당하게
된다면 과연 내가 잘 해낼 수 있을까를
고민해 본다.
굿데이(재단법인 동천 사회공헌팀)
멘티의 생각
멘토의 한마디
+
Q
A

16. 16
상대방의 입을 열게 하라.
대화의 주도권을 넘겨라.
7:3의 법칙(상대방:나 = 7:3)을 기억하라.
열린 질문을 많이 하라. 설득은 논쟁이 아니다.
설득은 마지막 버스가 아니다.
내가 줄 것을 먼저 생각하라.
나의 자신감이 내 상품을 대변한다.
나의 말을 줄여라.
상대방이 마음을 여는 순간은 온다.
타인을 깎아내려 얻는 이득은 없다.
그와 나의 공통된 이익을 찾아내라.
우선 나부터 설득시켜라.
뭐가 필요한지 파악하라.
바람이 안 불면 내가 뛰어야 바람개비가 돈다.
경청하기(역지사지, 상대방의 요구 이해, 공감하기,
눈 맞추기, 고개 끄덕이기, 관심, 흥미, 공감의 언어 표시,
맞장구, 상대방의 말 재진술)
멘티의 메모
호호아줌마의 협력을 이끌어 내는 <설득의 비밀>
+

17. 17
협력-나와 파트너를 알자.
SCAF
S: Speaker(표출형)/끊임없는 자기표현, 활달
C: Carer(우호형)/맞장구, 타인에게 감정이입 잘함
우호형은 조직과 집단에 관심이 있다. 관계 확장보다는 기존의 관계를 지키려 한다.
우호형에게 중요한 것은 확장이 아니라 안정이다.
A: Achiever(성취형)/자기 주장이 강함, 사람보다는 일에 관심, 감정 표출이 적다
F: Finder(분석형)/꼼꼼하게 기록, 상황분석, 상황체크
분석형은 디테일, 데이터 요구, 감정과 의사를 잘 드러내지 않는다.
분석형은 조직보다는 자신과의 연관성이 더 중요하다.
글로벌 리더가 뽑은 협상 자질 14
1. 협상계획 수립과 준비능력
2. 협상현안에 대한 지식
3. 불확실성과 압력 하에서도 협상할 수
있는 능력
4. 듣는 기술
5. 판단력과 지적 능력
6. 설득 능력
7. 승부근성
8. 상대의 감정을 꿰뚫어보는 능력
9. 개방적 성격
10. 협상팀 통솔능력
11. 인내심
12. 단호한 의사결정 능력
13. 감정통제능력
14. 상대의 존경과 신뢰를 얻을 수 있는
능력
- 토론을 가능하게 하는 요소 : 사실, 데이터, 정보
- 반론에 대한 데이터까지 준비하라.
- 모든 데이터에는 함정이 있다.
- 주장과 반론 모두에서 데이터를 사용하라.
- 데이터 제시를 습관화하라.
- 확신에 찬 목소리도 중요하다.
- 협상 한계선을 빨리 파악하라. 한계선 인정 하에
얻을 것을 얻어 내라.
다시 한 번, 설득은 논쟁이 아니다.
인간은 자기중심적으로 사고한다.
인간은 칭찬에 약하다.
인간은 유사성에 약하다.
한국형 설득방법 : 동질감, 심리적 안정감,
상대방 높여주기,
신속한 솔루션
김수경(희망나눔동작네트워크)

18. 18
파 트 너 십 은 구 체 적 으 로 공 동 의 이 익 을
만들어 가는 과정이고, 이 과정에서 대안을 함께
모색하게 되죠. 이 과정을 이끌어가는 원리가
사회 갈등 해결에 어느 정도 인사이트는 줄 수
있을 거라고 생각해요. 하지만, 공동의 이익이
상충되어 팽팽한 대립 관계에서 한 발도 양보할
수 없는 상황이라면 쉽지 않겠죠. 전제가 다른
것은 인정해야 할 것 같습니다. 이런 경우, 그동안
강조했던 파트너십 브로커처럼 대립적 갈등
상황을 중재하는 제3의 대안 인물이 효과적일
수 있습니다. 이해관계를 균형 있게 바라보고
새로운 자원을 가져올 수 있는 인물(세력)이라면
더 없이 좋겠죠.
파트너십의 원리로 사회
갈등의 현장 문제도 해결이
가능할까?
김영준(영영무직기획사)
멘티의 질문
멘토의 코멘트
+
Q
A

19. 19
생 생 이 : 내 일 공 익 활 동 과 파 트 너 십
연구보고서의 p135~p138의 체크리스트
검사 결과를 공유하기로 했죠?
밝은별 : 체크리스트의 점수 합산 후 200점이
넘지 않을 시 아름답게 헤어지기로 했습니다.
ㅎㅎ
울타리 : 저 200점 안 돼요.ㅠㅠ
밝은별 : 울타리 탈락! 내일부터 안나오셔도
됩니다.(씨익)
빵장 : 흑... 저도...
나르샤 : 자신에게 너무 엄격하셨나봐요. 다시
한 번 해보시길~ 저는 자신에게 너그러워서
215점! ^^ 정보와 위기관리 부분은 영~~ 안
나오더라구요. ㅠㅠ
썬데이 : 써 놓은 것을 놓고 와서 점수는
정확히 기억나지 않지만 200점 간신히
넘겼습니다. 205점인가 207점인가... 휴우..
굿데이 : 다들 좋으시겠어요. 전 낙제인가
봅니다. 쉽게 점수를 못 주겠더라고요. 200
점 안되어 도강해야 할 듯합니다. ㅜㅜ
'개인 파트너십 역량 진단'을 하는 과정에서
정보 습득 부분에 낮은 점수결과를 보면서
'스스로 게을러서 그렇지 않나'는 생각을
했다. 체크리스트에서의 부족한 부분을
위해서 더 부지런해져야 겠다는 생각이
들 었 다 . 보 고 서 에 서 나 온 것 과 같 은
파트너십의 즐거움을 느껴본 적이 많지
않았던 것 같다. 공동의 성과와 목표를
위해서 일한다는 느낌보다는, 과정에서 해야
할 것들을 채워주거나 성과를 채워주는
역 할 에 그 쳤 다 는 느 낌 이 든 다 . 그 동 안
방어적으로 일한 것은 아닌가 하고 생각해
보았다. 문제 해결을 목표로 사람들이 모이는
것은 매우 근사한 일이고 그러한 일을 꼭
한 번 경험해보고 싶다는 생각이 든다.
그리고 하고 있는 일의 특성상, 공동체와
사회의 변화를 지원하고 이끌어 낸다는 것은
수치로 변화를 측정하기 어려운 부분이 있기
마련이다. 목표와 성과 측면에서, 양적인
부분들로 측정이 가능하지 않은 질적인
변화들을 어떻게 포착하며 일 할 수 있을까?
김은아(인컴PR재단)
파트너십 개인역량 진단
점수를 공개합니다!
+

20. 20
체크해보세요
파트너십 개인역량 진단표
+
문항 선택
나는 합리적이며, 일을 체계적, 종합적, 통합적으로 파악하는 능력이 있다. 1 2 3 4 5
나는 단편적 정보만 가지고도 전체 상황을 직관적으로 이해하는 편이다.
나는 성공적인 파트너십을 위한 조건과 방향을 잘 이해하고 있다.
나는 파트너십 프로젝트와 관련된 사회 이슈와 환경들을 잘 파악하고 있다.
나는 파트너십에 수반되는 모든 법률적, 규범적 지식들을 잘 알고 있다.
합계
문항 선택
나는 세부사업에 집착하기보다 전체 그림을 그리는 데 더 공을 들인다. 1 2 3 4 5
나는 사업의 성과를 명확히 머리 속에 그린 뒤 세부사업을 구상한다.
나는 목표를 달성하기 위해 일의 우선순위를 확실히 정한다.
나는 늘 기존의 내용보다 더 나은 결과물을 원한다.
나는 문제를 정확히 인식하고 지체 없이 해결하기 위한 노력을 한다.
합계
문항 선택
나는 필요한 정보를 얻을 수 있는 리스트를 가지고 있고 꾸준히 업데이트한다. 1 2 3 4 5
나는 정보 수집을 위해 평소에 관련된 사람들을 많이 만나고 교류한다.
나는 일을 할 때 필요한 정보를 재빨리 수집하는 편이다.
나는 기록에 능하며, 정보의 분류와 지표화에 어려움을 느끼지 않는다.
나는 성과를 어떻게 측정하고 효과적으로 보여줄 것인지 늘 고민한다.
합계
인지(사고/지식)역량
기술(직무)역량 - 기획 역량
기술(직무)역량 - 정보 역량

21. 21
문항 선택
나는 상대방의 욕구와 나의 욕구를 매치하여 서로에게 좋은 제안을 잘 하는 편이다 1 2 3 4 5
나는 사업에 필요한 인적, 물적 자원을 잘 확보하는 편이다.
나는 조직이 가진 자원의 특성과 활용법을 잘 알고 있다.
나는 상대방의 가치(이익)에 대해 늘 관심이 있고, 해결하기 위해 노력한다.
나는 상대방이 나에게 협조하게 하는 다양한 전략을 구사할 수 있다.
합계
문항 선택
나는 조직에서 갈등이나 문제가 생기면, 그 근본 원인을 빨리 알아챌 수 있다. 1 2 3 4 5
나는 위기가 생길만한 내용을 미리 예측하고, 예방책을 세워두는 편이다.
나는 조직 내에 갈등이 생기면 나서서 해결하는 편이다.
나는 문제를 해결할 방안들의 장단점을 파악할 수 있다.
나는 뿌리 깊은 문제에 대한 근본적인 해결책이 발견될 때까지 포기하지 않는다.
합계
문항 선택
나는 조직에서 내가 맡은 일 이상을 해 내고자 노력한다. 1 2 3 4 5
나는 반복되는 업무보다는 이전이나 남들과는 차별화된 업무를 좋아한다.
나는 내가 하고 싶은 일이면 주변 반대에도 쉽게 설득 당하지 않는다.
나는 동료들보다 높은 수준의 목표에 도전하는 편인다.
나는 일에서 실패 하는 것이 두렵지 않다.
합계
기술(직무)역량 - 연계 / 제안 역량
기술(직무)역량 - 위기관리역량
기술(리더십)역량 - 도전성취 역량

22. 22
문항 선택
나는 파트너, 동료와의 관계에서 긍정적인 기대감을 형성하는 편이다. 1 2 3 4 5
나는 타인에게 나를 솔직하게 잘 설명하고 이해시키는 편이다.
나는 타인에 대해 고정관념과 편견 없이 대하며 이해하고 배려한다.
나는 타인으로부터 대화를 잘 이끌어내며 공감대를 잘 형성한다.
나는 경직된 분위기를 해소하고 갈등 해결을 잘 하는 편이다
합계
문항 선택
나는 다수의 노력이 한 개인의 활동보다 효과적이라고 본다. 1 2 3 4 5
나는 혼자 일을 추진하는 것보다 다양한 사람들의 의견을 모으고 반영한다.
나는 같은 목표 하에 사람들을 모으고 설득하고 움직이게 한다.
나는 팀으로 일할 때 나의 역할을 정확히 이해하고 요령 있게 일을 해낸다.
나는 나와 다른 배경, 경험, 관점을 가진 사람들과도 우호적인 관계를 맺는다.
합계
문항 선택
나는 성/인종/종교/인권 문제 등에 대한 편견을 가지고 업무를 처리하지 않는다. 1 2 3 4 5
나는 내가 하는 일들을 정직하고 투명하게 보고한다.
나는 파트너 간에 지켜야 할 원칙들을 성실히 지킨다.
나는 조직의 일원으로 지켜야 할 규칙과 규범을 알고 있다.
나는 업무상 취득한 정보를 발설하거나 이용하지 않는다.
합계
기술(리더십)역량 - 관계역량
기술(리더십)역량 - 협력 역량
가치역량 - 책임윤리역량

