Gestao de Call Center_TCC_FGV_2009

GESTÃO DE CALL CENTER

Gestão de GESTÃO DE PESSOAS ABC 12

CALL CENTER Por
Estudo de caso: Análise do baixo índice de turnover,
em um call center operado por voluntários

EMPRESA OPERADORES

LOCAL
DE TRABALHO GESTORES

TURMA ABC 12
Andréia Fernanda Teixeira
Profess Biagia Bonanno
Luciana Ssemensato Guimarães Porto
Marta Aparecida Pessoa
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Professor Orientador

GESTÃO DE PESSOAS ABC 12

Apresentação

TURNOVER – O QUE É E QUE CONSEQUÊNCIAS TRAZ PARA O
CALL CENTER

Muitas empresas brasileiras ainda têm dificuldades para reter seus talentos
humanos ao longo do ano, gerando um turnover que chega a mais de 40%.
Atualmente a média de turnover nos Estados Unidos é de aproximadamente
60% ao ano. Isso quer dizer que ao final de dois anos de trabalho quase
nenhum integrante de uma equipe permanece operando na empresa. Em
operações mais maduras, o turnover ocorre quase sempre por motivos
pessoais e não por demissões realizadas pela empresa. Dois exemplos
reforçam a explicação de que a maior parte dos desligamentos é ocasionada
por motivos particulares. Em determinadas ocasiões, a mãe abdica do
trabalho para acompanhar os filhos menores e os parentes. Numa outra
situação, o operador é chamado por algum amigo para trabalhar no comércio
ou em novas oportunidades.

A rotatividade de funcionários traz custos adicionais para a empresa que
podem ser diretos ou indiretos. Veja a Figura 3 contendo os custos diretos e
indiretos :

Custos Diretos Custos Indiretos
• Desligamento • Queda de
• Contratação produtividade
• Dedicação do • Moral da equipe
supervisor • Imagem da empresa
• Upgrade das • Satisfação dos clientes
instalações

O assunto turnover nas organizações de call center tornou-se quase uma
doença e, por mais que certas empresas se vangloriem de ter um número
inferior a 4%, sempre é um ponto de atenção quando essa fatia corresponde
aos maiores talentos da operação.

Um outro aspecto que está relacionado com o turnover é o tipo de trabalho
realizado no call center e o segmento no qual trabalha o agente. Um relatório

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americano estudou o percentual por tipo de mercado e descobriu que o setor
de cartão de crédito é o mais afetado com a rotatividade do pessoal.

Software, 10%

Hardware, 14%

Seguros, 20%

Financial, 27%
Cartão de
Crédito, 56%

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Fonte: Dr Jon Anton, Purdue University

Quanto custa a perda de um bom funcionário?
Os custos que envolvem o desligamento de um bom funcionário são
invisíveis, pois devem ser somados ao gasto de uma nova admissão em seu
lugar. O exemplo abaixo mostra um setor de seguros que estava com alto
turnover e quanto seria o custo de uma mudança:

CUSTOS DE DESLIGAMENTO DE UM CUSTOS DE ADMISSÃO DE UM NOVO
BOM FUNCIONÁRIO EM SEU LUGAR
• Encargos trabalhistas • Menor produtividade
• FGTS • Custo de treinamento
• Aviso prévio • Custo de admissão
• Documentação • Maior tempo de acompanhamento do
• DP supervisor
Média: R$ 2.520,00 Média: R$ 9.157,00
Total R$ 11.677,00

A questão da menor produtividade do novo profissional ocorre porque o
antigo já conhecia as regras, o produto, o serviço e o mercado.
Pesquisa http://www.reisner.com.br/index.php?id=http://www.reisner.com.br/paginas.php?cod=4, obtida em 21/05/07

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Além da questão do turnover, nosso projeto abordará todos os conceitos de
Gestão de Call Center, tornando a obra uma referência para aqueles que
estão iniciando sua carreira no setor, além de relatar um estudo de caso sobre
“o baixo índice de turnover de um call center, operado por
voluntarios”.
Toda a estrutura de um call center, tanto aspectos físicos como gerenciais se
faz presente, sendo que ao final do material, o estudo de caso será discutido
como alternativa para a alta taxa de turnover dos call centers.

De atendimento a clientes para call center.

A origem das centrais de atendimento
O mundo evoluiu e as empresas estão tentando acompanhar em marcha
acelerada esta evolução. A indústria de call center representa uma tendência
irreversível da sociedade moderna em direção a uma era de agilidade.
Milhares de empregos serão criados nessa indústria.
A filosofia de “quem não quer perder tempo faz negócio por telefone” tem
dado certo nos Estados Unidos, Canadá, França, Japão e outros. Não é
diferente no Brasil, onde a indústria do call center apresenta uma evolução
vertiginosa. Nenhuma outra ferramenta de marketing consegue levar uma
mensagem de venda a tantos clientes em tão pouco tempo e oferecer os
grandes benefícios da venda direta. O trabalho de uma campanha estimulada
por mala-direta tem um retorno excepcional quando apoiado pelo call center.
A década de 90 marcou o crescimento do mercado de call center no Brasil,
que ocorreu a partir de uma série de fatores como o processo de
estabilização econômica, a competição empresarial, a abertura do mercado
externo e a criação do Código de Defesa do Consumidor. Além disso, houve
um grande aumento na planta da telefonia fixa no Brasil, decorrente do
processo de privatização do setor.
Segundo a ANATEL, o ano de 2000, especialmente, representou um "salto"
no número de linhas telefônicas. Em 1997, o Brasil contava com 18,8

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milhões de telefones fixos e 4,6 milhões de celulares, enquanto em 2001 já
possuía 40,5 milhões de telefones fixos e 29,2 milhões de aparelhos
celulares, fomentando significativamente o mercado consumidor de produtos
ofertados via campanhas de telemarketing. É exatamente neste período que
ocorre a explosão do número de PA's (Posições de Atendimento), o que,
consequentemente, marcou o setor de call center como o principal em oferta
de postos de trabalho na área de serviços.
Em 1997, por exemplo, o setor de telemarketing empregava 151 mil pessoas
e, em 2002 o número de postos de trabalho pulou para 465 mil, segundo a
ABT - Associação Brasileira de Telemarketing. Além disso, o cenário
econômico apresentou a necessidade de reduzir custos e, consequentemente,
terceirizar as atividades de atendimento. Fatores como a privatização, que
introduziu no mercado metas de universalização da ANATEL, o fechamento
das lojas de atendimento e a concorrência entre as grandes operadoras
contribuíram, também, para o crescimento do setor. Somado a isso, a
conscientização dos consumidores quanto aos seus direitos ratificados na Lei
de Proteção ao Consumidor impulsionou o surgimento de SACs e o início
das ações focadas no cliente.
Neste sentido, o comportamento de compra dos consumidores e clientes
motivou a criação de call centers com função ativa, inovando o conceito de
retenção de clientes, como forma de aumento da lucratividade. E, diante da
necessidade do aprimoramento do atendimento, da satisfação e retenção do
cliente, surgem também as práticas de CRM - Consumer Relationship
Management.
Em decorrência de todo esse crescimento, a demanda por tecnologia não
somente aumentou na mesma proporção como também se posiciona como
fator primário no atendimento às necessidades das operações nos mesmos.
Entre as soluções mais procuradas pelas empresas de call center estão os
CTIs - Computer & Telephony Integration - abertos e inteligentes,
discadores com algoritmo de produtividade, softwares para gerenciamento
dos recursos humanos, gravadores digitais e softwares produtores de
informações gerenciais; e um detalhe: todos integrados entre si.
Uma das tendências previstas para o segmento de call centers é a expansão
das operações off-shore, termo que designa o atendimento ao mercado
internacional nas centrais. O Brasil, além de possuir uma mão-de-obra mais
barata, comparativamente aos mercados mais desenvolvidos, apresenta

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também um índice baixo de 'turnover' de pessoal nos call centers. Além
disso, está em curso o processo de discussão das famosas listas "Do Not
Call", muito defendidas nos Estados Unidos, mas que, em nosso país, tão
carente de postos de trabalho, pode ter restrições quanto à sua aplicabilidade.

Marketing e o call center

Muito do que hoje se vê nas atividades de um call center é fruto de uma
evolução do marketing, que ocorreu nos últimos vinte anos. Portanto, é
importante conhecer essa evolução, pois ela vai condicionar o
comportamento do marketing atual, e as mudanças para uma filosofia do
relacionamento das empresas com seus clientes. É o foco no cliente que vai
estabelecer a mudança nas estratégias de como lidar com esse cliente que é
cada vez mais exigente e cobra seus direitos.

Por que existem Call Centers ?
Para responder essa questão, é importante entender a evolução do marketing
e as exigências do mercado que, em última análise, nada mais são do que as
exigências do cliente.

