1. Curso
Selección por competencias

2. Relatora
• Psicóloga Universidad Católica de Chile. Diplomada en Técnicas
Proyectivas, Psicodiagnóstico y Psicopatología, UAI. Diplomada en
Gestión de RRHH Por competencias, Inacap.
• Diplomada en Organización y Dirección de RRHH, PUC. Diplomada
en ciclo básico de profundización y aprendizaje de nuevas técnicas
Proyectivas.
• Diploma en Aplicación e interpretación del Test de Lüscher nivel 1 y 2.
Diplomada en Grafología Científica. Diplomada en el Test de Bender,
Phillipson y Rorschach. Diplomada en Test de Rorschach, sistema
comprehensivo. Diplomada en Test de Zulliger, sistema
comprehensivo. Universidad de Buenos Aires.
• Experta en el uso del Test de Lüscher, Rorschach, Zulliger y actividades
de consultoría, capacitación y selección de personas.
Carolina Liendo Fluxá

3. Definición y concepto de competencia
"Es la capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen una
función laboral según los estándares y calidad esperados por el sector productivo."
(Fundación Chile)
"Competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan
mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de Test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos" (Levy Leboyer.)
"Un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validada en un contexto
profesional particular, combinando y movilizando recursos necesarios
(conocimientos, habilidades, actitudes) para lograr un resultado (producto o servicio),
cumpliendo estándares o criterios de calidad esperados por un destinatario o cliente"
(Guy Le Boterf.)
"Es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada
a un criterio de referencia, de desempeño superior en un trabajo o situación"
(Spencer & Spencer)
"

4. Componentes de una
competencia
• Los conocimientos directamente
relacionados con el contenido funcional
de la ocupación (formación y
experiencia).
• Las habilidades están directamente
relacionadas con el nivel jerárquico del
cargo, y
• Las actitudes o conductas manifiestan
la predisposición, el interés y "las ganas
de" realizar una tarea.

5. Las competencias pueden ser utilizadas en
diversos ámbitos tales como:
En el área de la selección de personal: Busca a personas que
estén dispuestas a desarrollar las competencias requeridas por
la organización.
En el área de capacitación y desarrollo personal: Busca el
desarrollo de competencias necesarias y no persigue el ajuste
entre la persona y el puesto de trabajo.
En el área de la promoción y desarrollo de carrera: Busca el
desarrollo de competencias para desempeñar otras acciones
agregadas a la función que realiza el trabajador habitualmente.
En el área de evaluación: De asocia con los resultados
obtenidos en el desarrollo de las tareas. Los datos obtenidos
sobre los resultados de desempeño se utilizan para diseñar
planes de desarrollo de aquellas competencias que no se
encuentren dentro del rango óptimo definido.

6. Aproximación general del modelo de competencias
1. Modelo Conductista
Este se origina en Estados Unidos, en década de los 60’. Sus autores principales
son David MacClelland, Spencer & Spencer y Boyatzis.
Este modelo busca identificar aquellos atributos que estén asociados a un alto
desempeño. Determinando cuales son las conductas que permiten a una persona
desempeñarse de manera efectiva en un rol especifico, para luego crear perfiles
que den cuenta de cuáles son los comportamientos que se esperan para todo aquel
que ocupe un determinado rol u ocupación.
Sostienen que una competencia es una conducta o un conjunto de conductas
entrelazadas de manera combinada, que al ser llevadas a cabo de una manera
determinada permitirá llegar o lograr un resultado estándar, establecido
previamente por la organización.
Utilizan diversas técnicas tales como entrevista de eventos conductuales y
entrevista de incidentes críticos
Se aplica: A cargos ejecutivos, mandos medios y de menor complejidad, en donde
se busca evaluar o encontrar aquellas competencias que les permiten destacar
ante diversas circunstancias.
Es uno de los mas difundidos

7. Modelo Constructivista:
Se origina en Francia. Sus principales autores son Bertrand
Scwartz, Boterf y Levy – Leboyer.
Busca destacar la importancia tanto de las personas, sus
objetivos y posibilidades, como también al mercado dentro
del cuál están insertas. Para este modelo las personas
poseerían recursos para ir resolviendo los problemas y las
disfuncionalidades que surgen en la organización.
En este modelo las competencias no son definidas a priori,
sino que se van construyendo a partir de los problemas y
soluciones que se van suscitando dentro de la organización,
desde las cuáles se llevan a cabo análisis y procesos que
permitan solucionar dichos problemas (Quezada, 2001)

8. Modelo Funcionalista:
Se origina en Inglaterra, en la década de los 80’, fue creado por
las entidades estatales inglesas para certificar a trabajadores a
nivel nacional.
Este parte de la premisa básica de que "existen ciertos resultados
mínimos que debe obtener una persona en un puesto
determinado, y que dichos resultados mínimos son los que deben
garantizarse para que se cumpla con los estándares de
productividad, calidad y seguridad requeridos para que la
organización pueda asegurar el cumplimiento de sus metas de
producción.
Define Competencia como el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el
desempeño de una función productiva, y por lo tanto refieren al
"saber hacer" que es el resultado de una combinación de varios
recursos, tanto del individuo como de su entorno de trabajo.

