倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的10堂領導課
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倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的10堂領導課(Rumsfeld’s Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life) 美國福特總統要求白宮幕僚必讀之作，啟發多位美國總統、企業主管、幕僚長、外國官員、外交官、國會議員，人手一份的金科玉律首度公開。 倫斯斐，縱橫政壇、商界，美國唯一兩度出任國防部長、四位美國總統幕僚長、擔任兩家500大財星企業執行長的傳奇人物。他曾經管理世上最大官僚機構：五角大廈，也是唯一將500大企業管理經驗引進五角大廈的美國最高階級管理者。 ◎一份貼近最高權力核心的筆記 深受四位美國總統倚重的倫斯斐，多年來蒐集了數百則簡明扼要、發人深省、幽默睿智，關於領導、商業，和人生的名言。福特總統要求白宮幕僚人手一份，並命為「倫斯斐法則」。《華爾街日報》譽之為「必讀經典」，《紐約時報》則稱：「任何組織機構都能由《倫斯斐法則》中獲益……」的這份傳奇筆記有何魅力？ 倫斯斐在五角大廈、財星500大企業都曾擔任最高統帥，管理人數最多、面對的局勢最詭譎複雜，由他精挑的法則，凝鍊了其畢生的領導經驗與見解。美國副總統錢尼更是「倫斯斐法則」的實踐者。 過去，「倫斯斐法則」是不傳的白宮智慧。現在，首度公諸於世。
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- 1. fishleong666 ＃fishleong666 Rumsfeld’s Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life 美國福特總統要求白宮幕僚必讀之作，啟發多位美國總統、企業主管 幕僚長、外國官員、外交官、國會議員，人手一份的金科玉律首度公開 倫斯斐法則：統帥的智慧 美國傳奇前國防部長的10堂領導課 ＃
- 10. 第一課 英雄不怕出身低
- 13. 在工作生涯中 很幸運能與美國一流、而且堪稱舉世最優秀的人才一起工作 我觀察、聆聽，並學習 這不但使我成為較傑出的幕僚 也讓我後來能夠成為更優秀的領導人物 一生都因跟隨聰穎而經驗豐富的人工作 而獲益良多
- 20. 如果你感到良心不安 無法這麼做 那麼你別無選擇 只能辭職 1 . 2 如果心生疑惑，不要做；如果還是疑惑，做對的事
- 22. 不論你是白宮幕僚長、國會助理 或者企業主管的助理 你所做的決定最後都會影響你上位的主管 不論你說什麼、做什麼 或者如何行動都會反映在你主管身上 1 . 2 如果心生疑惑，不要做；如果還是疑惑，做對的事
- 23. 第二課 開會的技巧
- 31. 偶爾因為安全理由 必須讓與會人數減到最少 2 . 2 如果你期待人們和你一起降落 起飛時就要讓他們加入
- 32. 在決定該誰參加會議時 必須要考量周全 你希望與會者是能夠 對討論有實質貢獻的人 2 . 2 如果你期待人們和你一起降落 起飛時就要讓他們加入
- 38. 在適當的時機針對這個想法 重新提出一個全面性的問題把話題帶回去 2 . 3 不因說話者忤逆你的意思 而做出錯誤的錯誤
- 39. 有時你會發現自己在會議中必須要向其他人的前提或主張提出挑戰 你可以採取的方式是針對對方報告的某張投影片提出問題 這可以磨練你的思想也可以讓你重新思考你的觀點 2 . 3 不因說話者忤逆你的意思 而做出錯誤的錯誤
- 40. 2 . 3 開會要考慮的最後一個事項就是：「我們沒有遺漏什麼？」 在準備結束會議之時 要養成總結重點的習慣 確定所有的與會者都確切知道你想要誰採取什麼行動
- 42. 第三課 用人
- 48. 效能高的領導人 A咖 通常都會吸引其他的A咖 聰明而才華洋溢的人才 創造出追求卓越的文化 3 . 2 A咖用A咖 B咖用C咖
- 49. 而相較之下 B咖則會用C咖 甚至可以統稱為D咖的低能人物 3 . 2 A咖用A咖 B咖用C咖
- 51. 如果你想要知道哪些經理人是A咖 哪些是B咖 只要仔細地看看他們周遭的人就會明白了 3 . 2 A咖用A咖 B咖用C咖
- 54. 有時就是最才氣縱橫的人履歷表比你的手臂還長 都不一定最適合某個組織 雇主和求職的人才都該愈早知道愈好 3 . 3 問出履歷表中看不出的事
