El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles.Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.

1. EL BENCHMARKING
SERGIO ANDRES ESCOBAR TINOCO
FUNDAMENTO ADMINISTRATIVO
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS

2. TEORIA DEL BENCHMARKING
SERGIO ANDRES ESCOBAR TINOCO
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO (UA)
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FUNDAMENTO ADMINISTRATIVO
BARRANQUILLA
2013

3. TEORIA DEL BENCHMARKING
SERGIO ANDRES ESCOBAR TINOCO
DOCENTE
FRANCISCO CUERVO SILVA
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO (UA)
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FUNDAMENTO ADMINISTRATIVO
BARRANQUILLA
2013

4. CONTENIDO
1. INTRODUCCION…………………………………………………………………….4
2. JUSTIFICACION…………………………………………………………………….6
3. OBJETIVOS………………………………………………………………………….7
4. MARCO REFERENCIAL Y TEORICO……………………………………………8
4.1 Teoría del Benchmarking………………………………………………………8
4.1.1 Introducción histórica y evolución de concepto…………………………8
4.1.2 Definiciones de Benchmarking……………………………………………9
4.1.3 Justificación de la Aplicación de un Benchmarking……………………10
4.1.4 Ventajas del Benchmarking………………………………………………10
4.1.5 Desventajas del Benchmarking………………………………………….12
4.1.6 Categorías del Benchmarking…………………………………………...13
4.1.6.1 Benchmarking Interno……………………………………………13
4.1.6.2 Benchmarking Competitivo……………………………………...14
4.1.6.3 Benchmarking Funcional………………………………………...14
4.1.6.4 Benchmarking Genérico…………………………………………15
4.1.7 Proceso del Benchmarking………………………………………………15
4.1.7.1 Fase de Planeación……………………………………………...15
4.1.7.2 Fase de Análisis………………………………………………….17
4.1.7.3 Integración………………………………………………………..17
4.1.7.4 Acción……………………………………………………………..18
4.1.7.5 Madurez…………………………………………………………..19
5. RESULTADOS…………………………………………………………………….21
6. LIMITACIONES…………………………………………………………………...22
7. CONCLUCIONES…………………………………………………………………23
8. RECOMENDACIONES…………………………………………………………..26
9. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………...27

5. 1. INTRODUCCION
A lo largo de estos años, el benchmarking ha tenido varias aplicaciones dando lugar
a definiciones e interpretaciones distintas. Presentamos algunas de estas,
destacando los objetivos y las motivaciones por las cuales se emplea esta
metodología. Hacer benchmarking quiere decir “medir y evaluar” las prácticas
propias y las de los demás, con lo cual el problema es “qué medir”.
Hoy en día a la pregunta “¿Qué es el benchmarking?” se contesta de forma
distinta, aunque todas las definiciones presentan elementos imprescindibles tales
como: cultura de mejora continua, búsqueda e identificación de las mejores
prácticas y adaptación de las mismas al propio contexto. Una de las definiciones
más aceptada fue formulada por Robert Camp, “gurú del benchmarking”, y por la
Xerox Corporation: “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria” (David T. Kearns, Director General de
Xerox Corporation). Además, para R. Camp es la “búsqueda de la mejor práctica
que lleva a un rendimiento superior”. Efectivamente, cuando se habla de
benchmarking se recurre a la expresión mejor práctica (best practice) para referirse
a la posibilidad de conseguir un mejor rendimiento reduciendo los costes y
satisfaciendo al cliente.
Según S. Cook (1995), el benchmarking es un proceso de identificación,
comprensión y adopción de las prácticas más relevantes. Hacer benchmarking
presupone capacidades críticas que permitan al “benchmarker” comparar las
perfomances, es decir comprender “por qué otros hacen las cosas de manera más
eficaz y eficiente.
Debido a su aplicación en distintos sectores, hoy el benchmarking abarca más
funciones y objetivos; aunque su papel es “ayudar” a las organizaciones a entender
las fuerzas y las debilidades relacionadas con los cambios del mercado.
Independientemente de la especificidaddel sector de referencia, los objetivos de un
estudio de benchmarking son: establecer y definir una estrategia, innovar la gestión
y llevar a cabo la planificación estratégica. El resultado debe ser la aportación de
nuevas ideas para solucionar problemas.
De acuerdo con lo propuesto por la literatura sobre benchmarking y a raíz de la
investigación que estamos realizando, destacamos tres fases:
1. Fase de planificación: consiste en establecer “que” socios seleccionar, es decir,
los socios benchmarked y “como” evaluar sus performances. Se realizan
investigaciones previas para seleccionar el socio más adecuado, por lo tanto

