soft-shake.ch - Lean engineering

Jean-Christophe Dubail
2010
A6
Lean engineering

Agilité iPhone Java Incubateur
8:15 Accueil des participantsAccueil des participantsAccueil des participantsAccueil des participants
8:40 Mot des organisateurs & Criée des orateursMot des organisateurs & Criée des orateursMot des organisateurs & Criée des orateursMot des organisateurs & Criée des orateurs
9:00 Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)
9:40
10:40
- A1 -
Le terrain Agile
Jean-Philippe Vigniel
- I1-
Hello iPhone
Stephane Tavera
- J1 -
NOSQL also means RDF stores: an
Android case study
Fabrizio Giudci
- X1 -
Le développement durable
Dominic Williams
11:00
12:00
- A2 -
Integration of User Centered Design
in Agile Development of RIA
J. Borkenhagen, J. Desmazières
- I2 -
Développement d'une application
iPhone pilotée par les tests
Emmanuel Etasse, Van-Charles Tran
- J2 -
La Tequila du développement Web
Nicolas Martignole
- X2 -
Cloud Computing: anatomie et
pratique
Marc-Elian Bégin
12:20
13:20
- A3 -
Adoption de l'Agilité par les usages
Xavier Warzee
- I3 -
Distribution d'applications iPhone
en Entreprise: Réalisation d'un
AppStore interne
Géraud de Laval
- J3 -
Vaadin - Rich Web Applications in
Server-side Java without Plug-ins or
JavaScript
Joonas Lehtinen
- X3 -
Les DVCS sont vos amis
Sébastien Douche
Pause repas (50 minutes)Pause repas (50 minutes)Pause repas (50 minutes)Pause repas (50 minutes)
14h10 Keynote de Regis Medina (30 minutes)Keynote de Regis Medina (30 minutes)Keynote de Regis Medina (30 minutes)Keynote de Regis Medina (30 minutes)
14h50
15h50
- A4 -
Scrum, introduction et mise en
oeuvre avec iceScrum
Claude Aubry
- I4 -
Agile iOS Development
Jérôme Layat, Alexander Osterwalder
- J4 -
JAX-RS and Java EE 6
Paul Sandoz
- X4 -
IT Design & Ergonomy
Pascal Petit, Aude Lussigny
16h10
17h10
- A5 -
Agilité : 10 ans déjà
Thierry Cros
- I5 -
Optimizing iOS applications
Marc-Antoine Scheurer
- J5 -
Ecrivez et automatisez vos tests
fonctionnels avec jBehave
Xavier Bourguignon
- X5 -
NoSQL : Enfin de la biodiversité
dans l'écosystème des BD
Olivier Mallassi
17h30
18h30
- A6 -
Lean engineering
Jean-Christophe Dubail
- I6 -
iPhone et Agile, l'amour vache
Guillaume Duquesnay
- J6 -
Let's make this test suite run faster
David Gageot
- X6 -
The feel of Scala
Mario Fusco
Mot de la fin & tombolaMot de la fin & tombolaMot de la fin & tombolaMot de la fin & tombola
Programme de la Conférence
www.soft-shake.ch

Conférence
Sur le
Lean Engineering
Genève – 18 octobre 2010
258, route des hauts de Menthonnex
74370 Argonay
Tél. : 04 50 09 73 59
www.adact-consulting.com
info@ adact-consulting.com

AdAct Consulting
AdAct Consulting
Votre partenaire en amélioration de la performance
24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 2
Les caractéristiques d'AdAct Consulting
Nos Compétences spécifiques :
Le Déploiement du Lean Engineering, Office &
Manufacturing en s’appuyant sur le Lean Management et le
Six Sigma
Nos interventions, activités:
Diagnostic, animation de chantier d’amélioration (Kaizen), coaching et
accompagnement, formation
Nos expériences métiers:
Aéronautique, Automobile, agroalimentaire, électronique, machine
outils, fonds de pension, matériel médical, pharmaceutique, …

AdAct Consulting
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Les offres sur le Lean Engineering
Actuellement les offres tournent autour de 2 axes
majeurs :
• L’application des principes du Lean Office à l'engineering
• L’application aux entreprises des outils du Toyota Product
Development System

AdAct Consulting
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Les différenciateurs de l'approche dans cette
conférence
• Une démarche globale,
• L’intégration d’outils spécifiques au Lean Engineering
dans la démarche globale, ce qui constitue une nouvelle
approche pour ces outils,
• Une méthode opérationnelle basée sur des chantiers
kaizen et un suivi adapté

