Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie الباب الثاني.pptx
Ähnlich wie الباب الثاني.pptx (20)
الباب الثاني.pptx
- 1. الثاني الباب البشر الموارد تخطيط ية وتدبيرها
- 2. 02 الرابع الفصل الباب محتويات البشرية االحتياجات تخطيط المبدئية والتهيئة التعيين للعمل وتوصيفها الوظائف تحليل المرجعيات ،المقابالت الشخصية والتوصيات الخامس الفصل الفصل السادس ،االختيار ،االستقطاب االختبارات الفصل السابع الفصل الثامن
- 3. وتوصيف الوظائف تحليل ها الرابع الفصل
- 4. الوظائف تحليل عملية تعريف • هي مجموعة اإلجراءات الخاصة بتحديد طبيعة الوظيفة واحتياجاتها ونوعية األفراد الذين يجب أن ي شغلوها . • في عملية التحليل يجب التركيز على الجوانب التالية : • الواجبات الوظيفية : وهي أهم جزء ي ف البيانات المطلوبة ي ف تحليل الوظائف وتحدد األعمال الفعلية التي يقوم بها الموظف وقد تحدد كيفية األداء وتوقيته . • سلوكيات العمل : وتتحدد هنا مجموعة التصرفات التي تتطلبها الوظيفة مثل االتص االت واتخاذ القرارات . • الأدوات المستخدمة : مثل اآلالت الحاسبة أو الطابعة أو آالت العمل المباشر ي ف خطوط ا إلنتاج . • معايير الأداء : ويقصد بها المقاييس التي يتم على أساسها تقويم أداء الموظف مثل ا لمعايير الكمية والنوعية والوقت والتكلفة . • ظروف العمل : ويشمل معرفة الظروف والحاالت التي يؤدى فيها العمل مثل الحرارة والبر ودة والغبار والرطوبة وغيرها . • مواصفات شاغل الوظيفة : مثل مستوى التعليم ونوع التدريب ودرجة الخبرة والصف ات الشخصية .
- 6. األخرى البشرية الموارد إدارة بنشاطات الوظائف تحليل عملية ارتباط تحليل عملية الوظائف وتوصيفها التدريب والتطوير تخطيط االحتياجات البشرية االستقطاب واالختيار األجور تحديد والرواتب الترقيات األداء تقويم
- 7. األخرى البشرية الموارد إدارة بنشاطات الوظائف تحليل عملية ارتباط 1 - الاستقطاب والاختيار : تقدم عملية التحليل وصفا موسعا للوظيفة وخصائص األفراد الذين يجب أن يش غلوها ومن ثم فإن عملية البحث عن األفراد المناسبين للعمل ومن اختيار األفضل منهم يتم وفقا لعملية المقارنة بين هذه البيانات وبين مؤهالت المتقدمين . 2 - تحديد الأجور : تتناول عملية تحليل الوظائف طبيعة العمل المطلوب في كل وظيفة وحجم مسؤولياتها والظروف التي تؤدى فيها وشروط شاغليها ومن ثم تعتبر وسيلة فعالة في تحديد مقدار األجر المطلوب لكل وظيفة ومقدار العالوة السنوية ل ها . 3 - تقويم الأداء : عملية التقويم تحتاج إلى معايير للقياس وما يقدمه التحليل من أعباء والتزامات محددة يعتبر هو أساس ،القياس واألداء بمستوى أقل من هذه المعايير يعني أن هناك خلال قد يكون ناتج عن عدم قدرة الموظف أو عدم رغبته في العمل . 4 - التدريب والتطوير : إذا كان أداء الموظف ال يتناسب مع المعايير المحددة سلفا فإن ذلك يعني حاجة الموظف إ لى مزيد من الكفاءة والمهارة وهو ما قد يتم من خالل برامج التدريب . 5 - الترقيات : تقدم عملية التحليل أساسا جيدا لترقية الموظفين ولقدرتهم على تحمل مسؤوليات الوظائف وأعب اءها وكلما أثبت الموظف جدارته في عمل معين كلما كان ذلك مؤشرا على قدرته على تحمل مسؤوليات وأعباء وظيفة أعلى في التنظيم 6 - تخطيط الاحتياجات البشرية : تفيد البيانات المتجمعة حول طبيعة الوظيفة وواجباتها ومسؤوليات ها إدارة الموارد البشرية في تقدير االحتياجات المستقبلية من الوظائف واألفراد كما ونوعا .
