Bp nespresso efficienza-1

Yann BRACKE 28 mars 2012
Yann CAUQUIL
Sophie MOHAMMED-CHERIF
Guillaume IGON

Efficienza
Business Plan

CONTENU

EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................................................................ 4

PARTIE 1 – ANALYSE DU MARCHE ET DE LA CONCURRENCE .................................................................................. 5

Marché mondial du café ..................................................................................................................................... 5

L’environnement ............................................................................................................................................. 5

L’offre .............................................................................................................................................................. 5

La demande ..................................................................................................................................................... 6

Le prix .............................................................................................................................................................. 7

Marché du café portionné .................................................................................................................................. 7

L’offre .............................................................................................................................................................. 7

La demande ..................................................................................................................................................... 9

Le prix .............................................................................................................................................................. 9

PARTIE 2 – LE PROJET ............................................................................................................................................ 10

Le modèle économique actuel .......................................................................................................................... 10

Comment repondre a la problématique ? .................................................................................................... 10

Le produit .......................................................................................................................................................... 11

Rappel du contexte ....................................................................................................................................... 11

Pourquoi un nouveau produit ? .................................................................................................................... 11

Comment reussir cette fidélisation ? ............................................................................................................ 12

Quel produit ? (Annexes 8, 9 et 10) .............................................................................................................. 12

Quel fonctionnement ? ................................................................................................................................. 13

Quelles modifications physiques sur la machine ?........................................................................................ 13

Pour qui ? .......................................................................................................................................................... 14

Quel prix ? ......................................................................................................................................................... 14

Quels partenaires ? ........................................................................................................................................... 15

PARTIE 3 - STRATEGIE ET PLAN ............................................................................................................................. 16

Stratégie générale ............................................................................................................................................. 16

Contexte ........................................................................................................................................................ 16

Stratégie générale à adopter ........................................................................................................................ 16

Nespresso Efficienza Business Plan Page 2

Nos atouts sur notre niche, le haut de gamme ............................................................................................. 16

Stratégie marketing ........................................................................................................................................... 16

Cohérence avec notre business modèl, axE sur trois piliers clés .................................................................. 16

Moyens.......................................................................................................................................................... 16

Politique de produit ...................................................................................................................................... 17

Politique de distribution................................................................................................................................ 17

Politique de communication ......................................................................................................................... 17

PARTIE 4 – PREVISIONS FINANCIERES ................................................................................................................... 23

Plan de financement initial ............................................................................................................................... 23

Résultats prévisionnels ..................................................................................................................................... 23

Compte de résultat prévisionnel ................................................................................................................... 23

Hypothèses.................................................................................................................................................... 24

Compte de résultat différentiel......................................................................................................................... 24

Rentabilité ......................................................................................................................................................... 25

Delai de récupération du capital investi ....................................................................................................... 25

Cash flows actualisés ..................................................................................................................................... 25

Trésorerie .......................................................................................................................................................... 26

Budget de trésorerie ..................................................................................................................................... 26

Budget de trésorerie ajusté .......................................................................................................................... 26

Analyse du risque opérationnel ........................................................................................................................ 27

ANNEXES ............................................................................................................................................................... 28


EXECUTIVE SUMMARY

En constatant les besoins du marché, notre équipe de gestion du portefeuille de produits Nespresso
a décidé de créer une machine mettant en avant l’ergonomie et la facilité d’utilisation prônée par les
modes de consommation contemporains.

La Efficienza est une machine, basée sur la Citiz, modèle phare de la gamme actuelle, intégrant un
écran tactile connecté aux serveurs de Nespresso et permettant d’accéder à un service de
commande de capsules en ligne. Destinée à fidéliser une clientèle bientôt soumise à une concurrence
accrue, ce nouveau produit doit limiter le choix du consommateur en lui donnant un accès immédiat
et simple à toute la gamme de dosettes de la marque. Il est ainsi moins enclin à céder aux offres
concurrentes potentielles.

Fidéliser la clientèle, renouveler la gamme à partir de notre meilleure vente et améliorer toujours
plus la valeur ajoutée de l’offre Nespresso sont les trois objectifs reposant sur cette innovation.

Le lancement de cette nouvelle machine repose essentiellement sur les ressources internes du
groupe. Le projet nécessite en effet peu de ressources sur le long terme mais peut requérir des
besoins en trésorerie à court terme.

Le développement de la Efficienza est assuré par une équipe projet opérationnelle de dix personnes,
recrutées en interne et allouées temporairement à la division chargée de la mise en œuvre du
lancement produit. Composée du chef de projet, de trois ingénieurs et de personnels commerciaux
et juridiques, cette équipe dispose de trois mois pour mettre en œuvre cette innovation
incrémentale, en partenariat avec Samsung, Magimix et Krups.


PARTIE 1 – ANALYSE DU MARCHE ET DE LA CONCURRENCE

MARCHE MONDIAL DU CAFE

L’ENVIRONNEMENT

D’après l’analyse faite en Annexe 1, les tendances structurelles sur le marché du café sont les suivantes :

 Consommation stable (annexe 2)
Tendances économiques  Concurrence de plus en plus importante

 Les consommateurs ont un mode de vie actif et ont moins de temps pour
eux : tendance à l’individualisme et l’hédonisme
Tendance socioculturelles  L’enjeu écologique est primordial tant aux yeux des consommateurs qu'au
niveau du processus industriel lié au café (production, capsules,
distribution, machines, etc.)

L’OFFRE

LES PRINCIPAUX PAYS PRODUCTEURS DE CAFE (ANNEXE 2)

1- Brésil 22,5 millions de sacs de 60kg Fournit 35% du marché mondial

2 - Colombie 10,5 millions de sacs Fournit 17% du marché mondial

3 - Indonésie 6,5 millions de sacs Fournit 10% du marché mondial

La production annuelle mondiale : 100 millions de sacs = 6 millions de tonnes

LES PRINCIPAUX DISTRIBUTEURS DE CAFE MONDIAUX

1 - Kraft Foods (États-Unis) Jacques Vabre, Café Grand-mère, Carte noir, Tassimo… 25% de PDM
2 – Nestlé (Suisse) Nespresso, Dolce Gusto 24% de PDM
3 - Sara Lee Maison du café, Douwe Egberts, Senseo 7% de PDM

Chiffre d’affaires du secteur: 60 milliards d’euros


LES DIFFERENTES SORTES DE CAFE

Café Torréfié 74% du marché
Café Soluble 20% du marché
Décaféiné 6% du marché

LE COMMERCE EQUITABLE

Le café est le symbole du commerce équitable :

 Matière première la plus exportée après le pétrole mais produite par des petits paysans et des
exploitations familiales.

Chiffres et tendances du secteur :

 Les produits du commerce équitable sont encore relativement plus chers que les mêmes produits de
grande marque.
 Marché de niche même si la tendance est à la démocratisation de son usage.
 Le panier moyen est encore faible : 4.40 euros par an par consommateur.

Le taux de notoriété du commerce équitable chez les Français était de 9 % seulement en 2000.
Il est de 95 % en 2009

LA DEMANDE

LE CONSOMMATEUR AU NIVEAU MONDIAL

Chiffres et tendances marquant le secteur (annexe 3):
 1.5 milliards de tasses de café bues par jour, en augmentation nette sur la dernière décennie (+18%).
 Le marché du café est un marché mature et 95% de la population en consomme.
 Les pays émergents sont les principaux acteurs de cette augmentation de la demande.
 Les habitants des pays du Nord sont les plus gros consommateurs de café (Finlande, Suède…)
 Vieillissement des plus gros consommateurs (45/75 ans).
 Au-delà de son effet dynamisant, le consommateur est de plus en plus attentif à l’aspect gustatif du café.
 Le café est un moyen de se socialiser, d'échanger lorsqu’il est pris à l’extérieur.
 Près de 46% des 15-24 ans déclarent ne pas consommer de café.
 Le café représente 3% des dépenses alimentaires annuelles.
 C'est la deuxième boisson consommée après l'eau.