Se olharmos a história do marketing ao longo dos anos, percebemos que
inicialmente as empresas decidiam pela produção de um produto ou serviço
e depois usavam a propaganda e a publicidade para dar saída ao que tinham
criado. Um bom exemplo disso é o caso da Ford – dar à população
americana a possibilidade de ter um automóvel, desde que a cor fosse preta.
A publicidade e a propaganda passavam a influenciar na decisão de compra,
não estando as empresas muito preocupadas com a satisfação do cliente, mas
com a venda do produto ou serviço. O livro CRM Serie Marketing 1to1 –
Um Guia Executivo para Entender e Implementar Estratégias de Customer
Relatioship Management da Peppers and Rogers Group cita que o progresso
da tecnologia permitiu produzir bens e serviços em massa a custos menores
e por isso teve que buscar os mercados de massa. Tudo isso aconteceu nos
anos 50 e 60, e essa foi considerada a época do apogeu do marketing de
massa. As empresas ganharam muito com isso. Contudo, não havia
diferenciação de cliente e a comunicação era unidirecional: das empresas
para as massas. As métricas utilizadas eram relativas à participação no
mercado – o market share. Se a empresa perdesse 100 clientes, mas
ganhasse 100, seu mercado permanecia estável. Daí o esforço de sempre

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correr atrás de novos clientes que pudessem oxigenar a empresa e mantê-la
no nível desejado de crescimento e participação no mercado. O interessante
é que muitas empresas, ainda hoje, estão nessa fase de foco no produto. Até
remuneram seus vendedores por cotas de vendas, dando pouca importância
ao desenvolvimento do relacionamento e à retenção do cliente. Depois,
passou-se a produzir aquilo que, por meio do levantamento das necessidades
do mercado, de uma maneira geral, seria aceito. Um exemplo: antigamente
as pessoas e as empresas usavam telefones que eram fabricados sempre na
cor preta. Mas os fabricantes passaram a fabricá-los nas mais variadas cores,
para combinar com a decoração da casa e com os desejos dos clientes. Os
anos 70 caracterizaram-se pela segmentação e extensão de linha. Já nos anos
80, o marketing passou a trabalhar segmentando clientes em pequenos
nichos e ficou conhecido como marketing de nicho. Nos anos 90, veio a
desmassificação intensificada pelo advento do Marketing Direto, com a
visão one to one. A partir de 2000, prevaleceu a otimização do one to one,
centrada na contribuição do cliente como lucro para a empresa.

Hoje, a grande preocupação é entender as necessidades e as expectativas dos
clientes num determinado mercado ou segmento, e desenvolver produtos e
serviços que serão aceitos e, portanto, atenderão aos quesitos daqueles para
os quais foram criados. O foco não é mais o produto, mas o cliente. É o
marketing de segmentação. Esse vai ser dirigido, não para a massa, mas para
um grupo de pessoas que são clientes-perfil para um produto ou serviço.
Torna-se essencial o grau de personalização e satisfação das necessidades do
cliente que, com certeza, prefere comprar um produto ou um serviço de uma
empresa que reconhece suas necessidades, suas características, suas
preferências, suas expectativas e que também acompanhe as mudanças de
suas necessidades, procurando estar sempre por perto. Aquele carro e aquele
telefone de outrora passam a ser fabricados segundo as especificações
determinadas pelos clientes, chegando a ponto de uma total personalização
do produto – componentes, estilos, formas, cores, detalhes etc., não mais
aquele carro na cor preta ou aquele negro telefone. Sabe-se que a indústria
automobilística tem fabricado os automóveis seguindo as especificações
determinadas por seus clientes, transformando cada unidade fabricada, num
automóvel único para certo cliente. Fabricantes de microcomputadores
também têm criado possibilidades de se fazer um equipamento que atenda ao
usuário – memória, harddisk, gravador de CD, leitor de CD e DVD etc.

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Entram até serviços e garantias especiais que são incluídos no preço de
compra.

Dentro dessa ótica, o objetivo é dar um tratamento personalizado, ver o
cliente como único. O marketing passa a ser one to one, também chamado
de marketing de relacionamento ou de segmentação. É o marketing direto
em ação – aquele que fala diretamente com o cliente e obtém respostas
imediatas e diretas deles. Ele exige que o cliente seja identificado, que se
conheça a sua identidade, sua preferência de contato, todas as transações e
interações que já foram realizadas com a empresa, todas as reclamações e o
valor que ele tem para a organização, potencial de crescimento, risco, etc.
Isso significa conhecer cada um e sua história de relacionamento com a
empresa. Os dados sobre cada cliente devem estar disponíveis em todos os
pontos de contato com ele. Depois disso, a empresa passa para uma segunda
etapa, que pede a diferenciação dos clientes – por valor (o Lifetime Value –
valor que o cliente tem para a empresa ao longo do tempo) ou por
necessidades. Estratifica-os. Transforma os pequenos em médios.
Desenvolve os médios e transforma-os em grandes porque tem potencial
para tal, e conserva especialmente aqueles de maior valor para a organização
e que são estratégicos para ela.
Ainda dentro da ótica do marketing one to one, o próximo passo passa a ser
a interação com o cliente, busca conhecê-lo mais intimamente para depois
personalizar serviços e produtos, de tal forma que a experiência do cliente
seja única e que ele seja leal, desprezando o assédio do concorrente, que
certamente estará sempre à espreita.

Todo esse trabalho one to one depende, basicamente, de investimento em
tecnologia que viabilize a construção de uma base de dados na qual estarão
registradas todas as interações que poderão estar disponíveis para serem
estudadas pelo marketing, que promoverá produtos ou serviços que atendam
o cliente com um determinado perfil. Isso significa ter um CRM – Customer
Relationship Management implementado, cujo significado é, segundo o
Gartner Group, “uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM envolve capturar dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados interna e
externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,
distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o

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cliente e usar toda esta informação ao interagir com o cliente através de
qualquer ponto de contato com a empresa”.

Caberá, então, ao marketing, posteriormente, analisar esses dados e tomar
decisões que promovam o atendimento das necessidades e expectativas do
cliente e fazer crescer a sua participação e a realização de negócios com a
empresa. Isso faz do CRM uma estratégia de negócios focada no conceito de
canais unificados e que seja capaz de gerar necessidade e satisfação do
cliente.

Assim, no marketing atual, as empresas passam a prospectar o cliente,
conquistando e desenvolvendo uma relação para fidelizá-lo. Até porque já
está provado que conquistar um novo clieste custa muito mais do que manter
um antigo. É o mesmo que conquistar o share of Customer – Participação do
cliente - ou o share of Wallet – Participação na Carteira de dinheiro do
cliente - para conseguir o Share of Heart – Participação no coração do
cliente - que é o que gera fidelidade. Há, portanto, uma substituição do
marketing de massa pelo marketing de relacionamento, que pressupõe
relacionamentos mais próximos, interativos, intensos, duradouros e, com
certeza, mais lucrativos, pois a comunicação não mais é unilateral como
outrora, mas personalizada e bidirecional. Seria como se voltássemos ao
passado, quando o dono de um estabelecimento comercial de antigamente
conhecia você, sua família, seu gosto, seus hábitos e fazia ofertas que sabia
que atenderiam seus desejos, seus hábitos e suas necessidades. Estabelecia-
se uma relação de parceria e fidelidade. Se nessa época os mercados eram
pequenos e o número de clientes, controlável, atualmente, com o
desenvolvimento do mercado consumidor e das empresas, assim como a
proliferação de produtos similares, e muitas são as ofertas, manter um
relacionamento com os clientes e estar sempre perto deles vai, com certeza,
contribuir para que sejam fiéis e não se sintam estimulados a trocar de
fornecedor. Conseguir um relacionamento intenso, lucrativo e controlável só
passou a ser possível através desenvolvimento de tecnologia da informação
– o Data Base Marketing – DBM.

“é importante estar sempre ligado às mudanças
para que o cliente não passe a achar mais
interessantes os produtos e serviços de seu
concorrente que, certamente, está à espreita. E
Call Center, por meio de suas ações, vai ajudar
a cumprir essa missão, que vai desde a
9 prospecção até a manutenção e fidelização do
relacionamento.”


A qualidade é um outro conceito e uma nova prática que até bem pouco
tempo dizia-se que era o diferencial no atendimento e que hoje passa a ser,
na verdade, não um diferencial, mas uma exigência dos clientes. Isso
significa que uma empresa tem que estar voltada não para ela mesma ou para
o seu produto, mas para o cliente. O foco é o do cliente, com suas
necessidades e expectativas. Se a empresa souber administrar bem dessas
exigências, certamente conseguirá conquistar, desenvolver a relação e
manter seus clientes, estando sempre atenta a necessidades e expectativas
que, satisfeitas, deixam de existir e dão lugar a novas. Daí a importância
estar sempre atento às mudanças, para que o cliente não passe a achar mais
interessantes os produtos e serviços de seu concorrente que, certamente, está
à espreita. O Call Center, por meio de suas ações, ajudará a cumprir essa
missão, que vai desde a prospecção até a manutenção e fidelização do
relacionamento.

Se olharmos para a instituição Call Center, vemos que é um canal de
comunicação poderoso que facilita a interação do cliente com a empresa,
seja para pedir informações sobre o uso do produto, para fazer reclamações,
dar sugestões ou para adquirir algum produto ou serviço. Ele teve suas
funções ampliadas já que se transformaram num Contact Center – Centro de
Contato - disponibilizando para empresa outras mídias de contato que serão
utilizadas pelo cliente conforme sua preferência. Assim, ele é um fiel
servidor do cliente e da empresa. Com ele, muito se pode fazer pelo
marketing de relacionamento.
Com um Call Center ou Contact Center, a empresa pode prospectar e
qualificar clientes, conquistar, desenvolver o relacionamento e contribuir
para a fidelização com ações in-bound – receptivas – ou ações out-bound –
ativas — ou ainda por meio de outras mídias de contato. Ele faz parte da
estratégia das empresas inteligentes para desenvolver e manter a relação com
seus clientes. Num relacionamento, qualquer que seja ele, quando há
comunicação entre as partes, é possível lealdade e fidelidade se as questões
são solucionadas.