- 8. الوظائف تحليل عملية خطوات أوال : تحديد الهدف من استخدام التحليل : وهذا يحدد لنا نوعية البيانات المطلوبة جمعها في هذه العملية وأسلوب ج معها وهنا عدة طرق لجمع البيانات منها ( ،االستبيانات ،المالحظات ،المقابالت سجل الموظف اليومي ) . ثانيا : جمع بيانات أولية : ومراجعتها قبل البدء الفعلي بعملية التحليل وأهم البيانات المطلوبة هنا هي : • الخريطة التنظيمية الشاملة للمنظمة • الهياكل التنظيمية للقطاعات ( مثال إدارة التسويق أو اإلنتاج ) • الوصف الوظيفي السابق ( إن وجد ) ثالثا : اختيار نماذج وظيفية تمثيلية بحيث يتم اختيار نماذج من كل مجموعة من الوظائف المتشابهة ( مثال : مح ،اسب ،سكرتير مشغل ،حاسب .... ) ليتم تحليلها بدال من قضاء مدة طويلة في القيام بعمل مكرر لكل الوظائف . رابعا : جمع معلومات عن الوظيفة حيث يتم جمع المعلومات عن الوظيفة المراد تحليلها من حيث واجباتها ومسؤولي اتها وظروف العمل الذي تؤدى فيه وسلوكيات العمل وأسلوبه والمهارات الالزمة للعمل . خامسا : مراجعة المعلومات المحصلة في الخطوة السابقة مع الموظف المعني بالوظيفة محل التحليل وكذلك مع رئ يسه المباشر للتأكد من صحة المعلومات ودفتها وضوحها .
- 9. الوظائف بتحليل الخاصة البيانات جمع طرق المقابالت هناك 3 أنواع من المقابالت : • مقابالت فردية مع الموظفين • مقابالت جماعية مع المجموعات ذوي الوظائف المتشابهة • مقابالت مع رؤساء الموظفين المقابالت في األسئلة أهم • ما هو مسمى الوظيفة؟ • ماذا تعمل بالضبط؟ • ماهي األوضاع البدنية الت ي تؤدي فيها العمل؟ • ماهي مؤهالتك العلمية؟ الخبرة والمهارات الشخصية األخرى؟ • ما حدود مسؤولياتك في العمل؟ • ماهي المعايير المستخدمة لقياس عملك؟ • ماهي ظروف العمل التي تعمل فيها؟ • ماهي ظروف الصحة والسالمة في العمل؟ المقابلة في مهمة نصائح • اختيار الموظفين األقدر واألكفأ • التعريف بهدف المقابلة . • تخطيط وتصميم األسئل ة بشكل جيد . • تجنب إجهاد الموظف أثناء المقابلة واختيار الوقت المناسب لها . • توثيق اإلجابة بسرعة . • عرض اإلجابات على الموظف وعلى رئيسة المباشر للمراجعة النهائي ة .
- 10. الوظائف بتحليل الخاصة البيانات جمع طرق االستبيانات من أفضل أساليب جمع البيان ات عن الوظائف نظرا لسرعته وسهولته االستبيانات بناء عملية • يجب مراعاة تخطيط وبناء أسئلة االستبيان بشكل يضمن الوضوح والدقة اللفظية وعدم ازدواجية التفسير . • ينبغي أن تحدد األسئلة بكفاءة من أجل تحقيق الغرض المطلوب . • كلما جمعت قوائم االستب يان بين النوع المفتوح والم قفول من األسئلة كلما كان ذلك أفضل من أخذ أسلوب االتجاه الواحد . االستبيان إيجابيات • سرعة وكفاءة الحصول على المعلومات من أكبر عدد من الموظفين • أقل كلفة قياسا بأسلوب المقابالت االستبيان سلبيات • قد ال تحقق الفائدة إذا كا ن مستوى التعليم منخفض ا بين الموظفين أو أن بعضهم يجهلون القراءة والكتابة • احتمال سوء فهم المجيب • تحتاج إلى جهود ضخمة في إعداد صياغة األسئلة ثم تفريغ اإلجابات وتحليل ها
- 11. الوظائف بتحليل الخاصة البيانات جمع طرق المالحظة يتضمن قيام المحلل بالوقو ف شخصيا على بعض األعمال ومالحظة الجوانب المختلف في أدائها من حيث توقيت األداء والتكرار ومدى صعوبة بعض جوانب العمل وانسياب العمل وكفاءة العمليات اإلنتاجية وظروف العمل وغيرها . االيجابيات • الحصول على بيانات واقعية قياسا باألسلوبي ن السابقين • توفر على العمال كتابة واجباتهم ومسؤولياتهم بطريقة االستبيان وخاص ة إذا كان مستواهم التعليمي والثقافي ال يؤهلهم لذلك • تزودها هذه الطريقة بحقائ ق العمل وتفاصيله بطريق ة منظمة السلبيات • قد ال تكفي البيانات المتجمعة عن الوظيفة لف هم حقيقة وجوانب األداء المختلفة ومسؤولياتها • ال تفيد هذه الطريقة في تحليل بعض الوظائف مث ل الوظائف المحاسبية أو وظائف البرمجة • قد يعترض بعض الموظف ين على مالحظتهم أثناء العمل وقد يشعر آخرون بعدم االرتياح من ذلك