Le consommateur type de café est un Européen d’âge adulte dont la préoccupation est de plus en plus
gustative et qualitative


LE PRIX

LA SPECULATION BOURSIERE AUTOUR DU CAFE (ANNEXE 4)

 La bourse de New-York (café Arabica) et celle de Londres (le Robusta) fixent le cours du café mondial.
 La spéculation tire les prix vers le haut (Annexe 1)
 Le prix dépend de nombreux facteurs : incidents climatiques, évènements politiques, fluctuations
monétaires.

L'émergence des pays en développement a entrainé une augmentation de 50% du prix du robusta et de 32%
pour l'Arabica entre 2006 et 2010

MARCHE DU CAFE PORTIONNE

Les tendances de consommation ont évolué vers d’avantage d’individualisme. Ainsi, les distributeurs de café
ont ouvert les portes à un nouveau segment, celui du café portionné (ou à dosette) :

 Le prix moyen sur ce segment est d’environ 30 centimes l'unité
 prix supérieur à celui du café moulu classique

En 2010, ce segment représentait près de 6% du volume des ventes du secteur du café torréfié

L’OFFRE

Deux options :

 Moins chère  Plus chère
 Qualité inférieure  Qualité gustative
 Ecologique  Polluante


LES CONCURRENTS

Directs (Annexe 5) Senseo, Tassimo, Malongo, DolceGusto, Lavazza
Les produits de substitution : café soluble, café
Indirects moulu, café en grain (Café grand-mère, Jacques
Vabres, Carte d’Or…)
Intensité de la concurrence (Annexe 6) Forte : faible barrière à l’entrée, secteur attractif

QUALITE

PRIX

Parts de marché des concurrents en 2010

Dolce
Autres
Gusto
7%
11%
Senseo
Tassimo 44%
15%

Nespresso
23%

Importance de l'intensité concurrentielle : innover pour se différencier


LES CIRCUITS DE DISTRIBUTION

- Les GMS (doses + machines): hypermarchés (50,4%)
Supermarché/superette (43,6%)
Circuits classiques : 90%
Hard-discount (5,9%)
- Les magasins spécialisés (machines) : Darty…
Boutiques spécialisées et
Circuit propre à Nespresso : répond à une logique haut de gamme
commerce en ligne : 10%

LA DEMANDE

 Personnes urbaines et actives.
 Revenus plus importants que la moyenne (CSP+).
 Entre 28 et 49 ans avec un âge moyen 35 ans.
 Recherche du plaisir, de la facilité et du gain de temps.
 Attention particulière accordée à la qualité des produits.

Tendance à la démocratisation en attirant de nouvelles cibles comme les personnes âgées, les
familles et les ménages.

Chiffres :
 Le consommateur de café portionné commande 3 à 4 fois par an.
 Un foyer sur six possède une machine à café portionné.

+22% de ventes en volume du secteur du café en dosette dans le monde en 2011 avec 28% de PDM

LE PRIX

 Le café portionné coûte 3 fois plus chère en moyenne que le café classique.
 Les machines à café sont elles aussi vendues à un prix élevé (grandes différences entre les
marques).
 Ventes sont pourtant en augmentation.

Le prix n’est pas un frein à l’achat sur ce segment

CONCLUSION ETUDE DE MARCHE (Annexe 5)

 La demande pour le café en dosette/capsule ne cesse d'augmenter
 La concurrence est forte sur ce segment et la capacité d’innovation est importante
 La question écologique est récurrente


PARTIE 2 – LE PROJET

LE MODELE ECONOMIQUE ACTUEL

Notre modèle économique :
 Politique d’innovation permanente et de R&D.
 Contrôle de chaque étape de la chaine de valeur :
 Approvisionnement avec accords passés avec les producteurs de café.
 production (torréfaction, l’emballage).
 système de distribution directe (215 boutiques dans le monde et site Nespresso.com)
 Système propriétaire : machines exclusivement compatibles avec les capsules de la marque.
 Club Nespresso (10millions de membres) et ses services personnalisés aux clients.

Avantages :
 Notre business model est unique et difficilement imitable.
 Supprime les 30% de marge que font les géants de la grande distribution.
 Le système sous forme de réseau permet de créer une identité propre.
 La qualité de nos services permet de confirmer notre positionnement haut de gamme dans
l’esprit des consommateurs.
 Les membres du Club Nespresso sont des prescripteurs efficaces (50 % des nouveaux clients
ont connu et choisi la marque suite aux recommandations de leur entourage).

Problématique :
Utilisation du système Razor-Blade : les machines ne sont pas fabriquées par la marque, et les
royalties qui découlent de leur vente ne représentent que 4% du chiffre d’affaires global. Le succès et
les profits sont donc dégagés des capsules, dont Nespresso est le seul producteur et détenteur des
brevets, ce qui rend l’acheteur de la machine dépendant de ce système propriétaire.

Le système de création de valeur de Nespresso est unique, mais va être confronté à de probables
nouveaux entrants (première génération de brevets tombe dans le domaine public en 2012), qui vont
tenter de profiter de cette publication pour capter un maximum de parts de marché en proposant la
même offre de capsules, mais avec des caractéristiques différentes en termes de mix marketing.

COMMENT REPONDRE A LA PROBLEMATIQUE ?

L’enjeu : offrir au client des motivations nécessaires pour continuer à acheter les capsules de la
marque.

Solutions : Innover et fidéliser le client pour éviter qu’il ne se tourne vers la concurrence aux prix
certes attractifs mais dont la qualité en terme de produit et de service est incomparable à ce que
nous offrons.

Lancer dès aujourd’hui un nouveau produit associé à un nouveau service


LE PRODUIT

Afin de développer notre nouvelle cafetière, nous conservons le système de création de valeur de la
marque :
 Une conception par une équipe de R&D Nespresso.
 Une recherche de partenaires pour l’innovation propre.
 Une mise en place des protections d’innovations usuelles.
 Une négociation des contrats de partenariats avec les fabricants.
 Une cession de droits d’utilisation des brevets à ces derniers pour la production de la
machine.

RAPPEL DU CONTEXTE

La première génération de brevets protégeant la technologie des capsules Nespresso tombe dans le
domaine public en 2012.

Nespresso risque de connaître des difficultés face à des concurrents qui pourront commercialiser
des capsules moins chères compatibles avec nos machines.

Solutions :
 La fidélisation : la cible amatrice de bon café apprécie le système de la marque pour sa
simplicité, sa rapidité et sa qualité.
 Innovation : le design des machines et la qualité du service nous démarque de la
concurrence.
 Différenciation : positionnement haut de gamme, nos clients ne sont donc pas freinés par le
prix.

Ces trois concepts génèrent notre avantage concurrentiel

POURQUOI UN NOUVEAU PRODUIT ?

Objectifs :
 Fidéliser la clientèle de la marque pour éviter une dispersion de la demande lors du passage
des brevets dans le domaine public.
 Attirer de nouveaux clients.
 Apporter une sophistication de produit et de service, qui justifiera nos prix supérieurs par
rapport à la concurrence.

Lancement d’une nouvelle version de machine à café, destinée aux particuliers, basée sur la
structure de la Citiz


COMMENT REUSSIR CETTE FIDELISATION ?