- 64. 賈伯斯去世時有些分析師擔心公司股價會直墜谷底 可是由於他有傑出的領導團隊和可靠的接班計畫 因此領導權的轉換按部就班 公司股價在他去世之後的六個月內反而上漲了六成 3 . 5 不要以為你不可或缺
- 67. 在錯誤 尤其是人事上的錯誤 不會因為拉長時間而改善 3 . 6 用錯人事雇主 而非員工的問題
- 69. 當你想要改變一個根深柢固的組織時 不該讓來自同一組織的人擔任高層領導 因為他們可能陷身那樣的文化太久 對其模式有既得利益 因此很難獲得重新調整它的洞察力 3 . 6 用錯人事雇主 而非員工的問題
- 70. 人因種種理由被炒魷魚有些人雖然能力高強 但他們會拖垮整個團隊也有些人曾經有過建樹 但因為人事更迭或者公司的情況變化 因此如今已經不再有貢獻 有時候這些人原本就不該放在他們現有的職位上 3 . 6 用錯人事雇主 而非員工的問題
- 72. 第四課 策略思考
- 76. 緊急迫切的事物經常會 壓過重要的事物 領導人有很多事情要做 而人們往望花許多寶貴的時間 在回應其他人的當務之急上 反而很少花時間去做自己的優先事物 4 . 1 緊急迫切的事物經常會壓過重要的事物
- 80. 如果你不知道自己要往哪裡去 哪麼每一條路都能帶你抵達 《愛麗絲夢遊仙境》（Alice's Adventures in Wonderland )中的話
- 90. 步驟三：確定最佳的作戰方案 策略計畫的第三部是要 評估一連串可能讓你達成目標 而且又和你的關鍵假設 保持一貫的行動 通常這些選擇都是 讓你比較為難的選項 4 . 4 步驟三：確定最佳的作戰方案
- 93. 步驟四：透過數據指標監控進度 重要的數據指標 說明某件事物進行得如何 原因很簡單： 只要測量 就會進步 衡量你的結果是讓你了解自己 朝目標進展情況的關鍵 4 . 5 步驟四：透過數據指標監控進度
- 103. 避免僅僅因為沒有直接的證據支持 就否定某個假設 你不知道某件事物是否存在 並不代表它不能或不會存在 只是它在你目前的知覺之外 持續搜尋並且保持開放的態度 5 . 2 光是你看不見某事 並不表示他並不存在
- 105. 第六課 未知的未知
- 108. 我們比較容易相信自己的領袖無能 而不願意接受較使我們不快的事實： 在我們的世界 不確定和意外是常態 而非例外 可惜就算我們之中最明智的人 也無法預期每一個未知的未知 6 . 1 沒人看得出成功的偽裝
- 109. 面對未知的未知這種可能性 一種方法就是整合各種各樣的人 集思廣益 想出各種可能 6 . 2 唯一該驚奇的 是我們依舊會感到驚奇
- 110. 意外的事層出不窮 因此在任何決策點 我們我錯失忽略的事都值得考量 仔細思索「如果 會怎麼樣」 是實用的心理練習 6 . 2 唯一該驚奇的 是我們依舊會感到驚奇
- 112. 第七課 面對危機
- 113. 在各種危機裡 人們都必須回應出乎意料、迅速發生的事件 而領導能力就在於你能夠辨識出那樣的現實 並且運用你天生的才幹來做出決策 其中有一些 不論是出於什麼樣的善意 到頭來都可能發現並不完美 甚至是錯誤的
- 117. 超出準則的事物發生時 領導人最不該做的就是驚慌失措 因為這非但對做決策毫無幫助 而且會損害仰賴你的人的信心 他們原本希望你能提供保障指引明路 7 . 1 不要像新手駕駛那樣「控制過度」退後一步 能讓你更清楚
- 119. 不論危機是什麼 重要的指揮系統中 要有人能知道發生了什麼事 並且準備在萬一另有意外發生時接手 在一個組織裡 萬一領導人不在時 誰該接下責任 7 . 1 不要像新手駕駛那樣「控制過度」退後一步 能讓你更清楚
- 123. 速度是關鍵它能創造機會 讓對手無從應付 加速它的崩潰 7 . 3 面對危機最好的方式 就是防範於未然
- 125. 但另一方面 速度也可能會成為危機中的風險 7 . 4 速度是關鍵 它能創造機會
- 131. 危機讓領導人有機會大膽行動 改進他原本無法改進的事物 突如其來的意外事件 可以讓領導人改變現狀 危機的急迫容許更大的決策範圍 和培養改變共識的更多機會 7 . 4 絕不要白白浪費一場重大危機
- 133. 第八課 面對媒體
- 134. 不要接受前提不準確的提問 如有必要 重新措辭 對領導人而言 很少有比公開言論 更有價值的溝通工具 8 . 1 不要接受前提不準確的提問如有必要 重新措辭
- 137. 記者要你按照他們所問的方式來回答他們的問題也是意料中的事情 但他的問題可能隱含某個論點說不定這論點對你還有利 但若你接受它到頭來卻可能自食其果 8 . 2 人天生的傾向是同意一個問題中所包含的前提或論點 而非提出質疑