9. Basa su accionar, en la metodología del Análisis
Funcional, lo cuál permite el desglose de una función
productiva, en sub-funciones, hasta llegar a lo que será el elemento
de competencia (Unidad mínima certificable).
Sus objetivos no se centran en saber y conocer como las personas
logran sus resultados ni menos como lo hacen, sino, que se enfoca
en aquellos comportamientos mínimos y necesarios, realizables por
una persona, para lograr los resultados esperados.
A partir de la creación del modelo ingles, se crearon los modelos
español y mexicano, dentro de los cuales este último es el que
mayor desarrollo ha tenido.
Está es una herramienta que se utiliza preferentemente en los
niveles más operativos de la organización, y por lo tanto se
circunscribe a aspectos más técnicos. (Quezada, 2001)

10. Competencias Genéricas
Su autor principal es William Byham
Buscan identificar y determinar cuáles serán aquellas competencias con las
cuales un trabajador debe contar para efectuar las labores designadas en su cargo
de un modo correcto. Solo así será posible generalizar aquellas conductas y crear
perfiles o patrones de comportamientos, para todo trabajador que en el futuro
ocupe un determinado puesto o rol, que sea similar o igual a aquel que se le han
identificado las competencias.
Competencia sería una combinación de conductas, que realizadas de una manera
determinada permiten a una persona desarrollar y llevar a cabo su rol dentro de un
cargo de manera exitosa.
Utiliza poder llevar a cabo el proceso de identificación y construcción de
Competencias Genéricas, la "Entrevista de Incidentes Críticos" técnica elaborada
y desarrollada por Flanagan. Esta técnica, basa su aplicación en un formato de
entrevista debidamente estructurada, la cuál es aplicada a una gran cantidad de
personas que ocupen puestos iguales o similares,
con la finalidad de obtener un registro de aquellas conductas que son críticas o
fundamentales al momento de ejecutar un cargo.
Se puede aplicar en todos los puestos de trabajo

11. Diseño de perfiles por competencia
Pasos a seguir para realizar un diseño de perfiles por competencias
1. Desarrollo de perfiles de competencias para los puestos
requeridos.
2. Definir que competencias seleccionar
3. Seleccionar o desarrollar métodos de evaluación
4. Entrenar evaluadores en el método de evaluación
5. Evaluar las competencias de los candidatos
6. Tomar las decisiones de ajuste entre candidatos y puestos de
trabajo (determinar la brecha entre competencia y perfil del
cargo)
7. Validar el sistema de selección
8. Desarrollar una base de datos del sistema de ajuste candidato –
puesto de trabajo basado en competencias

12. Grupos de competencias:
 Logro y acción
 Ayuda y servicio
 Impacto e influencia
 Influencia interpersonal
 Gerenciales
 Cognitivas
 Efectividad personal
 Emergentes

13. Desarrollo del perfil
1. Definir tareas críticas y criterios de desempeño.
Aquí se deben recopilar los datos vigentes del desempeño del cargo
requerido esto se puede realizar a través de
- Una entrevista con la línea o con un panel de expertos
- Buscando identificar las personas que conocen mejor el cargo
A través de la entrevista se debe buscar:
 Definir el desempeño esperado
 Revisar la descripción del cargo y/o definir tareas y
funciones claves para lograr el desempeño esperado.
 Definir índices de desempeño, en base de datos duros
(ventas, productividad) y blandos (satisfacción de
clientes)

14. 2. Identificar ocupantes sobresalientes y promedios,
según criterios de desempeño.
3. Recoger información de conductas requeridas
Esto lo haremos a través de
- La Entrevista de eventos conductuales
- Panel de expertos para identificación competencias
genéricas:
- Revisión de listado de competencias genéricas
4. Analizar la información
En este punto se realizara un análisis del nivel en que la persona
demuestra sus competencias a través de:
- La codificación de las entrevistas:
- Un análisis estadístico:
- Un análisis Cualitativo:

15. Tipología de competencias
• 1 Esenciales o Umbrales: Aquellas que permiten un
desempeño satisfactorio y aceptable en un cargo
determinado. Estas son las que se requieren para lograr
un desempeño promedio o minimamente adecuado.
• 2. Diferenciadoras: Aquella que esta causalmente
relacionada a un desempeño sobresaliente. Estas
permiten diferenciar al trabajador superior de aquellos
que solo muestran un desempeño promedio.
• 3. Genéricas: Aquellas que se repiten sistemáticamente
de un puesto a otro y que son además aplicables a un
conjunto amplio de puestos de trabajo.
• 4. Técnicas:Son particulares de cada puesto de trabajo y
consideran los conocimientos necesarios para poder
manejarse adecuadamente en el cargo. Estas deben ser
definidas en cada oportunidad.

16. Categorías de evaluación:
Tipo de competencias: Esenciales y diferenciadoras
Nivel de uso: (calidad de competencias)
Cada competencia puede utilizarse en distintos niveles de calidad,
registrándose en niveles de mínima calidad a excelencia. El nivel de uso
puede ser promedio o máximo apreciado.
Alcance: (Cobertura de la competencia)
Una competencia puede afectar a pocas personas, situaciones o puede llegar
a impactar a varios grupos, unidades o empresas.
Frecuencia: (Importancia de la competencia)
En ella se ve cuan frecuentemente una persona emplea una determinada
competencia,

17. Ejemplo de categorización de una competencia: Orientación al
logro y metas
0. No se observa preocupación ante el trabajo, solo realiza lo que
se le pide. Su preocupación va por asuntos extralaborales (hobbies,
familia entre otros)
-1. No realiza su trabajo, ni se preocupa por cumplir con el.
1. El sujeto solo se enfoca a la tarea. Trabaja adecuadamente pero
no se observan evidencias de un trabajo de excelencia.
2. Trata de realizar correctamente su trabajo. Logra expresar su
frustración ante la ineficiencia o desperdicio pero no realiza
mejoras para disminuir esta situación.
3. Se preocupa por alcanzar estándares de otros o los establecidos
por sus superiores.
4. Crea su propio estándar de excelencia, utilizando sus propios
métodos para medir los resultados auto-impuestos.

18. • 5. Definir el perfil requerido, diferenciando importancia y nivel
de cada competencia.
• 1. Definir competencias esenciales y diferenciadoras
• 2. Construir el perfil en base a:
• - Nivel alcanzado
• - Frecuencia de la competencia
• 6. Validar el perfil
•
• La validación y ajuste del perfil se realiza a través de los
siguientes métodos:
• - Seleccionar ocupantes con las competencias identificadas y
verificar el grado de predicción. (validez empírica predictiva)
• - Evaluar "ciegamente", hacer predicciones y luego comprobar el
grado de acierto. (validez empírica concurrente)
• - Presentar el perfil a la línea o directivos que validen el perfil
(validez de constructor)

19. Reclutamiento basado en modelos de competencias
Etapas del proceso de reclutamiento y selección
- Necesidad de contratación
- Descripción y análisis de cargo
- Proceso de reclutamiento
- Definición y diseño de baterías de evaluación
- Aplicación de batería
- Análisis e integración de la información
- Toma de decisión y elaboración de informe

20. Criterios de eficacia del proceso de reclutamiento
· Es necesario identificar adecuadamente cual de los
candidatos se logra ajustar mas al puesto y predecir si
tendrá un buen desempeño en el cargo.
· Se debe evitar el sesgo por sexo, raza o defectos físicos.
· Debemos optimizar la relación costo/eficacia, en cuanto al
tiempo, dinero y calidad de las personas contratadas.

21. Se requiere a la vez del diseño de avisos con mejor
captación de currículo, creando un criterio de
autoselección.
Antes de crear nuestro aviso debemos:
- Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa,
para así poder determinar su impacto en el mercado
laboral.
- El aviso deberá transmitir y promover un visión
positiva, pero realista de la empresa contratante.
- Este deberá ofrecer un valor agregado a modo de
captar a los mejores postulantes (Señalar las
competencias más importantes a conseguir)

22. Es por ello que se deben idear estrategias de reclutamiento
atractivas y eficaces.
Por ejemplo:
Un aviso publicado totalmente en alemán para captar
profesionales que manejen este idioma fluidamente.
El aviso debe considerar:
- Transmitir un mensaje claro
- Entender a los postulantes
- Dejar fuera a los postulantes inadecuados
- Transmitir las expectativas de la organización para que el
candidato analice si coinciden con las propias.

