management

1. Les stratégies business
L’analyse stratégique d’un domaine d’activité, tant dans sa phase de diagnostic que de
propositions, fait référence aux facteurs de performance éclairés par de nombreuses études
qui ont à la fois permis de structurer la phase de diagnostic et d’orienter les prises de
décision stratégique au sein de chaque DAS. L’examen de ces stratégies business, également
dénommées « stratégies d’activité » ou encore « stratégies de DAS », précède logiquement
la présentation des stratégies génériques associées.
La finalité ultime du management stratégique est de permettre à une entreprise de choisir
et de mettre en œuvre, dans chaque DAS, une stratégie qui lui permette d’acquérir un
avantage compétitif source de profit.
Le préalable est de se prononcer sur les éléments conditionnant la performance : un
domaine d’activité stratégique bien « classé » sur ces éléments sera dans une position
enviable, à maintenir ; un domaine mal classé se trouvera dans une situation difficile qu’il
conviendra sans doute d’abandonner. Ce sont ces relations fondamentales (supposées ?)
entre divers éléments et la performance que nous allons décrire. Quels sont les facteurs de
performance qu’il convient aujourd’hui d’identifier dans un domaine d’activité stratégique
?
Nous en retenons cinq qui nous semblent incontournables pour comprendre les stratégies
choisies par les entreprises. Les quatre premiers sont spécifiques alors que le dernière st
plus général :
 La maîtrise du cycle de vie de l’activité, c’est-à-dire la gestion de la relation entre les
ventes et le temps ;
 L’accumulation de l’expérience qui permet de réduire les coûts unitaires ;
 La position de leader en termes de part de marché, synonyme de rentabilité ;
 L’innovation qui permet de créer un avantage concurrentiel générateur de
performance ;
 La mobilisation des compétences de l ’entreprise, par exemple la maîtrise du temps
et la maîtrise de la qualité.
Ensuite, nous abordons successivement les stratégies génériques dans un secteur, la
classification de Porter, la boussole stratégique prix-valeur, la stratégie Océan Bleu, puis le
rôle de la technologie, la stratégie de la longue traîne et le type d’industrie.
 Les stratégies génériques
À l’intérieur d’une activité, les orientations stratégiques génériques sont réduites à deux :
soit l’entreprise recherche des économies de coûts avec une volonté de volume, soit elle
tente de se différencier par rapport à l’offre de ses concurrents. C’est ce que nous verrons
avant de présenter la célèbre typologie de Porter qui décrit trois stratégies possibles.
Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste à produire à un coût inférieur.
Pour cela, il est indispensable de disposer d’une part de marché non négligeable afin de
bénéficier des lois d’apprentissage, mais aussi de posséder une organisation sans faille. Les

2. coûts inutiles sont pourchassés, les meilleures sources d’approvisionnement recherchées,
les investissements dans le matériel le plus moderne pratiqués. En un mot, l’entreprise
mène une politique active d’amélioration de la productivité.
La maîtrise de l’évolution des coûts de revient, voire la légitime volonté de simple réduction
des coûts sont des préoccupations de toute entreprise, dans toute circonstance, et ne
doivent pas être confondues avec la stratégie générique de low cost qui, elle, aborde le
problème des orientations concurrentielles de long terme.
 La stratégie de différenciation
Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer
quelque chose qui soit perçu comme unique par l’ensemble du secteur. L’entreprise réussit
ainsi à se constituer, sur son marché, un monopole de fait qui la met à l’abri des attaques
des concurrents. Le produit, par sa conception, son image, les services qu’il rend, est tel qu’il
ne connaît aucun concurrent direct. Les clients sont fidèles. La part de marché n’est pas
nécessairement très élevée mais tenue fermement. Toute la question ici est celle du
différentiel de prix que l’entreprise est capable de faire supporter à ses clients.
 La classification de Porter
Selon Porter, pour un DAS donné, trois grandes familles de stratégies sont concevables.
Chacune d’elle est exclusive des deux autres, car toute recherche d’une voie médiane serait
vouée à l’échec.
Les deux premières stratégies génériques proposées par Porter sont celles que nous venons
de décrire. Il en ajoute une troisième, en opposant, au sein de la différenciation, la volonté
stratégique de s’adresser à tout le secteur d’une part (il l’appelle également nt
différenciation) et à un segment particulier d’autre part ; cette dernière prend le nom de
stratégie de concentration.
L’entreprise s’attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou un groupe de
produits. La recherche d’une cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la
domination des coût s, soit de la différenciation, soit des deux en même temps.
Pour Porter, entre les trois stratégies génériques développées au sein d’un secteur,
domination globale par les coûts, différenciation et concentration, il est clair que
l’entreprise se doit de choisir, sinon « l’enlisement dans la voie moyenne » menace
l’entreprise.
 La boussole stratégique prix-valeur
L’opposition entre stratégies reposant sur des prix bas (inspirées des logiques de volume et
de coûts bas) et les stratégies de différenciation (fondées sur l’innovation, la technologie, la
qualité ,l’image, etc.) mérite d’être dépassée pour comprendre les stratégies d’entreprises
comme Dell, Ikea, pour ne citer que deux exemples. En effet, ces entreprises peuvent
désormais, en raison de la compétition intense, faire reposer leur stratégie simultanément
sur la différenciation et des prix bas.