23. 23
문항 선택
나는 사회적 문제와 공익적 가치에 관심이 많다. 1 2 3 4 5
나는 건강하고 건전한 사회가 내 삶과 조직 활동에 도움이 된다고 믿는다.
나는 진행 중인 사업이 지역, 사회에 미치는 영향력을 늘 염두에 둔다.
나는 업무의 과정과 결과가 사회에 긍정적 기여가 될 수 있었으면 한다.
나는 조직의 방향이 더 나은 사회의 방향과 일치해야 한다고 믿는다.
합계
가치역량 - 사회 가치 추구 역량
순위
프로젝트에 필요한 내가 갖추고 있는
확보계획
파트너십 역량 수준 파트너십 역량 수준
1
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3
4
5
6
7
8
9
10
※수준은 파트너십 역량 진단 점수 표시
※확보계획은 교육, 경험, 전문가 면담(사사), 역량 갖춘 사람의 지원 등임
출처: <공익활동가 파트너십 교육프로그램 개발 연구보고서>, (서울시 NPO지원센터, 2015)

24. 24
기업의 요청에 대해 거절하는 상황에서 기관의 사정과 원칙을 구체적으로 설명하고
이에 대한 대안을 제시한 것은 바람직한 일입니다. 통상 기업과 비영리 단체의 파트너십
관계에서 영리 기업의 요청에 대해 단체가 극단적으로 반응하며 거부해버리는 경우를 종종
볼 수 있습니다. 파트너십의 장기적 안목으로 보았을 때, 거절에 대해 이야기할 때는 요구가
잘못되었기 때문이 아니라 우리의 이런 한계성 때문에 거절할 수밖에 없다고 설명하고,
다른 대안을 제시하는 것이 좋습니다. 추가적으로 필요하면 직접 만나서 이야기하면 더욱
좋겠지요. 상대방에게 거절의 과정은 불쾌감이 남는 경험이 아니라, 함께 대안을 마련할
파트너로 나를 인식시키는 계기로 만들 수 있습니다.
파트너십, 요구와 요청사이
기업의 사회 공헌 사업을 담당하고 있다.
주요 사업이 변경되는 과정을 겪으면서 그
사업과 관련된 기업의 요청들이 늘어나기
시작했다. 때로는 기관의 사업 자료나 기관
이용 당사자의 스토리를 달라는 요청이 있기도
했다. 기관의 입장에서 회원들의 인적 자료나
사진을 관리하는 것에 조심스러운 부분이 많아
대부분을 거절해 왔다. 정보 인권과 관련하여
자료를 외부로 보내거나 할 수는 없지만,
원하신다면 기관을 이용하는 당사자와 직원이
직접 나가서 기관 소개를 언제든 해드릴 용의가
있음을 전달해 드렸다. 그러다 지난주에 다른
미팅으로 만나게 되었다. 이때까지 요청하신
자료들에 대해서 제공하지 못 했던 부분을
말씀해 드리며 직원들이 해 드릴 부분은 최대한
협조해 드리겠다고 말씀드렸다. 파트너십을
통한 과정과 자료, 성과들을 어떻게 공유하고
배분할지. 앞으로도 이러한 기업의 요청들에
대해 어떻게 협력해 갈지가 가장 큰 고민이자
숙제이다.
생생이(태화복지재단 태화샘솟는집)
멘티의 생각
멘토의 한마디
+
Q
A

25. 25
파트너십의 두 차원. 외부 파트너십만큼 내부 파트너십이 중요하죠. 조직을 운영하는
관점에서 단체의 미션/비전이 무엇이고 이것이 공유되고, 이것을 이루기 위해 무엇을 해야
하는지가 일상에서 실행될 수 있는 시스템을 만들어야 하겠지요. 규모가 어느 정도 있는
기관의 경우 이런 이야기가 전파될 공간과 시간을 자연스럽게 만들기도 하고요, 일 년에
한 번 우리 기관의 미션에 가장 어울리는 사업 선발대회를 해볼 수도 있습니다. 비전/미션
공유를 위한 치열한 전략과 실험을 만들어나가세요.
파트너십의 다른 이름
협업, 분업, 같이 일하기
조직 안에서 비영리 단체의 비전이 무엇인지
공유하는 것. 단체의 비전에 현재 구성원들의
연결지점을 만드는 것이 중요하게 여겨지고 있는
것 같다. 이를 위해 우리 단체도 6개월 정도 비전
워크숍을 했었다. 단체의 비전을 공유하는 것이
필요하다고 생각했지만, 개인의 업무가 유지되는
상황에서 이 과정을 병행하는 게 생각보다 너무
힘들었다. 특히 다양한 경험과 감수성을 가진
여러 세대가 함께 일하고 있는 현실에서 지금
후배들은 ‘옛날의 사명문은 우리의 녹색연합과
맞지 않는 것 같아.’라고 생각하지만, 명확하게
어떤 부분인지 이야기하기 어려운 고민이 있다.
여러 차례 워크숍을 진행했지만, 의견을 모아
내기가 어려웠다. 결국 우리는 ‘다양한 구성원이
함께 하나보다.’하고 결론을 내게 된다. 비전이
명확히 공유가 안되고 설명하기 어려운 부분이
있다 보니 한자리에 맴돌고 있는 건 아닌가 하고
생각이 들었다. 사회 변화를 만들어 내기 위해서
어떤 공동의 성과, 목표를 가지고 일하고 있나라는
생각이 든다.
빵장(녹색연합 상상공작소)
Q
A

26. 26
밝은별 담임멘토 : 어째 독후감이 없을까요?
굿데이 : 너무 두꺼워요..
생생이 : 지금까지 딱 반 읽었네요! 지금까지
읽은 바로는 비영리 단체 스스로의 정체성의
명 확 화 , 그 에 따 른 원 칙 의 정 립 , 이 를
지켜가기 위한 (구체적) 전략과 집중, 이를
통한 내/외부 관계자와의 신뢰를 바탕으로
한 전 문 적 관 계 형 성 정 도 의 키 워 드 가
떠오릅니다만...아직 절반 밖에 못 읽은
관계로...ㅜㅜ
호호아줌마 : 비영리단체 활동가로 저를
표현해도 맞는지... 반성(?) 하게 되는
책이네요~ 전 비영리단체의 문제로 보기
이전에 읽을수록 제 반성이 되더라고요~^^;;
단체에 문제 제기도 필요하지만 그에 앞서
나 자신이 활동가라는 이름에 맞지 않았던
게 아닌가 싶어서요~ 이 책이 뒤로 갈수록
속도가 붙습니다. 다들 다 읽으실 수 있어요..
파이팅!!!
울타리 : <제로의 힘>이 자기반성서가
될 수 도 있 는 책 이 군 요 . 책 을 더
읽어보아야겠어요.ㅎㅎ 책 한 권으로 다양한
생각을 볼 수 있어서 참 좋네요~^^
나르샤 : 저는 3분의 2정도 읽어가는데요.
^^;;; 비영리 마켓팅 다른 책들은 영리기업
마켓팅을 비영리기관에 적용할 수 있는
부분들을 소개했다면 제로의 힘은 잘하는
비 영 리 기 관 의 마 켓 팅 을 영 리 기 업 들 아
배워라~~ 는 관점으로 쓰였네요. 서 있는
지점이 다르달까?
밝은별 담임멘토 : 나르샤 정답!
하늘소년 : 책 1/3 봤습니다. 소감이 늦어서
일단 소감부터 먼저 말씀드리고 나머지
부지런히 읽을게요! ^^; 첫 번째는 읽기
참 쉬운 책이다. 챕터별 11가지 질문이
실용적이다. 비영리 단체에 대한 저자의
전 제 가 너 무 이 상 적 인 것 은 아 닐 까 ?
('로빈후드마케팅'은 엄청 공감! ㅋ)
<제로의 힘> 어디까지 읽었니?
수다방
+

27. 27
썬데이 : 대의는 크되, 활동과 사업 목표는
좁게 가져가는 단체일수록 성과를 내는
단체인가보다. - 여러가지 반성과 뜨끔함이
있었음.
울타리 : 저도 한국에서 만날 수 없는 구조의
비영리조직인 것 같다는 생각이 좀 들었어요.
그 와중에도 낸시의 정보력과 관계를 만들고
앞을 내다보는 안목은 대단하다. 정보력과
이 것 들 을 조 합 해 내 는 안 목 과 판 단 이
중요하구나! ᆞ나를 신뢰할 수 있는 존재로
만들어야 할 필요성이 있다! 여기까지 읽었던
부분에 대한 소외입니다~ 책은 계속 끼고
다니려고요.^^
굿데이 : 나사의 청소하시는 분에게 하는 일이
무엇이냐고 질문했을 때 답변이 멋집니다.
나에게 당신의 하는 일이 뭐냐고 물어보면 난
청소부처럼 대답했을까? 그리고 지금은 자신
있게 대답할 수 있을까? 나부터 변하지 않는
한 내가 속한 조직이 성장하긴 쉽지 않겠다는
생각을 했어요.
빵장 : 저는 7장까지 읽었어요. ㅠㅠ 1.
비영리에는 분명히 장점이 많고 충분히
변화가능성이 있다. 2. 책에 비추어 봤을 때
우리 조직은 너무 복잡하다. 단순하게 설명할
수 있어야 하고 그 목적이 분명해져야 그것에
공감하는 사람들을 모을 수 있고, 성과도,
변화도 가능하겠다. 3. 열정은 어떻게 지속될
수 있는가... 일단 읽은 부분까지는 이 정도
생각을 했어요~

28. 28
파트너십에는 여백이 필요해요. 모든
창의성, 모든 아이디어는 여백을 주어야
나옵니다. 정해진 부분이 없는 상황에서
논제를 주면 새로운 것들이 나오는 것과
같죠. 결국 긴장과 압력이 필요할 때와
여백이 필요할 때를 알고 실행할 수 있는
사람. 그런 사람이 고수라고 할 수 있겠죠?
파트너십에는 여백이 필요해요.
저는 업무의 90% 이상이 파트너십에
관 한 것 이 에 요 . 사 회 복 지 전 문 가 를
비롯해서 다양한 분야의 파트너들과 크고
작은 프로젝트들을 진행하고 있어요.
그런데 가끔 일을 하면서 힘들게 하는
사람들이 있어요. 특히 전문가로서 자리를
차지하고 역할을 하지 않는 사람들.
화도 났다가 방법도 궁리하다가, 결국
내가 그들에게 역할 자체를 부여하지
않고 있었다는 걸 깨달았어요. 이번에
자원봉사 학교를 기획하면서 이 부분에
특별히 신경을 썼어요. 파트너들에게
사업의 내용과 구성을 선택할 수 있는
여백을 충분히 제공하는 것. 그리고
사업과 관련해서 결합할 수 있는 기관을
연계해주는 것. 이 작업을 하면서 사업이
잘 진행되고 있는 중이에요.
나르샤(부천시 성곡동주민센터)
멘티의 생각
멘토의 한마디
+
Q
A

29. 29
요즘 중간지원조직에서 일하는 실무자들이
많아지는 가운데, 중간지원조직에서 어떻게
일해야 하는가에 대한 질문들을 자주 접하게
됩니다. 중간지원조직은 파트너십을 할
때 늘 주도권을 잃지는 말되, 소용돌이의
중심이 되는 긴장감을 놓치지 않는 것이
중 요 합 니 다 . 그 러 나 이 것 이 지 나 치 게
계속되면 사람들에게 동력이 전해지지 않을
수가 있으니 그 경계를 유지하는 것이 아주
중요하겠지요. 파워에는 몇 가지가 있습니다.
물리적(지위적) 파워, 전문가적 파워, 준거적
파워, 도덕적 파워, 매력적 파워. 중간조직
기관의 경우 지위적 파워가 이미 내재되어
있다는 것을 항상 인식하고 일에 임해야 할
것입니다.
중간지원조직에서 파트너십 맺어가기
얼마 전에 민관협력 워크숍을 다녀왔다. 가서 보니 내가 사람들과 이야기하는 것에 대한
두려움이 많이 줄어들었구나하는 것을 느꼈다. 참여자들이 둘러앉아 서로의 이야기를
나누도록 하니, 예상했던 것보다 훨씬 더 좋고 많은 이야기들이 풍성하게 나왔다. 센터장의
위치에 있다 보니 회의도 많고 이야기를 해야 하는 일들이 많은데 이번 과정을 통해서
이야기를 하는 것이 훨씬 좋아졌고, 내가 모두 알지 못하더라도 모르는 부분에 대해서 질문
하는 과정을 통해서 훨씬 많은 것을 배우며 <활력신공> 참여의 유용성을 체감하고 있다.
특히, 첫 강의 때 공모사업으로 지원받는 모임들에게 3년 일몰제가 끝났으니 ‘독립하라’
하는 것은 폭력이라고 이야기하는 것을 듣고 생각의 폭이 훨씬 더 넓어졌다. 이 모임을 통해
다양한 관점을 보고 내가 가지고 있는 경험의 틀 이상에 대해서 알아가고 있다. 결국 마을은
사람이라는 깨달음을 다시 다잡으며 이를 중심으로 일을 해나가야겠다. 함께 제3의 대안을
만들어가는 시야를 열어가는 좋은 시간이 되었다.
울타리(은평마을지원센터)
Q
A