Constat :
 Le Club Nespresso est un moyen de fidélisation efficace (service personnalisé) qui permet au
client de se sentir privilégié, et d’avoir le sentiment de « faire partie de la famille », c’est sur
celui-ci que notre innovation se base.
 Les boutiques en propre sont peu nombreuses, et souvent victimes d’une trop forte
affluence (en France : 23 boutiques réparties dans les principales villes de l’hexagone). Cela
est d’autant plus problématique pour les consommateurs qui vivent loin des zones urbaines,
qui, lorsqu’ils trouveront des capsules compatibles Nespresso dans les GMS habituelles,
moins chères et plus accessibles, oublieront rapidement tout attachement à la marque.

Solution : apporter à tous les consommateurs des services supplémentaires, qui rendront l’utilisation
et l’approvisionnement de la machine plus simple pour réduire la menace des capsules de
substitution.

QUEL PRODUIT ? (ANNEXES 8, 9 ET 10)

Notre innovation consiste à simplifier et rendre plus intuitive la phase d’approvisionnement de
l’utilisateur, voire même de la supprimer :
 Si l’utilisateur peut commander facilement, sans se déplacer, ou s’il n’a plus à passer
commande, le prix plus élevé des capsules sera parfaitement justifié à ses yeux.
 Il ne sera plus confronté aux produits concurrents : en GMS, le client n’aura pas à s’arrêter
devant les linéaires exposant les doses proposées par toutes les marques et sa comparaison
en termes de prix sera donc limitée.

Afin de concrétiser ce concept, nous avons pensé et créé une nouvelle machine : la « Efficienza »

Description :
 Structure très proche de la Citiz qui est la
gamme la plus vendue.

 Equipée d’un émetteur récepteur Wi-Fi qui
lui permettra de communiquer
directement avec le site internet
Nespresso grâce à une synchronisation
avec le point d’accès à internet du client.

 Dotée d’un écran tactile, couplé à un
système électronique qui permet de
supporter une application de type
« Nespresso pour iPhone » permettant de
commander depuis les Smartphones.


QUEL FONCTIONNEMENT ?

Nous pensons qu’il est essentiel de proposer un système au fonctionnement le plus intuitif possible.
L’utilisation est simple et comporte trois volets :

Installation et configuration :
 1ère étape : afin que la cafetière puisse communiquer avec le système de commande en ligne,
il est essentiel de la connecter au point d’accès à internet du client. Une rubrique
paramétrage permet de sélectionner le réseau auquel se connecter et d’entrer la clé de
sécurité.
 2ème étape : il est nécessaire d’identifier l’utilisateur. Tout comme pour l’application
Smartphone, son couple identifiant / mot de passe du club Nespresso devront être composés
via le clavier tactile lors de la première connexion de la machine. L’identification ainsi faite, le
système aura accès au compte client via le réseau Nespresso.
 Afin d’éviter toute commande inopinée (erreur, enfants qui jouent avec la machine etc.) le
client devra confirmer sa commande en composant son mot de passe club pour la valider.

Commande manuelle : fonction adressée aux clients dont la consommation est variée et irrégulière.
Un clic sur l’écran tactile leur permet d’accéder directement à la boutique en ligne : sélection des
capsules, ajout au panier et validation de l’ordre de commande en quelques secondes. La livraison
sera effectuée sous 48 heures à domicile.

Commande automatique ou « Always cap’s » : fonction destinée aux consommateurs réguliers, dont
la consommation ne s’étend pas à plus de deux sortes de capsules. Une commande type (paramétrée
au préalable par le client) est déclenchée automatiquement lorsque son stock est inférieur à 48
heures de consommation. Plus de commande à passer, ni de journée sans Nespresso.

Comment : le système est équipé d’un compteur de capsules utilisées, ainsi que d’une fonction de
comptabilisation des stocks. Ce dernier peut calculer la consommation quotidienne moyenne et
passera commande automatiquement.

Sur la page d’accueil de l’application apparaitront les nouveautés Nespresso : nouveau cru, éditions
limités, offres promotionnelles etc.
L’écran sera une tête de gondole de la gamme, qui incitera à l’achat impulsif

QUELLES MODIFICATIONS PHYSIQUES SUR LA MACHINE ?

Reprise de la structure et remplacement de la Citiz:
 Réduire les coûts de production.
 Limiter le surprix lié aux nouvelles fonctionnalités.
 Renouveler la gamme phare.

Les ajouts :
 Un bloc coulissant comportant l’écran tactile, le système électronique permettant de le faire
fonctionner et de supporter l’application de commande.


 Un socle plastique sous la machine.
 Une série de capteurs pour assurer la fonction « alway’s caps ».
 Un émetteur récepteur Wi-Fi.

Estimation du coût des modifications afin d’obtenir le coût final de la machine :

Composants Coût
Ecran tactile 10 €
Vitre de protection 5 €*
Système Wi-Fi 7€
Socle et support écran 5 €**
Capteurs, connecteurs et système électronique 10 €**
* : prix issus de sites commerciaux B to C réévalués en B to B
** : prix estimé.
Sources : IHS iSuppli Octobre 2011 - HTCN.fr - DHGate.com

Nous obtenons donc un surcoût total estimé de 37 € par rapport à la Citiz (179€).

POUR QUI ?

La cible :
 30-49 ans, CSP +, amateur de café.
 Personnes dynamiques à la recherche de facilité et de gain de temps.
 Consommateurs qui possèdent un accès internet à leur domicile.

Selon une étude statistique (Source In Stat – Juin 2010), le nombre d’abonnés à un accès haut débit
dans le monde devrait atteindre la barre du milliard courant 2013 (dont les deux tiers dans les pays
développés), nous pouvons déduire que la nécessité d’avoir un accès à internet pour les clients de
notre machine ne constituera pas un frein pour notre cible.

QUEL PRIX ?

Dans notre business model :
 Les gains sont issus essentiellement de la vente des capsules.
 Les machines sont fabriquées et distribuées par nos partenaires machine (Krups, Magimix…) :
la part de revenu issu des machines est dérisoire dans le chiffre d’affaires (4%).

L’objectif de notre innovation est de fidéliser le client et d’en attirer de nouveaux en accélérant le
renouvellement de l’achat ou l’acte d’achat : c’est pourquoi nous considérons que répercuter cette
hausse, qui nous conduirait à un prix de 219 € pour la « Efficienza » n’est pas en cohérence avec nos
objectifs. Nous pensons que le prix ne doit pas excéder 199 €.

Avantages pour les partenaires machine de reprendre la structure de la Citiz :
 Limite les nouveaux investissements.


 Economies d’échelles.
 Effet d’expérience.

Les fabricants pourront réduire le coût de production de la structure de l’Efficienza de 5%.
Une réduction des royalties qui reviennent au groupe est envisageable

Prix TTC Citiz 179,00 €
Prix HT 149,67 €
Royalties unitaires moyennes sur l’ensemble des
Royalties 28,75 €
machines.
Ct de revient 120,92 €
+ marge fabricant
L’effet d’expérience et les économies d’échelles
Effet d'expérience 6,05 €
générés par la reprise de la structure de la Citiz sont
+ éco d'échelles
estimés à 5 %.
Ct de revient 114,87 €
+ marge fabricant final
Coût de l'innovation 37 €
Coût de revient final 151,87 €
Prix de vente TTC 199,00 €
souhaité
Prix de vente HT souhaité 166,39 €
Royalties Efficienza 14,52 € Royalties que générera chaque vente d’Efficienza.

QUELS PARTENAIRES ?