Nesse novo cenário, o cliente tem maior poder de barganha, pois há maior
oferta de produtos semelhantes, ou até iguais, de marcas e preços diferentes;
há maior pressão nas margens de lucratividade e redução de fidelidade à
marca; há que se conviver também com mudanças de estilo de vida, gerando
demanda por conveniência – personalização de ofertas e na comunicação.

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Assim, a diferenciação passa a ser fundamental: “Seja distinto ou você será
extinto” – Tom Peters.

O papel de supervisor de call center
O futuro

Muito foi dito sobre as competências necessárias de um supervisor frente a
uma operação de call center. Como será o seu futuro?
Não podemos prever com segurança como será uma operação no futuro.
Contudo, pensar sobre ela ajuda-nos a nos preparar para vivê-la.
Estar em dia com as competências exigidas para uma gestão que seja
considerada o “estado da arte” é uma forma de se conseguir sobreviver no
mercado de trabalho e de ser disputado pelas empresas de call center.
Mas, uma coisa parece certa: tudo indica que o relacionamento é hoje, e será
no futuro, a tônica das empresas que querem conquistar e manter seus
clientes e, por conseqüência, continuar no mercado. O supervisor tem que
estar atento para acompanhar toda essa cultura do foco do cliente.
É um verdadeiro desafio. Novas capacidades precisam ser adicionadas:
• Velocidade – ter rapidez de percepção dos problemas e rapidez no
agir para corrigi-los.
• Implementação – ser capaz de fazer acontecer, realizar ações que
tragam resultados para a operação, para a equipe, para os clientes e
acionistas.
• Inovação – estar atento ao que o mercado oferece ou exige; aceitar
mudanças, preparar a equipe para assimilá-las mais rapidamente;
entender a evolução da tecnologia e tirar partido dela.
• Integração – promover a integração na equipe com as demais áreas,
ter como foco a visão do cliente; integrar-se aos objetivos da empresa,
trabalhar para que eles sejam atingidos dentro das expectativas e até
superá-los.
• Entender que call center é um processo e que ele deve ser revisto
freqüentemente, para facilitar a vida do cliente, dos operadores, da
operação e diminuir os custos.
• Captar dados, entender os números dos relatórios, índices e métricas,
e agir para ter sempre o melhor resultado da operação e de cada

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membro da equipe. Gerenciar por meio de números é uma exigência
para um gestor de call center.
• Criar valor para os talentos humanos e colaboradores com a criação de
plano de carreira; de um clima adequado e de motivação; de educação
para o aprendizado; de dedicação; de prestação de serviços à equipe;
de relacionamento agradável, para retê-los e fazê-los crescer. As
pessoas são as chaves do sucesso.
• Criar valor para os clientes, conquistando-os, satisfazendo-os e
retendo-os.
• Criar valor para os acionistas – trabalhar para se obter resultados e
lucratividade, gerenciar custos para obter retorno do investimento, e
assim fazer a empresa crescer e manter a empregabilidade.

Novas técnicas gerenciais e mudanças na tecnologia de call center
aconteceram quase dramaticamente, obrigando o supervisor a entendê-las e
adotá-las.
As oportunidades são muitas, desde que o supervisor esteja preparado para
assumir os desafios.
“É como uma música que ouvimos na televisão: ‘depende de nós’”uma
campanha publicitária de fim de ano.
(Carmen Sylvia Barbosa Maia, Supervisão em Call Center, 2006.)

Gerenciar e operacionalizar
“Gerenciar é resolver problemas!” (Esta é a resposta de Douglas McGregor,
The Human Side of Enterprise). Gerenciar tem sido confundido com a
palavra Liderar, talvez porque se dá o nome de "gerente" ao cargo do líder, o
que implica que a pessoa neste cargo deve gerenciar. Por outro lado, a
prática da gestão moderna deve levar todas as pessoas a ter a competência de
gerenciar, ou seja, de resolver problemas (existem hoje empresas avançadas
em que a maioria dos operadores gerencia por meio de grupos de solução de
problemas), mas não necessariamente de Liderar.

Acredito que Liderar é muito mais importante do que Gerenciar. O que é
Liderar? "Liderar é criar condições para que um grupo de pessoas consiga
atingir os resultados desejados." Ou seja, é difícil imaginar uma liderança
com ausência de metas. Todo Gerente deveria ser Líder, mas nem todo
Líder necessita conhecer o método e as ferramentas de solução de
problemas. O método tem permanecido constante, mas as ferramentas têm

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sofrido um grande avanço nos últimos anos, principalmente devido ao
grande desenvolvimento na área de computação. É impossível a um líder
acompanhar todos esses avanços e, portanto, o gerenciamento (no sentido de
solução de problemas) tem ficado mais para técnicos do que para Líderes.
Para Gerenciar (resolver problemas) são necessárias duas habilidades: (a)
conhecimento de método e ferramentas e (b) conhecimento técnico do
processo que está sendo trabalhado.
Definimos as palavras Gerenciar e Liderar, mas não definimos o que é um
problema. Um problema é a diferença entre o valor atual de um indicador e
sua meta. Portanto, quando se cria uma meta, cria-se um problema.
Resolver problemas é o mesmo que atingir metas. Não é fácil criar metas.
Qual a importância do Líder? Cabe ao Líder arrebanhar recursos humanos
e materiais necessários à solução dos problemas de sua área de
responsabilidade. O líder deve buscar as melhores competências em
método e ferramentas modernas, bem como técnicos renomados nos
processos que estão sendo atacados. Tenho visto líderes recorrerem a
técnicos especialistas de várias partes do mundo exatamente para trazer a
melhor solução para seus problemas. O líder deve focar suas metas e
administrar os recursos necessários para que elas possam ser atingidas.
Infelizmente, tanto em empresas como em governos, existem pessoas em
cargos de liderança que cometem o erro de dispensar competências em
método e ferramentas de gestão para que possam se caracterizar como
"competentes em gestão". Ao fazer isso, cometem o maior de todos os
pecados na área gerencial: desfocar dos fins e passar a focar os meios.
Habilidade em método e ferramentas é meio, o principal objetivo de um líder
é a meta. O líder precisa focar o seu trabalho em sua responsabilidade
máxima, que é entregar o resultado final. Ele é avaliado por isso e não pelo
seu domínio do método e ferramentas.

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CENTRAIS DE ATENDIMENTO
Aspecto físico - esquemático
O cronograma pode ser dividido em 06 (seis) fases, correspondendo a 06
(seis) períodos para a conclusão do projeto.
FASE 01 (primeiro período):
1º Diagnóstico da empresa nas áreas envolvidas com a implantação do call
center, tais como:
• INFORMÁTICA
• CRÉDITO/CADASTRO/COBRANÇA
• COMERCIAL
• TELEFONIA
• TALENTOS HUMANOS
• LOGÍSTICA
2º Definir os objetivos primários e secundários do Call Center.
3º Definição, seleção e contratação da supervisão do Call Center.

É importante que o futuro Supervisor do call center participe do
diagnóstico e acompanhe em tempo integral todas as fases do projeto. A este
membro da equipe será transferido know-how operacional, dando a ele
condições para liderar a central de call center, promover reuniões,
reciclagens individuais e coletivas.

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FASE 02 (segundo período):
1º Integração do sistema de call center na área de informática.
2º Apresentação do fluxo comercial proposto por esta consultoria.
3º Apresentação de lay-out das telas do sistema "popscreen" proposto para o
call center, com base nos script's pesquisados.
4º Análise e aprovação do sistema proposto.
5º Início do desenvolvimento do sistema proposto e aprovado.
6º Dimensionamento da equipe, estabelecimento de horários de trabalho e
sistema de remuneração a ser adotado.
7º Definição da infra-estrutura necessária para a sala de call center.

Toda aquisição de equipamentos, tais como: telefones, móveis, isolamento
acústico, terminais de computador e etc., quando necessário será feita pela
contratante, porém, sob assessoria dos consultores, que orientam e controlam
com o custo e a qualidade dos mesmos.
8º Palestras para o futuro corpo de vendas e suporte aos primeiros contatos
com clientes interagindo com vendedores e supervisores da contratante.

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FASE 03 (terceiro período):
1º Atuação no recrutamento, seleção e contratação dos operadores conforme
dimensionamento e perfil para a função.
2º Teste de qualidade do atendimento da empresa, feito por amostragem, que
será realizado pela supervisão do call center, com acompanhamento da
consultoria.
3º Acompanhamento do desenvolvimento de:
• Sistema de informática.
• Obras físicas da sala.
• Instalação de equipamentos.
4º Definição de plano piloto para o início das atividades do call center.
FASE 04 (quarto período):
1º Treinamento da supervisão e dos operadores, que consiste em:
• Comportamental e Motivacional
• Técnicas de atendimento telefônico e pessoal
• Trabalho em equipe
• Técnicas de vendas por telefone e pessoal
• Elaboração de script de atendimento
• Simulações do script de atendimento
2º Metodologia utilizada:
• Filmes
• Debates
• Slides
• Dinâmicas

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• Questionários
• Cases
• Simulações

2º Acompanhamento do desenvolvimento de:
• Sistema de informática
• Obras de sala
• Instalação de equipamentos

FASE 05 (quinto período):
1º Treinamento da supervisão e dos operadores.
2º Prosseguimento do treinamento iniciado no período anterior
3º Utilização do sistema de informática desenvolvido.
4º Conclusão do treinamento.
5º Implantação do sistema de informática desenvolvido.
6º Obras físicas e instalação de mobiliários e equipamentos concluídos.