6. creemos que esta fase de planificación pueda considerarse pre-benchmarking, es
decir, un análisis previo del proceso de benchmarking.
Para destacar las mejores prácticas, hay que fijar el benchmarks: un indicador o
parámetro evaluador que se adopta como punto de referencia y que determina la
distancia entre los negocios comparados. El benchmarking nace como técnica de
gestión empresarial, según la cual el benchmark es una “norma de excelencia” que
indica el nivel de calidad alcanzable.
Además hace falta establecer con precisiónlos objetivos del estudio, que tienen que
ser: específicos: indicados de forma clara; mesurables: alcanzables; orientados a la
acción: capaces de llevar a una mejora de las prestaciones y a un cambio de
gestión; realísticos: con respecto al tiempo y a los recursos disponibles.
2. Fase de análisis: se analizan los resultados para investigar “como” los
competidores consiguen un determinado posicionamiento y rendimiento. Estos
resultados definen la distancia entre el benchmarker, es decir, la organización o
departamento que desarrolla el estudio, y el benchmarks, es decir, la organización
o departamento que es objeto de estudio (Kozak, 2004). Durante esta fase se evalúa
la posibilidad de aplicación de la práctica al territorio.
3.Fase de acción: consiste en la fase de cambio que distingue el benchmarking de
un análisis comparativo cualquiera y que le da sentido, en cuanto el verdadero
objetivo es mejorar la gestión adaptando los resultados al contexto de referencia
(Watson, 1993), incrementar beneficios, aumentar la productividad, la calidad .Una
clave para obtener buenos resultados es la realización de un Plan, redactado a partir
de los resultados. A menudo una de las dificultades a la hora de realizar un proyecto
de benchmarking es encontrar datos, fuentes e informaciones, por eso es
importante favorecer una comunicación clara, eficaz y convincente para que los
resultados sean comprensibles y asequibles a todos los operadores del sector.
Considerado que ya no es sólo recopilar y buscar informaciones sino sirve para
desarrollar una ventaja competitiva

7. 2. JUSTIFICACION
El realizar un trabajo de Benchmarking en una forma eficiente, ordenada y útil,
representa una tarea que no todas las organizaciones tienen completamente clara
y mucho menos dominada; es muy común observar la mala interpretación del
Benchmarking como una "simple visita" de observación y comparación de Procesos,
en donde no se generan compromisos claros y medibles para quien la realiza. Este
trabajo pretende mostrar una guía práctica para realizar un Benchmarking de tal
forma que durante su desarrollo, se avance en un camino orientado a cumplir con
los objetivos que un Proceso de Benchmarking debe tener.

8. 3. OBJETIVOS
El benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para admitir que otro es
mejor en algo, y ser lo suficientemente sabio para aprender cómo igualarlo e
inclusive superarlo.
Objetivos específicos
 Tomar contacto directo con "mejores prácticas" en un proceso de
Benchmarking que no esté limitado por las fronteras del propio negocio.
 Comparar las propias prácticas con empresas que desenvuelven su
actividad en el mismo contexto socioeconómico.
 Establecer en la propia empresa metas más desafiantes que se perciban
como alcanzables.
 Enfocar la administración de la empresa hacia la mejora continua.
 Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para
buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestión.