Production de la « Efficienza » : Krups et Magimix qui produisent actuellement la Citiz.

Fournisseur des interfaces de commande : Samsung, qui figure parmi les leaders mondiaux de
l’électronique (écrans plats, Smartphones, PC, développement d’applications…), et ce pour deux
raisons majeures :

 Leur savoir-faire en termes de programmation et de développement de la partie
électronique qui supportera l’application est approuvé (Le Samsung Galaxy S2 met à mal
l’iPhone d’Apple).
 L’image du groupe Coréen permettrait de développer l’image de Nespresso sur le marché
asiatique (l’inscription « By Samsung » figurera sur la face visible de l’interface de
commande).


PARTIE 3 - STRATEGIE ET PLAN

STRATEGIE GENERALE

CONTEXTE
 Croissance du segment du café portionné.
 Concurrence forte.
 Certains de nos brevets (sur une totalité de 1700 environ) tombent cette année dans le
domaine public.

STRATEGIE GENERALE A ADOPTER
 Continuer notre politique de différenciation (positionnement de niche sur le segment haut
de gamme) grâce à notre business model difficilement imitable.
 Maintenir notre politique d’innovation continue, de qualité et de service dans une optique
de fidélisation.
 Continuer notre stratégie de pénétration avec l’ouverture régulière de boutiques Nespresso
en Europe et à l’international.

NOS ATOUTS SUR NOTRE NICHE, LE HAUT DE GAMME
 Leader du marché du café portionné que ce soit par la qualité du café, l'innovation des
machines ou la fidélité de nos clients.
 Image de pionnier sur notre segment vs image de suiveur pour nos concurrents.

STRATEGIE MARKETING

COHERENCE AVEC NOTRE BUSINESS MODEL, AXE SUR TROIS PILIERS CLES
 Des grands crus de café exceptionnels.
 Des machines à café ingénieuses au design soigné.
 Les services du club Nespresso uniques et personnalisés.

L’innovation et la fidélisation sont donc au cœur de notre stratégie

MOYENS
 CRM bien exploitée : analyse de nos clients à partir des commandes passées sur Internet.
 Flexibilité de notre offre face à un environnement en perpétuelle évolution.


POLITIQUE DE PRODUIT

LA « EFFICIENZA », DANS LA CONTINUITE DE NOTRE POLITIQUE D’INNOVATION
 Développement d’une nouvelle gamme de machine tous les deux ans afin de continuer à
séduire notre clientèle.
 Ouverture de nouvelles techniques de communication afin de rester au plus près de nos
clients.

Innover en mettant au point un écran tactile sur nos machines afin d’offrir au client un nouveau
moyen simple et rapide de nous contacter est donc en parfaite cohérence avec nos préoccupations.

POLITIQUE DE DISTRIBUTION

IMPORTANCE DES MACHINES DANS NOTRE BUSINESS MODEL
 Clé d’entrée sur le marché, une fois acquise par le consommateur, il est obligé de venir
s’approvisionner auprès de nous pour les capsules.
 Séduire le client potentiel grâce au design et aux fonctionnalités de nos machines.

IMPLICATION DANS LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION
 Contrôle de la phase de conception (R&D).
 Commercialisation (vente et réassort aux distributeurs référencés) confiée aux commerciaux
de nos partenaires machine (Krups et Magimix en France).

CANAUX DE DISTRIBUTION
 Nos boutiques.
 Internet (propre site et sites distributeurs).
 Les grandes surfaces spécialisées en électroménager (Darty, Boulanger…).
 Les grands magasins (Galeries Lafayette maison) et boutiques d’art de la table.
 Vente par correspondance (3 suisses, La Redoute...).

DISTRIBUTION A L’INTERNATIONAL

En termes de distribution géographique, la « Efficienza » sera distribuée par les partenaires machine
des 50 pays où nous sommes actuellement présents.

POLITIQUE DE COMMUNICATION

Budget global et caractéristiques :

 100 millions d’euros par an.
 45 millions en France où, nous réalisons 20% de notre chiffre d’affaires.
 Contient la communication dite média et hors média (relations publiques, site internet).
 Importance du bouche-à-oreille.


Résultats de nos investissements :

 Score de reconnaissance de 66% (contre un standard de 31%) sur le marché du café
portionné (en France en 2010).
 Score d’agrément de 85% (standard 56%).
 Top 100 des marques mondialement les plus influentes depuis 2008 (classement de
l’institut Millward Brown).

Objectifs :

 A la croisé de deux univers, celui d’un produit de consommation courante et celui du luxe.
 Faire du café un produit du luxe.
 Convaincre les consommateurs d’investir non pas dans une simple machine à café mais
d’appartenir à un club restreint aux avantages et aux services personnalisés.

Le message que nous souhaitons faire passer est donc le suivant : nous ne vendons pas que du café,
nous proposons un véritable art de vivre

Stratégie :

 Politique de communication inspirée du monde du luxe.
 Repose sur l’équation communication large/distribution restreinte : susciter le désir chez le
plus grand nombre possible avant de rendre le produit inaccessible. Cette technique permet
de réduire la sensibilité au prix.
 Développer la valorisation du produit aux yeux du client afin qu’il n’hésite plus à le payer.

COMMUNICATION MEDIA

Trois supports :

 La télévision (spots publicitaires).
 L’affichage.
 La presse.

Budgétisation :

 S’appuie sur le coût de notre dernière campagne relative au lancement de la Pixie en 2011.
 Coût de la campagne média Pixie : 13,7 millions d’euros en France.
 Part de chaque support : 70% en télé et cinéma, 23% dans l’annonce presse et l’affichage et
7% dans les teasers sur Internet.

SUPPORT TV (ANNEXE 13-TAB 1)

La télévision en chiffres :

 Taux d’équipement : 98,5% dans les pays développés.
 Temps passé devant le petit écran : 3h32 par jour (dont 8,5% sont consacré à la publicité).


La télévision = média de masse très puissant en accord avec notre objectif de communication large

Campagne télévisuelle :

 Depuis 2006 : saga George Clooney et son célèbre slogan « What else ? » : stratégie de
personnalisation de la marque.
 Signée de l’agence McCann.
 Promouvoir notre image de marque iconique, symbole de l’excellence du café.
 Booster nos ventes en recrutant de nouveaux membres.

A l’occasion de la sortie de la « Efficienza », un nouveau spot publicitaire sera donc diffusé sur les
principales chaines nationales des 50 pays où l’on commercialise notre marque.

L’enjeu de cette nouvelle campagne télévisée

 Surprendre une nouvelle fois le public avec le lancement d’un nouvel opus de la célèbre saga
Nespresso.
 Faire progresser notre notoriété et particulièrement le « top of mind »1 : stratégique car
l’acte d’achat d’une machine à café est unique et les clients se dirigent intuitivement vers le
réseau de distribution le plus puissant.

Nespresso doit donc être un référent incontournable dans l’esprit des consommateurs.

Mise en place confiée à l’agence McCann :

 C’est à elle que l’on doit le succès mondial de notre campagne publicitaire télévisée
notamment grâce au choix pertinent de l’égérie de la marque, l’acteur George Clooney.
 Scores moyens d’efficacité pour chaque spot : +25% de membres dans notre Club Nespresso
et un score de notoriété de 69%.
 Créativité récompensée par les spécialistes médias de l’Union de l’Annonceur qui lui ont
attribué le Grand Prix Effie 2009 pour le troisième volet de notre saga.

SUPPORT PRESSE (ANNEXE 13-TAB 2)

La presse en chiffre : 35 millions de personnes lisent au moins un titre par jour (69 % de la
population dans les pays développés)

La presse permet une certaine sélectivité en termes de cible et donc limite la perdition.