AdAct Consulting
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Les apports de chantiers en lean engineering
• Réduire le temps de mise sur le marché (Time to Market)
 Chantier d’industrialisation d’installation d’un nouveau process chez
équipementier de pneumatique (réduction de 35% du temps de mise en route)
• Optimiser l’investissement (études & moyens) et les coûts dans tout le
cycle de vie du produit
 Chantier de conception et industrialisation sur un nouveau produit (gain sur
produit -18%, gain sur industrialisation 100 k€, réduction du Time to Market de
20%)
• Améliorer l'adéquation produit/marché
 Chantier de conception chez un fabricant américain permettant de définir les
caractéristiques importantes pour un camion
• Rendre le produit/process robuste
 Chantier de traitement des données techniques chez un fabriquant d’électronique
avec mise en place de gels, (gain de plus de 500k€ par an, taux de défaut divisé
par 2)
 Mise en place du développement en macro-phase et du gel sur l’étude réalisation
de machines spéciales (temps de mise au point divisé par 4, taux de respect des
délais à 90% vs 15%)
Nous menons des chantiers pour vous apporter des résultats rapides

AdAct Consulting
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Positionnement du Lean Engineering

AdAct Consulting
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Design
Produit
Process
Matière
Prod.
70%
15%
7%
3%
4% 70% 22% 4%
Le paradoxe du design
Influence
Coût produit
Influence sur le coût final du produit
Indirecte

AdAct Consulting
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• Mauvaise définition des attentes du client
• La belle technique
• “On a toujours fait comme ça.”
• Conception peu robuste
• “Conception coin de table”
• “Voila produit, où est la ligne?”
• Industrialisation bouts de ficelle
• Process instable
• …
Exemple de gaspillages
Stratégie Lean Engineering

AdAct Consulting
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Le produit
répondant aux normes
(Sécurité, …) voulu par le client
dans les meilleurs délais et de qualité au coût le plus bas
Amélioration continue
Adéquation du
produit
Intégration
fournisseur
Conception modulaire avec Projet Client & Projet Étagère
l’Homme au centre du
Processus
Développement en macro-phases
Lean Engineering

AdAct Consulting
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Pérennité du Lean
• Le Lean « existe » depuis la fin de la seconde
guerre Mondiale
• Il est reconnu comme un système performant
Pourquoi y as t’il autant de difficulté à
s’implanter durablement partout ?

AdAct Consulting
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Concentrer
vos efforts
INGENIERIE
CLASSIQUE
INGENIERIE
LEAN
Physique & Opérationnel
Culture & Leardership
Créer une
Culture
lean
Culture Lean et outils

AdAct Consulting
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Gérer le changement : les obstacles
CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Confusion
VisionVision IncitationsIncitations RessourcesRessources
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Anxiété
VisionVision CompétencesCompétences RessourcesRessources
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Pas de
changement
VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Frustration
VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources Faux départ
Capacité au changementCapacité au changement
Situationd’urgence,decrise


AdAct Consulting
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Gérer le changement : Les pré-requis au
changement
VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Changement
CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Changement
VisionVision IncitationsIncitations RessourcesRessources
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Changement
VisionVision CompétencesCompétences RessourcesRessources
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Changement
VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations
Plan
d’actions
Plan
d’actions
Changement
VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources Changement
Capacité au changementCapacité au changement
Situationd’urgence,decrise
Leadership
stratégique
Leadership
stratégique
Plan de
développement
des compétences
Plan de
développement
des compétences
Appropriation
& autonomie
Appropriation
& autonomie
Management
des
ressources
Management
des
ressources
Management
de Projet
(PDCA)
Management
de Projet
(PDCA)

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Le produit
Adéquation du
produit
Intégration
fournisseur
Processus
Lean Engineering

AdAct Consulting
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Développement en macro-phases:
Les Hommes
• On raisonne business, c’est le chief engineer qui
chapeaute tout (notion de BU) et donc assure la
cohésion
• Ce trinôme reste actif tout au long de la vie du produit
Chief Engineer
Resp.technique projetIngé indus/terrain

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Le plateau
L’organisation Projet: Le Plateau
• Tout projet fait appel à des connaissances pluridisciplinaires et
nécessite l’implication de différents experts et services ou
départements.
• Les ressources nécessaires à la réalisation totale du projet sont
affectées au début du projet et regroupées physiquement sur un
« Plateau » pour toute la durée du projet.
Elles sont à géométrie variable.
• Chaque personne dispose d’un bureau sur le « Plateau » qu’il
occupe à des moments privilégiés.
Le plateau est un lieu d’échange