30. 30
면봉여사(담당자) : 활력신공이 끝났어요.
다들 안녕히~ (아쉽아쉽)
호 호 아 줌 마 : 목 요 일 마 다 일 정 비 우 고
NPO센터로 와야 할 것 같아요.
쌩쌩이 : 마쳤다는게 아직 와 닿지를 않네요.
감사했습니다. 좋은 밤 되세요 ^^
선데이 : 여러분들과 함께 긴 여름을 통과한
기분이에요. 이제 가을이네요.. 뭔가 모르게
센치 ^^ 가을에 뵈어요~
하늘소년 : 뭔가 후반부에 열심히 하지 못한게
후회도 되고.. 넘 아쉽고.. 흑..
나르샤 : 밝은별은 아낌없이 수도꼭지를 열어
콸콸 쏟아부었지만 제 그릇이 세숫대야?
쪽박? 정도로 아깝게 그냥 흘려보낸 것이
너 무 많 습 니 다 . 주 는 데 도 받 지 못 하 는
안타까움을 느꼈지만 간신히 건진 것들로도
충 분 히 관 점 의 변 화 , 태 도 의 변 화 가
있었습니다. ^^ 감사해요 밝은별~
<활력신공> 과정은 끝났지만,
단톡방은 살아있다.
수다방
+

31. 31
굿데이 : 모두 수고하셨어요. 늘 피곤하지만
당연히 와야 할 것 같은 목요일 이 시간
끝났네요. 그러나 오늘이 마지막이 아닌
다음을 계획하는 새로운 모임 준비를 해야 할
것 같은 이 기분.^^
호 호 아 줌 마 : 활 력 신 공 에 서 나 눈 많 은
것들이 분명히 토양이 되어 저를 조금씩
발전시켜주리라 생각해요. 이렇게 맺은
활력신공의 파트너십이 후속 모임 등을 통해
잘 지속되고 연결되었음 하네요.
면봉여사 : 마지막이 아니라 다음이라니..
뭔가 감동이에요. 애프터 스쿨은 언제든
환영입니다~ 초대해주세용^^
빵장 : 파트너십이라는 주제에 맞게, 상황
상황에 맞는 조언들 너무 감사했습니다.
안녕은 영원한 헤어짐은 아니겠지요~ ㅎㅎ
잘 들어가세요~~ 곧 봐요~~

32. 32
20160526
#첫 시뮬레이션_충격 #협력에 대한 공동의 경험 #행동(action)과 무행동(inaction)
20160602
#위원회 구성 #학술위원회 #소통과참여위원회 #계획과결정위원회 #액션 플랜 세우기 #숙제는 하지 못했다
20160616
#3+α 미니회고 #일상에서 실험해보고 싶은 주제들
20160630
#협력경험 분석하기 #문제 상황 조감 #이해당사자들과 특징 #과업 #이상적인 상황 #액션 #결과 #반성
#내가 해 본 시도 #실자료
20160714
#시뮬레이션 #미션_비행기를 날려라 # 실수 관리하기
20160721
#개인이 조직을 바꾸는 법 #크레이지 퀼트 원칙 #ROI 분석 #파일럿 인 더 플레인 #레몬에이드 원칙
#김재춘 멘토 과정과 콜라보
20160822
#업무지시 #업무지시와 불만족스러웠던 경험 #CIE 기법 #STICC 기법
20160901
#회고의 방법들
#

33. 33
김창준담 임 멘 토 과 정
+함께 공부한 사람들
김정(김명신, 서울시건강가정지원센터)
뚱이(김상섭, 뷰노 코리아)
박미혜(서울시마을공동체종합지원센터)
유자(신일진, 1인 활동가)
이남표((재)희망제작소)
이랑(서동재, 한살림서울 소비자생활협동조합)
인애(정인애, (주) 로보앤컴퍼니)
장고(류강윤, 서울시NPO지원센터)
재미께(정명근, 사단법인 시민)
주련(김주련, BTC)
지남(남준일, 재단법인 동천)
켄타(박용, (전)구구컬리지, (현)비영리 IT 지원센터)
다양한 사람들과의 일상적 협업, 어떻게 잘 할 수 있을까?

34. 34
이야기 순서
#1. <활력신공> 일상적 협력 과정, 어떻게 느끼셨나요?
#2. 멘티들의 협력으로 만들어 가는 교육
#3. “결과가 안 좋을 수도 있지”
#4. 시뮬레이션, 현실과 교육의 징검다리
#5. 과거로부터 배우기
#6. 현실에서의 변화로
#1. <활력신공> 일상적 협력 과정, 어떻게 느끼셨나요?
활력신공 첫번째 시간, 도시락과 다과가 준비된 교육장에 멘티들이 한명씩 들어온다. 가볍게
인사를 나누는 사람들도 있지만, 대부분 말없이 도시락을 먹는다. 정해진 시간이 됐을 때쯤, 처음
보는 사람들 사이로 김창준 멘토가 들어선다. 그는 간단하게 인사만 하고 앉아서 여느 참가자와
마찬가지로 조용히 도시락을 먹는다. 정해진 시간이 약간 지나 밥을 다 먹어갈 때쯤, 어색한 정적을
깨는 멘토의 첫번째 질문. "지금까지 이 공간에 정적이 흘렀는데, 여러분들은 어떻게 느끼셨나요?“
처음 만나서 도시락을 먹고 인사를 나누는 짧은 시간 동안, 무엇을 할 수 있겠냐고 생각할 수도
있다. 하지만 이 짧은 시간에도 우린 무언가를 느끼고, 반응하고 행동한다. 만약 협력을 잘하는
사람들이 모인 자리 였다면, 이 시간 동안 사람들은 어떻게 했을까?
1) 공동저작이란 2명 이상의 사람들이 뒤섞여 글을 쓰는 것을 뜻한다. 각자 기여한 부분을 분리할 수 없는 하나의 글을
완성하는 것으로 위키백과 같은 것들이 공동저작의 대표적인 사례라고 볼 수 있다. 공동저작은 본 과정이 협력역량을
다룬 만큼 기록도 협력적으로 해보면 어떨까라는 물음에서 출발하였다. 이번 공동작업은 스카이프와 구글독스를 통해
각각 1시간 씩 두번 진행됐고 그 사이의 사흘 정도 시기에는 각자 비동기적으로 전체 원고를 보며 교정작업을 했다. 이번
작업에서 다음 두가지를 하지 않기로 했다. “아무개, 아무개씨 각자 무엇을 맡아서 처리해주세요”, “시간이 부족하네요 우리
회의를 더 연장해서 합시다.”
멘토와 멘티, 함께하는 기록
* 본 글은 멘토와 본 과정에 참여한 멘티분들 중 다섯 분이 모여 온라인 공동저작
1)
을 통해 완성한 글입니다.
함께 쓴 사람들
뚱이, 유자, 이랑, 장고, 주련, 준(김창준, 애자일 컨설팅 대표)
이상 공동저작 참가자, 가나다순
+

35. 35
김창준 멘토가 말하는 바는 이것이다. 교육과 현실의 경계를 부수라는 것. 멘토는 그것을 "교육과
삶의 일치성"이라고 말한다. 모든 교육은 두 층위에서 경험이 일어난다. 하나는 직접적으로 지식을
전달받는 경험, 다른 하나는 그 교육장 안에서 벌어지는 모든 사건을 포괄하는 총체적 경험. 예를
들어, "협력"에 대한 교육을 받는 바로 그 시간 동안 수강생 사이에, 그리고 수강생과 강사 사이에
협력이 발생하고 있지 않다면 우리는 이 후자의 층위, 즉, 암시적 층위가 전자의 명시적 층위와
충돌하는 걸 무의식적으로 느끼게 된다.
예컨대, "전문가와 비전문가를 불문하고 함께 협업하는 것이 중요하다"라는 지식을 강사가
전달하고 있다. 그런데 그 때 한 학생이 손을 들고 말한다. "강사님, 수업 진행에 대해 의견이
있는데요." 강사는 "말 끊지 마세요"라고 제지하고 다시 독백 모드로 돌아간다. 명시적 층위(협업이
중요하다는 교육내용)와 암시적 층위(끼어들지 말라는 강사의 말)가 충돌하는 것이다. 이런
교육은 비일치적이라고 할 수 있다. 그리고 늘 그렇듯이 이런 충돌 상황에서 힘이 센 쪽은 암시적
층위이다. "친구 때리지 말랬지!"하면서 아이를 때리는 부모를 생각하자. 아이는 부모의 말과 행동
중 어느 쪽을 배울까.
그래서 김창준 멘토는 과정 중에 우리가 하는 경험의 중요성을 역설한다. 그가 "어떻게
느끼셨나요?"라고 묻는 이유이다.
멘토가 도착하기 전, 그리고 낯선 사람들이 모여 밥을 먹을 때, 마지막으로 멘토가 시작하자고
말을 꺼내기 전까지 우리에게는 "협력"을 할 기회와 선택들이 있었다. 이 때 내가 의식,
무의식적으로 어떤 선택을 했고 어떤 행동을 했는지가 우리가 정말 돌아보고 고민해야할 부분이며
이 부분들을 바꿔나가는 것이 이 교육의 목표이다.
참고로 통상적으로 이런 순간들 하에서 우리가 주로 선택하는 것은 무행동(inaction)이다. 우리가
인지해야 하는 것은 무행동 역시 하나의 선택이고 행동이라는 것이다. 이와 관련해 사고 현장에서
생존자에 대한 통계 연구가 있다. 사고 현장에서 생존하지 못한 사람이 보여주는 공통적 요인이
바로 무행동이었다.
이 때 멘티들은 어떤 경험을 했을까. 멘티 몇 명의 시점을 통해 다시 보자.