- 12. الوظائف بتحليل الخاصة البيانات جمع طرق اليومي الموظف سجل * يتولى الموظف نفسه في هذه الطريقة تحليل الوظيفة التي يقوم بها من خالل ما يسمى بسجل العمل اليومي وهنا يقوم الموظف بتسجيل كل نشاط يمارسه خالل اليوم والمدة التقريبية لهذا النشاط . • يتولى الموظف نفسه في هذه الطريقة تحليل الوظيفة التي يقوم بها من خالل ما يسمى بسجل العمل اليوم ي وهنا يقوم الموظف بتسجيل كل نشاط يمارسه خالل اليوم والمدة التقريبية لهذا النشاط . • تشكل هذه الطريقة رصدا جيدا وموسعا لتوصيف الوظيفة لكن قد يعاب عليها تحيز الموظف ومبالغته حيث قد يضفي أهمية كبيرة على بعض جوانب العمل اليومي ويقلل من أهمية بعض الجوانب األخرى .
- 14. الوظيفة متطلبات Job Specification المهارات • تتنازل بعض الخصائص التي تتطلبها طبيعة األعمال مثل تشغيل ،اآلالت استعمال األيدي أو ،األصابع الدقة ،والسرعة قوة المالحظة . الخاصة القدرات • تختلف القدرات الت ي يمكن أن تتناولها بطاقة توصيف الوظيفة حسب طبي عة الوظيفة ومن أهم القدرات : • القدرة على االبتكا ر • القدرة على الحوار والتفاوض • القدرة التحليلية • القدرة على التكيف والعمل في ظروف غير مالئمة . يتناول إطار متطلبات الوظيفة أربعة جوانب أساسي ة هي : الشخصية السمات • تتطلب بعض الوظائف مواصفات شخصية يجب أن يتميز بها من يشغل الوظيفة دون سواه ومن هذه السمات : • سعة الصدر • األمانة • االستقامة • القيادة • الشجاعة • المظهر • القوة البدنية المعرفة • ما يتوفر عند المرش ح من علوم ومعلومات شخصية تتطلبها طبيعة الوظيفة وت حدد شروط الوظيفة عادة الحد األدنى من المعرفة لهذا العمل وكذلك عدد سنوات الخبرة وفي أحيان أخرى تستبدل سنو ات الخبرة بمؤهالت تعليمية أخرى .
- 16. البشرية الموارد تخطيط مفهوم • مصطلح " تخطيط الموارد البشرية " قد حل محل مصطلح " تخطيط القوى العاملة " • عملية تخطيط الموارد البشرية : ال تتناول فقط تحديد االحتياجات ي ف األفراد كم ا ونوعا ولكنها عملية شمولية تقتضي أيضا تخطيط جوانب متعددة ي ف نشاطات الموارد البشرية و خاصة ي ف الجوانب التالية : • تخطيط االستقطاب واالختيار • تخطيط التعيين • تخطيط االحتياجات النوعية والكمية من األفراد • تخطيط التدريب • تخطيط تقويم األداء • تخطيط المسار الوظيفي • لذا يعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه " عملية جمع واستخدام المعلومات الالزمة الت خاذ القرارات حول االستثمار األمثل ي ف نشاطات الموارد البشرية المختلفة " .
- 17. البشرية الموارد تخطيط أهمية 1 - الحصول على أحسن الكفاءات البشرية من سوق العمل أو من مخزون المهارات الداخلية بالمنظمة . 2 - تساعد المنظمة على تبني سياسة " إنتاج أكثر بتكلفة أقل " 3 - التخطيط المسبق يعطي المنظمة القدرة على التعامل مع مختلف الأنظمة الحكومية ذات العلاقة ومن ثم اتخاذ القرارات دون التعرض للمساءلة والتحقيق . 4 - عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمة تعني اتخاذ سياسة التكامل و الترابط بين مختلف نشاطات الموارد البشرية .