AdAct Consulting
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La validation
• Comment validez-vous les étapes ?
 check-list listes
 Comment mettez vous en évidence les fonctions ou process non
validées ?
 Résultats de tests types.
• Comment assurez vous la validation des éléments non
maîtrisés ?
 Que se passe-t-il lorsqu’en fin de projet, un sous ensemble ne
donne pas satisfaction ? De quoi cela provient-il ?
 Avez vous des schémas et/ou plannings types de validation ?
• Quels résultats en attendez-vous?
Pensez au JIDOKA

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Le Gel
Macro-phase Éléments gelés
OFFRE Architecture produit (concept papier)
Couple Fournisseurs intégrés
…
CONCEPTION Définition du produit
- interne et fournisseur intégré
Architecture process
- interne et fournisseur intégré
Make or buy fournisseurs non intégrés
…
INDUSTRIALISATION Définition process
Nomenclature
Couple composant/fournisseur
…
PRODUCTION Évolutions produit - process -
fournisseurs validées

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La standardisation
Standards d’organisation Projet: PERT type
L’architecture des projets d’une même Entreprise ou département est
sensiblement la même, seules quelques adaptations sont nécessaire.
Définir un ou quelques projets type conduisant à des schémas PERT type:
• Fait gagner le temps de réflexion primaire et de construction
• Permet d’avoir une vue d’ensemble identique sur l’ensemble des projets
• Facilite la gestion des ressources
• Optimise le temps consacré au suivi
• Permet à chaque intervenant de parler le « même langage »
• Facilite la formation et diminue le temps d’adaptation
• Évite les oublis ou manquements
•
Le PERT permet de créer et modifier l’organisation du projet.
Le GANTT est un outil de suivi.

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Le produit
Adéquation du
produit
Intégration
fournisseur
Processus
Lean Engineering

AdAct Consulting
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Vos modules standard
Pensez aux opérations standards
• Chez vous, quelles peuvent être les différents modules
standards ?
• A quel niveau de la conception mettez-vous vos modules
par rapport à votre produit ou projet ?
• Comment constituez-vous vos modules ?
• Comment les gérez-vous ?

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Contenu des modules
Un module standard répond à des exigences et demande à
ce que soient pour chaque module définis:
•Les entrées et sorties (SIPOC)
•Les limites
•Les process associés (contenu min du module)
•Délais et durées standard
•Coûts standard
•Fiabilité standard
•…

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Gestion des modules
• Tout comme les standards en production, leurs
évolutions et modifications doivent être gérées.
• Ces modifications proviennent souvent des retours
d’expérience (utilisateur, commercial, …) qui sont
obligatoirement écrits et documentés
 (exemple: Leçon ponctuelle TPM)
• La création tout comme la modification de ces standards
est gérée par les Projets Étagère
• La supervision des ces modules est réalisée par le
responsable de la R&D

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Gestion des connaissances: le savoir
Les questions à se poser :
1. Comment votre organisation apprend t-elle?
2. Avez vous un processus de transfert de compétence au départ de
vos personnels ?
3. Quel est le profil d'âge du service développement produit ?
4. L’informatique répond-elle vraiment au problème du stockage des
connaissances?
5. Cette connaissance, une fois capturée, sera t-elle utilisée pour
ajouter de la valeur?
6. L’expert est-il impliqué dans le processus de collecte des
connaissances ?
Pensez aux opérations standards
et n’oubliez pas la gestion des métiers et des
hommes

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Vos projets
Pensez à l'orientation client du Lean
• Comment différenciez-vous vos projets avec client des
projets d’innovations ? – en particulier quels sont leurs
points communs et les différenciateurs ?