23. Formulario de postulación
Nos ayudara a que los postulantes nos de la información acerca de las
competencias que han demostrado en su desempeño laboral previo.
Se construye a partir de preguntas semi estructuradas, las cuales tienen
la intención de obtener las competencias de los postulantes.
Ejemplo:
Trabajo bajo presión
En este trabajo usted deberá participar en proyectos complicados y con
poco tiempo de desarrollo. Relate lo mas detalladamente posible una
situación laboral en la cual haya tenido que trabajar bajo presión,
resolver algún conflicto o enfrentar un problema que no esperaba.
¿ Cuál fue la situación y que factores influyeron?
¿Cuáles fueron las consecuencias?
¿Qué hizo para resolver la situación?
¿Cuál fue el resultado?
Criterios de puntuación para el formulario de postulación
Inicialmente se deberá realizar un juicio de la calidad de la información
proporcionada acerca de la competencia. Para luego darle una
puntuación a cada competencia

24. V. Métodos de Selección por
competencias.
Entre los métodos de evaluación por
competencia se encuentran:
· Las entrevistas de eventos conductuales,
codificadas para 4 a 6 competencias.
· Test para medir competencias, que
pueden ser operantes o de respuestas.
· Ejercicios de simulación
· Datos biográficos
· Referencias

25. Entrevistas de eventos
conductuales (EEC ó BEI)
Es un tipo de entrevista orientada a obtener
información muy especifica del evaluado, es
focal y semiestructurada.
Busca comprender la relación entre los
comportamientos y los resultados obtenidos
por el sujeto, a través de los pensamientos y
sentimientos subyacentes a tales conductas.

26. Pasos a seguir
• Introducción y explicaciones
• Responsabilidades del puesto
• Eventos conductuales
• Características necesarias para
realizar el trabajo
• Conclusión y resumen

27. Indagación de eventos
conductuales
¿Cómo comenzó la situación?
¿Quiénes participaron?
¿Qué penso o sintió?
¿Qué hizo o dijo?
¿Qué resultados obtuvo?

28. Centro de Evaluación
(Assesment Center)
Un Centro de Evaluación (CE) es un método que utiliza diversas
técnicas, incluyendo varios tipos de simulaciones de trabajo,
entrevistas y tests psicológicos, para generar juicios respecto al
desempeño de los participantes, acorde al objetivo para el que fue
diseñado.
En el caso de la selección por competencias, su objetivo es evaluar
qué competencias presentan los candidatos para desempeñar un
puesto determinado
Los participantes son observados por evaluadores entrenados para
observar, tomar nota y evaluar el nivel de comportamiento y
conocimiento de los postulantes.
La evaluación final del evaluador, contenida en un reporte escrito,
detalla fortalezas y necesidades de desarrollo, y evalúa su potencial
general para el éxito en el cargo objetivo.
Luego, los juicios de cada evaluador son puestos en común en una
reunión entre los evaluadores.

29. Los usos más frecuentes del
Assesment Center son:
o Selección de personal.
o Ubicación / reubicación de personal.
o Promoción de personal.
o Análisis de necesidades de desarrollo.
o Evaluación y desarrollo de habilidades
gerenciales.
o Planeación y desarrollo de carrera.
o Detección de ejecutivos / especialistas.

30. Para poder aplicar la Técnica de
Assessment Center, es indispensable
cubrir los siguientes requisitos:
o Conocer las dimensiones que requiere el
puesto.
o Determinar los ejercicios o simulaciones que
midan las competencias establecidas.
o Entrenar a los observadores.
o Elaborar los reportes en base a lo requerido
por el puesto.
o Retroalimentar al evaluado.
o Establecer planes de desarrollo.

31. Etapas en el desarrollo de un Assesment Center
1.- Determinación de objetivos y grupo: En la
primera etapa de la implementación de esta
técnica se deberá establecer con claridad el
objetivo para el cual queremos implementarla y
cuáles son los candidatos a evaluar.
2.- Rol y selección de observadores-evaluadores:
Una característica de esta técnica de evaluación
grupal es su carácter consensual. Cada uno de los
observadores aporta a la evaluación sus
observaciones, comentarios y no puede excluirse
de la responsabilidad por la elaboración y
recomendaciones del informe final

32. Informe de selección por competencias
El informe de Selección por competencias tiene
la siguiente información:
1. Datos de identificación
2. Antecedentes laborales y motivacionales
3. Descripción de resultados
Análisis comparativo del perfil de
competencias
Aspectos de personalidad
4. Conclusiones y recomendaciones