- 18. 4 - حساب تأثير الوقت الضائع بالساعات نتيجة ،للغياب دوران ،العمل ،اإلصابات ،الحوادث نقص التدريب وإضافة هذه الساعات إلى الرقم الناتج في الفقرة 3 1 - تقدير حجم النشاط المتوقع ( بال كمية أو القيمة النقدية ) للفترات المحددة ل لخطة البشرية االحتياجات تخطيط خطوات 2 - تحويل التقديريات السابقة لحج م النشاط المتوقع إلى ساعات عمل متوقعة وفق المعايير السائدة حاليا تحويل الساعات إلى أعداد من العمالة المطلوبة ( مثل 7 ساعات عمل يوميا ) ثم توزيع العدد المطلوب من العمالة وفقا لالحتياج 3 - تحليل تأثير تحسين اإلنت اجية المتوقعة نتيجة الستخدامات طر ق جديدة في اإلنتاج أو تكنولوجيا جديدة وخصم هذا التأثير مقدرا بالساع ات من إجمالي ساعات العمل المتوقعة 5 - حساب ساعات العمل المطلوبة في األعمال اإلدارية واإلشرافية وفق المعايير المستخدمة ثم إض افة ذلك إلى إجمالي المتحصل من ساعات العمل في الفقرة 4
- 19. البشرية االحتياجات تقدير أساليب 3 1 2 الوقت في العمل ألداء الموظفين من المناسب والنوع الالزم العدد على الحصول هو البشرية االحتياجات لتخطيط األساسي الهدف المناسب والمكان المناسب . هي أساسية خطوات بثالث القيام الهدف هذا تحقيق ويستلزم : على المتوقع الطلب تحليل البشرية الموارد من المتوقع العرض تحليل البشرية الموارد والطلب العرض بين التوفيق
- 20. الطلب تحليل الكمية األساليب الكمي غير األساليب ة المخ قطاعاتها أو المنظمة كل في العمل يحتاجهم الذين األفراد عدد المستقبل في البشرية الموارد على المتوقع الطلب تحليل يوضح تلفة الجتذابهم المتوقعة والتكلفة األفراد من المطلوبة المهارات التحليل يتناول قد كما األفراد هؤالء من المطلوب العمل وكذلك . وتتعدد نوعين إلى البشرية االحتياجات على الطلب تقدير في المستخدمة األساليب : 1 - العمل مراكز طريقة 2 - الشخصي التقدير طريقة 3 - والخطأ التجربة طريقة االتجاه تحليل طريقة المعدالت تحليل طريقة االرتباط تحليل طريقة
- 21. العرض تحليل خارج من العرض المنظمة داخل من العرض المنظمة هما جانبين من البشرية االحتياجات من المتوقع العرض تحليل تناول يتم : يعني تقدير االحتياجات المستقبلية وفق الخطوات ا لتالية : 1 - كم عدد األفراد الموجودين حاليا في كل تصنيف وظ يفي؟ 2 - كم عدد األفراد الذين سيستمرون في كل وظيفة؟ 3 - كم عدد األفراد الذين سينقلون إلى وظائف أخرى داخ ل المنظمة؟ 4 - كم عدد األفراد الذين سيتركون وظائفهم إلى خارج المنظمة؟ - يتم طرح األعداد الخارجة من األعداد اإلجمالية ويبقى لنا العدد المحتمل من األفراد في كل تصنيف وظي في . - من طرق تقدير العرض : ( طريقة مخزون ،المهارات خرائط ،اإلحالل طريقة نظم المعلومات اآللية ) تلجأ المنظمات إلى الخارج لتلبية احتياجاتها المس تقبلية حينما ال تفي األعداد الموجودة بها لمقابلة هذا االحت ياج . • تقوم المنظمات بدراسة وتحليل والتنبؤ بمجم وعة من المؤثرات الخارجية مثل : - الظروف االقتصادية العامة - أوضاع السوق المحلية - أوضاع سوق المهن
- 22. والطلب العرض بين التوفيق 3 1 2 يمك وخارجيا داخليا االحتياجات هذه من المتوقع والعرض المستقبل في البشرية االحتياجات على المتوقع الطلب جوانب تحليل بعد أن ن التالية الثالث الصور لنا تظهر : المطلوبة الكميات بين توافق منها والعرض العمالة من زيادة في الطلب ( حالة عجز ) • التوظيف • تخفيض شروط التوظ يف • استخدام العمالة المؤقت ة • زيادة فترة الخدمة • زيادة ساعات العمل • تحسين برامج األجور والحوافز . العرض في زيادة ( فائض حالة ) • تخفيض ساعات العمل • تشجيع التقاعد المبكر • تخفيض عمليات التوظ يف • إنهاء الخدمة
- 25. أوال : االستقطاب سياسة مركزية بحيث تساعد المنظمة على تحقيق اآلتي : 1 - حفظ البيانات والمعلومات بشكل مركزي ومنظم 2 - مراجعة المعلومات وتطويرها أو تعديلها عندما تستج د الظروف ( تعديالت على توصيف ،الوظائف الهياكل التنظيمية ) 3 - توحيد استراتيجية االستقطاب وأساليبه بالشك ل الذي يحقق المنفعة االقتصادية من حيث المساحات االعالنية او اال تصال بمكاتب التوظيف المتخصصة . ثانيا : العمل سوق أوضاع دراسة 1 - مدى توفر المهارات والخبرات المطلوبة أو شحها . 2 - حدود سوق العمل / محلي / إقليمي / دولي 3 - الظروف االقتصادية السائدة 4 - االغراءات التي يقدمها المنافسون االستقطاب قواعد ثالثا : االستقطاب لمصادر المنتظم التحليل من خالل معرفة أي هذه المصادر أكثر نجاحا في تلبي ة احتياجات المنظمة .