FASE 06 (sexto período):
1º Início das atividades junto a uma região piloto ou segmento de negócio
anteriormente definido.
2º Acompanhamento dos trabalhos revisando a transferência de know-how
operacional para a supervisão do call center. O call center estará apto a fazer
venda ativa, receptiva, pesquisa, front-end, helpdesk, atendimento ao cliente
(reclamações e sugestões) e ao consumidor. Lembramos que o sucesso da

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consultoria é vinculado ao empenho total entre a empresa contratante e a
contratada. No final dessa fase, as pessoas envolvidas no projeto, tais como:
operadores (as), gerentes e diretoria serão convidados para avaliar o projeto.
OBS: Dependendo do projeto e do apoio da contratante, as 06 Fases poderão
ser alteradas para mais ou menos tempo conforme acordado entre as partes e
aprovado em ata proposto.
Após o período de 6 meses de operações do Call Center, sugerimos a
reciclagem com visitas de avaliação, cabendo à consultoria, quando a
contratante achar conveniente, avaliar e preparar os termos que serão
discutidos oportunamente. Consulte-nos agora! Veja Workstation!

MONITORAMENTO
Principal cenário e visão geral

Um call center, na sua concepção mais moderna, é visto como um fator de
satisfação e de rentenção de clientes. Sua ação sai dos bastidores para o
front-office e agrega mais funções, transformando-se, então, num Contact
Center. O telefone é apenas um dos canais de comunicação, acrescentando-

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se também e-mail, fax, cartas, Chat, etc. Assim, o call center tornou-se um
importante segmento da missão da estratégia do serviço ao cliente. Deixou
de ser reativo para ser pro-ativo, exigindo também uma mudança no estilo
tático de seu gerenciamento pelo supervisor.

Isso significa que ele precisa preocupar-se com a Administração em tempo
real e adquirir habilidades com foco em processos e métricas, o que nada
mais é do que gerenciar o call center por meio de números.

Hoje, a tecnologia permite gerar inúmeros dados, que se transformam em
gráficos ou quadros em decorrência da existência de aplicativos específicos
que podem ser disponibilizados em três níveis: do operador, do supervisor e
da operação como um todo.

Há ferramentas em abundância que facilitam os processos de mensuração
quantitativa: o PABX – Sistema de Telefonia, o DAC – Distribuidor
Automático de Chamadas, a URA – Unidade de Resposta Audível, CTI
– Integração Telefonia Computador, softwares de monitoração,
Workforce Management (Gerenciador da Força de Trabalho), capaz de
dimensionar a quantidade de pessoas para uma operação e muitos outros.

Entretanto, é preciso entender a missão tática do call center em relação à
estratégia de negócio da corporação. Sabe-se que 50% do tempo do trabalho
da gerência são consumidos para garantir que as ligações sejam atendidas de
forma polida e profissional, num tempo tal que promova total satisfação ao
cliente e, 50% do restante do tempo relatando à corporação as necessidades
do cliente e como satisfazê-las.

É primordial que a missão do call center esteja alinhada à estratégia
corporativa, pois, dependendo de sua função – de simples informações ao
repasse das ligações, tirar pedidos ou consultas pré-venda ou atendimento
customer care, até dar suporte ao pós-venda e para a construção de um
relacionamento a longo prazo - terá métricas específicas de gerenciamento.

A principal tarefa de um supervisor é manter o alto nível de desempenho da
operação, providenciando pessoas adequadas e na quantidade certa para
atingir os objetivos de serviços. Isso está descrito na definição do que é
gerenciar um call center, e que foi mencionada em capítulos anteriores.

19


Implica em dimensionar corretamente a necessidade de pessoas, uma
atividade complexa que pode ser apoiada pelo Workforce Management, que
é um aplicativo que leva em conta diversas variáveis e é capaz de informar
o número de operadores por turno, por hora etc. Essa ocupação do
supervisor é, portanto, facilitada pelo aplicativo: ele estabelece horários de
turnos para os operadores ao longo do dia, para que eles tenham condições
de atender plenamente todas as exigências, especialmente nos Horários de
Maior Movimento (HMM) e Dias de Maior Movimento (DMM), ou na
venda de produtos ou serviços a clientes, nos horários que sejam mais
convenientes para encontrá-los – quando o telemarketing é ativo.

Todas essas atribuições representam um desafio para o supervisor de uma
operação que ainda tem de gerar satisfação para o cliente na maioria das
chamadas que são recebidas.

Portanto, é importante que o supervisor aprenda a lidar com os diversos
tipos de controle que, além de auxiliar na gestão operacional e na
consecução de seus objetivos também evidenciam resultados ligados à
qualidade e à produtividade.

Se planejar é prever hoje o que se quer atingir no futuro, o controle vai
confirmar ou não se as ações planejadas levam ao objetivo, onde há acertos e
onde há discrepâncias que precisam ser corrigidas.

Os controles de gerenciamento

Em seu livro Call Center Management by the Numbers, Jon Anton diz que
um modelo de como gerenciar com números deveria ser incluído no
processo global de um call center, e que isso pode ser conseguido por meio
de métricas externas – pesquisas externas visando conhecer o grau de
satisfação do cliente para com a empresa – e métricas internas. As
informações que são obtidas, combinadas com os processos de gestão, levam
às decisões relacionadas com o gerenciamento da qualidade. Isso significa
que todos os processos devem ser planejados, implementados e controlados,
gerando ações que façam com que uma operação seja a “primeira da classe”.
Esse é o ciclo do PDCA – Plan, DO, check e Act.

20


Nos call centers em que o trabalho de um supervisor tem que estar atrelado
ao princípio de que se deva encantar sempre o cliente em cada contato,
considerando um “momento de verdade”. Há duas maneiras de controle da
operação: em tempo real e por meio de relatórios que possam ser extraídos
do DAC ou de outros aplicativos não-DAC.

Existem três tipos de ligações: inbound, outbound e intern. As inbound se
subdividem em ligações via DAC-DISTRIBUIDOR AUTOMÁTICO DE
CHAMADAS, e as NÃO-dac. Essas últimas entram no call center e são
transferidas para a PA (POSIÇÃO DE ATENDIMENTO) do agente, e são
difíceis de serem proibidas. Elas provocam impacto negativo nos níveis
esperados da operação e violam três dos princípios fundamentais de um call
center: o operador não fica disponível para o objetivo da operação; o método
para o cliente entrar em contato com o call center não está padronizado; e
muita incidência desse tipo de chamada acaba por perturbar os resultados
que se quer ter numa operação. Ou também pessoas não-clientes, por
exemplo familiares e ligações particulares, podem vir a interferir na
produtividade do operador. Essas ligações devem ser evitadas.

O supervisor deve se preocupar mais com o desepenho do grupo do que o do
operador. E é por meio dos relatórios emitidos numa série histórica que se
chega a certas conclusões: a operação vai bem ou não vai e onde são
necessários ajustes para continuar garantindo qualidade, produtividade e
satisfação do cliente com o menor custo. Por exemplo: analisando-se dia-a-
dia, todas as semanas, o supervisor pode perceber os dias e horários de maior
movimento e dimensionar a operação nesses dias e horários, a fim de atender
a essas peculiaridades.

Relatórios DAC
Outra forma de controle da operação pelo supervisor é obtida por meio de
relatórios que são emitidos pelo DAC – distribuidor Automático de
Chamadas. Ele está programado para fornecer relatórios em intervalos de
tempo pré-estabelecidos – 15 minutos, meia hora, hora, dia, semana, mês e
ano.

O supervisor também deve ser capaz de produzir seus relatórios on demand,
isto é, formatados sob demanda e padronizados para que ele possa visualizar
uma situação específica. Por exemplo: ele pode determinar que os relatórios

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lhe forneçam dados sobre se deve ou não contratar mais operadores ou fazer
ajustes de grupo de rotas do DAC. Esses relatórios, com certeza, são mais
importantes que simplesmente observar a tela com os acontecimentos em
tempo real. Contudo, é importante não se fixar apenas nos relatórios e
esquecer do objetivo principal de um call center: o serviço ao cliente.

Categorias de relatórios DAC.
Há três categorias de relatórios no DAC: de grupos de troncos, grupos de
operadores e individual por operador.

Relatórios de grupos de troncos.
Os grupos de troncos são utilizados para garantir que o número de troncos
esteja dimensionado para evitar sinal de ocupado. Eles mostram o volume do
tráfego das ligações, o total das ligações recebidas e respondidas, o tempo
médio da resposta, tempo médio da conversação, tempo médio da fila de
espera, tempo total da fila de espera e da conversação, além de linhas
ocupadas. O relatório identifica as ligações inbound – receptivas – e as
outbound – ativas.
Os relatórios são conhecidos como SIG – SISTEMA DE INFORMAÇÕES
GERENCIAIS. Um dos interesses principais da operação é identificar
quantos clientes desistiram de aguardar o atendimento e desligaram. Ele
revela má administração da equipe ou número insuficiente de operadores ou
de posições de atendimento. Os relatórios noturnos revelam a necessidade de
se estender o horário de atendimento se um grande número de ligações são
abandonadas pelos clientes que ligam. Esse relatório reflete a atividade
durante o horário de atendimento e durante o horário em que a operação não
está em atividade.