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Différences entre projets étagère et client
• Responsabilité :
 Le projet étagère est sous la responsabilité technique de la R&D
et piloté par un expert métier
 Le projet client est sous la responsabilité technique du bureau
d’étude et piloté par un Chief Engineer
• Buts:
 Le but pour un projet étagère est de réaliser des modules
standards
 Le but d’un projet client est de satisfaire un marché
• Obligations :
 Le Projet Client a une obligation de résultat,
 Le Projet Étagère à une obligation de moyens (physiques et
intellectuels)

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Éléments communs
• Ils sont leurs propres ressources
• Ils suivent tous les deux le développement en macro-
phases
• Ils font appel au plateau métier / Projet
• Il ont tous un suivi de coût identique
• Ils utilisent des PERT types*
* les projets doivent êtes standardisés au maximum

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Le produit
Adéquation du
produit
Intégration
fournisseur
Processus
Lean Engineering

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Approche traditionnelle (1/2)
• Les bureaux d'étude se concentrent sur la
satisfaction des exigences et besoins du client.
• Le coût du produit est vu comme une variable
induite par les décisions prises sur les fonctions,
performances et possibilités.
• Le coût réel du produit n'est connu que
tardivement au cours du développement.
Prix ( )=+Marge ( )Coût ( )

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Approche traditionnelle
Exigences produit
Conception produit
Conception ligne & Estimation coût
Analyse Make or Buy
Réduction périodique des coûts
Production
Estimation coût fournisseurs
Coût trop
haut?

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Approche TCTP
Exigences produit & Analyse marché
Objectif de marge
Confrontation Coût objectif & exigences
Analyse Make
or Buy
Réduction continue des coûts
Production
Coût objectif
fournisseurs
Analyse Coût
DFMA &
VA/VE
Choix suivant les
alternatives du
produit/process
Définition du
produit/process

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Les étapes de mise en œuvre du TCTP
• Réorienter la culture et les comportements
La première étape est la plus difficile car il s'agit
d'orienter les concepteurs pour qu'ils prennent en
compte le prix fixé par le marché et les besoins réels du
client plutôt que des spécifications techniques seules.
Le lean management est un levier puissant.
• Établir le prix marché (fixe)
• Déterminer l'objectif de marge (fixe)
Prix ( ) – Marge ( ) = Coût ( )
[Fixe] [variable][Fixe]

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Confronter le coût objectif aux exigences
• Il faut bien comprendre les besoins actuels (VOC) et futurs
(MOC)
Définition des différentes zones
• La modification des exigences entraine une modification du
prix objectif (fixé par le marché)
• Utilisation d’outils type démarche Kano et cascade des QFD
Marché
réel
Besoins exprimés par le clientRéalisé

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• Mettre en place un processus de coût objectif avec une
organisation en équipe
On retrouve la notion de plateau et de gestion de projet (Cf
développement en macro-phases) ainsi que les KP'I du déploiement
de politique
• Faire un brainstorming & analyser les alternatives
Ingénierie classique Ingénierie lean
Peu de
concepts
Choix Detail Test
Plusieurs
concepts pour les
sous ensembles
(modules)
• Evaluation comparative
• Elimination pour robust design
• Ajout de savoir
• Combinaison

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• Utiliser les outils de réduction de coûts
Les outils utilisés sont le DFMA et la VA/VE
• Réduire les coûts indirects
Une part significative du coût des produits (typiquement 30-50%) est
indirecte, dans la continuité de la démarche, ces coûts doivent être
réduits en revoyant les processus des activités indirectes par
l'élimination de celles sans valeur ajoutées.
• Mesurer les résultats & pérenniser la démarche
On retrouve le déploiement de politique et le Lean management

AdAct Consulting
AdAct Consulting
Le produit
Adéquation du
produit
Intégration
fournisseur
Processus
Lean Engineering

AdAct Consulting
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Pensez aux notions de VA et de gaspillages
Vos fournisseurs intégrés:
• Quelle est la part achats dans le coût de vos produits?
• Comment établissez-vous les cahiers des charges ?
• Comment choisissez vous vos fournisseurs ?
• A quelles phases vos fournisseurs interviennent – ils ?
• Comment faites vous évoluer votre panel
fournisseurs?

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DeDe àà
• Le chef de projet rédige un
CdC complet (Cahier des
Charges)
• Le fournisseur doit se
conformer au CdC
• L’acheteur consulte large pour
le meilleur choix
• L’acheteur assume seul la
relation clients
• Le Plateau définit l’architecture
(pré-étude) avec les
fournisseurs intégrés
• Le fournisseur s’engage sur les
objectifs liés au projet
• Le Plateau consacre le temps
à optimiser avec le fournisseur
plutôt qu’à consulter large
• Le CdC se construit tout au
long du projet, formalisé par les
éléments gelés dans les
validations de macro-phases
Les changements induits

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Le produit
Adéquation du
produit
Intégration
fournisseur
Processus
Lean Engineering