- 26. االستقطاب أساليب االستقطاب الخارجي الداخلي االستقطاب هما الكفاءات عن البحث أو لالستقطاب أساسيتان طريقتان هناك : نفسها المنظمة داخل من أي المنظمة خارج من
- 27. الخارجي االستقطاب فعالية تقويم االستقطاب وسائل االستقطاب وسائل الخارجي • اإلعالنات • مكاتب التوظيف • مكاتب االستقطاب االستشارية • المعاهد والجامعات • الموظفين الحاليين بالمنظمة • موقع المنظمة على االنترنت • وسائل التواصل االجتماعي وتطبيقات التوظيف ( Linkedin ) • أهم معايير التقييم هي التكلفة واإلنتاجية . • كلما كانت التكلفة المستخدمة في وسيلة اال ستقطاب المختارة منخفضة وكان العائد من العملية ممث ال في طول بقاء المرشح بالمنظمة وارتفاع أداؤه كلما رجح ذلك أفضلية هذه الوسيلة دون غيرها . • اختيار األسلوب األفضل يتوقف على نوعي ة الموظفين المطلوبين للعمل وطبيعة األعمال .
- 30. التوظيف طلبات طلبات التوظيف هي إما خطابات من المتقدمين أو نماذج استمارات طلب وظيفة أو السيرة الذاتية لهم أو هي جمي عا . • قد يقدم المرشح نفسه عارضا طلبه وسيرته الذات ية وفي هذه الحالة يمكن أن تتم مقابلته بشكل أولي وسري ع للتأكد من مدى جديته ومدى مطابقته للشروط الخاصة بالوظيفة . التوظيف طلب استمارات هي سجل رسمي يملؤوه المتقدمون لطلب الوظائف ويرج ع إليها عند المقابلة للتأكد مما فيه من معلومات عن المتق دم وتحتوي االستمارة على األجزاء الرئيسية التالية : ( المعلومات ،الشخصية معلومات عن المستوى التعليمي ،والتدريبي معلومات عن الحالة ،الصحية التاريخ الوظ يفي ،السابق األفراد والجهات التي يمكن االتصال بها لالس تفسار ) االختيار الذاتية السيرة تعني السيرة الذاتية مسار حياة الفرد وتحتوي على معلومات متنوعة تثير االهتمام عن طالب العمل من ح يث خلفيته التعليمية والعملية وخبراته وإنجازاته في مجال العمل . • السيرة الذاتية هي " عرض بيع " خدمات وكلما أحسنت طريقة العرض والترويج له كلما كانت فرصته أكبر في إقناع المشتري بالشراء .