9. 4. MARCO REFERENCIAL Y TEORICO
4.1 Teoría del Benchmarking
Esta teoría consiste en el proceso continuo de medir productos servicios y practicas
contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes
en la industria, este proceso tiene un concepto de continuidad, de continuar
mejorando los procesos internos, las relaciones internas laborales, el servicio al
cliente y sobre todo el proceso de adaptación que es uno de los problemas más
comunes que se pueden encontrar dentro una organización.
La teoría de Benchmarking se aplica para toda empresa, negocio, o a un proceso el
cual requiera una forma de calidad en dicho producto, la mejora en el servicio y el
aumento en la producción de la empresa y uno de los parámetros con mayor
importancia es la satisfacción de los clientes.
4.1.1 Introducción histórica y evolución de concepto
El Benchmarking, nace de la necesidad de las compañías de saber cómo se están
desempeñando otras empresas con la finalidad de tener información que les permita
mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la
búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los
comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en
resultados positivos para las empresas, en este caso el Benchmarking.
Como herramienta gerencial el Benchmarking, nace en Estados Unidos hacia
finales de los sesenta, como modelo de “aprender de los otros”; identificando
procesos ya establecidos por otras empresas para lograr objetivos propuesto. Es
aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en principio por una empresa
norteamericana llamada Xerox Corporación en los años 80. Esta empresa que
simplifico nuestras vidas mediantes la xerografía disfruto durante varios años del
monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento año tras año dio
como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no
conforma no conforma una peligrosa combinación, generando como consecuencia
con el transcurrir de los años disminuciones progresivas de participación en el
mercado, creando un futuro incierto para la empresa.
Xerox Corporación descubrió y aplicó el Benchmarking en 1979 iniciando su campo
de actuación en las operaciones industriales de la misma compañía, para examinar
sus costos unitarios de producción. Estas primeras etapas de Benchmarking fueron
comparaciones de calidad y características de producto. El gran cambio que

10. provocó Xerox, fue que de realizar las comparaciones con operaciones internas,
pasó a priorizar los procesos y productos de la competencia además de otras
actividades diferentes a la producción como venta, servicio post-venta etc.
En este inicio, el Benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, y aunque fue un avance muy importante, la
técnica evolucionó debido a que la comparativa con las empresas competidoras,
permitiría mejorar pero nunca superarlas y ser más competitivos. Este hecho llevó
al Benchmarking a ir más allá; compararse con los competidores es positivo pero
no suficiente. Es necesario descubrir las mejores prácticas donde quieran que
existan.
4.1.2 Definiciones de Benchmarking
No existe una única definición de Benchmarking, por medio que se complementan
unas con otras y permiten comprender dicha técnica en su totalidad.
El Benchmarking puede definirse como un proceso de evaluación de las
ejecuciones, a través de una serie de comparaciones, con el objeto de determinar
los procesos (de trabajo o productos) que representan la mejor práctica (best
practice), y establecer, en relación con los mismos, unos objetivos racionales de
ejecución. La mejor práctica se conceptúa como el método seguido para realizar
una tarea o trabajo, de modo que el output obtenido satisface plenamente las
necesidades de los clientes en un determinado mercado.
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta diversos aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto a destacar es el
de la medición, ya que ésta está implicada en la totalidad del proceso, pues se tienen
que medir los propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se
puede observar en esta definición que el alcance del Benchmarking es aplicable a
la totalidad de las facetas de la empresa, hecho que resalta la potencia de la
herramienta explicada. Y finalmente, la definición, pone de manifiesto la dirección
hacia la que el Benchmarking debe dirigirse: empresas y funciones de negocio
dentro de las mismas que son reconocidas como las mejores o como líderes de la
industria, best practice.

11. En referencia a lo que es y no es un Benchmarking, es fundamental definir con
claridad que éste no es un proceso de recetas que solo requiera buscar los
ingredientes necesarios para tener éxito. Tampoco se ha de caer en el error de
asimilarlo a un programa que se ejecuta repetitivamente, sino que ha de
comprenderse como una metodología estructurada, sí, pero a su vez flexible para
incorporar formas nuevas e innovadoras. El benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, que nos permite orientar y enfocar
todas las actuaciones pertinentes a una nueva estrategia que permita obtener el
mayor éxito posible en la toma de decisiones.
4.1.3 Justificación de la aplicación de un Benchmarking
Las razones que justifican la implantación de una política de Benchmarking por parte
de las empresas pueden ser de diversa índole:
 En función del objetivo perseguido: el Benchmarking abarca desde la
realización de diagnósticos operativos o estratégicos hasta un análisis
exhaustivo de procesos, del que se ha derivado información que ha servido
de base para rediseñar e implantar nuevos procesos de negocio.
 En función del alcance y profundidad del estudio: Se ha venido
empleando el Benchmarking como un método que permite establecer
comparaciones estadísticas tendentes a identificar y cuantificar las áreas
susceptibles de incorporar mejoras de actuación o incluso como instrumento
de análisis en la introducción de mejoras sustanciales en los procesos.
Así, en el proceso de análisis de las actividades, el Benchmarking permite efectuar
comparaciones entre actividades homogéneas realizadas en diferentes unidades,
permitiendo evaluar e incorporar mejoras en las actuaciones. El análisis del valor
aplicado al proceso de producción permite proceder a la supresión de determinadas
tareas e introducir otras, para con ello reducir al máximo tanto los medios aplicados
como el período de obtención, y todo ello con miras a mejorar la calidad.
4.1.4 Ventajas del Benchmarking
 Permite introducir mejoras con bajo costo y poco riesgo: La esencia del
Benchmarking es la búsqueda de ideas y practicas exitosas en el entorno y
compararlas con las nuestras. Para una organización es imposible contar con
todos los conocimientos, experiencias y prácticas más eficaces y brillantes.
Siempre habrá un gran espacio que corresponde a descubrimientos y