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LDVSM état actuel
Modification
plan & BOM
Ing.
Conception
<LT>= 1s
WT=0,2s
1s
Validation &
chiffrage
demande
Chef projet
Réunion
Prgm Hébdo
1s Planification
demande
Resp. BE
Conception
<LT>= 0,5s
WT=0,1s
2s Modification
Ligne
Ing
production
<LT>= 1s
WT=0,2s
0,5S
Validation
demande
Resp.
Qualité
<LT>=0,5s
Comité de
Direction
Réunion projet
1/s Commercial
Instructions
hebdomadaires
Client
Achat/sourcing
Fournisseur
<LT>=2s
Pensez supermarché (modules standards),
fournisseur intégré et cellule (plateau)
1s/0,2s0,5s/0,1s 1s/0,2s 0,5s
0,5s1s2s1s2s
0,5s
VA/LT
=
VA/LT=5%

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LDVSM état future
Validation &
chiffrage
demande
Chief
engineer
Comité de
Direction
War room
1/s
Commercial
Client
Achat/sourcing
Fournisseur intégré
<LT>=1s
Plateau
1s
2s/0,5s VA/LT=17%
Modules standard

AdAct Consulting
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Rappel: le chantier Kaizen
Améliorer
&
Vérifier
Former
Mettre
en
œuvre
Observer
&
Analyser
Standardiser

AdAct Consulting
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Gel conception Gel industrialisation Production
Développement Produit/Process/Marché
Définir le
Produit/Process
Définir les
spécifications
machines.
Rendre la ligne
capable et
capacitaire
Définir
l’organisation &
implantation de la
ligne
Kaizen
Industrialisation
PS
Kaizen
Démarrage
Production
Kaizen
Industrialisation
OI
Gel architecture
Kaizen
Offre
Kaizen
Conception
Définir les
caractéristiques du
Produit/Marché

AdAct Consulting
AdAct Consulting
Positionnement du Lean Engineering

AdAct Consulting
AdAct Consulting
Quelle animation de performance ?
• Comment assurez-vous la communication de vos
projets ?
• Comment assurez-vous le suivi interne et externe de vos
projets ?
• Comment assurez vous votre amélioration ?
Penser Management visuel, Déploiement des
politiques, Réunion d’équipes, Rapport A3

AdAct Consulting
AdAct Consulting
Planification et suivi des projets
 Quels outils utilisez vous pour réaliser le suivi du bon
déroulement de vos projets (délais) ?
 Quel est le niveau de détail suivi ?
Penser Management visuel
 Quelles en sont les sorties ?

AdAct Consulting
AdAct Consulting
Planification et suivi des projets
• Ils sont basée sur 2 documents principaux:
 Le Master Schedule (MS) destiné au suivi général du projet par
la direction
 Le Tactical Implémentation Plan (TIP) destiné au suivi du projet
par le Chief Engineer et les équipes projet
• Ceux ci ont :
 Un niveau de détail différent
 Un horizon différent

AdAct Consulting
AdAct Consulting
Rôle de la direction
En plus de l’affectation des ressources et de la prise
de décision:
•Comment la direction s’assure t'elle que ce qui est vu
dans la war-room est réellement appliqué ?
•Comment la direction apporte t’elle son aide aux
projets ?
•En dehors de la répartition des ressources quels outils
sont utilisés pour assurer une bonne affectation des
ressources ?

AdAct Consulting
AdAct Consulting
• La Confirmation de Processus est une méthode structurée par laquelle la confirmation
devient une routine, et qui sert d’appui aux points clés de l’activité .
• Les éléments à confirmer sont issus et cascadés du déploiement de politique ou ce sont
des vérifications régulières (MAJ des logiciels, des sauvegarde des données).
• Confirmer par des Gemba
• Le système est conçu pour influencer le comportement de Leadership à adopter.
La Confirmation de processus
Niveau 3: Directeur Division
Niveau 2: Chief Engineer
Niveau 1: ≠personnes du plateau

AdAct Consulting
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Lissages des projets
Pourquoi créer un lissage
• Les projets ne sont pas alignés
• Pas d’équilibrage de charges sur les différentes
équipes
• Des équipes souvent en sous capacité
⇒Il faut que la direction prenne la décision et la
responsabilité de lisser et que toute les autre
parties (marketing, BE, Commerce, …) l’accepte

Conférence
sur le
Lean Engineering
Mardi 16 Novembre de 9h00 à 18h00
Lyon
Inscription: info@adact-
consulting.com

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