- 32. الوصف االختبارات أنواع الهدف هو الوصول إلى ما يتميز به الفرد من ذكاء عام ويقظة وتقيس القدرة على التركيز وإدراك العالقات بين األشياء والذاكرة والقدرة ا للفظية والقدرة على التعبير واالستدالل الحسابي . الذكاء اختبارات يستدل به على التنبؤ بمدى وقدرة واستعداد الفرد ألداء مجموعة من األعمال والنشاطات المتخصصة بنجاح مثل مجاالت األعمال اإلدارية الك تابية أو القيادية أو األعمال الفنية أو أعمال البيع والتسويق . القدرات اختبارات واالستعداد تهدف إلى قياس بعض أبعاد شخصية الفرد كالدافعية وعالقاته االجتماعية وأهم جوانب هذه االختبارات : االعتماد على ،الذات االتزان الن ،فسي الثقة ،بالنفس ألتكيف ،االجتماعي السيطرة أو حب القيادة والزعامة على اآلخرين . الشخصية اختبارات تقيس قدرة الفرد على استيعاب ما تعلمه وتتعدد اختبارات اإلنجاز وفقا لنوع الوظيفة وتوصيفها الوظيفي مثل األعمال الكهربائ ية واألعمال الميكانيكية والبرمجة اآللية . أو اإلنجاز اختبارات المعرفة تقوم فكرتها على أساس إتاحة الفرصة للمتقدمين للوظائف في قضاء يومين أو ثالثة في إطار برنامج مكثف ألداء بعض الوظائف أو مواجهة بعض المواقف اإلدارية في طبيعة العمل المتقدمين له تحت أنظار أناس متخصصين يقومون بتقويم مدى صالحية هؤالء ألداء األعمال المتوقع ة منهم . اإلداري التقويم مراكز
- 33. توضيح األسلوب يعطى المتقدم مجموعة من التقارير والمذكرات والخطابات وبعض المواد األخرى المتعلقة بطبيعة ا لعمل ويطلب منه أن يوضح طبيعة اإلجراءات التي يستخذها حيال ما سبق . محتويات تمرين السلة تقدم للمجموعة المتقدمة للوظيفة مشكلة معينة أو سؤال معين ويطلب منهم الوصول إلى قرار حي الها ويقوم الخبير المختص بمراقبة المجموعة والوصول إلى تقويم المهارات المختلفة لكل فرد . الجماعي المناقشات ة الحرة تقوم على أساس عرض حالة إدارية ويطلب من المجموعة تقسيم نفسها إلى مجموعتين أو اكثر كل منها تمثل شركة تتنافس فيما بينها في السوق وعلى كل مجموعة أن تتخذ قرارات تمثل فعل أو رد ف عل في مجاالت مختلفة مثل نوع المنتج واالعالنات والترويج وكمية المخزون والمجموعات التي تقوم بهذ ه األدوار تقوم في نفس الوقت بمهارات متعددة في مجال التخطيط والتنظيم والقيادة والتوجيه وت ظهر المهارات الشخصية بشكل واضح للمجموعات ولكل فرد في المجموعة . اإلدارية األدوار يطلب من المتقدم بعد أن يحدد له موضوع للحديث أن يقدم محاضرة في الموضوع المختار ويقوم ا لخبير بقياس قدرة الفرد على إيصال أفكاره ومداوالته وقدرته على إقناع اآلخرين بموضوع المحاضرة . الفردية المحاضرات عبارة عن مجموعة من االختبارات التي ذكرت سابقا مثل اختبارات الذكاء والشخصية والمعرفة . االختبارات الموضوعية الإداري التقويم مراكز في المستخدمة الأساليب
- 35. الفعالة المقابالت أقص تحقيق يمكن حتى المقابلة بإطار الخاصة العناصر ببعض االهتمام المنظمات على فإن المقابالت صعوبات على التغلب أجل من ى االهتمام جوانب ضمن ومن ،منها فائدة : 1 - ومريح جيد مكان إعداد وقت وتخصيص للمقابلة المتقدمين لكل متساو 2 - الالزمة الوثائق تجهيز الوصف ومنها للمقابلة ،الوظيفة طلب ،الوظيفي األسئلة قائمة ،الذاتية السيرة 3 - في والنمطية التسلسل األسئلة توجيه 4 - وتوزيع المقابلة تقويم الدرجات 5 - طلب استمارة مراجعة على مسبقا واالطالع الوظيفة طلب في الموجودة المعلومات الوظيفة 6 - كيفية على المقابل تدريب المقابل من القصوى االستفادة ة 7 - ذات األسئلة على التركيز بالموضوع العالقة
- 36. المقابالت أساليب المقننة المقابالت • تتحدد األسئلة المطلوب إثارتها مع المتقدم سلفا وبنم ط معين وتوجه نفس األسئلة لكل المتقدمين . • يتميز هذا النوع من المقابالت بعدالتها ومصداقيتها قياسا بالمقابالت غير الموجهة . المتالحقة المقابالت • تتم المقابلة مع أطراف ،متعددة وهنا تأخذ العملية سلسل ة من المقابالت المختلفة والمتالحق ة حيث يقوم كل مقابل بتقويم المتقدم بن اء على نموذج جاهز لألسئلة ثم يتخذ ق رارا جماعيا بعد ذلك استنادا إلى متوسط الدرجات . تتعدد أساليب المقابالت باختالف الهدف ،منها ومن أساليب المقابالت الخاصة باالختيار والتعي ين ما يلي : المجهدة المقابالت • تهدف إلى تقدير كي ف يتصرف المتقدم ف ي بعض المواقف والضغوط التي تفرضها الوظيفة . • تقدم للمتقدم بعض األسئلة غير المريح ة واالستفزازية التي تضع المتقدم في موقف دفاعي عند اإلجابة عليها . الموجهة غير المقابالت • يقوم المقابل بتقد يم وعرض األسئلة كيفما كان دون ساب ق تنظيم أو تحديد أي تقديم أسئلة ظرفي ة تمليها طبيعة المقا بلة أو إجابة المتقدم األخيرة . • قد يحتاج المقابل إل ى العودة إلى توصيف الوظيفة ومتطلبات ها عند إعداد بعض األسئلة .