Naturalmente, o modo de relatar esses índices de monitoramento deve variar
entre as organizações, dentro de uma perspectiva de um trabalho que não é
remunerado, e ao mesmo tempo, empregado como ferramenta motivacional.
Segue abaixo alguns dos relatórios de gestão por mim desenvolvidos.

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HORÁRIOS DE SUCESSO E METAS

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24


ESCALA DOS MELHORES HORÁRIOS E DIAS DA SEMANA

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Matemática do call center

1. Introdução à problemática da telefonia
Já no final do século XX a telefonia tinha transcendido em muito sua
concepção inicial: comunicação à distância da voz humana. Hoje, é enorme
a quantidade e a diversidade dos serviços baseados em telefonia e que são
usados no cotidiano até do mais simples cidadão: fax, acesso a serviços
bancários, Internet, etc. Para que esses serviços fossem disseminados, foi
necessário construir gigantescas redes telefônicas, compostas de fios de
cobre, de fibras ópticas, cabos submarinos e outros meios de conexão
alastrando-se pelos mais remotos pontos do planeta. Além disso, para que
esses serviços tivessem um funcionamento seguro e eficiente, foram
necessários muitos estudos matemáticos e simulações computacionais para
que chegássemos a entender como essas redes imensas devem ser projetadas
e como podem ser controladas.
A complexidade das atuais redes telefônicas torna difícil isolar os fatores
que determinam seu comportamento. Ao longo do dia poderemos ter
períodos de ociosidade e de congestionamento. Para os engenheiros, é
impossível prever o programa de TV que resolveu fazer uma votação
premiada por telefone e que acabará produzindo a sobrecarga de alguma
estação na rede. Igualmente impossível saber prever a amplitude dos

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estragos provocados pelo trator que, trabalhando numa estrada,
acidentalmente arrebentou um cabo telefônico.
A saída foi usar uma abordagem probabilista para viabilizar os estudos e
simulações necessárias. Os engenheiros encontraram na Teoria dos
Processos Estocásticos, e em particular nos processos de Markov, os
conceitos e instrumentos matemáticos apropriados para tal.
Posteriormente, ao longo do século XX, os engenheiros constataram que a
natureza matemática de muitos dos problemas associados às redes
telefônicas são essencialmente iguais aos encontrados em várias áreas da
engenharia, como no estudo e projeto de redes de computadores, das malhas
rodo e ferroviárias, bem como no agenciamento de tarefas industriais. As
idéias e os métodos correspondentes foram abstraídos e hoje constituem uma
importante disciplina da Matemática Aplicada, chamada de Teoria das Filas.
Nosso objetivo aqui é dar uma rápida idéia da contribuição da Matemática
na área da telefonia, sem entrar em tecnicalidades.
2. O problema básico da telefonia
Sob um ponto de vista muito ingênuo, a tarefa do projeto de uma central
telefônica parece ser muito simples: tendo-se o conhecimento da demanda
de ligações, tudo o que o engenheiro teria de fazer seria calcular o número
de linhas ( ou canais, ou troncos telefônicos ) que seriam suficientes para
atender a tal demanda. Dizemos que esse ponto de vista é ingênuo, pois
vivemos num mundo de recursos limitados e, mesmo que conseguíssemos
colocar um número de linhas capaz de cobrir totalmente a atual demanda, a
tendência é essa demanda crescer com o tempo e superar essa capacidade.
Além disso, conforme descrito anteriormente, temos mil e um fatores
imprevisíveis que podem provocar um pico inesperado de demanda a ponto
de ultrapassar a atual capacidade de atendimento da central, estabelecendo-
se um estado de congestionamento. Assim, no mundo real, o engenheiro que
projeta uma central telefônica contenta-se em achar um número de linhas
que garanta que a probabilidade de haver um excesso de demanda, ou
congestionamento da central, não seja maior do que um valor considerado
razoável.
Conseqüentemente, o projeto de uma central telefônica envolverá três
variáveis e não duas. Explicitemos mais cuidadosamente todas essas
variáveis:

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• o número de linhas ( canais ou troncos telefônicos ) que estarão à
disposição dos usuários da central telefônica em projeto
• a demanda da central, ou seja: o volume de tempo - expresso em horas -
do total das ligações solicitadas à central em uma hora; ou seja: a unidade
de medida da demanda é a quantidade de horas de ligações por hora, sendo
que os engenheiros deram o nome de erlang a essa unidade de medida.
EXEMPLO:
Numa central telefônica com 100 linhas, qual a demanda produzida se
cada linha recebe, em média, 2 chamadas / hora e essas tem duração
média de 3 minutos?
Solução:
chegam à central 100 x 2 = 200 chamadas por hora, que ocupam 200 x 3 =
600 minutos = 10 horas. Consequentemente, a demanda é de 10 horas por
hora, ou seja: 10 erlang.
• o congestionamento provável da central, ou seja: o provável percentual
de chamadas que encontrarão a central ocupada.

número de linhas da central = L

demanda na central = d

congestionamento provável = c

Posto isso, vemos que o projeto de uma central telefônica estará resolvido se
conseguirmos expressar o número L de linhas em termos da demanda d a ser
atendida e do congestionamento provável c que estamos dispostos a aceitar.
Assim, o problema básico da telefonia é: achar a função L = L ( c , d ) .
3. A solução idealizada de Erlang
Os primeiros estudos teóricos das redes telefônicas foram feitos no início do
século XX, pelo matemático dinarmaquês A. K. Erlang, quando esse
trabalhava na central telefônica de Copenhagen. Os resultados que ele
conseguiu ainda hoje são usados na telefonia. Para viabilizar esses estudos,
Erlang fez as seguintes idealizações de comportamento da central telefônica:

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As chamadas telefônicas chegam aleatoriamente na central. Elas produzem
ou não conexão com seu destino, dependendo da disponibilidade
momentânea da central. Havendo linha disponível, a ligação é feita
instantaneamente; caso contrário, quando todos os canais estiverem
ocupados, a chamada do usuário recebe o sinal de "ocupado" e a mesma é
imediatamente perdida ( ou seja: ela não fica esperando até a liberação de
uma linha; ao contrário, posteriormente, o usuário deverá tentar outra
ligação ).

Ao trabalhar com essas idealizações de central telefônica, o primeiro
resultado importante que Erlang conseguiu ocorreu em 1909, quando
descobriu que as chamadas podiam ser aproximadas por uma distribuição de
probabilidades do tipo de Poisson. Isso foi feito no trabalho: "The Theory of
Probabilities and Telephone Conversations”.

A partir desse resultado, mais alguns anos de trabalho lhe permitiram
relacionar as três variáveis básicas: c, L e d. Esse resultado, ainda hoje
fundamental tanto para telefonia clássica como para telefonia celular, foi
publicado no artigo "Solution of some Problems in the Theory of
Probabilities of Significance in Automatic Telephone Exchanges", 1913 e
pode ser resumido pela seguinte fórmula:

Observe que se trata de uma relação do tipo c = c ( L , d ) e não do tipo L =
L ( c , d ), conforme estávamos esperando. Adiante, trataremos de enfrentar
esse pequeno problema. Por enquanto, tratemos de entender o significado
dessa fórmula:
Exemplo:
Uma central com L = 15 linhas e demanda d = 10 erlang terá um congestionamento
de c = c ( 15, 10 ) = 0.036, ou seja: 3.6% das chamadas receberão o sinal de ocupado.

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CÁLCULOS DE DIMENSIONAMENTOS
Aderência à programação: é uma medida do tempo em que os
operadores estão em suas posições de atendimento conforme programada. É
o tempo real que o operador utiliza para atendimento ao telefone em relação
ao tempo previamente programado.

Chamadas bloqueadas: número de tentativas de ligação não
completadas por sinal de ocupado na linha ou no sistema.

Custo médio por ligação/contato: é o resultado da soma de todos os
custos para operar o call center, dividido pelo número de chamadas
recebidas no mesmo período, por todos os meios.

Custo por contato: custo total do call center dividido pelo número de
ligações recebidas efetivadas.

Custo por ligação: custo total do call center dividido pelo número
total de ligações efetivas.

Custo por ligação: orçamento total do call center dividido pelo
número total de ligações efetivadas.

Fator de ocupação: é a porcentagem de tempo em que o operador
está pronto para atender ligações em relação ao tempo total em que está no
local de trabalho.

Gerência de Trafego: Software que analisa e correlaciona o fluxo de
ligações por atendentes, a previsão de pausas, os intervalos, as escalas, as
ausências, a hora de maior movimento, o tempo médio de atendimento etc.

Índice de Abandono: Porcentagem de ligações que foram
abandonadas pelo cliente antes do atendimento, ainda na fila de espera, em
relação ao total de ligações recebidas.

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Índice de retenção: tempo médio de retenção do cliente na empresa,
medido pela soma de todos os clientes e do seu tempo com a empresa,
dividido pelo número de clientes.

Índice de satisfação: medida da percepção que o cliente tem em
relação ao atendimento das suas expectativas com relação a uma empresa,
produto ou serviço com quem tem um relacionamento como cliente.