1
Nombre de fois ou une marque est citée en première place en notoriété spontanée.


Les magazines de notre campagne de presse :

 Doivent correspondre à notre cible (celle des CSP+, amateurs de café mais plus largement,
tous ceux qui ambitionnent de conjuguer plaisir au quotidien et art de vivre).
 Magazines d’information hebdomadaire (L’Express, Le Point…).
 Magazines de décoration (Elle Décoration, Art et Décoration).
 Magazines de modes (Sport et Style, GQ…).

Mise en place :

 Quatre semaines suivant le lancement de la « Efficienza ».
 Affiche mettant en scène de façon subtile l’innovation de la « Efficienza » qui permet une
connectivité permanente des membres avec notre Club.
 4 visuels différents présentant notre nouvelle machine.
 Réalisation laissée à l’initiative de l’agence McCann : dans la lignée de la dernière campagne
d’affichage de mars 2011 relative à la sortie de la Pixie (annexe 11).

AFFICHAGE (BUDGET (ANNEXE 13-TAB 3)

Avantages :

 Média de masse qui permet la mémorisation rapide des spots publicitaires vus dans la
journée à la télévision.
 Permet un certain ciblage géographique.

Mise en place :

 Deux semaines suivant le lancement de la « Efficienza ».
 Confié à l’agence McCann.
 Reprise du visuel du support presse.
 Toucher tous les grands pôles urbains et les capitales des 50 pays où nous sommes présents.
 Format 4x3 uniquement dans les capitales.
 Support standard, dans les abribus (120x176).

COMMUNICATION HORS-MEDIA

INTERNET

Chiffres du support d’internet :

 Il existe plus de 800 000 liens lorsque l’on recherche Nespresso sur Google.
 200 000 blogs communiquent ou ont communiqué sur la marque.
 Plus de 1400 vidéos relatives à Nespresso sont en ligne, elles concernent principalement la
publicité, la technologie et l’actualité.
 Le trafic sur notre site officiel s’élève à plus de 200 000 visiteurs par an.

Internet est un soutien particulier dans l’expansion de la notoriété de la marque


SITE NESPRESSO (ANNEXE 13-TAB4)

Mise en place pour la sortie de la « Efficienza :

 Première page du site dédiée à la mise en scène interactive de la nouvelle fonctionnalité de
la machine, l’écran tactile, avec possibilité de cliquer sur la machine pour avoir plus de
détails. Cette mission sera confiée à notre partenaire, l’agence Ten Architecture (cf. travaux
en annexe 12).

LES RESEAUX SOCIAUX

Twitter :

 300 millions d'utilisateurs connectés en réseau.
 Présence par le biais de différents comptes en nom propre (Nespresso, Nespresso club …)
ainsi que quelques comptes de fans.
 Nous possédons 20 000 abonnés uniquement sur la page officielle.

Nous utiliserons ce support pour faire circuler en amont la rumeur de la sortie d’une nouvelle
machine réellement innovante (tease) puis nous révélerons la date de sortie de la machine ainsi que
tous les détails sur cette dernière (reveal).

Facebook :

 542 784 780 utilisateurs en octobre 2010 : Facebook est le réseau social le plus utilisé au
monde.
 Propre page Nespresso sur le site.
 Plus d'une centaine de pages "fan" à propos de Nespresso et du "What else ?" de Georges
Clooney.
 Total de 1 millions de fans.

Notre stratégie sera la même que sur Twitter.

MARKETING DIRECT (ANNEXE 13-TAB 5)

 Envoi d’un e-mailing à tous les membres du groupe pour leur annoncer la sortie de la
machine et ainsi les inviter à venir sur notre site pour avoir plus de détails.
 Envoi d’un carton d’invitation aux membres premium (les clients les plus fidèles à la marque,
650 000 dans le fichier) pour les inviter à tester la machine en avant-première dans nos
boutiques à l’occasion d’un événement spécial au lancement de la « Efficienza ».

NESPRESSO MAGAZINE (ANNEXE 13-TAB 6)

 Distribué deux fois par an aux 650 000 meilleurs clients dans 25 pays et traduit en huit
langues.
 Touche directement la cible visée par la «Efficienza».
 Permet de mettre en avant les produits, d’informer sur les nouveautés et les éditions
limitées.


Mise en place :
 Lancement de la prochaine édition le 1er novembre, deux semaines avant la mise sur le
marché de la « Efficienza ».
 Double page consacrée à la sortie imminente de la « Efficienza ».

Objectif :
 Donner accès aux meilleurs clients à des informations en avant-première sur la machine sans
révéler son look final afin qu’ils puissent nourrir la rumeur sur les réseaux sociaux, les blogs
et autres sites internet, sans trop en dévoiler.

LES BOUTIQUES (ANNEXE 13-TAB 7)

 Soirée événement organisée dans nos 50 boutiques, accessible uniquement sur invitation.
 Mise en avant de la Efficienza dans chaque boutique grâce à une mise en scène qui
permettra aux consommateurs de tester l’écran tactile.

Le coût total de la campagne média et hors-média de communication relative au lancement de la
« Efficienza » :

TV 13 256 666,67 €
Presse 2 592 222,22 €
Affichage 3 957 777,78 €
Internet 200 000,00 €
Evènements boutiques 1 800 000,00 €
Carton d'invitation 456 000,00 €
Nespresso magazine 558 000,00 €
Coût total campagne 22 820 666,67 €


PARTIE 4 – PREVISIONS FINANCIERES

NOTA : Cette partie est établie en Francs Suisses (CHF) afin de respecter la comptabilité de Nespresso
(à titre d’information, 1CHF = 0,829€ environ).

PLAN DE FINANCEMENT INITIAL

Le modèle économique de Nespresso réduit grandement les besoins en financement initiaux
puisque les seuls besoins durables sont les investissements immatériels liés à la protection
industrielle :
 Brevets (protection internationale de l’innovation) : 1330 CHF dans les 142 pays soumis au Patent
Cooperation Treaty. Ils s’amortissent sur 20 ans (durée de la protection).
 Marque (protection du nom « Efficienza ») : 903 CHF de frais fixes et 110 CHF dans les 184 pays
soumis au Protocole de Madrid. Cette somme est amortie sur 10 ans (durée de la protection).

En se basant sur le fait que les royalties sont touchées presque immédiatement par Nespresso et
qu’il n’y a pas de fournisseurs dans ce modèle d’affaires, le besoin en fonds de roulement est nul.

RESULTATS PREVISIONNELS

COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

*Le détail des charges est disponible en annexe 14.

HYPOTHESES

Trois hypothèses ont été dégagées concernant les ventes de machine :
2013 2014 2015 2016
Hypothèse pessimiste 420 000 600 000 540 000 450 000
(75%)
Hypothèse intermédiaire 560 000 800 000 720 000 600 000
(100%)
Hypothèse optimiste 700 000 1 000 000 900 000 750 000
(125%)

Les royalties restent constantes à 17,50 CHF chaque année et dans toutes les hypothèses.

Les comptes de résultat détaillés pour chaque hypothèse sont disponibles ci-dessus pour l’hypothèse
intermédiaire et en annexes (15 et 16) pour l’optimiste et la pessimiste.

Même dans l’hypothèse la plus pessimiste, les résultats annuels sont rapidement positifs.
Les seuils de rentabilité du projet sont expliqués dans la section « Rentabilité ».

COMPTE DE RESULTAT DIFFERENTIEL

Nous ne supportons que des charges fixes puisque nous n’assumons aucune production, la marge sur
coûts variables est donc égale au chiffre d’affaires.