36. 36
시점1
대화없이 조용한 정적 속에서 도시락을
먹 었 습 니 다 . 무 언 가 불 편 한 마 음 은
있었지만, 정확히 그 불편함이 무엇인지는
모른 채 정적을 깨어줄 무언가를 기다리고
있 었 습 니 다 . 그 리 고 어 쩌 면 그 것 은
절묘한 타이밍에 나올 다음 질문을 위한
과정이었을지도 모르겠습니다. 정적을 깨고
멘토가 ‘어떻게 느꼈냐’는 질문을 했습니다.
그 질문은 이전까지 제가 중요하게 다루지
않았던 부분이었습니다. 어떻게 ‘생각하냐’고
물어본게 아니라 어떻게 ‘느꼈냐’는 질문을
듣는 순간 제가 ‘느끼는 것’에 민감하지
않다는 것을 알게 됐습니다. 분명 뭔가 불편한
느낌이 있었던 것 같았는데 저는 인지하지
않고 있었던 겁니다. 그리고 아직 무행동을
어떻게 벗어날 수 있는지는 모르겠지만
무행동을 경계해야겠다는 동기부여를 받게
되었습니다.
시점2
첫 시간이라 입구 쪽에 앉아서 들어오는
분들에게 가벼운 인사를 했습니다. 각자
준 비 된 도 시 락 을 떨 어 져 서 먹 고 있 고 ,
화장실을 다녀오거나, 읽을 거리를 보거나
하는 중에 멘토가 왔고. 저는 뭔가 분위기를
개선시키려고 말을 해볼까 생각도 했지만,
지금의 상황이 견디기 힘들만큼 어색하진
않고, 그런대로 자연스럽다는 생각으로 별
행동을 하지 않았습니다. 불편함이 없진
않았지만, 곧 이 분위기를 수업의 책임자인
멘토가 해결해주리라고 기대를 하며 아무런
행동을 취하지는 않았습니다. 그렇게 5분
정도 어색한 상황이 이어진 후에 멘토가
말을 꺼냈죠. “지금까지 이 공간에 정적이
흘 렀 는 데 , 그 동 안 에 여 러 분 은 어 떻 게
느끼셨나요?”. 약간은 퉁명스러운 듯 인사를
나누고 들어온 멘토가 하는 첫 이야기로는
상 당 히 당 황 스 러 운 질 문 이 었 는 데 , 그
질문을 듣고 주위 사람들이 어떤 반응을
보이는지 살피면서, “뭐 잘못한게 없었나”
속으로 제 행동들도 급히 확인했습니다.
보통 첫시간이라면 약간은 딱딱하고 어색한
자기소개로 시작하는 경우가 대부분인데,
시작부터 뜨끔한 부분을 멘토가 솔직하게
건드려줘서, 첫 시간 특유의 정해진 반응들이
사라지고 바로 몰입할 수 있었습니다.

37. 37
시점3
교육이나 워크샵 등의 첫 자리에 가면 늘
비슷한 양상이 나타나잖아요. 서로 어색하고
누가 말을 꺼내기를 기다리고, 어서 세션이
시 작 되 길 바 라 는 . 그 러 면 서 도 타 인 을
탐색합니다. 이 자리에 함께 있는 사람들에
대해 궁금해하고 살펴보는 탐색 과정은 침묵
속에서도 이뤄지는 것 같아요. 도시락과
간 식 을 먹 다 가 멘 토 가 그 침 묵 에 대 해
질문했을 때는 ‘그러게. 다른 사람들은 어떻게
느꼈을까’하는 궁금증이 먼저 들었어요.
그리고 이런 침묵에 대해 이야기 할 수
있다는 것이 신선했어요.
시점4
일단은 당혹스러움. 뭐지 이 질문은?
그리고 이후에 조금씩 솔직하게 말을 이어갈
수 있었던 것 같다. 멘토는 ‘잘하기’보다
‘자라기’가 중요하다고 말한다. 우리가
" 자 라 " 는 팀 이 되 기 위 해 서 는 감 정 을
솔 직 하 게 드 러 내 고 심 리 적 으 로 안 전 한
공동체가 되어 불편한 것들을 이야기 나누는
것이 우선이라는 것을 조금 시간이 지난 후
자연스레 이해하게 되었다.
이제까지 이 과정의 첫 장면을 간단히 스케치해 보았다. 느끼셨겠지만, 이 과정은 단순히 어떤
지식의 전달 과정이라기보다는 경험의 총체 속에서 교육과 삶의 경계를 가로지르는 것이었다.
그렇기 때문에 무슨 내용이 다루어졌는가를 이야기하는 것보다 그 경험 속에서 어떤 요소들이
개인에게 어떤 의미가 있었는지를 이야기하는 것이 좋을 것 같다.

38. 38
#2. 멘티들의 협력으로 만들어 가는
교육
이 과정을 멘티들이 만들어간다. 정해진
교 육 과 정 하 에 협 업 을 배 우 기 위 해
멘티들이 ‘수강’하는 것이 아닌, 우리가
언제 만나 공부할지, 총 몇 번 만날지부터
각 시간의 주제와 진행 방식까지 이 과정을
만 들 어 가 는 데 부 터 협 업 을 시 작 한 다 .
우리가 보통 생각하는 전문가가 총대 메고
이끌어가는 교육과는 반대되는 이미지이다.
멘토는 이를 "학습자 주도 교육"이라고 한다.
그리고 이 구조는 학생 간의 협력, 그리고
강사와 학생 간의 협력을 유발하게 된다.
김창준 멘토의 과정은 수업전체가 하나의
시 뮬 레 이 션 처 럼 , 구 성 원 들 의 참 여 로
운영된다. 특정한 커리큘럼을 정해놓고
강사가 수업을 끌고 가는 방식과는 다르게
멘티들로 이뤄진 위원회에서 다음 시간에
무엇을 할지, 참여하지 못한 사람들을 어떻게
챙길지, 배움을 심화시키기 위해서 어떻게
할지 등등을 고민한다.
위원회는 소통과 참여위원회, 학술위원회,
계획과 결정위원회가 있다. 모든 구성원들은
1회차가 끝나고 하나의 위원회에 들어가서
교육과정이 효과적으로 진행될 수 있도록
협력하게 된다. 각 위원회의 역할을 간단히
소개하면 아래와 같다.
1) 멘티들이 의사소통 할 수 있는 구조/통로/
방식 등을 만들고 참여와 소통을 격려하는
참여와 소통 위원회
2) 교육 후 내용을 수집/정리하고 멘티들이
공동학습을 하도록 도우며 좀 더 넓은 탐구의
길을 열어주는 학술 위원회
3) 스케쥴을 점검/확인하고 의사결정 구조를
조직해 멘티들이 만족스럽게 의사결정을
내릴 수 있도록 돕는 계획과 의사결정
위원회
멘토는 1회차 교육부터 가능한 진행방식에
대한 가이드를 주고, 참여자들이 자율적으로
과정의 전반적인 내용(일정/방식/내용 등)에
영향을(소통하고, 결정하고, 촉진하게) 주게
된다. 이 때문에, 만남이 진행되는 3시간
이외에도 구성원들 간에 수많은 소통과
협 업 이 오 고 간 다 ( 멘 토 가 내 준 과 제 를
해결하기 위해 주말에도 카톡방이 쉴새없이
울리기도 했다).
멘토는 협업에 대한 지식을 습득하는 것
보다, 만남과정에서 협업을 경험하는 일이
훨씬 교육효과도 크고 중요하다고 강조한다.
과정 전체가 마치 재즈 연주처럼 구성원들의
자발적인 에너지와 합을 맞춰보는 시간이다.

39. 39
1
개 인 과 멘 티 전 체 의 행 동 / 무 행 동 에
대해 회고하도록 계기를 제공하는 점이
매력적이었어요. 각각의 행동과 무행동이
전체 협업에 어떤 영향을 끼쳤는지 탐색하고,
다 시 실 행 해 보 고 그 실 행 을 회 고 하 고
평가하고 개선하려 시도합니다. 이 작업이
개인/공동으로 이뤄지고요. 멘티들 전체가
의사결정 구조(각 위원회) 안에 들어가있기
때 문 에 회 고 와 평 가 는 개 인 과 전 체 의
협업에 대해 함께 다루게 됩니다. 그런
안전망이 있었기 때문에 심리적으로도 좀
더 객관적으로 참여할 수 있었어요. 교육
회차가 지나면서 이런 회고와 피드백, 개선의
순환고리를 통해 우리 내부에서도 협력
근육이 생겨나는 게 느껴졌어요.
2
위원회활동을 하면서 멘티들은 수업을
통해 익힌것을 토대로 여러가지 이슈들을
상 의 해 가 며 풀 어 나 갈 수 있 었 어 요 .
이때 암묵지가 공유되고 새로운 배움이
만들어졌지요. 형식지와 암묵지의 차이는
잘 아실거에요. 우리가 보통 전문성이라고
했 을 때 는 암 묵 지 가 굉 장 히 중 요 한 데 ,
일반적인 교육 프로그램에서는 이 암묵지가
효과적으로 공유되지 않죠(X 자체의 내용과
방법은 가르치지만 X를 더 잘하기 위한
방법은 별로 다뤄지지 않죠). 멘토와 멘티는
왜 그러한 선택을 했는지를 계속해서 묻고
서로를 촉진합니다. 그리고 그 과정에서
중요한 암묵지가 드러납니다.

40. 40
#3. “결과가 안 좋을 수도 있지”
첫번째 만남이 끝나고 채 여운이 끝나지
않은 다음날 아침. 멘토로 부터 메일이 하나
도착했다. 멘티들이 공동으로 해야하는
과제가 주어졌다. 두번째 만남을 멘티들이
설계하는 것, 각 위원회마다 액션플랜을
5개 도출해오기 등. 우리는 카톡방, 밴드 등
온라인 채널을 만들고 과제를 수행하려고
했다. 하지만, 각자의 업무도 있고, 직접
만나지 못하고 온라인으로 소통해야하는
환경 등등 때문인지 과제를 모두 수행하지
못한 채 두번째 만남을 갖게 됐다. 과제를
수행하지 못했다는 부담감을 안은 채 모임에
들어선 것이다. 시작하며 과제 점검을 했고
과제가 마무리 되지 않은 상황 자체에 대한
회고가 이루어졌다.
해와야할 과제들이 있었는데 멘티들이
해오지 못했다. 그래서 불편한 감정들을 갖고
있었다. 무거운 마음으로 모임에 왔고, 멘토가
모임 장소에 들어섰을 때는 멘티들 사이에
긴장도 감돌았다. 같이 도시락을 먹으며
대화를 나누다가 “과제는 하셨어요?”라는
질 문 에 “ 아 뇨 , 마 치 지 못 했 어 요 ” 라 고
대 답 했 고 이 때 멘 토 는 ‘ 과 제 를 못 한
상태’에도 수준이 있다는 이야기를 했다.
그리고 멘티들에게 질문을 던졌다.
“과제를 못한 상태라 하더라도 무엇이
달랐다면 좀 더 만족할 수 있었을까요?”
이 질문을 기점으로 묶여있던 시야가
전 환 됐 다 . 잘 하 지 못 했 더 라 도 우 리 는
'자랄' 수 있었다. 과제를 하면서 어려웠던
점을 이야기 할 수 있었다면, 서로에게
도움을 요청할 수 있었다면, 각자의 상황을
확 인 했 더 라 면 , 무 엇 을 취 하 고 무 엇 을
포기할지 명시적으로 함께 결정했더라면,
멘토에게 상황을 얘기하고 양해를 구하는
시도를 했더라면...... 다양한 욕구와 생각이
상호 확인되었고 협업의 만족도를 높일 수
있는 요소들이 고려되기 시작했다.
우리의 의사와는 상관 없이 안 좋은 결과가
벌어질 수도 있다. 하지만 중요한 것은 그럴
때 우리는 어떤 반응과 행동을 선택하냐는
것이다. 우리는 과제를 못했을 때 불편함과
미 안 함 으 로 서 로 가 만 히 있 는 반 응 을
선택했다. 그 때 우리가 서로의 불편함을
나누는 반응을 선택했더라면 어땠을까.

41. 41
이 과정에 참여하면서 내가 성공에 대한
압박이 많다는 걸 새삼 깨달았다. 같은
맥락으로 나는 답을 찾는데 익숙했던것 같다.
이때 멘토는 문제를 인식한 다음 ‘무엇을
할까?’ ‘어떻게 할까?’로 바로 넘어가기보다
‘우리가 무엇을 시도해볼 수 있을까?’ 라고
물어보는 것이 꽤나 유용하다고 말한다.
메타인지(간단히 말하면 자기분석과 조절을
해나갈 수 있는 능력과 기술)를 통해서 어떤
목적지가 더 적합한지를 탐색하는 것이다.
우리는 어쩌면 실패할 수 있는 기회를 많이
놓치고 살아가는지도 모르겠다. 그리하여
실패를 실패하지 않기위해 나는 오늘도
질 것이다. 그러나 지더라도 잘 져야 한다.
그래야 내일은 이길 수 있기에.