Média do número de toques: número de toques do telefone que o
consumidor ouve antes do atendimento seja pelo operador ou pelo sistema.

Média percentual de presença: obtida com a divisão do número de
operadores esperados para o trabalho e o número efetivo presente em um
determinado período.

Nível de serviço: Porcentagem de ligações atendidas dentro do tempo
estipulado como aceitável. É um dos parâmetros de qualidade da central.

Número de ligações por hora: número de ligações efetivadas pelo
operador por hora.

Percentual de Conversação: Percentual de contatos bem-sucedidos
em relação a todos os contatos promovidos pela operação.

Performance de ligações ativas: medida de performance do
operador em ligações ativas (ex.: ligações por operador por turno / vendas
por operador por turno). Esse resultado pode ser obtido através do número
total de ligações por período dividido pelo tempo total da operação
conectada ao sistema de telefonia.

Taxa de abandono: medida das chamadas recebidas pelo call center e
desconectadas por quem ligou antes do atendimento pelo operador ou por
qualquer outra razão pessoal ou técnica. Esta taxa mede-se pela porcentagem
de chamadas abandonadas em relação às totais recebidas.

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Taxa de alteração de equipe (Turnover): número de operadores que
deixam a operação em relação ao total verificado no mesmo período
(geralmente 1 ano).

Taxa de atendimento resolvido em uma única ligação: porcentagem
de ligações que não exigem retorno ao call center ou retorno do operador ao
cliente.

Taxa de conversão: Porcentagem das abordagens bem-sucedidas em
relação a todos os contatos feitos.

Taxa de ligações registradas em fila: número de ligações em fila em
relação ao total de ligações recebidas.

Taxa de ligações transferidas: porcentagem das ligações
transferidas do operador original para outro.

Taxa de ocupação: tempo efetivo do operador no atendimento ou
pós-atendimento em relação ao tempo total do seu turno de trabalho.

Taxa de presença: número de operadores por turno real / número de
operadores por turno estimado. Tempo de uso da voz: tempo utilizado pelo
operador falando com o cliente.

Taxa de utilização do operador: tempo total do operador (talk time
+ hold time) em atendimento em relação ao tempo total apurado em um
turno de trabalho

Tempo de abandono: medida de tempo, em segundos, antes do
abandono da ligação.

Tempo de atendimento médio: obtido pela soma do tempo de
contato com o tempo de pós-atendimento.

Tempo de contato: medida do tempo médio, em segundos, utilizado
pelo operador no atendimento.

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Tempo de espera: tempo em que o cliente espera pelo operador após
contato com o call center.

Tempo de interrupção no atendimento: tempo médio (segundos)
em que o operador em atendimento interrompe o seu trabalho e mantém o
cliente em espera.

Tempo médio de atendimento: tempo total (segundos/minutos) em
que o operador esteve efetivamente conectado em atendimento.

Tempo médio de espera: duração média de tempo que o cliente
espera antes de ser atendido

Tempo médio pós-atendimento: tempo gasto pelo operador para
atividades complementares ao atendimento.

Tempo pós-atendimento: tempo médio (minutos/segundos) que o
operador necessita para realizar tarefas administrativas relacionadas com o
atendimento finalizado.

TMA: Sigla de Tempo Médio de Atendimento. É a avaliação do
tempo médio de duração de cada contato, obtido pelo quociente entre o total
de minutos utilizados no atendimento e o total de ligações num determinado
período de tempo.

Turn-over: É definido pelo quociente entre número de operadores que
deixam a empresa num determinado período de tempo (e cuja vaga precisa
ser reposta) e o número de operadores que entraram na empresa no mesmo
período.

Valor médio da venda: valor total das vendas realizadas em um
período, dividido pelo número de ligações de vendas realizadas no mesmo
período.

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SELEÇÃO DE TALENTOS
Cada vez mais somos cobrados para acertar na primeira vez. Talvez
selecionar colaboradores às pressas dê certo para algumas empresas,
entretanto, isso ocorre em menos de 50% dos casos. Quando as organizações
trazem pessoas para os seus quadros de funciomários por meio de processos
seletivos superficiais, haverá custos futuros de desligamento, queda de
produtividade ou mesmo a falta de integração entre as equipes.

É importante discutir o perfil do cargo com a equipe e verificar a
oportuinidade de reavaliá-lo, talvez redefinindo as atribuições e agregando
as tarefas a outro cargo. As funções devem ser especificadas, deve-se ter um
retrato daquilo que o cargo compreende e analisar o que será requerido do
candidato para que ele desempenhe eficientemente esse trabalho, ou deve-se
imaginar o candidato ideal para a vaga.

PERFIL DOS OPERADORES

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SELEÇÃO ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Quando esses elementos são interligados e utilizados estrategicamente pela
pessoa, facilitam a obtenção dos resultados desejados. Uma das
características mais importantes desse conceito é a sua relação com o
desempenho, retorno, economia, eficácia e resultado. Cada competência é
definida segundo atributos objetivos, isto a isenta de ambigüidades e
focaliza diretamente o objetivo. O próprio nome dado a cada competência
descreve os resultados pretendidos ("Competência de Foco no Cliente", por
exemplo).

Outro fator importante é que as competências não são pré-definidas; elas
devem ser criadas e moldadas baseadas em características e expectativas
claras e duradouras. O conceito de competências surgiu porque os
instrumentos tradicionais de avaliação de pessoas são ineficazes; não dão o
apoio necessário para que as decisões do RH tenham agilidade e dinamismo
suficientes para se tornarem elementos-chave no planejamento estratégico da
empresa. Não é incomum a empresa perder o ritmo e o equilíbrio por causa
de promoções e contratações inadequadas.

O que falta é uma linguagem comum, em que as atribuições sejam
completamente compatíveis com o cargo e interpretadas de forma correta no
momento da seleção. Portanto, a noção de competências elimina todas essas
flutuações de interpretações, pois é baseada numa linguagem comum,
objetiva e mensurável. Tudo isso diminui a margem de erro ao se avaliar um
funcionário ou um candidato. Resumidamente, podemos dizer que trabalhar
baseado em competências é saber buscar evidências e saber exatamente
como encontrá-las, usando-as para fundamentar a comunicação em conceitos
explícitos e justos.

É muito comum as pessoas responsáveis pelo processo de seleção não
conhecerem o perfil de competências necessárias para o cargo. É necessário
articular e definir com clareza as necessidades e expectativas da
Organização em relação ao cargo. Se a sua empresa estiver implantando
competências, vai eliminar esse problema fazendo uso do perfil eleito para a
seleção de novos funcionários - é importante identificar um perfil de
competências particular para o profissional procurado.

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SELEÇÃO DE TALENTOS
CARGO: _____________________________________

A ORGANIZAÇÃO
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

PRINCIPAL: RESPONSABILIDADE SOCIAL PRINCIPAL: CONFIABILIDADE
• A Proposta de Educação para as Classes Populares • Compromisso com a População

• A Nucleação das Escolas e as Ações Integradas com a • A Democratização do Ensino
Comunidade
• Educação como Prioridade e Investimentos Integrados

OS CANDIDATOS
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
ELABORAÇÃO CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Textos em inglês Idioma Inglês (fluente) Pesquisar preços de Organizada
viagens junto às agências
Falar eficientemente ao Organização de viagens e Organizar eventos Equilibrada
telefone em inglês eventos
Organização de viagens Desejável formação em Identificar possibilidades de Detalhista
nacionais e internacionais Administração de Empresas entendimento que
requerem ações
Organização de eventos Excelente redação Trabalhar de forma Paciente
confiante
Manter e controlar Informática pacote Office Manter o executivo Flexível
segmentos do executivo alinhado com os assuntos
(follow up) pertinentes à organização
Agendas de reuniões Pontual

Atas de reuniões Boa comunicação

Agenda de Atualizada
compromissos do
executivo
Apresentações em Excel, Discreta
PowerPoint
Audio-conferência
ESTRATÉGIAS PARA A ENTREVISTA
Cartas, Memorandos em
português e inglês
FUNÇÃO: SEXO: IDADE: RESIDÊNCIA: OUTROS:
Secretária 37 F/M Mínima 25 anos São Paulo Espanhol


Nesta fase o entrevistador deve estabelecer qual será o estilo da conversa
que terá com o candidato. A conversa poderá ter o objetivo de extrair
somente informações objetivas, ou checar como o candidato lida com
questões vitais no trabalho.O entrevistador também poderá optar por um
estilo agressivo, para avaliar como o candidato se comporta sob estresse
ligado ao trabalho ou um estilo técnico, que verifica se o candidato possui as
qualificações que alega ter.

Tendo em mente os requisitos do cargo, reflita sobre o que
você quer da entrevista. E escolha uma estratégia que o ajude.
Se você souber que as qualidades técnicas do entrevistado são
adequadas, talvez seja preferível se concentrar nas
características emocionais dele. Outra opção é adotar um
estilo agressivo para testar as reações do candidato em
situações de pressão (HINDLE, 1999, p.28).