- 140. 8 . 3 再沒有比清楚陳述的事實 更具說服力 在記者會上如果記者的問題是人們的意見或「一般共識」 我總會一絲不苟地更正 在某個情況下真正發生的事實通常都更加複雜
- 141. 任何領導人有時不免會面臨左右為難的困境 那就是有關公司和組織的書面資訊不完全正確 儘管它可能是正面的 或者有助於組織 有時這是因為組織內部消息走漏 也有時是記者本人的錯誤 8 . 4 信任騎馬而去 卻步而歸
- 146. 第九課 對抗官僚主義
- 152. 在官僚積習和當前世界的需要脫節之時 官僚系統的一些人會堅持立場 甚至更努力防止改變 找出先前沒有的新力量和動機盡量保持現狀 9 . 1 當你忙著和鱷魚搏鬥時，已經忘了來這裡的初衷是要排光沼澤裡的水
- 154. 儘管有改變的緊急必要 但官僚機構中的人卻可能會抗拒擾亂他們既有常規的事物 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 155. 在私人企業中 公司的生存必須仰賴它改變的能力 但政府卻不會做這樣的改變 畢竟政府不會破產 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 156. 但在公司組織裡重要的都是要澄清「一切如常」是不行的 並且要施壓做必要的調整以因應現實世界情況知所需 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 157. 身為領導人 你如何處理抗拒改變的官僚體系？ 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 158. 身為領導人 你如何處理抗拒改變的官僚體系？ 第一步就是要認清你的限制 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 159. 沒有領導人能夠護者應該要徹底消除官僚 沒有領導人能夠每一次都戰勝它 沒有領導人能由根深柢固的官僚文化中得到他所想要的一切 官僚的惰性和對立是人生中不可避免的事實 是我們都必須接受並且盡力改變的實際情況 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 160. 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結 管理美國海軍就像整天在打枕頭一樣 到頭來你筋疲力竭 但枕頭卻還是毫無改變 羅斯福總統
- 161. 改革官僚氣息的方法之一 就是把公眾的焦點集中在它的挑戰上 媒體可以協助借輿論的力量做必要的改變 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 162. 公諸於世的做法向官僚制度下的人表示 你為求改變不惜犧牲自己的名譽 你的態度十分認真 這種做法也讓官僚體制下有意改變的人獲得勇氣推動改革 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 163. 面對官僚體制需要的是對同事的尊重和對人性的了解 9 . 2 由上而下的透明和共識 能創造信任、信心和團結
- 166. 由單一的頂頭上司做決定可能會扼殺創造力消耗創意 不如培養數個領導中心讓它們自動自發有效 9 . 4 找出辦法下放權力 減少員工 但不縮減你管理所必需的少數人手
- 167. 可能會有人寧可把棘手的問題往上拋給指揮鏈來決定 以免要負擔做困難決定之責 你必須要注意讓他們有做這些決策的誘因 鼓勵他人自動自發能夠促成更有效的結果 9 . 4 找出辦法下放權力 減少員工 但不縮減你管理所必需的少數人手
- 168. 不論你管裡的是什麼樣的組織 都必須決定哪些領導職位是能讓你達到目標的關鍵 確定能力高強能配合你的指引和步調的人才擔任這些職務 9 . 4 找出辦法下放權力 減少員工 但不縮減你管理所必需的少數人手
- 169. 用推動你組織運作成員的眼光來看你的組織對你有益 而要這樣做最好的方法就是 讓你能接觸到平常不和你一起工作的人 9 . 4 找出辦法下放權力 減少員工 但不縮減你管理所必需的少數人手
- 170. 如果人們有所顧慮或抱怨 很可能有其原因 他們的顧慮很可能先被主管所忽略 找出他們在努力的是什麼 他們憂慮什麼 他們疑惑什麼 和他們可能有什麼想法 9 . 4 找出辦法下放權力 減少員工 但不縮減你管理所必需的少數人手