12. pruebas exitosas que otros han realizado y que nosotros desconocemos.
Este solo hecho es suficiente para justificar la necesidad del benchmarking.
Estas ideas y prácticas que otros han aplicado con éxito implican una
disminución del riesgo para la empresa que hace Benchmarking. En efecto,
cada vez que una empresa va a iniciarse tendrá que asumir un grado de
riesgo importante, debido a que servirá de laboratorio. El benchmarking
permite partir de un punto de riesgo menor: el hecho de saber que el sistema
o proceso funciona con éxito en la práctica.
El factor riesgo disminuye aún más si el equipo de benchmarking logra
detectar cómo funciona el sistema, cuáles son los factores clave para su éxito
y si logra captar los aspectos más relevantes de la experiencia de otras
compañías.
 Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos:
El benchmarking permite disminuir considerablemente el tiempo requerido
para el diseño, implantación y obtención de resultado de los procedimientos
o prácticas que se han captado y adaptado a la organización.
El factor tiempo es actualmente un elemento crucial para competir
exitosamente en el mercado. Una empresa puede llevar a la práctica una
nueva idea y desestimar el benchmarking, pero se puede encontrar al final
con dos resultados: en primer lugar, que su procedimiento es menos efectivo
que los usados en otras empresas y, en segundo lugar, que los resultados
llegan tardíos en comparación con la competencia.
Las nuevas ideas, procedimientos y prácticas implican bastante tiempo para
su aplicación y es tarea de la gerencia el encontrar los caminos más
expeditos para lograr resultados, constituyendo el benchmarking una
excelente opción.
 Dirige a la organización hacia grandes desafíos: el benchmarking se
enfoca hacia afuera de la organización, hacia desafíos de excelencia. La
búsqueda de las mejores prácticas que se usan en el entorno lleva a la
empresa a plantearse retos competitivos de alto nivel y a salirse de su
enfoque hacia lo interno de la organización.
El benchmarking es además un excelente medio para fijar objetivos en una
organización. Captar las ideas y prácticas exitosas constituye una función
esencial para aspirar a mejores niveles de desempeño. La empresa, de
acuerdo de acuerdo a sus posibilidades financieras, de mercado y de
personal, puede establecer puntos de referencia o desafíos graduales, pero

13. siempre en camino hacia un mejor desempeño. Los tres factores que
justifican el uso del benchmarking en la formulación de objetivos son:
1. Fija un desafío en que el punto de referencia es la excelencia en un
entorno competitivo.
2. Puede ser alcanzable, debido a que es una práctica ya existente.
3. Muestra las diferencias entre nuestros sistemas y los más exitosos del
mercado.
 Logra un mejoramiento continuo de la organización: El benchmarking es
un medio que tiene la organización para estar captando y adaptando las
mejores prácticas del entorno de manera permanente, dado los rápidos
cambios que se dan en el mismo. Esto permite el mejoramiento continuo en
el desempeño de la organización.
Las empresas actúan en un entorno muy dinámico en que las ideas y
prácticas fluyen con gran velocidad, razón por la cual deben estar
permanentemente atentas para enfrentar los cambios.
4.1.5 Desventajas del Benchmarking
 Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso
largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de
importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la
organización.
 Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a que no
reciba el nivel de atención capacitación apoyo y financiación que realmente
necesita.
 Actitudes Opuestas.
 Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.
 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta
es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