RENTABILITE

Au vu des dépenses engagées en 2012 et de la très courte période de vente (2 mois), cette année est
loin d’être rentable. A partir de 2013, les résultats sont positifs : les revenus couvrent les dépenses
(principalement en communication). En 2014, 2015 et 2016, le risque opérationnel est très limité,
puisque Nespresso peut faire face à une baisse de chiffre d’affaires de respectivement 64.10, 60.11
et 52.13% sans subir de perte.

DELAI DE RECUPERATION DU CAPITAL INVESTI

Le projet est rentable dès 2014 pour les hypothèses intermédiaire et optimiste et en 2015 pour la
pessimiste :
 Le 29 août 2015 pour l’hypothèse pessimiste.
 Le 13 août 2014 pour l’hypothèse intermédiaire.
 Le 18 mars 2014 pour l’hypothèse optimiste.

CASH FLOWS ACTUALISES

En retenant un taux d’actualisation de 6% (dans la moyenne du marché financier), la Valeur Actuelle
Nette du projet jusqu’en 2016 est de 9 084 260 CHF.

On peut en déduire un taux de rendement interne (TRI) de 51,86%.


TRESORERIE

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET DE TRESORERIE AJUSTE

En 2012 et 2013, le projet doit faire face à un besoin important de trésorerie du fait des coûts
opérationnels décaissés durant cette période. Dès 2014, la forte hausse de chiffre d’affaires et la
baisse relative des dépenses en communication amènent un solde de trésorerie positif.

A long terme les besoins de financement du projet sont faibles,
mais les dépenses à court terme nécessitent des disponibilités de trésorerie dès 2012.


ANALYSE DU RISQUE OPERATIONNEL

Nos prévisions de ventes, bien que basées sur les chiffres des années passées ne sont pas
infaillibles. C’est pourquoi nous avons analysé les écarts éventuels liés au risque opérationnel.

En appliquant une loi de probabilité sur nos hypothèses : pour chaque année, nous avons
considéré que les trois hypothèses basse, intermédiaire et haute ont respectivement 25%, 50% et
25% de chance de se réaliser les trois premières années (2012 à 2014) et 30%, 40% et 30% pour 2015
et 2016. En intégrant cette loi discrète, indépendante chaque année, nous avons obtenus 81
possibilités différentes de chiffre d’affaires cumulé total sur les 5 années du projet (nos prévisions
débutent fin 2012 et s’achèvent fin 2016).

Après 100 000 simulations, nous obtenons un CA cumulé minimal de 35 millions de CHF, maximal de
58 millions avec une moyenne de 47 millions de CHF. L’écart type est de 4,3 millions, il représente
environ 10 % de la moyenne, la volatilité de nos prévisions est donc faible.

Nous pouvons en conclure que notre projet, selon nos estimations et analyses, n’est pas fortement
exposé à ce risque.


ANNEXES


ANNEXE 1 : PESTEL DU MARCHE DU CAFE

Politique
 volonté étatique de lutter contre toutes les formes de pollution: valorisation des comportements écologiquement
responsables.

Economique
 baisse des ventes de café mais augmentation en valeur du segment (+3.6% en 2009).
 augmentation de la valeur de marché du segment des doses (+30.5%)
 concurrence très forte (Nespresso, Senseo, Tassimo, etc.)
 augmentation du prix des matières premières comme le café
 Concurrence importante des produits de substitution au café
 les coûts pour la communication produit sont très importants dans ce secteur
 augmentation des prix à la consommation de thé et de café entre 2002 et 2010
 Le chiffre d’affaires de la consommation de café dans les restaurants traditionnels aura reculé de 1,5% en volume
en 2010

Social
 le café est la boisson la plus consommées.
 valeur sociale liée à la consommation de café: facteur d'intégration et de valorisation sociale
 émergence du marché mondial de la dégustation et du contact direct au produit (starbucks)
 modification de la façon de consommer le café : importance donné au plaisir gustatif
 le consommateur a moins le temps de manger, de prendre une pause: mode de vie plus rapide : tendance à
l’individualisme
 le café torréfié classique reste le leader incontesté au terme de préférence du consommateur
 émergence d'un nouveau type de consommateur, le consomm'acteur, plus sensible, plus engagé et plus
respectueux dans sa consommation.

Technologique
 innovation régulières des concurrents
 l'innovation, dans ce secteur, est un facteur de différenciation
 augmentation du taux d'équipements en matière de connexion à Internet des foyers: la vente de café sur ce
segment est de plus en plus importante
 besoin exprimé par le consommateur de produits innovants

Ecologique
 Les consommateurs sont de plus en plus sensibles à la notion de développement durable et à la protection de
l'environnement.
 vague exponentielle de la consommation "bio" et équitable
 les capsules représentent un enjeu majeur au niveau écologique: recyclage, fabrication et stockage.

Légal
 La réglementation définit les appellations de produits finaux, relatif à la qualité du café consommé.
 En octobre 2001, décret ministériel sur les extraits de café et de chicorée, relatif à la vente, la distribution,
l’étiquetage, et la teneur minimale en matière sèche de café.
 Les marques déposent de plus en plus de brevets


ANNEXE 2 : LES PRINCIPAUX PAYS PRODUCTEURS DE CAFE

25
22,5

20

15
10,5
10
6,7
5,8
5
5 3,8 3,5 3 2,8

0

production de café par pays (en miliers de sacs en 2010)


ANNEXE 3 : LE PROFIL DU CONSOMMATEUR DE CAFE

Les moments de consommation de café hors domicile

(Unité : % de consommateurs)

Moment de consommation Part

En début de journée 34,5%

Dans la matinée 24,8%

Au déjeuner 39,4%

Dans l’après midi 32,3%

En fin de journée 18,6%

Consommation de café torréfié et soluble au niveau international en 2010

Pays Consommation annuelle de KG/hab
café torréfié par habitant

Finlande et Suède 13 kg

Danemark et Norvège 11 kg

Pays Bas, Autriche, Belgique, 8 kg
Allemagne et Luxembourg
Suisse 6 kg

Etats Unis et Italie 4,5 kg

Canada 4 kg

Espagne 3 kg

Japon 2,5 kg


ANNEXE 4 : LA SPECULATION BOURSIERE AUTOUR DU CAFE: LE PRIX DU CAFE A LA
BOURSE

2500

2010
1950
2000
1735

1500

robusta en euros/tonnes
arabica en cents/IB au plus bas
980 980
1000
850

631

500

177,35
91 115,05 123,9
38,3 37,5 68

0
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012


ANNEXE 5 : LES CONCURRENTS DU MARCHE PREDOSE
SENSEO DOLCE GUSTO TASSIMO MALONGO
-alliance entre Philips et Sara - appartient à Nestlé - appartient à l'entreprise -possède de
Lee - part de marché de 7% BRAUN et au groupe géant de nombreuses filiales
- possède la marque "Maison en 2009 la nourriture Kraft Foods dans le monde
ENTREPRISE

du café" - CA de 48 milliards d'euros en - récompensé en 2009
- en 2001, La machine à café 2010 par le prix de
est lancée aux Pays-Bas. - présent dans 170 pays l'innovation et par le
- part de marché de 41% en - part de marché de 73% prix développement
valeur en 2009 durable