42. 42
#4. 시뮬레이션, 현실과 교육의 징검다리
이 과정은 자신이 일을 할 때 어떤 사람인지, 어떤 동료인지
뼈저리게 느끼게 해준다. 시뮬레이션 시간이 대표적인데,
멘토가 게임의 규칙을 정해주고 그 환경 속에서 어떤 목적을
달성하기 위해 각자 최대한 노력을 하게 된다. 일종의 몸으로
하는 게임이라고 볼 수 있다. 통상 실제로 물리적인 움직임이
필요하고, 참가자들 간에 빈번한 협업이 요구된다. 당연히
갈등이 빚어지기도 한다.
재미로 진행하는 게임이지만, 긴장감이 생기는 이유는
자기도 모르게 평소에 하던 행동들을 여기서 반복하게
되기 때문이다. 그런 의미에서 시뮬레이션의 효과는 아주
탁월하다. 협업에 대해 공부만 하는 것이 아니라 이 과정
자체가 협업에 대한 거대한 실험이 되어야 한다는 것을
자연스레 이해한다. 시뮬레이션을 통해 각자의 협업 역량은
여실히 드러난다. 그리고 때론 절망한다. 우리가 기억해야
할 것은 그때의 시뮬레이션 내용이나 성공 여부가 아닐지도
모 른 다 ( 이 사 실 을 알 면 서 도 시 뮬 레 이 션 이 시 작 되 면
성공 여부에 집착하는 우리를 발견하기도 한다). 중요한
것은 왜 성공하고 왜 실패했느냐보다, 어떤 성공과 어떤
실패를 했느냐는 점( "결과가 안 좋을 수도 있지"의 내용을
참조하자)이다.
“제가 먼저 할까요?” “기록을 해야겠네요” 처럼 먼저 질문을 하고, 동의를 얻어서 동료들의
협업을 촉진하는 사람. 동료들과 아무 의견 교환 없이 자기 혼자 일하는 사람. 과정 중에
무행동으로 동료들의 사기를 떨어뜨리는 사람 등등. 오늘 아침 팀회의에서 내가 했던 행동들이
고스란히 시뮬레이션에서 드러나게 된다. 멘토는 이런 시뮬레이션을 다양한 조직에서
진행해봤는데, 어떤 관료화된 기업에서는 감옥에 갔을 때 (시뮬레이션의 규칙을 어기면 의자에
앉아 벽만 쳐다보는 감옥 공간으로 가게된다) 시뮬레이션을 관찰하지 않고 잠을 자는 사람도 있고,
과정과는 상관없이 웃고 떠드는 그룹이 있었다고 한다. 평소 업무공간에서도 힘든 상황으로부터
자신을 분리시키고, 스트레스를 덜 받고자 하는 패턴에 익숙한 사람들은 시뮬레이션을 통해서
동일한 패턴이 머리털 하나 숨길 수 없이 드러나는 것이다. 그리고 시뮬레이션이 끝나고 회고를
하면서 자신의 패턴에 놀라워하며 통찰을 얻는다.

43. 43
개인적으로 시뮬레이션을 진행하면서, 우리 조직 동료들과도 함께 진행해보고 싶은
마음이 간절했다. 매번 회의때마다 “이야기를 왜 안하냐며” 토론을 가로막는 사람,
노트북을 켜놓고 자기 할 일에만 집중하는 사람, 다른 사람의 의견에 부정적인 피드백만을
하는 사람(물론 반대의 경우들도 많지만, 왜 이런 것들만 기억이 나는지).
대부분 자기가 협업을 촉진하는 사람이라고 생각하고 있을지 모른다. 하지만 이 과정을
경험하고 나면, 자신이 평소에 헐뜯었던 사람들과 크게 다를바 없다는 사실을 느끼게 된다.
그리고 좋은 동료가 되기 위해서, 서로 어떤 행동을 취하면 좋을지도 생각해보게 된다.
멘토의 수업이 끝나고 다음 날 출근을 하면, 이것이 꿈인지 생시인지 어제 과정이
떠오르면서, 동료에게 하는 말 한마디, 표정 하나, 행동 하나를 할 때 멈칫멈칫 하게 되었다.
관찰자의 시선으로 내 행동을 돌아보게 되고, 동시에 어제 느낀 좋은 행동들을 몸에 익히는
훈련을 진행하게 되었다. 이런 과정이 반복적으로 쌓이면서 나도 모르는 사이 협업 근육이
발달하게 된 것 같다.

44. 44
#5. 과거로부터 배우기
회고란 과거를 잘 돌아보고 그것을 통해 배우는 과정을 말한다.
김창준 멘토는 “회고를 할 때 중요한 것은 과거를 들춰내는 것에서
한 걸음 더 나아가서 서로의 감정을 공유, 이해하고 현재를, 미래를
어떻게 바꿀지 결정하고 또 그걸 행동에 옮기는 것이다. 회고 자체는
어쩌면 중요하지 않다. 회고를 통해 나온 실행이 가치 있다. 회고를
통해 형성된 감정적 공유와 상호 이해가 가치가 있다”라고 말한다.
멘티 한 분의 사례를 회고할 때가 있었다. 그 사례를 서로 이해하기
위해 멘토가 질문을 여러번 했다. 회의 시간에 대한 회고였는데,
어떤 관계의 사람들인지, 몇 명이 있었는지, 어떤 테이블에 어떤
배치로 앉았었는지, 몇 시였는지, 그 때 오고간 대화는 시간대 별로
어떤 것이었는지 등 최대한 구체적으로 상황을 복기했다. 해보면
알겠지만, 당장 어제 했던 자신의 행동도 이 정도 수위로 회고하기는
쉽지가 않다. 멘토는 이렇게 자신의 행동을 구체적으로 복기해보는
것 자체가 훈련이 된다고 말했다.
당시 이 회고를 통해 당사자는 상당한 충격을 받았다고 했다. 다른
사람들에게 어떤 선택을 했을 것 같은지 물었는데, 전부 자신과는
반대의 선택을 했던 것이다. 여기에서 당사자는 사고의 지평이
넓어지는 경험을 했다.
몇몇의 멘티들은 이분이 그때 이후 많이 변화되었다는 점을
공통적으로 느꼈다. 처음에는 조금 소극적이었다면, 이 회고를
계기로 더 적극적으로 변했던 것 같다. 이처럼 교육과정 중 다른
멘티들의 변화를 실시간으로 보는 것도 교육적인 측면에서는 상당히
의미가 있었다.

45. 45
“회고가 중요하다는 것은 수업을 통해서 인식하고
있었습니다. 또, 평소에 어느 정도 회고를 잘 하고 있다고
생각했었습니다. 그런데 질문을 통해서 얼마나 구체적으로
회고하는지 알게 되고는 기존의 회고는 회고 축에도 속하지
않음을 깨달았습니다. 그리고 평생을 걸쳐서 그런 구체적인
회고를 스스로 할 수 있을 지 의구심도 들었습니다. 하지만,
한편으로는 회고에 대한 좋은 사례로 하나의 푯대가 생겨서
앞으로 회고를 할 때 어떤 방향으로 해야할지 알게 되어서
긍정적으로 생각할 수 있었습니다.”

46. 46
#6. 현실에서의 변화로
어떤 교육의 궁극적 가치는 교육 중, 그리고 교육 후 참가자에게
어떤 실질적 변화가 생겼는가로 봐야할 것이다. 아래에서 멘티들의
변화 소회를 들어보자.
종이 비행기 시뮬레이션이란 걸 했어요. 우리가 팀으로 협력해서
30초 이상 활공하는 비행기 하나, 그리고 직선으로 8미터 가량 날
수 있는 비행기 하나를 만드는 게 미션이었죠. 협업이 중요하다고
평소에 생각했지만, 막상 시뮬레이션을 하니 협업보다는 혼자서
성공에 매달리는 나를 보게 되었어요. 이를 통해 내가 아는 나와
실제 나는 다르다는 사실을 알게 되었고, 그 격차를 줄이기
위해서 노력하게 됐어요. 이런 경험을 통해 실제 삶에서 변화를
시도한 경험이 많은데 그 중 하나만 예로 들어 볼게요. 스타트업
회사에서 일을 해서 많은 동료들이 필요한 기술이 있으면 그때 그때
인터넷에서 알아서 찾아보곤 했어요. 그중 한 기술은 많은 사람들이
사용하고 있었지만 같이 공유 및 토론을 하지 않고 있는 것을 알게
되었죠. 예전의 저라면 그냥 지나쳤겠지만, 수업에서 배운 무행동
대비 행동의 중요성이 떠올라서 동료들에게 같이 스터디 해보는게
어떻겠냐고 얘기를 했고, 지금은 스터디 그룹을 만들어서 같이
공부하고 있어요. 혼자 찾아볼 때 보다 훨씬 효율적인 거 같아서
만족하고 있답니다.
멘티1

47. 47
사람들과 6천원짜리 식사를 한 후, 계산하려는데 전부 만원짜리
지폐만 가지고 있던 상황에서의 고민을 예로 들어 보겠습니다. 제가
그 순간에 어떻게 평소와 다른 의사결정을 하였고, 그 의사결정이
행동까지 나아가는데 수업의 어떤 부분에서 영향을 받았는지 전달할
수 있지 않을까 싶습니다.
첫째, 일단 잔돈이 없어서 제가 전체를 계산하는 것은 바보같다고
생각했습니다. 그리고 서로가 가진 잔돈으로 딱 맞게 분배될 수 있는
상황도 아니였습니다. 여기서 영향을 미친 것은 ‘불편한 마음’을
그대로 두는 무행동을 선택하는 패턴이 나에게 있다는 것이었고,
무엇인가 '행동'을 통해 ‘불편한 마음’을 해결하는 방향으로
나아가야 한다는 깨달음이 있는 상태였습니다.
둘째, ‘항상 더 나은 선택이 있다’는 말을 멘토가 한 적이
있었습니다. 이번에 같이 참여한 한 멘티는 그 문장에 영향을
받았다고 했는데, 저도 그 부분이 자극이 많이 되었습니다. 그래서
더 나은 선택을 찾으려고 했고, 아주머니에게 부탁해 만원짜리를
천원짜리로 바꿀 수 있다면 잘 해결될 수 있을 거라고 생각했습니다.
하지만, 평소의 저라면 내성적이기 때문에 돈을 바꾸기에는 용기가
좀 필요하고, 용기를 내지 못했을 경우에는 나서지 못했을 수도
있습니다.
셋째, 멘토는 어려운 상황에서 어떻게든 시도를 하려고 할 때, 우선
도움을 얻을 수 있는 사람과 대화를 해서 자신의 에너지 상태를
북돋는 것이 도움이 많이 되었다고 했습니다. 이 경우에는 같이
식사를 한 분들이 활력신공 멤버들이라서 이 분들이 함께 있다는 것
자체와, 내가 그 시도를 했을 때 긍정적인 피드백을 해 줄 것이라는
기대감이 있었던 것 같습니다. 그래서 저는 시도 할 수 있었고,
제 일상의 잔돈 바꾸기라는 작은 시도 덕분에 작은 성공을 할 수
있었습니다.
이 외에도 이 과정을 통해 제 선택과 행동을 바꾸게 된 일이
많았는데, 생각해보면 모두 제 내면에서 출발하는 행동의 변화였기
때문에 다른 상황에도 적용시킬 수 있다는 점에서 전이도가 높았습니다.
멘티2