14. 4.1.6 Categorías del Benchmarking
Debido a la dimensión que es capaz de abarcar esta herramienta, es lógico pensar
que no existe un patrón estándar y común el cual sea aplicable de igual manera a
todas las empresas. De este modo, aceptada la conveniencia y necesidad de aplicar
un Benchmarking por las distintas organizaciones, cada una de ellas lo aplicará de
manera personalizada y ajustándose a los parámetros y caracteres necesarios, para
realizar la comparativa en la medida que proporcione unos resultados satisfactorios
y el cumplimiento de los objetivos previamente marcados. Aún y así, el
Benchmarking se puede clasificar en cuatro grandes categorías que abarcarían las
posibles opciones a aplicar por las diferentes empresas:
4.1.6.1 Benchmarking Interno
Este primer tipo, supone un esfuerzo continuo de establecer la mejor práctica de
manera uniforme y a un nivel global en la empresa, mediante la comparación de
todas las operaciones que se llevan a cabo en la misma.
En las grandes empresas, con múltiples divisiones y departamentos, se llevan a
cabo funciones similares en diferentes unidades de operación. La investigación de
comparar la realización de dichas actuaciones nos llevará a determinar si éstas se
realizan de la misma manera en las diferentes áreas donde se aplican. En el caso
que no se produzca, se analizará por qué y cuál de ellas es la que ofrece un mejor
resultado y eficiencia para extrapolarlo al resto de operaciones obteniendo así una
homogeneización y estandarización del proceso que garantice una optimización en
todos los ámbitos de aplicación.
Las ventajas que ofrece esta primera categoría son la facilidad de obtener datos e
información y la inexistencia de problemas de confidencialidad, la facilidad de
implantación puesto que supone poco esfuerzo en términos de recursos y tiempo y
el descubrimiento de diferencias de interés que indicarán el camino a seguir para
un posterior análisis de los aspectos críticos. Por contra, sólo representa un objetivo
de estándar interno y su alcance es limitado. Debido a esta limitación, las mejoras
realizadas, resultarán insuficientes si somos exigentes en nuestro análisis porque
no representarán la consecución de implantar las best practice.

15. 4.1.6.2 Benchmarking Competitivo
Se basa en la realización de una comparativa de modelos específicos o funciones
con los principales competidores. Esto es contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el Benchmarking, obteniendo así la posición en la cual se encuentra nuestra
empresa respecto a ellos. De esta manera, el análisis de las ventajas y desventajas
obtenidas, facilitará la toma de decisiones a emprender, y en qué medida, las
mismas contribuirán a una optimización de productos, procesos, recursos y costes.
La principal desventaja que presenta, es la dificultad existente de obtener
información relativa en cuanto a la forma en la que se llevan a cabo los procesos,
llegando incluso a la imposibilidad de dicha obtención, debido por ejemplo, a
patentes (siendo ésta la base de la ventaja competitiva de nuestro competidor). Otro
aspecto a resaltar es que aún y siendo nuestra posición de inferioridad respecto a
la competencia, ello no implica que mediante la aplicación de un Benchmarking
competitivo se vaya a obtener las “mejores prácticas”, puesto que es posible que
las empresas con quien se realizó la comparativa no lo sean.
4.1.6.3 Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de

16. la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
diferentes.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés
por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de
la confidencialidad de la información entre las empresas, sino que también existe
un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este
tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
4.1.6.4 Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación
tiene la posibilidadde revelar la mejor de las mejores prácticas. La mayor necesidad
es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en práctica, que el hecho de que la tecnología ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes.
4.1.7 Proceso del Benchmarking
El proceso, según Robert C. Camp (Xerox Corporation), está formado por cinco
fases, que se esquematizan en la figura 4.1.7 mostrada a continuación.
4.1.7.1 Fase de Planeación

17. El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.
 Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking. En
este paso la clave es identificar el producto y servicio de la unidad de
negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante
la declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a
realizar el benchmarking, para sí, dividir aún más las producciones en
partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar
la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver
los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos
miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales
se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
 Identificar empresas que puedan se comparables. En este paso es de
suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se
quiere aplicar, interno, externo (competitivo, o genérico), y funcional; ya que
esto determinara en gran manera con que compañía nos habremos de
comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se
deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para comparase
con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como: las bases públicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes.
 Determinar el método para recopilación de datos. La recopilación de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes.
La información obtenida puede ser:
1. Información interna: Resultado de análisis de productos, de fuentes
de la propia empresa, estudio de información obtenida en estudios
anteriores y la obtenida a través de expertos.
2. Información del dominio público: Provienes de bibliotecas,
asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de
expertos y estudios o tesis externos.
3. Búsqueda e investigaciones originales: La información se obtiene
por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas
por teléfono, etc.
4. Visitas directas a otras empresas: Son de suma importancia, y por
lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas,
por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer
los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario
de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las
empresas.