- dosette filtre - capsule - capsule - café en grains, cafés
- 37 choix de machines (dont 5 - café, thé, chocolat - café, thé, chocolat moulu, thé et dosettes
modèles principaux) - 7 machines - 30 variétés différentes (T- - 2 modèles différents
- 16 gouts différents différentes disc) - nombreux
- 2 variétés de café: arabica et - nombreux - 5 machines accessoires: tasses,
robusta accessoires: tasses, - nombreux accessoires: cuillères, etc.
-deux formes de café cuillères, etc. tasses, cuillères, etc. - Élégante, aux formes
PRODUIT

différentes, les machines ont - 25 goûts de boissons - Les machines type assez haut arrondies. Facile à
un design simple et épuré: les différents dont la de gamme avec une utiliser. Machines haut
fonctions sont simples. version "light" technologie avancée, de gamme, mais reste
- machine expresso moins luxueuse que
avec les mêmes celle de Nespresso.
caractéristiques que les
Nespresso, forme
arrondie, design
simpliste.
-entre 75 et 200 euros pour la - de 99.99 euros à 150 - de 99.99 euros à 200 euros - l'une à 90 euros et
machine euros la machine la machine l'autre à 110 pour
PRIX

- 50 dosettes à 13.75 euros - la boite de 16 capsules - la boite de 16 capsules à 4.49 l'autre
à 4.59 euros euros - 21.80 euros pour 20
dosettes
- produits entrée de gamme - milieu de gamme, au- - milieu de gamme, pour les - produit de qualité,
POSTIONNEMENT/

pour une cible assez large: les dessus de Tassimo, familles et les jeunes couples haut de gamme, pour
moins chers du marché. pour les familles et les à revenus moyens. une clientèle citadine
CIBLE

Concept convivial jeunes couples à Au-dessus de Senseo. sensible au
revenus moyens développement
durable aux revenus
élevés.
- publicités télévisées - publicités télévisées - publicités télévisées - boutiques Malongo
COMMUNICATION

- newsletter, réseaux-sociaux, - newsletter, réseaux- - newsletter, réseaux-sociaux, Café
site internet, e-mailing. sociaux, site internet, e- site internet, e-mailing. - bouche-à-oreille
mailing. - promotion avant les fêtes - site internet
- dégustation grande - publicités télévisées
surface - newsletter, réseaux-
-jeu concours sociaux, e-mailing.

- la marque n'a pas de - la marque n'a pas de - la marque n'a pas de - boutiques Malongo
DISTRIBUTION

boutique boutique boutique Café
- Grands Magasins, VPC, Darty, - Grands Magasins, - Grands Magasins, VPC, - Grands Magasins,
Gitem, GMS: petits ou grands VPC, Darty, Gitem, Darty, Gitem, GMS: petits ou VPC, Darty, Gitem,
réseaux de distribution GMS: petits ou grands grands réseaux de distribution GMS: petits ou grands
réseaux de distribution réseaux de distribution


ANNEXE 6 : ANALYSE DES 5(+1) FORCES DE PORTER SUR L’NDUSTRIE DU CAFE
PROPORTIONE

Intensité concurrentielle  les concurrents sont très nombreux
5/5  secteur des doses de café de plus en plus dynamique
 possibilités de différenciation de l’offre
Pouvoir des clients  clients nombreux
1/5  faible concentration des clients (la cible est large)
 coût de transfert réduit pour le client
 il existe des sources d’approvisionnement de substitution
Pouvoir des fournisseurs  fournisseurs nombreux et dispersés
1/5  forte importance de l’industrie en tant que débouché pour les fournisseurs
 importance du produit vendu par les fournisseurs (le café doit être en
permanence de qualité)
 le marché regroupe des grands groupes qui imposent leur volonté: les
fournisseurs n'ont pas le droit à la parole
Menace des nouveaux  fort degré d’attractivité de l’industrie, la mouvance autour du café en dose
entrants est importante
5/5
 force des réactions probables des firmes en place
 faible niveau des barrières à l’entrée:
- financières: faible intensité capitalistique et faible coût de transfert
- commerciales: forte réputation des marques comme Tassimo
- ressources et compétences: la technologie est accessible, la ressource
disponible et le niveau d'expérience demandé est faible (les MDD
débarquent)
- les brevets tombent fin 2012 pour notre entreprise
Produits de substitution  nombreux et diversifiés: thé, eau, eau gazeuses, alcool, jus de fruits,
2/5 chocolat, etc.
 des innovations sont possibles (machine incluant le chocolat, etc)
 mais les consommateurs sont fidèles au café, ils changent peu.
Rôle de l'Etat  rôle de prescripteur dans la valorisation de la consommation responsable et
2/5
écologique.
 l'Etat est aussi une structure de "contrôle qualité" en s'assurant de la
bonne tenue du café importé


intensité
concurrentielle
5
4
menace des 3
pouvoir des clients
nouveaux entrants
2
1
0 valeur

pouvoir des
rôle de l'Etat
fournisseurs

produits de
substitutions

ANNEXE 7 : ANALYSE SWOT

OPPORTUNITES MENACES
- La demande en café en doses est de plus en plus - le prix du café ne cesse d'augmenter, à mesure que
importante. la consommation mondiale augmente.
- la valeur associée à ce type de consommation de - le prix du café est soumis à la spéculation boursière
café (individualisation et valorisation sociale) renforce - l'enjeu écologique autour du café est important, ce
l'intérêt pour une entreprise d'aller sur ce segment. qui obligera les entreprises à prendre en
- le café reste la boisson préférée du consommateur, considération ce risque (augmentation des couts de
auquel il associe un lien affectif et social. R&D).
- le récent intérêt du consommateur à la cause - la consommation de café diminue
environnementale est un nouveau segment de - l'effet de mode du café en dose est-il durable?
marché à utiliser, avec des perspectives de croissance - les concurrents sont très nombreux et leurs capacité
importante. à innover importante.
- les consommateurs ont un rythme de vie très élevé, - le café n'est pas le seul breuvage existant et est
notamment à cause du travail: ils n'ont plus le temps menacé par d'autres tout aussi importants comme le
de rien faire. chocolat et le thé.
- la café est une ressource instable d'un point de vue
qualitatif, les pertes sont nombreuses.


ANNEXE 8 : FICHE TECHNIQUE

Type de produit Machine à expresso

Largeur 36.5 cm

Profondeur 12.5 cm
Général
Hauteur 31.0 cm

Poids 3.1 kg

Couleur Rouge flamme, crème, noir

Compatible avec les formes de café suivantes : Capsules

Capacité du réservoir d'eau 1 litre

Pression 19 bars

Réservoir d'eau amovible, plateau perforé
Cafetières amovible, système de chauffe Thermoblock System,
Fonctions de la cafetière éjection automatique de la capsule, Bac
d'égouttage réglable en hauteur, niveau d'eau
visible

Ecran tactile, application Club et boutique en ligne,
Fonctions Club commandes manuelles et automatiques directes,
communication Wi-Fi.