O entrevistador pode iniciar a entrevista abordando questões de aspectos
biográficos ou fatos relevantes partindo da análise do currículo. Outra
sugestão é partir da especificação da função e pedir ao candidato que pense
sobre exemplos que demonstrem as competências e atributos essenciais.
Independente da estratégia escolhida a maioria das entrevistas seguem o
mesmo roteiro:
• Uma introdução e uma fase de apresentação na qual se fala de
trivialidades.
• Uma sessão de perguntas e respostas para esclarecer falhas do
currículo do candidato.
• Uma investigação sobre a personalidade e as qualidades pessoais do
candidato.
• Um estágio final no qual o candidato faz perguntas sobre o emprego,
termos e condições do contrato de trabalho.

Formulação das perguntas
As perguntas podem ser abertas ou fechadas e com numerosas variações. É
necessário elaborar suas perguntas antecipadamente para aumentar as
chances de conseguir exatamente o que precisa saber, de maneira eficiente e
agradável. Para que o candidato fique à vontade é recomendado que comece
com perguntas fáceis e altere suja lista de perguntas a cada pessoa que

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entrevistar, a partir das respostas pode-se induzir novas questões para obter
as respostas desejadas. As perguntas poderão ser criadas usando a tabela de
requisitos e o currículo do candidato.
As perguntas mais comuns numa entrevista são:
• Fale sobre você.
• Quais são seus objetivos em curto prazo?
• Quais são seus objetivos em longo prazo?
• O que você procura em um determinado emprego?
• Vocé é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos ?
• Por que devemos contratá-lo? Como você poderá contribuir para o
desenvolvimento e crescimento da empresa?
• O que você sabe sobre nossa organização? O que o atrai nela?
• Quais são seus pontos fortes?
• Quais são seus pontos fracos?
• O que você não gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo
você saiu?
• Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já
trabalhou?
• O que você considera importante num colaborador?
• Que tipo de decisões é mais difícil para você?
• O que você sente dificuldade para realizar?
• O que você tem feito que mostra iniciativa? Quanto de iniciativa você
tem? Dê exemplos.
• Qual o tipo de pessoa você prefere trabalhar? Qual o tipo de pessoa
você encontra dificuldade para trabalhar?
• Se pudesse começar tudo de novo, o que faria de diferente em sua
carreira?
• Em qual ambiente de trabalho você se sente mais confortável?
• Por que você escolheu essa carreira?
• Descreva uma situação difícil que enfrentou e como fez para sair dela.
• Você estaria disposto a mudar de cidade, estado ou país? E trabalhar
além do horário de trabalho?
• Na prática, o que esses cursos (faculdade, extensão) contribuíram para
sua formação? No que você mudou?
• Qual seria seu emprego ideal?
• O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?

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Para que a entrevista começe com um clima agradável é importante que o
intervalo entre uma entrevista e outra seja estruturado para que um candidato
não encontre o outro. É interessante avisar a recepcionista e todas as pessoas
envolvidas sobre a agenda das entrevistas, para que possam também fazer
sua análise desde o momento da chegada do candidato. Sugestões são
sempre bem-vindas.

No momento da entrevista
Uma entrevista pode ser um momento angustiante tanto para o entrevistador
como para o entrevistado. A conversa deve ser conduzida de forma que
ambos sintam-se à vontade e seus objetivos possam ser alcançados. O
entrevistador deve estar calmo, concentrado, consciente de seu papel nesse
momento e deve tranqüilizar o candidato. As pessoas devem ser tratadas
com gentileza e educação independentemente do cargo.

Algumas regras importantes:

• Não permita que o candidato assuma o controle das entrevistas.
Responda as perguntas, sem perder de vista o planejamento de seu
roteiro.
• Não queira falar mais do que o candidato: Interrompendo-o ou
complementando suas informações, como se adivinhasse o que ele iria
dizer. Você deverá ouvir a maior parte do tempo.
• Não demonstre irritação ou impaciência. O candidato não deve sentir
que você está ansioso para livrar-se dele. Se você não tiver tempo
suficiente, adie a entrevista. Cuidado com suas comunicações não-
verbais.
• Não demonstre surpresa com as informações do candidato. Mesmo
que ela tenha sido motivada por aspectos positivos, a tendência do
entrevistado será pensar justamente o contrário. Se não houver jeito,
interrompa-o pedindo desculpas e esclareça as razões de sua surpresa
(desde que por razões positivas).
• Não se preocupe com as pausas curtas (até 5 segundos). Dê o tempo
que for necessário para o candidato responder as suas perguntas.
• Não admita o candidato se tiver dúvidas sobre algum ponto. Ou você
tem condições de esclarecer suas incertezas ou continua a procurar
novos candidatos.

40


• Não deixe de consultar os antigos líderes quando se tratar de
candidatos internos da empresa. Procure investigar algum ponto
negativo com relação às características do cargo em questão. Tome
cuidado, porque alguns líderes sentem-se constrangidos em abrir o
jogo, com relação aos aspectos negativos de seus funcionários ou ex-
funcionários (Garrido, 2000, p.184).

Análise da entrevista
Com os dados obtidos durante a entrevista, o selecionador pode tentar fazer
a seleção final, caso precise de mais evidências poderá programar uma
segunda entrevista, testes ou outras fontes. O selecionador deve estabelecer
uma pontuação para cada candidato com relação a cada um dos critérios.

NOME:___________________________
OS CANDIDATOS
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

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ARTIGO SOBRE UM SUCESSO NA RETENÇÃO DE
OPERADORES DE CALL CENTER

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A SAÚDE DO OPERADOR DE CALL CENTER

No IV Congresso Científico Doença Ocupacional: Psicanálise e relações de
trabalho, obordou sobre como a preocupação com a saúde vem fortalecendo
as pesquisas que envolvem projetos que priorizam a prevenção da saúde e a
melhoria da qualidade de vida das pessoas em vários segmentos da
sociedade. O presente estudo teve como objetivo verificar como está a saúde
dos operadores de call center e se as características desta função e ambiente
influenciam o adoecimento dos trabalhadores em uma Empresa privada de
concessão de serviço público em Palmas- TO. O estudo foi feito através de
pesquisa exploratória e análise qualitativa. De acordo com essa pesquisa, os
resultados obtidos demonstraram que o ambiente e a função de trabalho têm
influenciado o adoecimento desses operadores de call center.

Com a globalização a sociedade evoluiu tecnologicamente, os meios de
produção, que antes eram principalmente baseados em instrumentos

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mecânicos de trabalho, maquinaria industrial e outros, foram substituídos
por meios mais sofisticados, onde predominam os processos “inteligentes”
como a informatização e o meio eletrônico. Apesar das facilidades
promovidas pelo desenvolvimento tecnológico, observa-se que o trabalhador
continua sendo utilizado como mercadoria, vendendo sua força de trabalho.
A modernização não proporciona meios para ampliar a sua qualidade de
vida. Antes as ferramentas eram as engrenagens, hoje essas ferramentas são
substituídas pela automação que, por sua vez, não deixam de gerar novas
condições de adoecimento. Atualmente tem-se falado bastante sobre os
novos adoecimentos que surgem durante o período de trabalho nas
instituições. Mas a preocupação em resolver esses problemas de doenças
ocupacionais leva a várias discussões; questiona-se, na verdade, se essas
doenças são ocasionadas pelo trabalho ou advindas da estrutura genética e de
personalidade do trabalhador. A necessidade de melhorar a qualidade de
vida no trabalho é uma meta que nos faz refletir sobre as questões relativas à
modernidade existente na sociedade atual, onde a tecnologia ganha cada vez
mais espaço. Nesse contexto, um exemplo real é o call center, que teve
grande crescimento através do telemarketing, definido como “a utilização
planejada de recursos de telecomunicações e informática como forma de se
obter lucro direto ou indireto , através da satisfação do mercado consumidor
de qualquer bem ou serviço" (TELEMING apud DANTAS, 1982, p.2).
Uma pesquisa exploratória foi realizada em uma empresa de concessão de
serviço público, especificamente na central de atendimento ao cliente,
localizada na cidade de Plamas-TO. A investigação foi feita a partir de
observações no local e questionários semi-estruturados compostos de 18
questões cada, sendo as três primeiras de dados pessoais e as demais
perguntas relacionadas ao ambiente de trabalho e à saúde destes
trabalhadores. Antes das observações serem feitas fez-se um contato com o
gerente do setor para solicitar uma autorização para a realização da pesquisa
no local (call-center). O gerente autorizou e assinou o termo de
consentimento livre e esclarecido para respaldo ético assim como os outros
sujeitos da pesquisa. O setor observado tem um quadro de 40 funcionários,
porém a amostra foi de 5 pessoas, sendo 3 do sexo feminino e 2 do sexo
masculino, a idade dos mesmos varia de 19 a 28 anos e a função exercida é
de teleatendentes. Considerados operadores de call-center, a jornada de
trabalho tem uma carga horária de 6 horas diárias; os horários são divididos
por escalas matutina, vespertina e noturna. O atendimento aos clientes é feito
24 horas, todos os dias da semana, inclusive sábados, domingos e feriados.

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Segundo Minayio,1992, para se ter boa pesquisa não importa
necessariamente a quantidade da amostra, mas se ela possibilita abranger a
totalidade do problema investigado em suas múltiplas dimensões.