- 37. المقابالت أساليب االستكشافي المقابالت ة • تهدف إلى معرفة مدى تطابق مؤهالت المتقدم مع متطلبات الوظيفة بصفة مب دئية ومن ثم تصفية غي ر المؤهلين ومن وسائلها : • المقابالت األولية ف ي معارض الوظيفة • المقابالت األولية ف ي المؤسسات التعليم ية . التليفونية المقابالت • تستخدم كأسلوب للتصفية والمفاض لة األولية بين المتقد مين للوظائف . • على الباحثين أن يكونوا حذرين من هذا النوع من المقابالت ألنها قد تكون الخطوة القاصمة في تبديد أمل الباحث عن العمل في الحصول على الوظيفة . تتعدد أساليب المقابالت باختالف الهدف ،منها ومن أساليب المقابالت الخاصة باالختيار والتعي ين ما يلي : الفيديو مقابالت • وسيلة حديثة وتتم يز هذه الطريقة بأنها منخفضة التكلفة وتعطي الفرصة للمقابلين بمالحظة المتقدمين في الوق ت الذي يتبادلون معهم الحديث . الموقفية المقابالت • يهدف إلى التعرف على كيفية تصرف المتقدم للوظيفة ف ي بعض جوانبها مستقبال فمثال قد يوجه للمتقدم سؤال عن كيف سيتصرف إزاء موقف معين يعترضه في العمل وعلى ضوء إجابته يتم تقييمه والحكم على خبرته السابق ة وتجاربه .
- 38. المقابالت أساليب خالل من المتخصصة المقابلة المعنية اإلدارة • المقابل أو المقابلون هنا هو من اإلدارة أو القسم الذي يرغب المتقدم للعمل االلتحاق به . المقابلون هن ا يركزون على مدى قدرة المرشح ألداء الوظيفة المت قدم لها وفقا لما تحمله مواصف ات الوظيفة . الجماعية المقابلة • يتم فيها مقابلة المرشحي ن للعمل من قبل مجموعة من المسؤولين في آن واحد . • هو أسلوب فيه توفير للو قت بدال من مقابلة كل شخص على حدة . • يطلب من المقابلين التن سيق فيما بينهم مثل بدء المقا بلة ثم تسجيل انطباعاتهم والوص ول بعد المقابلة إلى تقرير جماعي بالقبول أو الرفض . تتعدد أساليب المقابالت باختالف الهدف ،منها ومن أساليب المقابالت الخاصة باالختيار والتعي ين ما يلي : البشري الموارد إدارة ممثل مقابالت ة • تعتبر أكثر شموال واتساع ا وتفضيال في أهداف وتتم ب ين المرشح وأخصائي الموارد البشرية وتهدف إلى معرفة المتقدم من حيث المؤهالت العلمية والخبرة والتجارب الشخصية والمعرفة العامة والمعرفة الخاصة بالوظيفة المتقدم إليها المشرح .