48. 48
이 과정은 협업 역량에 대한 수업이었지만 더 나아가서 삶을
대하는 태도가 달라졌음을 느낀다.
1. 예전에는 ‘인간성’과 ‘생산성’이 교환될 수 있다고 생각했다.
성과를 내기 위해서는 생산성을 선택하고 다소 인간성이 억압될
수 있다고 생각하는 경향이 있었다. 하지만 지금은 이 두 가지를
이분법적으로 인식하는 것 자체가 오히려 동기부여를 저해하는 큰
요소라고 확신하게 되었다.
2. 멘토는 사례 기반 학습을 선호했는데 그때 했던 말이
인상깊었다. “구체적일수록 추상화가 쉽다” 살아가면서 많은
것들을 포괄하고 일반화하다 보면 정확하지 않다고 느낄 때가
많았다. 여러 사례를 기반으로 학습하면서 장면을 포착하고
질적으로 사고하는 것이 변화에 얼마나 효과적인지 깨달았다.
무심코 넘겼던 내 삶의 단면들을 조금 더 민감하고 입체적으로 볼
수 있는 근육이 조금은 생긴 것 같다.
3. 과정중에 여러가지 원리에 대한 설명도 있었지만 그
중 핵심이라고 생각했던 원리는 프로토타이핑과 프로세스
피드백이었다. 우린 때론 너무 많은 것을 계산하여 완벽하고자
시간을 지체한다. 그리고 필요한 순간에 리스크를 감지하고
수정하는 것을 놓치기도 한다. 변화가 많은 일일수록 A,B,C,D를
익히는것보다 바로 응용하는 것이 더 효과적이고, 결과물에 대한
피드백보다 과정에 담긴 일을 대하는 생각과 태도, 선택들이 더
중요하다는 것이다. 이런 사고방식은 빠른 실패=더 큰 성공이라는
인식과 ‘더 나은 방식은 늘 있다’는 생각으로 모아졌다.
이런 변화들은 작지만 일상에 많은 영향을 미쳤다. 단체
내에서 새로운 팀으로 이동을 제안하게 되었다. 그리고 단체
내부에 학습모임(CoP)을 보다 협력적인 방식으로 운영하게
되었고, 수업을 함께들은 멘티들은 토요일 아침 책읽는 모임을
만들어서 협력근육을 계속 키우고 있다(지금은 제럴드와인버그의
『 테 크 니 컬 리 더 』 를 읽 고 있 다 ) . 그 리 고 마 지 막 으 로
저널링(일기쓰기)을 통해 일상을 회고하고 있다.멘티4

49. 49
“진정한 변화는 전방위적으로 일어난다는
것입니다. 현대 사회에서는 직장에서의
삶과 사생활을 구분하는 것이 더 프로다운
행동이라고 인식되고 있습니다만, 사실
인간의 감정과 마음이라는 것이 그렇게 칼로
무 자르듯이 갈라질 수가 없는 것입니다.
부모의 역할, 배우자의 역할, 팀장의 역할,
개발자의 역할 등등이 모두 엮여 있습니다”
김창준 멘토 과정에 신청하기전, 멘토가
운영하는 AC2 과정 홈페이지를 둘러보다
이 구절에 마음이 혹 했다. 당시 나는 내가
공감하는 능력에 심각한 문제가 있다는
걸 깨닫고, 집에서도 일터에서도 끙끙대고
있 었 다 . 고 민 은 집 에 서 촉 발 됐 는 데 ,
나 라 는 인 간 이 옷 을 갈 아 입 고 출 근 을
한다고 별다른 인간이 되는 것은 아닐테니
당연히 동료들과의 관계도 돌아보게 됐다.
그 러 던 차 에 활 력 신 공 을 신 청 하 고 , 첫
시간을 진행했는데, 나라는 인간이 어떻게
생겨먹었는지 ‘결정적 장면’을 들켜버린
느낌이었다.
첫 시간 시뮬레이션을 할 때, 동료들을
위하는 말 한마디를 하는 사람이 있고,
동료들의 사기를 저하시키는 표정을 짓는
사람이 있었다. 나는 그 둘 중에 아무 곳에도
속 하 지 않 았 지 만 , 내 가 평 소 에 지 었 던
표정, 말들이 필름처럼 스쳐갔다. 첫 시간
우리는 상당히 분주했지만, 우리가 그다지
협업에 능숙하지 못한 사람이라는 걸 깨닫고
돌아갔다. 활력신공을 들은 다음 날엔 말을
할 때 계속 멈칫멈칫 하게됐다. 누군가 나를
쳐다보고 있는 느낌이랄까. 내 움직임 하나가
상대방에게 어떤 영향을 줄 지, 생각하고
행동하게 됐다. 일터에서도 집에서도.
일터에서 변화를 제안할 때 훨씬 마음이
편해졌고(예컨대 협업은 내 쪽에서 30%
정도만 마련해 놓고 마음맞는 동료들을
찾는 것이라는 생각), 모두가 리더십을
가 질 수 있 다 는 생 각 을 하 며 동 료 들 을
바라보게 됐다(리더와 리더십은 별개이기에,
공식적인 직위가 없더라도, 동료들에게 더
나은 환경을 만들어 줄 수 있다). “측정되지
않으면, 관리될 수 없다”는 정적인 형태의
의견들을 만나면, “컨트롤 할 수 있으면, 신경
쓸 필요가 없다”는 식으로 동적인 환경을
만들려고 노력했다. 작은 제안들, 많은
실패들, 끈끈한 관계들. 아직도 잘 안되지만
계속 변화를 만들어갈 수 있는 자신감이
생겼다.
끝으로 김창준 멘토가 참여하고 있는
즉 흥 연 극 ( I m p r o v ) 을 보 러 갔 던 것 도
기억난다. 즉흥연극은 대략적인 형식만
정 해 놓 고 ( 그 날 은 여 러 편 의 영 화 를
시사회하는 형식) 즉석에서 관객들에게
키워드를 받아서 그 자리에서 극을 진행한다.
정해진 대사도 없고, 플롯도 없는 상태에서,
배우들의 연기력과 순발력으로 극을 끌고
가는데, 동료들과 일을 하는 것도 즉흥연극과
비슷하다는 생각을 했다. 정해진 것은 없다.
더 나은 방식은 항상 존재한다. 그것도 각자의
색깔대로.
멘티5

50. 50
돌아보니 우린 5월 26일부터 9월 1일까지 모두 여덟
번을 만났다(협업 수업 포함). 그리고 온라인으로 수시로
이야기를 나누었고, 과정을 마치고 RT(Readership Training
: 자율적으로 책을 읽고 공유하는 단기간 여행)을 떠나기도
했다. 어쩌면 여덟 번을 만났다기보다 약 3개월의 기간을
진하게 만났다고 표현하는 게 적절할 것 같다. 공식적인
과정은 끝났지만 우린 각자의 공간에서 변화를 만들어가고
있고, 동시에 주말에 독서모임 등을 통해 "함께 자라기"를
이어가고 있다. 여전히 협력에 대해 어려운 점, 고민되는
점들은 있지만 우리들이 서로 협력하고 배우면서 "함께
자라기"를 계속해 나가리 라는 점은 의심치 않는다.
글을 마치며

51. 51
반갑습니다!
활력신공, 어떻게 오셨어요?
+
교 육 N G O 실 무 부 터 대 표 까 지
20년차로 활동해오고 있습니다. 지금은
서 울 시 중 간 지 원 기 관 중 하 나 인
서 울 건 강 가 정 센 터 장 으 로 일 하 고
있어요. 서울시와 자치구건강가정센터,
전문가들과 협업과 소통능력을 증진하고자
신청했습니다. 리더쉽, 타인에 대한 이해
역량 등을 좀 더 개발하고 싶어요. 더 나아가
구성원들과 깊은 신뢰 속에서 일하는 방법을
이번 기회를 통해 배양할 수 있으면 좋겠네요.
김정(김명신, 서울시건강가정지원센터)
구 구 컬 리 지 라 는 비 인 가 교 육 단 체 를
운영하며 강의를 기획하고 운영도 하고
때로는 직접 강의도 하고 있습니다. 저는
프로그램을 진행하면서 학생 분들과 참여를
권장하고 같이 만들어가는 과정을 만들고
싶은데요. 참여를 이끌어 내는 것, 단체와
학생들과의 커뮤니케이션이 쉽지 않음을
느끼고 있습니다. 중간에서 어떻게 하면
조율을 잘 할 수 있을까 고민을 해오고
있었어요. 활력신공을 통해 이런 갈증을 해소
할 수 있기를 기대합니다.
켄타(박용, 구구컬리지)
기업의 사회공헌 분야에서 일하고 있습니다.
영리와 비영리의 경계, 두 영역의 사람들과
함께 일하고 있는 셈인데요. 활동가라는
정체성을 가지고 살아가는 사람으로서 이번
멘토링을 통해 다양한 세대, 경험, 문화,
배경의 사람들과 협업하는 법을 배우고
싶습니다.
지남(남준일, 재단법인 동천)
“어떻게 하면 합리적인 조정자가 될 수
있을까요?” 활력신공에서 함께 고민을
나누고 싶습니다.
재미께(정명근, 사단법인 시민)
2008년부터 현재까지 비영리 단체 및
회사를 설립하여 운영해오고 있습니다. 조직
간 협업, 조직 내 업무의 일임과 역할 분배에
좋은 인사이트를 얻고 돌아가길 기대합니다.
인애(정인애, 로보앤컴퍼니)

52. 52
활력신공 묻고 답하기
뚱, 이랑, 주련에게 묻다.
활력신공에서 만나 토요일 아침마다 만나는 사람들
+
면봉(김미영, 서울시NPO지원센터 매니저)
: 월요일부터 금요일까지. 출퇴근만 해도
만만치 않은데... 토요일 아침마다 모여서
책을 읽으신다고요? 그러면 독서모임인가요?
주련(김주련) : 같이 책을 읽기도 하는데,
독서모임이라기보다는 같이 모여서 배운 걸
이야기하고 적용해보고 토론하는 모임이라고
하는 게 맞는 거 같아요. 지금은 『테크니컬
리더』라는 책을 같이 읽고 있어요. 이외에
각자 읽은 책을 가지고 와서 이야기하기도
하고요.
면봉 : 이 모임에는 누가 참석하고 있나요?
뚱(김상섭) : 김창준 멘토 과정에 참여했던
멘티를 중심으로 열려있어요. 시간만 매주
토요일 열시로 정해졌고, 장소는 구성원에
따라 유동적이에요. 참석을 강제하는 것은
아니고, 관심있는 사람을 중심으로 모이되,
주변에 주제(협력)와 이런 형식의 모임에
관심이 있는 사람이 참여 할 수도 있어요.
면봉 : 요즘 워낙 공부모임들이 많잖아요. 이
모임의 특징이 있다면?
뚱 : <활력신공> 과정 중에 저희가 매주는
아니더라도 한 달에 한 번 이라도 만나서
배운 것을 따로 공유하고 그랬으면 좋겠다는
그런 얘기를 했었는데, 준(김창준 멘토)이
매주 만나는 게 좋고, 또 아침 일찍 만나는
게 좋다는 이야기를 해 준 적이 있어요.
그래서 토요일 아침에 만나보기로 했죠. 시작
할 때는 잘 몰랐는데 몇 번 이렇게 만나다
보니까 책 이야기도 하고 같이 토론하면서
에너지가 생기고 좋더라구요.

53. 53
이랑(서동재) : 과정의 성격이랑, 모임이
만들어진 이유가 연관이 있는 거 같아요. 준의
과정이 암묵지가 되게 많은 수업이잖아요.
시뮬레이션은 한다는 것은, 다른 사람에게
설명하기 힘든 것을 느끼게 만들어주는
과정이었거든요? 자신이 깨달은 것을 다른
사람이 느끼도록 해준다는 것은 되게 어려운
거죠. 우리는 그런 암묵지를 전수하는 과정을
같이 학습하고 경험한 집단이기 때문에,
공통의 경험/언어를 획득했다고 생각해요.
배운 걸 어떻게 실행해봤나 체크도 해보고
상기도 시키고 그런 루틴을 만들고, 배운
것을 실행해 나갈 때 내 삶에 배움이 적용될
거다 그런 믿음이 생기기도 하고… 심리적인
신뢰감이 생기는 거 같아요. 그런 지점에서
준이 다른 멘토와는 좀 달랐을 거 같아요.
다 른 멘 토 도 각 자 내 용 적 전 문 성 은 다
있었을 거예요. 그런데 준처럼 자기 암묵지를
드러내주는 것. 그런 멘토는 별로 없었을 거
같아요.
뚱 : 지난 번 유자랑 주련 셋이 만났을 때
RT(Readership Training) 다녀온 회고를
했 는 데 , 네 시 간 인 가 ? 다 섯 시 간 자 고
참석했거든요? 그런데 오히려 힘을 많이
받았어요. 삶에 에너지를 주는 모임인 것
같아요. 수업시간에 배운 걸 떠올려 볼 수
있어서 좋고. 특정 주제, 협업에 대해서
이야기 해 볼 사람들이 있다는 게 좋죠.
주 련 : 저 는 처 음 에 는 준 이 나 애 자 일
방법론에 대한 기대가 컸는데, 함께한 동료를
통해서 많이 배운 거 같아요. 이랑이 이야기
했던 것처럼 ‘언제나 더 나은 선택이 있다.’
이런 관점이나, RT 갔을 때 구성원들이
사람을 대할 때 자연스럽게 배어나오는
태도나 배려들 같은 것에서요. 물론 같은
문제를 바라보는 다른 관점을 통해서도 많이
배우는 경험을 했습니다. 그런 경험들이
토요일 모임에도 지속적으로 나오게 하는
힘이 되는 거 같아요. 앞으로 누구에게나
배울 수 있겠다, 그런 생각을 하게 되네요.