3. En fait, l’analyse des stratégies des entreprises suivies dans un DAS peut s’effectuer
simultanément selon deux critères :
Quelle est la valeur perçue de l’offre produits/services par rapport aux concurrents ? La
qualité, le service après-vente, l’image de marque, l’innovation, etc., de l’ offre sont-ils s
perçus comme supérieurs, équivalents, inférieurs à ceux des concurrents ?
– Quels sont les prix par rapport aux compétiteurs ? Sont-ils comparables ? Plus élevés, plus
bas ?
Il est important de souligner que sur ces deux dimensions, ce qui prime ce n’est pas tant la
valeur ou le prix, que la valeur relative et le prix relatif perçus par les clients. En matière
stratégique et dans un environnement concurrentiel, seule la comparaison avec les
compétiteurs compte : une qualité élevée ne crée pas de valeur si tous les concurrents ont
la même.
 La stratégie Océan Bleu
L’idée de ne pas opposer stratégie de différenciation avec stratégie de coût, et de
combiner les avantages de prix et de valeur présents dans la boussole stratégique, se
retrouve dans la stratégie Océan Bleu. Pour ses promoteurs, Océan Bleu consiste à créer
un nouvel espace stratégique, plutôt que d ’entrer en lice avec les concurrents directs,
ce qu’ils dénomment Océan Rouge. L ’idée centrale de la stratégie Océan Bleu est de
sortir du périmètre actuel de la concurrence (faire reposer sa stratégie sur d’autres
facteurs clés de succès) pour créer un nouvel espace stratégique reposant sur une
logique innovation-valeur, génératrice de valeur pour les clients et pour l’entreprise. Il
s’agit en général de mener de front la réduction de coûts et l’augmentation de valeur
pour l’acheteur.
La définition d’une stratégie Océan Bleu suppose de répondre à quatre questions
relatives aux critères, et aux caractéristiques produits-services qui créent véritablement
de la valeur pour le client :
 Quelles caractéristiques acceptées par les compétiteurs du secteur doivent être
exclues ? Il s’agit d’éléments de l’offre actuelle du secteur qui ne créent pas de
valeur.
 Quelles caractéristiques doivent être atténuées par rapport aux pratiques
actuelles du secteur ? Il s’agit d’aspects du produit ou du service que l’on ne peut
pas supprimer, mais dont la portée et le coût peuvent être réduits.
 Quelles caractéristiques doivent être renforcées par rapport aux pratiques
actuelles du secteur ? C’est le cas inverse à la situation précédente.
 Quelles caractéristiques absentes actuellement du secteur peuvent être créées?
Il s’agit là de se différencier par des éléments nouveaux
 La relation technologie-stratégie business
La stratégie de différenciation consiste à faire accepter au client de payer un différentiel
de prix justifié par le caractère unique d’une offre. Le caractère unique peut reposer sur
de nombreux éléments tels que l’image ou une qualité supérieure mais, très

4. généralement, le facteur de différenciation résulte d’une innovation. Une entreprise
propose un produit innovant dans son aspect, dans ses caractéristiques fonctionnelles,
dans son conditionnement, etc. L’innovation est alors au cœur du processus de
différenciation. Il est évident que la réussite de cette stratégie passe par la double
réussite déjà évoquée.
D’abord, l’innovation doit être perçue comme telle par le consommateur. On se souvient
d’une lessive qui avait découvert un âge nt lavant beaucoup plus puissant que ceux
existant sur le marché mais dont elle n’a jamais pu véritablement tirer les bienfaits car
elle n’a pas pu, ou pas su, démontrer à ses clients l’intérêt d’une lessive ultra-compacte.
 L’hyper compétition
La dynamique concurrentielle actuelle se caractérise par ce que l ’on nomme
communément l’hyper compétition. D’Aveni a i dentifié quatre facteurs qui provoquent
l’hyper compétition au sein d’une industrie :
- La demande des consommateurs ;
– les savoirs ;
– le déclin des barrières à l’entrée ;
– la fréquence croissante des alliances entre firmes.