Consommation Puissance consommée max 1300 W

Notices d'utilisation téléchargeables (1 seul
Allemand, Espagnol, Français, Italien, Hollandais,
téléchargement après achat, dans la langue
Portugais
disponible de votre choix) :


ANNEXE 9 : MODELISATION 3D DE LA EFFICIENZA


ANNEXE 10 : MISE EN PLAN DU NOUVEAU MODELE


ANNEXE 11 : CAMPAGNE D’AFFICHAGE REALISE PAR L’AGENCE MCCANN POUR LE
LANCEMENT EN MARS 2011DE LA PIXIE


ANNEXE 12 : REALISATION PAR L’AGENCE TEN ARCHITECTURE DE LA PROMOTION DE
LA CAMPAGNE « EXPLORATION INFINIES 2011 » SUR NOTRE SITE
WWW.NESPRESSO.COM


ANNEXE 13 : BUDGETISATION DE LA CAMPAGNE DE COMMUNICATION

Tableau 1 Coût budgété de la campagne audio-visuelle

Coût création 590 000€
Coût tournage 1 000 000€
Cachet Georges Clooney 5 000 000€
Coût diffusion 3 000 000€
Coût Total 9 590 000€
Coût diffusion internationale 3 000 000 x (0,55/0,45) = 3 666 667€
Coût Total 13 256 667€

Tableau 2 Coût budgété de la campagne de presse

Coût de la création 370 000€
Coût de la diffusion 1 000 000€
Coût total en France 1 370 000€
Coût à l’international 1 000 000 x (0,45/0,55)= 1 222 222€
Coût total 2 592 222€

Tableau 3 Le coût budgété de la campagne d’affichage

Coût de la diffusion (la création étant la même que 900 000€ (impression)
pour le support presse) 881 000€ (affichage par réseaux Jules, Big chelem...)
Coût total en France 1 781 000€
Coût de la diffusion internationale 1 781 000 x (0,55/0,45)= 2 176 778€

Tableau 4 Budget prévisionnel accordé au site internet

Coût de la création de l’animation et de la mise en 200 000€
place sur tous nos sites à l’international

Tableau 5 Budget prévisionnel accordé au marketing direct

Coût de la création du carton 1 000€
Coût de l’impression (650 000 cartons) 650 000x0,2€ = 130 000€
Coût de la diffusion (650 000 cartons) 650 000x0,5€ = 325 000€
Coût total 456 000€

Tableau 6 Budget prévisionnel relatif au Nespresso Magazine

Coût de la création 5 500€
Coût de l’impression (650 000 magazines) 650 000x0,35 = 227 500€
Coût de l’envoi (650 000 magazines) 650 000x0,5 = 325 000€
Coût total 558 000€

Tableau 7 Budget prévisionnel relatif aux boutiques

Coût de l’événement boutique 1 000 000€
Coût de la prestation pour la mise en scène 800 000€


ANNEXE 14 : DETAILS DES CHARGES

R&D 330 712 CHF Communication Montant
Equipe 10 Campagne TV 15 991 154 CHF
Salaires mensuels 60 000 CHF Presse 2 844 333 CHF
Durée (mois) 3 Affichage 4 406 787 CHF
Moyens alloués 150 712 CHF Internet 241 255 CHF
Evènement boutique 2 171 291 CHF
Carton d'invitation 550 060 CHF
Nespresso mag. 673 100 CHF

Les charges « Evènement boutique, Carton d’invitation et Nespresso mag sont dédiées au lancement de la
Efficienza et sont réparties entre novembre 2012 et février 2013. Elles ne reviennent plus par la suite. De la
même façon, une première campagne d’affichage, de presse et Internet de 4 mois est spécialement dédiée à la
nouvelle machine.

En sus de ces coûts dédiés, la nouvelle machine doit supporter une part des charges annuelles de
communication « institutionnelle » de la société. Le coût de ces charges est réparti équitablement entre
capsules et machines (50%), puis divisé entre les 4 lignes de machines. Une campagne est donc supportée à
12,5% par la Efficienza.

Sur ce plan, chaque année, en plus des éventuelles charges dédiées, 12,5% de deux campagnes TV (sauf en
2013 ou une seule est ajoutée, puisque la moitié de celle de 2012 est prise en compte), d’une campagne
presse, d’une campagne d’affichage et de la communication Internet sont imputés à la Efficienza.


ANNEXE 15 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL (HYPOTHESE OPTIMISTE)

2012 2013 2014 2015 2016

Royalties 2 042 018,50 12 252 110,98 17 503 015,68 15 752 714,11 13 127 261,76
Chiffre d'affaires 2 042 018 CHF 12 252 111 CHF 17 503 016 CHF 15 752 714 CHF 13 127 262 CHF
Marge commerciale 2 042 018 CHF 12 252 111 CHF 17 503 016 CHF 15 752 714 CHF 13 127 262 CHF
Services extérieurs :
Communication 6 767 843 CHF 9 784 530 CHF 5 015 581 CHF 5 015 581 CHF 5 015 581 CHF
Valeur ajoutée - 4 725 824 CHF 2 467 581 CHF 12 487 435 CHF 10 737 133 CHF 8 111 681 CHF
Charges de personnel :
Salaires bruts 217 129 CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Cotisations patronales (16,7%) 36 261 CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Excédent brut d'exploitation - 4 979 214 CHF 2 467 581 CHF 12 487 435 CHF 10 737 133 CHF 8 111 681 CHF
Dotation aux amortissements :
Brevets 9 443 CHF 9 443 CHF 9 443 CHF 9 443 CHF 9 443 CHF
Marques 2 114 CHF 2 114 CHF 2 114 CHF 2 114 CHF 2 114 CHF
Autres charges de gestion :
Moyens alloués en R&D 150 712 CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Résultat d'exploitation - 5 141 483 CHF 2 456 024 CHF 12 475 877 CHF 10 725 576 CHF 8 100 123 CHF
Résultat financier - CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Résultat courant - 5 141 483 CHF 2 456 024 CHF 12 475 877 CHF 10 725 576 CHF 8 100 123 CHF
Résultat exceptionnel - CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Impôt sur les bénéfices (21,7%) - CHF 532 957 CHF 2 707 265 CHF 2 327 450 CHF 1 757 727 CHF
Résultat net - 5 141 483 CHF 1 923 067 CHF 9 768 612 CHF 8 398 126 CHF 6 342 397 CHF


ANNEXE 16 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL (HYPOTHESE PESSIMISTE)

2012 2013 2014 2015 2016

Royalties 1 225 211,10 7 351 266,59 10 501 809,41 9 451 628,47 7 876 357,06
Chiffre d'affaires 1 225 211 CHF 7 351 267 CHF 10 501 809 CHF 9 451 628 CHF 7 876 357 CHF
Marge commerciale 1 225 211 CHF 7 351 267 CHF 10 501 809 CHF 9 451 628 CHF 7 876 357 CHF
Services extérieurs :
Communication 6 767 843 CHF 9 784 530 CHF 5 015 581 CHF 5 015 581 CHF 5 015 581 CHF
Valeur ajoutée - 5 542 632 CHF - 2 433 263 CHF 5 486 228 CHF 4 436 047 CHF 2 860 776 CHF
Charges de personnel :
Salaires bruts 217 129 CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Cotisations patronales (16,7%) 36 261 CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Excédent brut d'exploitation - 5 796 021 CHF - 2 433 263 CHF 5 486 228 CHF 4 436 047 CHF 2 860 776 CHF
Dotation aux amortissements :
Brevets 9 443 CHF 9 443 CHF 9 443 CHF 9 443 CHF 9 443 CHF
Marques 2 114 CHF 2 114 CHF 2 114 CHF 2 114 CHF 2 114 CHF
Autres charges de gestion :
Moyens alloués en R&D 150 712 CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Résultat d'exploitation - 5 958 290 CHF - 2 444 820 CHF 5 474 671 CHF 4 424 490 CHF 2 849 219 CHF
Résultat financier - CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Résultat courant - 5 958 290 CHF - 2 444 820 CHF 5 474 671 CHF 4 424 490 CHF 2 849 219 CHF
Résultat exceptionnel - CHF - CHF - CHF - CHF - CHF
Impôt sur les bénéfices (21,7%) - CHF - CHF 1 188 004 CHF 960 114 CHF 618 280 CHF
Résultat net - 5 958 290 CHF - 2 444 820 CHF 4 286 667 CHF 3 464 376 CHF 2 230 938 CHF


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