18. 4.1.7.2 Fase de Análisis
Después de determinar que, quien y como, se tiene que llevar a cabo la recopilación
y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso así como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.
 Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras opresiones con las de los socios de benchmarking y
se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son:
1. Brecha Negativa: Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
2. Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes
en las prácticas.
3. Brecha Positiva: Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad
se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado.
 Proyectar los niveles de desempeño futuros: Ya que se definieron las
brechas de desempeño necesario establecer una proyección de los niveles
del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro
esperado y lo mejor en la industria.
 Productividad historia: Lo más probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha
tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá
que se ha buscado algún nivel de productividad historia, que se puede medir
y por lo tanto representar gráficamente.
 Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una función de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la
industria.
 Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la
productividad supuesta de la industria.
4.1.7.3 Integración

19. La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer
una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de
una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas
operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias
fuentes diferentes.
Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que
se cierre la brecha de desempeño existente.
4.1.7.4 Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas
de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación
del logro.
Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción
las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen:
 Especificación de la tarea
 Poner en orden la tarea
 Asignación de la necesidad de los recursos
 Establecimiento del programa
 Determinación de las responsabilidades
 Resultados esperados

20.  Supervisión
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos
al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la
alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del
benchmarking.
Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las
mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita
una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la
repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del
benchmarking.
4.1.4.5 Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También
se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos más
importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las
empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de
benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deberá buscar las
compañías contra las cuales realizar el benchmarking, las cuáles serán sus socios
en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del
estudio tendrán que enfrentar, una vez hecha la selección de la compañía con la
cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperación de dicha compañía en
el estudio como un socio de benchmarking.
El tipo de benchmarking que se esté realizando tiene mucho que ver con la
selección de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre

21. operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningún problema entre los
socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compañía el intercambio de
información no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio
contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperación
debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos,
tecnología, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos
estudios son para robar información y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa
por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y
buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y
esfuerzos para la obtención de información, ya sea de forma legal o ilegal, y al final
lo único que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla,
ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se están llevando a
cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la industria.
En el estudio de líderes de la industria o procesos genéricos, podemos encontrar a
los socios de los cuales podemos obtener más beneficios, ya que al compararnos
con una empresa que es líder en la industria, pero que no es nuestro competidor,
es más fácil establecer una relación con dicha empresa, ya que ésta no se sentirá
amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a
otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que
se presenta entre compañías competidoras, el intercambio de información se facilita
y la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es mayor.

22. 5. RESULTADOS
El Benchmarking es una herramienta que puede llevar a las organizaciones a lograr
las mejoras para aumentar su rentabilidad, por eso es importante realizarlo
correctamente para obtener los resultados deseados.
Hoy en día esta práctica es muy común entre organizaciones o empresas, lo cual
es recomendable en diversas ocasiones, por ejemplo:
 Como parte de la planeación estratégica, para establecer planes a corto y a
largo plazo.
 Para establecer pronostico estadístico que permitan predecir tendencias en
áreas relevantes de una empresa.
 Nuevas ideas, para impulsar la innovación a través de la observación y
comparación con otras organizaciones para hacer un benchmarking interno.
 Comparar procesos y productos, puede ser la comparación con otros
competidores o las mejores prácticas; como lo hacen, de qué forma lo hacen,
con qué persona, que tipos de problemas tiene, y así acoplar prácticas que
sean de utilidad para poder desarrollar mejor los proceso propios, no se trata
de copiar.
 Para establecer objetivos, como la medición del desempeño, así como medir
las mejoras y las prácticas.