- 39. المقابالت في الشائعة األخطاء المتقدم على السريع الحكم الضعف نقاط عن البحث األخطاء واصطياد عن كافية معلومات وجود عدم بالمقاب القائمين لدى الوظيفة لة الوظائف لملء العاجلة الحاجة الشاغرة اللفظية غير الجوانب تأثير المقابلين تقييم على
- 40. السابقة المرجعية الجهات تعتبر المعلومات المتحصلة من الجهات المرجعية السا بقة أمرا مهما للكثير من المنظمات ليساعدها في اتخاذ القرار نحو قبول الموظف أو حجب القبول عنه . • البد من الحرص على أن تكون المعلومات المستقاة م ن صاحب العمل السابق أو من زمالئه في العمل ذات ارتباط مباشر بالعمل وال تتعدى خصوصيات الم تقدم للوظيفة ومن أمثلة المعلومات : • التأكد من تواريخ العمل والمراكز الوظيفية الساب قة • التأكد من المستوى التعليمي للموظف • السمات الشخصية للموظف المرتبطة بطبيعة عمل ه • مدى قدرة المتقدم على تحمل المسؤولية • مدى حاجته إلى الدخول في برامج تدريبية جديدة • الراتب والمزايا األخرى التي كان يحصل عليها الشخصية التوصيات قد يطلب من المتقدم أحيانا بعض التوصيات من أشخاص غير أصحاب األعمال السابقة . • بالرغم من أن مثل هذه التوصيات قد تكون إيجابي ة في معظم األحوال إال أنه يمكن زيادة فعاليتها ومصداقي تها من خالل اإلعداد الجيد لألسئلة التي سترسل للش خص الموصي . • يجب االحتراس من التوصيات التي تأتي من زمالء سابقين للمتقدم للوظيفة سواء في الدراسة أو ال عمل ويمكن إعطاء أهمية خاصة للتوصيات التي تأتي م ن قيادات إدارية أو مهنية رفيعة حيث أن هؤالء قد يترددون في إعطاء معلومات غير صحيحة عن المتق دم على للوظيفة . الشخصية والتوصيات المرجعيات
- 41. المبدئ والتهيئة التعيين ية الثامن الفصل
- 43. مرحلة آخر في النهائي القبول أو مرحلة أي في بالرفض تنتهي التي االختيار خطوات
- 45. الراتب أو األجر على االعتراض • الأجر الذي تقدمه المنظمة أقل مما يتوقعه المتقدم ،للوظيفة قد يكون المتقدم للوظيفة يأمل ف ي عرض أفضل من وظيفته السابقة أو قد تكون إمكانية المنظمة عموما لا تتناسب مع مقتضيات توقعا ت المتقدم الحالة؟ هذه في المنظمة تتصرف كيف • زيادة في مدة اإلجازة أو وعد بإعادة النظر في األجر في فرصة قريبة . • النظر في إمكانية أن تدفع المنظمة الفرق بين األجر الشهري المطلوب واألجر الممكن في شكل عالوة تدفع لمرة واحد ة عند توقيع عقد العمل . • إعطاء فرصة للمتقدم للتفكير والطلب منه مراجعة المنظمة بعد فترة محددة التخاذ القرار .
- 46. المتقدم قبل من الوظيفي العرض رفض قد تنتهي المفاوضات حول الأجر والمميزات الوظيفية الأخرى إلى رفض المتقدم للوظيفة المعروض وقد يكون الرفض يرجع لأي م ن الأسباب التالية : • العرض أقل مما يتوقعه المتقدم للوظيفة • أسباب عائلية تحول دون قبول العرض • تلقي المتقدم عرضا أفضل في مكان آخر االحتماالت؟ هذه مثل مواجهة يمكن كيف • غض النظر عن العرض فقد يكون في ذلك خيرا للمنظمة إذ ال يترتب على التعيين مثال صدور متاعب من المتقدم ع لى الوظيفة . • البحث عن األسباب الخفية وراء ،الرفض قد تكون مثال هناك أسباب شخصية أو هناك أسباب ،طارئة فإذا أمكن معرف ة هذه األسباب والمساعدة في حلها فقد يوافق المتقدم على العرض الوظيفي . • إذا كان المتقدم من النوع الذي تحرص المنظمة على اجتذابه فقد يكون من األفضل إعادة النظر في العرض . مالحظة هامة : • تلجأ كثير من المنظمات وباالتفاق مع المرشح على أن تكون هناك فترة تجربة قد تصل إلى ثالثة أشهر قبل توقي ع العقد بصفة نهائية وهذه الفترة هي في الواقع لصالح الطرفين وإذا سارت األمور إلى ما يتوقعه كال الطرفين فإن العقد يوقع ب صورة نهائية .
- 49. المبدئية التهيئة برنامج محتويات المحتويات العناصر وتطورها إنشاءها تاريخ التنظيمية الهياكل والخدمات المنتجات واإلجراءات والقواعد السياسات المساندة والخدمات المباني مواقع المنظمة دليل المنظمة األجور نظام اإلجازات التأمين أنظمة التقاعد نظام االجتماعية والخدمات المادية المميزات الوظيفي والتقدم الترقية فرص الوظيفية االمتيازات العالقة ذوي والمديرين والزمالء بالرئيس التعريف باألفراد التعريف إجراءات ،األخرى بالوظائف عالقتها ،أهدافها ،واجباتها ،الوظيفة موقع ممارستها المطلوب السالمة . الوظيفة واجبات