54. 54
20160525
#협력적 파트너십이란? #관계 척도 그리기
20160629
#협력 밀땅의 고수되기 #역할게임 : NPO vs 행정 #문화로놀이짱 오픈특강 #역할이 다르면 생각이 다르다
20160713
#협력적 파트너십의 조건 #핵심 키워드 도출하기
20160819
#농촌에서의 밀땅 엿보기 #솔메 농부와의 이야기 마당
20160907
#변화를 기대한다면 네트워크를 주도하라 #나의 네트워크 지도 그리기 #책 나눔
20161025
#세상을 바꾸는 지렛대 밀땅 #어떤 역량이 강화 되었나 #사례 소개
#

55. 55
이강오담 임 멘 토 과 정
+함께 공부한 사람들
강선균 (사단법인 신나는조합)
고석동 (전국세입자협회)
곽선영 (서울시설공단)
권진영 (무중력지대G밸리)
김성심 (사단법인 다솜청소년마을)
김정빈 (서울시립대학교)
김태형 (OO은대학)
김희원 (카페후츄)
이어진 (서울시 도시재생지원센터 추진반)
이유진 (놀자엔터테인먼트협동조합)
민혜경 (퍼실리테이터, 서울시립대학교 조경대학원)
안주연 (퍼실리테이터, 서울시립대학교 조경대학원)
협력, '밀땅'의 고수되기_장소기반협업

56. 56
파트너십은 ‘밀땅’이다
<활력신공> 멘토링 과정에서 협력적 해결역량을 ‘밀땅’이라고 불러보기로 했습니다. 모든 사람은
각자 자기 영역 안에서 독특한 가치관을 가지고 자신만의 일을 하고 있어요. 이런 개인의 특수성
안에서 다양한 영역의 사람들과의 협력은 일방적 가치관의 통합이 아니라, 소통의 과정에서 밀고
당기며 합의되는 과정이고 결과라고 보아야 할 것 입니다. 이 ‘밀땅’을 잘 하기 위해서는 소통과
이해, 그리고 지속적 관심과 네트워킹을 관리하는 능력/관점/태도가 중요합니다. 파트너십을
잘하는 사람, ‘밀땅’의 고수가 된다는 것은 이런 역량들을 키워가는 것을 의미하겠지요.
멘토의 노트
이강오 담임멘토 / 서울어린이대공원 원장
+
“ 밀 땅 의 진 정 한 힘 은
네 트 워 크 가 얼 마 나 탄 탄 하 게
구 축 되 어 있 는 가 이 다 . ”
파 트 너 십 은 서 로 가 가 지 고 있 는
자 원 을 가 지 고 , 공 동 의 목 표 를
달 성 하 는 것 입 니 다 . 사 람 들 과
나와의 거리가 어느 정도 되는지
알 아 보 는 계 기 가 될 수 있 죠 .
파트너십의 목적
양자가 서로 가지고 있는 자원을 가지고, 공동의 목표를 달성하는 것이야말로 파트너십의
목적이라고 할 수 있습니다. 사회문제 해결을 원하는 비영리의 경우에는 풀기 어렵고 다층적인
문제를 파트너십을 통하여 해결하고 궁극적으로 공동의 가치를 실현하기 위한 협력적 해결 그룹을
만드는 것이라고 할 수 있겠죠. 꼭 공동의 가치를 실현하는 경우가 아니더라도 지금은 일상적으로
여러 주체가 협력하지 않으면 안 되는 시대에 살고 있어요. 그런데 파트너십을 시작하면서 일의
가치를 세우려고 할 때 여러 협력단체가 각자의 입장에 따라 다른 이해를 가지고 있을 수 있어요.
그 다름으로 인해 치열하게 갈등하는 상황 속에 빠져들면 파트너들의 가치가 희석되고 보이지
않기도 합니다. 생각이 다르면 역할이 다를 뿐인데 말이에요.

57. 57
협력적 파트너십의 조건
협력적 파트너십이 이루어지기 위한 중요한 조건은 무엇이 있을까요? 그것은 하나의 문제를
가지고 꾸준히 풀어나가는 지속성, 힘의 분배가 균등하게 이뤄지는 균형감, 서로간의 존중, 서로의
역할에 대한 명쾌함입니다. 일을 하다보면 이런 조건들이 충족 되도 항상 갈등은 존재하지요. 이 네
가지를 균형감있게 발전시켜나가는 노력이 필요해요.
공공의 재구성
(Public Private Partnership)
파트너십을 통해 어려운 목표를 이루기
위해서는 공공성도 다시 새롭게 재구성해야
합니다. 목표를 달성하기 위한 파트너십
시 도 를 국 가 나 공 공 기 관 이 전 적 으 로
만들기보다 시민들이 직접 문제에 부딪히는
과 정 을 통 해 참 여 의 식 이 커 지 면 서 ,
파트너십에 대한 논의가 만들어질 때 비로소
목표를 이루기 위한 단단한 파트너십이
만 들 어 집 니 다 . 이 런 민 관 파 트 너 십 이
이루어지려면 필연적으로 시민들의 역량을
키워야만 하죠. 결국, 시민의 삶과 삶이
만나서 공공성이 생기는 것이기 때문에
비영리, 정부, 기업은 시민 역량에 맞게
파트너십 설계를 잘해야 할 책임이 있습니다.
시 민 역 량 이 커 져 야 민 관 파 트 너 십 이
활 성 화 되 느 냐 , 민 관 파 트 너 십 을 통 해
시민역량이 커지냐라는 것은 닭과 달걀의
논 쟁 과 같 습 니 다 . 파 트 너 십 경 험 이
시민역량을 키우고, 커진 시민역량이 더욱
의미있고 힘이 세진 파트너십이 될테니까요.
찾아라! 파트너
목적을 세우고 파트너십을 이루기 위한
조건을 만들었다면, 이제는 함께 할 파트너를
찾 아 야 겠 죠 . 네 트 워 크 또 는 파 트 너 를
형성하기 위해서 파트너를 고르는 기준에는
뭐가 있을까요. 여러분과의 얘기를 통해 몇
가지를 정리해보았는데요.
① 기간 (네트워크를 유지해온)
② 친밀감 (내가 그 사람을 가깝게 느끼는
감정에 대한)
③ 공간 (함께하는 물리적 공간, 온·오프라인
공간)
④ 관계밀도 (얼마나 자주 교류가 있는지)
⑤ 중요도 (내 삶과 일에 영향을 미치는 정도)
⑥ 가치관 (가치관의 동질성)
나의 의지도 중요하지만, 나의 네트워크
힘이 어느 정도냐에 따라 성취 여부에 영향을
주죠. 흔히 말하는 인맥, 학연, 지연 등을
공적인 가치에 사용하는 방법을 적극적으로
찾는 것도 매우 중요합니다.

58. 58
첫 번째는 공유가치입니다.
앞서 이야기했듯 공유가치는 협업을 이루기 위한 기본 토대이자 중요한
초석입니다. 공유가치가 우리 일상에서 가장 잘 표현된 곳이 골목길이라 봅니다.
골목은 우리의 삶과 삶이 만나서 만들어지는 장소죠. 당시에 공무원이나 시장이
골목길을 정했을리 없어요. 그 지역에 사는 주민들의 욕망이 만나면서 공유가치가
생긴 거죠. 현대 사회는 너무나 큰 도시에 살고 있다 보니 자신이 만드는 공유가치를
인식하지 못하고 있어요. 비영리운동에서 공유가치를 찾는 것은 모두의 골목을
찾아내는 것과 같습니다.
위대한 파트너십은 있다.
좋은 기업은 많으나 위대한 기업은 많지 않다는 말이 있어요. 세계에서 잘나가고 꾸준하게
활동하고 있는 비영리 조직들의 성립 조건을 조사해 쓴 책에서 저자 짐 콜린스는 3가지 조건을
이야기합니다. 이를 착안하여 위대한 파트너십에 대한 3가지를 얘기해보려 합니다.
1
32
두 번째는 열정을 가진 사람입니다.
공동의 목표를 이루기 위해 함께
일 하 는 과 정 에 서 공 동 의 경 험 을
받아주기도 하고, 이해하며 지치는 일이
있어도 지속해서 일을 행하는 사람들이
위대한 파트너십이 갖춰야 할 또 하나의
조건입니다.
세 번째는 경제적 엔진입니다.
즉 돈 이 나 자 원 이 죠 . 앞 서
이 야 기 했 던 두 조 건 이 모 두
갖 춰 져 도 자 원 구 조 를 제 대 로
못 만 들 어 실 패 하 는 조 직 들 이
많습니다.

59. 59
각 영역에 따라 이 세 가지 조건이 존재하기도 하고 부족하기도 합니다. 예를 들어 공조직의
경우 경제적 엔진, 공유가치를 추구하기 좋은 여건이지만 열정을 만들기는 쉽지 않습니다. 반대로
비영리 조직은 가치와 파트너가 있지만, 재정적으로 부족한 상황일 수 있어요. 이 세 가지를 어떻게
설계하고, 합의하느냐가 중요합니다.
삶의 파트너와 일의 파트너
삶의 파트너와 일의 파트너, 일과 삶이 분리된 경우, 일의 파트너로 시작해 삶의 파트너로, 삶의
파트너에서 시작해 일의 파트너로까지 발전하는 경우가 있습니다. 대부분 사람들이 삶의 파트너와
일의 파트너로 모두 ‘좋은 사람’을 꼽는데요. 현실에서 일할 때는 좋은 사람과 일을 한다고 해서
마냥 일이 잘 풀리지는 않기 때문에 내 일의 파트너를 조금 더 확장해서 생각해보시길 권합니다.
멘토의 추천
< 비 영 리 분 야 를 위 한 좋 은 조 직 을 넘 어 위 대 한
조직으로> (김영사, 2015년)
<공동체와 텃밭 그리고 지속가능 도시 : 시애틀의
도시농업 이야기>(조경, 2013)
< 서 울 그 린 트 러 스 트 : 시 민 과 함 께 한 녹 색 도 시
만들기>(나무도시, 2013)
<도시기획자들 : 삭막한 도시를 살 만한 곳으로 바꾸고
있는 삶의 혁명가들>(소란, 2013)
<사피엔스 : 유인원에서 사이보그까지 인간 역사의
대담하고 위대한 질문>(김영사, 2015)