23. 6. LIMITACIONES
El proceso de Benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro
de las organizaciones al aportar referencias externas hacia la que dirigirse, y medir
las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto la propia empresa como el
resto de las participantes. El resultado del Benchmarking permite en un corto
espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se
evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la
credibilidad de los responsables en la consecución de los logros.
Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el
tiempo, esfuerzo y valor del Benchmarking. A medida que las organizaciones se
vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que
hace difícil obtener otras mejoras. Es aquí donde el Benchmarking junta muchas de
las técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es
demostrable útil solo para las compañías de actuación superior. Los procesos de
bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como
consecuencia de infraestructuras de baja calidad.
Otros posibles inconvenientes son:
 MODA. Está de moda la aplicación del Benchmarking, esto puede crear
expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con
los resultados. El Benchmarking pierde, ase, la mayor parte de su potencia.
 TEMA LEGALES/ETICOS. Puede ser necesario impartir nociones de ética y
cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.
 DEPENDENCIA. El Benchmarking cuenta con la confianza de la compañía.
Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.
Desafortunadamente no siempre será fácil emprender un estudio con estas
técnicas, pues además de los recursos requeridos para ello, que pueden ser
cuantiosos; hace falta el compromiso directivo en un esfuerzo permanente y que
incluso podrá consumir bastante tiempo para lograr los resultados deseados.
Por otra parte, las dificultades para obtener información pueden ser varias, por
ejemplo, la negación de las empresas con las que se desea comparar el diseño
propio por diversas razones: la posibilidad de que tales empresas, a pesar de
aceptar compartir información, no cuenten con mecanismos de medición.

24. 7. CONCLUCIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez más grande. Uno de los retos principales es de la competitividad, ya
que no solo se enfrenta a empresas locales, sino que la competencia se da entre
empresas de todo el mundo. Pasa ser cada vez más competitivos las empresas
recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la
calidad de sus productos. Entre estas herramienta se encuentra el Benchmarking.
Con el propósito de mejorar, las empresas están en búsqueda de mejores prácticas
y factores de éxito que puedan aplicar y brindar un beneficio a su organización.
Cuando asistimos a un negocio del mismo giro al de donde laboramos, somos
observadores y tratamos de detectar hasta el más mínimo detalle, hacemos
comparaciones. Una manera de juzgar el desempeño de las organizaciones es
compararse con otras unidades de negocio.
El benchmarking nació a partir de la necesidad de saber cómo se están
desempeñando otras empresas para tener información que ayude a detectar
buenas prácticas y mejoras en los procesos aplicables a nuestra organización o
para conocer la competencia. La frase de origen chino "si usted conoce a su
enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100
batallas", que escribió el general Sun Tzu hace más de 2500, años nos da a
entender que es bueno compararse con la competencia para poder lograr ser el
mejor "de lo mejor". Si sabemos qué es lo que ofrecen empresas del mismo giro,
podremos estar un paso adelante y tener un impacto mayor en el mercado. El
benchmarking puede definirse como un proceso para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de las organizaciones. El propósito de un
benchmarking es resaltar y descubrir las mejores prácticas para que sean
adoptadas. Es por esto que se dice que el benchmarking debe de realizarse con
empresas fuera de nuestro propio sector para adoptar diferentes enfoques y puntos
de vista. Asimismo podemos detectar aspectos que no generan valor y modificarlos,
mejorarlos o desecharlos. Debemos de contemplar y comprender no solo nuestra
compañía, sino evaluarnos constantemente con el exterior.
Para iniciar un benchmarking debemos de realizar lo siguiente:
 Conocer su operación: Evalúe los puntos débiles y fuertes dentro de su
empresa. Recuerde que la competencia también lo hará para descubrir sus
puntos débiles; si usted no los conoce, no estará en condiciones de
defenderse.
 Aspectos a evaluar: Determinar cuáles son los aspectos que deseamos
conocer de nosotros y de la competencia.
 Incluir lo mejor: Aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la
competencia en la industria, descubra lo que son y cómo lo lograron.