- 171. 對於領導人雖然學習新事物 和建立新關係需要花時間但十分值得 唯有走出你的辦公室 你才能知道團隊究竟以什麼樣的感覺 才可以問候他們的家人 聆聽並且學習 9 . 4 找出辦法下放權力 減少員工 但不縮減你管理所必需的少數人手
- 173. 有時後面對一再反對的方法就是繼續向前 即使面對反對亦在所不惜 批評者忽略了一個重點： 那些「失敗」的測試其實教給我們實用的教訓和資料 最後才能讓我們獲得可靠的能力 9 . 5 嘗試錯誤是發現的真諦 你的組織應該殷勤接納這兩者
- 174. 每一個組織都有他的前線人員 他們身處矛頭 傳遞組織的價值 而我們的任務是 了解需要多少人才能支援他們 然後努力減少那個後援人的數量 而不降低表現 9 . 5 嘗試錯誤是發現的真諦 你的組織應該殷勤接納這兩者
- 175. 9 . 6 縮減管理的層次 它們造成了組織最上層和顧客之間的距離 長久下來任何組織都可能累績超過它所需要的人員 通常他們都在中間層賣命忙著監督下層的人
- 176. 有時候中層愈來愈大 情況失控 在不知不覺之中 創造出整個 監督別人 監督別人 監督別人的族群 9 . 6 縮減管理的層次 它們造成了組織最上層和顧客之間的距離
- 177. 第十課 舉世最成功 領導組織的教訓
- 180. 所有成功和管理良好的機構 都有同樣的團隊精神、著重細節 並且有清楚的指導 10 . 1 沒有一貫性 就不會有責任感
- 181. 10 . 1 沒有一貫性 就不會有責任感 經理必須讓第一線的人員做決策，犯錯並且由其中學習 就如同他們之中來到今天他們所在的這個位置的過程一樣
- 182. 並不是最強，也不是最聰明者生存 而是最能適應變化者生存 達爾文 10 . 1 沒有一貫性 就不會有責任感
- 183. 高壓和中央集權的領袖會發現他們的組織缺乏想像力沒有彈性 確實歷史上有許多例子 10 . 2 並不是最強，也不是最聰明者生存 而是最能適應變化者生存
- 184. 成規的軍隊無法面對更具適應力且意志更堅決的敵軍： 波斯對希臘，大英帝國對殖民地美軍 二次大戰開始時的法軍對德軍 阿拉伯軍隊對以色列國防軍 以及越戰初期在越南的美軍都是實例 10 . 2 並不是最強，也不是最聰明者生存 而是最能適應變化者生存
- 185. 適應的能力在企業界 也和在軍隊中一樣攸關緊要 成功總是十分短暫 對手會不斷地嘗試以更低的價格 製造產品提供服務 沒有永遠的競爭優勢 10 . 2 並不是最強，也不是最聰明者生存 而是最能適應變化者生存
- 186. 唯有獎勵創新的公司才會成功 而志得意滿的企業只會退步 終將破產倒閉 10 . 2 並不是最強，也不是最聰明者生存 而是最能適應變化者生存
- 187. 幾乎每個組織都有競爭甚至敵人 最傑出的領導人明白競爭可以讓組織更精良 10 . 2 沒有事物是靜止不動的 有攻就有防 有防就有攻
- 188. 俗諺說 敵人使你更堅強 較弱的一方必須找出 較強對手的弱點和缺陷 才能在對陣時獲勝 敵人有頭腦 他們會努力了解對方的模式和程序 並據以調整自己的戰術 10 . 2 沒有事物是靜止不動的 有攻就有防 有防就有攻
- 189. 10 . 3 將帥所犯最不可原諒的錯誤就是 認定敵人在某個情況下 只會以某種固定的方式回應 將帥所犯最不可原諒的錯誤就是 認定敵人在某個情況下 只會以某種固定的方式回應
- 190. 在企業界中研究對手可能意味著成敗之別 因為你能預先獲得線索 知道他們可能有什麼樣的新創破壞你的努力 研究對手也能讓你接觸到可能有利貴公司的新科技 10 . 3 將帥所犯最不可原諒的錯誤就是 認定敵人在某個情況下 只會以某種固定的方式回應
- 191. 我在西爾斯百貨擔任董事任內 我們注意到一家公司 總是以低價提供形形色色的商品 有些人認為西爾斯百貨是百年老店 對這家成長迅速的新公司並不在意 沒把它當成對手 10 . 3 將帥所犯最不可原諒的錯誤就是 認定敵人在某個情況下 只會以某種固定的方式回應
- 192. 但其實任何公司 只要在與西爾斯百貨相同的市場 販售西爾斯所販售的商品 當然都是競爭對手 那家新公司就是總部設在 阿肯色的沃爾瑪(Wal-Mart) 10 . 3 將帥所犯最不可原諒的錯誤就是 認定敵人在某個情況下 只會以某種固定的方式回應
- 193. 邱吉爾說過： 「不論指揮官在自己的腦海裡如何運籌帷幄 有時還是必須要考量對手。」 10 . 3 將帥所犯最不可原諒的錯誤就是 認定敵人在某個情況下 只會以某種固定的方式回應
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