60. 60
협력, 뭐가 문제야?
멘티가 말하는 내부 파트너십 - 외부 파트너십
+
내부 파트너십
“최근 '지역축제를 기획'하는 일을 하고
있 는 데 명 랑 운 동 회 라 는 프 로 그 램 을
기획하는 과정에서 사람의 사진을 보고
누군지 맞히는 아이디어를 제안했어요.
예를 들어 엘사 사진을 보여주고 이것을
맞히는 형식의 아이디어에요. 그런데 다른
분들은 이 일이 공공성을 기반으로 하므로
상업적인 애니메이션이 포함되면 안 된다고
말씀하시는 것을 보면서 협업을 하는 데 있어
가치관의 차이에 의해서 문제가 발생할 수
있겠다고 느꼈어요.”
강선균(사단법인 신나는조합)
“예전에 국제개발협력에서 캄보디아와
관련된 일을 하는데 지부장과 캄보디아
사람들을 도와주는 예산과 관련하여 의견
차이로 인한 마찰이 있었어요. 그때 저는 사회
초년생이었기 때문에 의견을 피력하기가
만만치 않았어요. 그 일 이후 내부 소통이
이 루 어 지 지 않 고 일 하 는 것 에 대 해 서
회의감이 들었어요.”
이어진(서울시 도시재생지원센터추진반)
“꿈을 가진 청년들이 모여 단체를 만들었고,
운 영 에 어 려 움 을 겪 던 단 체 구 성 원 의
권유로 함께 일하게 된 적이 있어요. 나는
성격이 프로세스를 중시하는 스타일이고,
그 친구는 관계를 중시하는 스타일이었는데
3년 동안 진행하고 시즌1을 마무리한 뒤에
시즌2를 진행하는 과정에서 흐지부지 끝난
경험이 있어요. 이 일을 겪은 후 일회성이
아닌 지속가능성에 대한 고민을 많이 하게
되었습니다.”
김희원(카페후츄)
“대행사에서 오래 일을 했는데, 상사와의
밀땅이 어려웠어요. 처음 입사하고 그 당시
맡은 프로젝트 마무리를 위해서 밤늦게까지
일한 적이 많았는데 상사가 과제를 더 내주려
했고, 지금 맡은 프로젝트를 마무리하기
위해서 시일을 늦춰달라는 나의 제안을
이해하지 못했어요. 내부 구성원뿐 아니라
외부 업체와도 일하게 될 텐데 외부의 밀땅
만큼이나 내부의 밀땅이 중요하다는 걸
깨달았어요.”
곽선영(서울시설공단)

61. 61
외부 파트너십
“청소년을 대상으로 문화기획자를 양성하는
교육프로그램을 만든 적이 있어요. 문화재단,
기획자, 민간에서 참여하여 좋은 뜻으로
시 작 했 어 요 . 재 단 은 재 단 대 로 , 민 간 은
민간대로 서로 다른 이해와 의견을 가지고
있 어 서 의 견 조 율 이 쉽 지 않 더 라 구 요 .
처음에는 그나마 밀땅을 했었지만 점점
감정이 상해서 밀땅도 하지 않는 상황에
이르게 되더라구요. 팽팽하지 못한 상태로
진 행 되 다 보 니 프 로 그 램 이 어 정 쩡 하 게
끝났고요. 이 일을 겪은 뒤 민간 협업은
어떻게 작동시켜야 되는걸까라는 생각이
들었어요. 밀땅의 균형이 이루어지지 않을
때 민폐를 줄 수도 있다는 생각을 많이 하게
됐어요.”
김태형 (OO은대학)
“단체에서 공간을 중심으로 주민을 만나는
사업을 하고 있어요. 공간 운영에 주민 참여를
이끌어 내려면 어떻게 해야 할까요?”
이유진 (놀자엔터테이먼트)
“ 전 · 월 세 문 제 를 해 결 하 기 위 한
세입자협회에서 활동하고 있어요. 당사자인
시 민 들 과 공 감 을 형 성 하 기 위 해 서
퍼 포 먼 스 도 하 고 보 도 자 료 도 냈 지 만 ,
시 민 들 에 게 공 감 을 이 끌 어 낼 수 없 는
방식의 활동을 하고 있는 것은 아닌가 하는
생각이 들었습니다. 시민의 참여를 좀 더
이끌어 내고자 하는 의도에서 서울광장에
텐트를 치고 시민들과 함께하는 프로그램을
기획했어요. 프로그램을 진행하기 위해서
서 울 시 의 허 가 를 받 아 야 했 는 데 일 을
진행하면서 나의 의도가 왜곡되기도 하고,
프로그램부터 텐트의 형태까지 서울시의
제재와 질문들이 많아 오랜 기간 기다리고
나서야 겨우 허가를 받을 수 있었어요.
활동을 하다보니, 시민 대중의 공감과 협력을
어떻게 이끌어 낼지 고민이 됩니다. 그리고
행정과 일을 할 때에 맞닥드리게 되는 문제를
풀어가는 연습이 필요하겠더라구요.”
고석동 (전국세입자협회)
“노들섬을 시민참여와 협업의 공간으로
운영해 나가려면 어떤 역량이 필요할까요?”
김정빈(서울시립대학교)

62. 62
멘티의 키워드로 보는 협력적 파트너십의 조건
+
활력신공 세 번째 만남이 있던 날, 이강오 담임 멘토가 있는 어린이대공원에서 만남을
가졌습니다. 7월의 녹음이 싱그러운 어린이대공원을 거닐며 원장님의 공간 설명도 듣고,
원장 집무실에서 다시 협력을 주제로 열심히 공부했습니다. 멘티들이 말하는 “협력이 잘
되기 위한 조건” 키워드 월드컵을 소개합니다.
자원
정보
공동의 목표 설정
일하는 프로세스 합의와 설계
절실함과 솔직함
행정적 장애요소 제거
파트너 서로의 이해충족
성과 분배
손해 감수
각자의 능력차이 인정
지속성
핵심 리더
역할 분담
우리가 꺼내놓은
협력이 잘 되기 위한 조건

63. 63
공동의 목표
설계와 공통의 목표를 세우는 일 둘 중
더 중 요 한 한 가 지 를 고 르 자 면 공 통 의
목표가 먼저 선행되어야 한다고 생각해요.
설계를 하기 전에 무엇을 해야 하는가가
먼저 명확하게 선행되어야 할 것 같아요.
파트너간에 이해관계가 다를 수 있는데,
공 동 의 목 표 를 정 확 하 게 설 정 하 는 게
중요하다고 봐요.
권진영 (무중력지대G밸리)
일하기 프로세스 설계
저는 설계가 중요하다고 생각해요. 처음에
의기투합과 열정으로 시작해도 구체적인
청사진이 없으면 진행 중 엉뚱한 방향으로
흐를 수 있어요. 설계를 하면서 단계별로 할
일들이 정리되기도 하고요. 그렇게 하나하나
진행되는 걸 함께 보면서 성과도 느낄 수
있고 그런 성과들이 모여 큰 성과를 만들 수
있다고 생각합니다.
김희원 (카페후츄)
공동의 목표 설정하기 vs 일하기의 프로세스 설계하기

64. 64
[깜짝 이야기 손님]
<문화로 놀이짱> 안연정 대표에게 묻고 답하다
+
<문화로 놀이짱>과 <비빌기지>는 어떤 곳인가요?
<문화로 놀이짱>이 추구하는 가치는 무엇인가요?
Q
Q
<문화로 놀이짱>은 2010년에 만든 업사이클링
제작소에요. 현재 마포구의 <비빌기지>라는 공간에
자 리 하 고 있 어 요 . < 비 빌 기 지 > 는 원 래 는 석 유
비축기지였고, 국가가 관리하는 유휴공간이었어요.
도시에서 문화를 만들고 비축할 공적 공간을 찾는
사람들이 모여서 함께 만들었어요. <비빌기지>라는
이름은 비빌언덕의 ‘비비다/비빌’과 섞이다의 ‘비비다’의
의미를 담아서 지었어요.
<문화로 놀이짱>을 만들기 전에 돈으로 모든 필요와
존재를 해결하는 구조 속에 있다 보면 직업과 돈이
이어지는 경로에서 벗어날 수 없지 않을까 하는 생각이
들었어요. 그래서 단순히 물건을 만들어 판매하는
생산자가 아닌, 자신의 삶의 양식을 만드는 생산자로
살아 갈 방법을 생각하게 되었죠. 유휴공간을 이용해서
생산자들의 안전한 사회적 구조를 만들어 보자는 생각이
들어 만든 것이 업사이클링 제작소였어요.
A
A

65. 65
협력적 밀땅이라는 주제를 가지고, 모임을 이어나가고 있는데요.
협력적 밀땅에 대해 개인적으로 가지고 있는 생각이 있다면
알려주세요.
안연정 대표가 생각하는 밀땅에서 가장 중요한 요소는 뭐가
있을까요?
Q
Q
조직 내에서의 밀땅은 리듬감이라고 말하고 싶어요.
일을 하다 보면 어떤 방식으로든 소진되는 때가 오는데
그 리듬이 모두 다르거든요. 그런데 이것을 밀땅으로
이야기 하다보면 각자의 리듬은 무시한 채 겉으로만 서로
위로하거나, 잠깐 쉬는 것으로 소진을 멈추는 상황이
생길 수 있어서 본질적으로는 문제해결에 도움이 되지
않을 수 있어요. 개인적으로 저는 모든 관계를 잘 견디고
버텨내는 사람이었는데. 요즈음에는 밀땅으로 해결되지
않는 문제도 있다는 것을 점점 깨닫고 있어요. 밀땅을
잘하는게 중요한데, 결국 밀땅을 넘어서는 협력이 필요한
순간이 온다고 생각해요.
사람과 처음 만날 때는 차이보다 공통점을 먼저
발견해서 친해지지만, 일을 진행하다보면 오히려
누군가와의 차이를 발견하고 깨닫게 되는 순간이 더
많은 것 같아요. 그리고 그 차이를 이해해야만 상대와
소통할 수 있는 기회가 생기더라고요. 일해 온 환경, 관계,
문화가 다른데 이걸 공통점만을 찾아서 틀에 맞추는 것은
불가능하고요. 그럴 때는 오히려 상대의 환경이 어떤지
들여다보고, 그 환경에 걸 맞는 손 내밀기, 말 걸기, 제안
등의 노력이 필요해요.
A
A

66. 66
매 상황 그러기는 쉽지 않을 텐데요. 어떻게 그런 태도를
가질 수 있나요?
<비빌기지>의 앞으로의 계획은 뭔가요?
Q
Q
14년 동안 일을 하면서 가장 중요하다고 생각했던
키워드가 자기주도성이에요. 일을 시작하기 전에 “상황을
우리 것으로 만들고 일하자” 하는 것을 구성원들과 많이
공유해요. 이를 위해서 하고 싶은 것과 할 수 있는 것,
해야만 하는 것을 잘 구별해 내야해요. 그리고 그 조건에
맞게 우리가 원하는 상황을 만들 수 있는가에 대해서
먼저 상상하지 않는다면, 금방 환경에 휘둘리고, 작은
변화에 분노하게 되거든요.
별의별 일을 다 하면서 보냈고, 한 해 한 해 위기가 있었지만, 이번에
가장 큰 위기가 찾아왔어요. 서울시가 도시재생을 위해 이 공간을 조성할
아이디어를 국제 공모한다는 내용이었어요. <비빌기지>를 거점으로
세상에 쫄지 않고 사는 방법을 찾기 위해 해온 기간 동안 실제로 같이
일하는 친구들의 생활리듬이 변했고, 실제 생활의 변화들도 생겨났어요.
<비빌기지>가 소비 공간이 아닌 외진 곳에 자리 잡고 있기 때문에 갖가지
생활 기술들도 생겨나고, 나름의 문화를 쌓아가고 있는 상황이었죠.
이제는 좀 더 많은 사람들과 이런 삶의 방식을 공유할 필요가 있겠다는
생각을 가지고 있던 차에 여기를 외부 공모를 통해서 개발한다는 소식을
듣게 되었어요. 그동안 이 공간에서 벌어진 많은 기억과 문화, 그것들이
가지고 있는 가치를 고려하지 않은 개발이라면 반대해야겠다는 생각이
들어서 입장을 표명하고 있어요. 기존의 소비 위주의 삶에서 벗어나
다르게 살아보려고 하는 사람들을 위한 실험 공간이 한국에서 필요하다고
생각해요. 지금까지의 <비빌기지>는 그런 작은 실험 공간이었어요.
방치되어 있던 시유지를 개발하는 것이 시의 일방적인 추진이 아니라,
문화예술 파트너와 도시재생 파트너가 균형있게 참여하여 진행 될 수
있도록 참여 할 예정입니다. (2016.6. 현재의 상황)
A
A