25. Encuentre esas mejores prácticas en cualquier lugar y no dude en copiarlas,
modificarlas o incorporarlas a su propia operación. Imite sus puntos fuertes.
 Obtener la superioridad: Si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas
de las mejores prácticas y las ha incorporado a su operación, entonces usted
habrá aprovechado los puntos fuertes existentes, habrá llevado los puntos
débiles a igualar el mercado y habrá ido más allá, a incluir lo mejor de lo
mejor. El benchmarking es un proceso donde aprendemos de nuestra propia
empresa. Observamos y descubrimos mejores prácticas lo que nos deja una
experiencia de aprendizaje. Implementarlas nos llevará a un crecimiento
constante y sustentable con beneficios para la organización
El Benchmarking tiene consecuencias que van más allá del mismo proceso: reforma
todos los niveles de la empresa. En efecto, modificar el proceso de fabricación del
producto o servicio conduce también a reformar la organización jerárquica de la
empresa, el producto o servicio como tal, y el estado anímico de los empleados.
Aunque es verdad que el Benchmarking debe ser dirigido por aquéllos que se
beneficiarán para una mejor aceptación de las decisiones, los cambios que implica
sobrepasa a menudo el proceso, sección o departamento de la empresa sometida
al mismo, las fronteras de este departamento o de la misma empresa también
pueden variar y las comparaciones muestran qué se ganaría al modificar algunas
de estas fronteras. El Benchmarking no sólo afecta a un departamento sino también
a la estructura global de la empresa y, por consiguiente, debe ser supervisado por
la dirección.
Por otro lado, para adquirir una cierta superioridad sobre los competidores, la
metodología del Benchmarking tiene como única meta llegar a la simplificación de
los procesos. El Benchmarking identifica qué actividades se corresponden con los
requisitos exigidos por los clientes y elimina aquéllos que no son estrictamente
necesarios. El Benchmarking pretende establecer procesos simples que:
 Satisfacen los requisitos de los clientes.
 Son fáciles de aprender y usar.
 Simplifican las relaciones de la empresa con el exterior.
 Son económicos y rentables.
 Incluyen el mínimo de fases y minimizan los riesgos de duplicación.
 Son fácilmente controlables.
 Son sensibles a las modificaciones de los requisitos de los clientes.
Si la empresa llega a este nivel de simplificación, mejora sus resultados al mismo
tiempo que satisface mejor los requisitos de sus clientes.
Finalmente, el Benchmarking también cambia las mentalidades.
En efecto, un proceso de Benchmarking no se contenta con situar a la empresa al

26. nivel de sus competidores imitándolos, pues la empresa perdería el tiempo
intentando alcanzar a competidores que siempre estarían por delante.
El Benchmarking no es un hecho puntual, limitado por el tiempo, debe de ser un
estado de espíritu, que se apoye en los siguientes puntos:
 Tener como objetivo la satisfacción total del cliente.
 Buscar los métodos más eficaces.
 Integrar las tecnologías probadas.
 Tender a la simplificación.
 Concentrar el esfuerzo en las fuentes de costes más importantes.
 Ser creativo y utilizar las herramientas de mejora de la calidad.
En una palabra, el Benchmarking es ante todo una apertura permanente hacia el
cambio.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un
proceso constante y se institucionaliza, no servirá como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las
mejores prácticas de negocios entre las industria líderes, de manera que seamos
más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el
que las empresas tienen que desempeñarse actualmente.

27. 8. RECOMENDACIONES
Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren
implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala
global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya
en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje,
adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto,
podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes
a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción
técnica o de atención al cliente.
 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia en materia de calidad y/o servicio.
 Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos
y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a
escala internacional.
 Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a
establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.
 Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos
claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
 Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo
global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector
industrial.
 Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar
habitual de nuestro sector industrial.
 Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un
proceso de mejora y/u obtención de resultados.
 Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente
que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios.
 Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación
de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
 Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organización.

28.  Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.
Veamos unos ejemplos de cómo aplicar el benchmarking en nuestro negocio:
Supongamos que nuestra competencia nos supera en ventas, entonces decidimos
estudiarla y ver cuáles de sus estrategias comerciales son las que mejores resultado
les estén dando; una vez que hemos identificado sus estrategias más efectivas,
decidimostomarlas como modelo, las adaptamos a nuestro negocio, y le agregamos
algunas mejoras.
O, por ejemplo, queremos aplicar una estrategia de promoción que nos permita
captar más clientes, pero no idealizamos la forma indicada de hacer ello, por lo que
decidimos investigar las estrategias de promoción de nuestros principales
competidores, las estudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestro
negocio.
Por último, recalcar que el benchmarking no significa que espiemos o copiemos a
nuestra competencia, sino que tal como ya lo hemos mencionado, tomemos como
referencia sus principales aspectos o estrategias, y los adoptemos a nuestro
negocio, agregándoles nuestras mejoras y nuestra propia creatividad.

29. 9. BIBLIOGRAFIA
LIBROS:
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición: 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo
Editorial Norma.
Benchmarking, Bengt Karlof & Syante Ostblom. / Primera edición, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
HERNANDEZy Rodríguez Sergio, Introducción a la Administración, Ed Mc
Graw-Hill.