Percebe-se nas observações realizadas no setor de call center de uma
empresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, que o
ambiente é fechado, pequeno, com 22 P.A (Posição de Atendimento)
padronizadas, que são cabines individuais com um monitor de computador e
fones, sendo que os móveis, mesas, cadeiras, não estão adequados
ergonomicamente para prevenir dores musculares ou até mesmo lesões nos
tendões. A ergonomia considera a saúde dos trabalhadores por um enfoque
abrangente, voltado essencialmente para o corpo e o seu funcionamento
muscular, cognitivo e sensorial. Verifica como as variações naturais deste
funcionamento precisam encontrar correspondência na adequação dos
equipamentos e numa flexibilização do processo de trabalho. Dos cinco
sujeitos entrevistados 03 deles afirmam que as mesas, cadeiras e teclados do
micro computador não estão adequados para que possam exercer sua função
sem causar dor muscular ao final do expediente. Através dos dados
coletados verifica-se também que os operadores de call-center atribuem
grande importância ao relacionamento interpessoal, fato que pode ser
constatado através da fala dos entrevistados, “( sic) Se você não tem um bom
relacionamento no ambiente que trabalha é influenciado sim, o desempenho
do atendente”, “(sic) A falta de reconhecimento do nosso trabalho
desestimula”. Durand, 2000, acredita que a desvalorização advinda da falta
de reconhecimento do trabalho exercido pode levar ao desânimo e abalar a
pessoa emocionalmente. Portanto, as faculdades mentais, emocionais e
intelectuais também têm influência no trabalho. Na maioria das vezes as
pessoas associam trabalho à tortura e à fadiga. Em uma visão capitalista o
trabalho está associado à sobrevivência e ao bem estar social, separando–o
de prazer. Isso faz com que as atividades relacionadas ao trabalho seja algo
obrigatório, imposto, visto na maioria das vezes como um fardo. Com as
respostas obtidas no questionário fica nítido o sentimento de fadiga dos
operadores de call-center, os mesmos declaram sentir-se “tensos”,
“nervosos”, “desanimados”, “tensos e tristes” ao final do expediente.
Afirmam ainda que se sentem agredidos pelos clientes que atendem,
“(sic) Na verdade sou agredido todos os dias verbalmente”, “( sic) Sinto-me
agredido moralmente por ser obrigado a ouvir abusos dos clientes e no
próprio ambiente de trabalho quando não participamos de alguma decisão; é

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somente abaixar a cabeça”, essas falas exemplificam a despersonalização do
ser humano pelo trabalho fragmentado. A atividade exercida no call-center
torna o trabalhador alienado pela própria função que é repetitiva. A saúde é
um fator de grande relevância na vida das pessoas, pois se não existe saúde,
ou se a mesma sente-se ameaçada interfere diretamente na qualidade de vida
e na atuação de ser humano em todo contexto social. Quando se fala de
qualidade de vida no trabalho, atribui-se grande influência das características
do ambiente e função exercida, fato que pode ocasionar o adoecimento
desses trabalhadores. Isso fica claro nas seguintes falas: “(sic) O meu
trabalho tem grande influência na saúde devido ao desgaste mental. Acredito
que deve gerar algum distúrbio psicológico”; “(sic) O meu ambiente de
trabalho nunca me trouxe qualquer mal, mas por outro lado percebo que tem
algumas doenças que são afetadas por este ambiente, pessoas alérgicas por
exemplo podem ser prejudicadas por causa das espumas na parede”. Os
sujeitos afirmam que durante o tempo de trabalho surgiu algumas doenças
que caracterizam como causa as atividades exercidas e o próprio ambiente
de trabalho como: “Tendinite”, “dores de ouvido constantes, sinusite (devido
ao ambiente frio e fechado)” e “estresse”. Verifica-se pela amostra que os
dois sujeitos que estão na mesma função há mais de 3 anos já tiveram algum
tipo de doença considerada ocupacional. Já os outros três que estão na
função a menos tempo (de 6 meses a 2 anos) afirmam que não tiveram
nenhuma doença ocupacional.

CONCLUSÕES: O trabalho ocupa um papel determinante na vida do
homem e está presente na vida de todas as pessoas, seja ele produtivo ou
improdutivo, regulamentado através de leis trabalhistas ou não, como é o
caso daqueles que pertencem à classe-que-vive-do-trabalho. A saúde
também é outro fator indispensável para se ter qualidade de vida e muitas
vezes o ambiente de trabalho é o causador do adoecimento do trabalhador.
Em uma pesquisa realizada com os operadores de call center de uma
Empresa privada de concessão de serviço público em Palmas-TO, constata-
se que existe grande relação entre função exercida, ambiente de trabalho,
tempo de serviço na mesma função e a saúde destes sujeitos que fizeram
parte da amostra. Todas as pessoas que trabalham a mais de 3 anos no
mesmo ambiente já tiveram alguma doença cuja a causa atribuem ao
ambiente de trabalho, as que estão trabalhando a menos tempo afirmam estar
estressadas. Portanto, acredita-se que o ambiente e a atividade exercida no
trabalho são fatores que causam o adoecimento das pessoas, porém não se

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pode afirmar que é apenas o ambiente de trabalho que influencia o adoecer
destes trabalhadores, é claro que se deve levar em consideração a estrutura
genética e também de personalidade, no entanto, o primeiro possui mais
relevância segundo os sujeitos da pesquisa. Logo, deveria existir nessa
Empresa um trabalho de prevenção do adoecimento relacionado ao trabalho
de acordo a política ergonômica que nos últimos anos tanto vem sendo
pregada no setor organizacional. Os entrevistados relataram a necessidade da
intervenção de Psicólogos e fisioterapeutas como solução para reduzir o
adoecer no ambiente de trabalho.

ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO COMO INDICADOR DE QUALIDADE
DO CALL CENTER
Índice de absenteísmo é um indicador de qualidade do call center que deve
refletir a porcentagem de horas não trabalhadas em decorrência das
ausências (faltas + atrasos) em relação ao volume total de horas (planejadas).
ABSENTEÍSMO =

[HORAS PERDIDAS (faltas + atrasos) HORAS TOTAIS] X 100
Para exemplificar, suponha que uma operação de call center tenha 10
operadores (jornada de 06 horas / dia). Suponha também que os operadores
trabalharam 22 dias no mês de outubro.
Considere, agora que 12 operadores tiveram um atraso de 15 minutos em
diferentes dias (12 x 15 = 180 minutos = 03 horas), e que 09 operadores
faltaram 01 dia, ou seja, 09 faltas no mês (09 x 06 horas = 54 horas).
Utilizando a fórmula acima, temos o seguinte resultado:
Horas perdidas = faltas + atrasos = (54 horas + 03 horas) = 57
Horas totais = 10 operadores x 6 horas / dia x 22 dias = 1.320
Absenteísmo = [57 / 1.320] x 100 = 4,3%

Pesquisa Guia Call Center maio/2007 – 23 operações analisadas.

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CALL CENTERS COM: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO

Até 10 posições de atendimento 3,5%

De 11 a 50 PA´s 5,5%

De 51 a 150 PA´s 6,5%

Acima de 151 PA´s 8,5%

Vale ressaltar que, das 23 operações analisadas, 4 estão com índice de
absenteísmo acima dos 10%; outras 5 estão com índice próximo a 2%.
Portanto, não há absenteísmo zero como querem alguns. Também não há
uma meta que seja válida para toda operação. É preciso considerar o número
de pessoas envolvidas.
A causa campeã para justificar o atraso ou falta do colaborador está
relacionada com as doenças (72%); em segundo lugar, aparece os motivos
pessoais (25%); por último, os afastamentos justificados legalmente (3%),
tais como, licença maternidade, doação de sangue, serviço militar, etc.

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Pesquisa ABT Associação Brasileira de Teleserviços,

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PROCESSO MOTIVACIONAL
Motivação é a força que nos estimula a agir. No passado, acreditava-se que
essa força precisava ser “injetada” nas pessoas. Hoje, sabe-se que cada um
de nós tem motivações próprias, geradas por fatores distintos. No ambiente
de trabalho, os administradores têm que incentivar sua equipe e aliar as
motivações pessoais às necessidades da empresa. Pode-se dizer que não se
consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las.
Por isso, a preocupação constante deve ser prevenir situações que possam
desmotivar as pessoas. Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem
das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade.
Gostamos de atribuir aos outros objetivos que são nossos e não da pessoa. É
fácil perceber quando as pessoas atribuem a outras objetivos que na
realidade são delas mesmas. É necessário entender que as necessidades e
desejos das pessoas levam sua marca e que não podemos mudá-las segundo
nossa vontade. Não se pode moldar as pessoas segundo planos que estejam
fora delas mesmas.

Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e os anseios das
pessoas e compatibilizá-los com sua atuação frente à vida. Ademais,
motivação é um fenômeno contínuo, nunca definitivamente resolvido para
cada indivíduo. Cada momento motivacional é único para cada pessoa.
Logo, a motivação é definida como uma tendência para a ação, provocada
por uma necessidade. Um motivador nada mais é do que uma necessidade
não atendida.

Entretanto, muitas vezes, aquilo que satisfaz a necessidade é confundida,
erroneamente, como a necessidade. A água, por exemplo, é confundida com
a necessidade de saciar a sede. Refletindo-se sobre o assunto, percebe-se que
a água não é de forma alguma a necessidade e, sim, o fator de satisfação da
necessidade sede. Uma pessoa que não esteja com sede, de forma nenhuma
será motivada pela água. Da mesma forma, a comida não pode ser
confundida com a necessidade. A necessidade é a fome. Uma pessoa que
esteja saciada não será motivada pela comida. Idem para o reconhecimento.
O reconhecimento não é a necessidade.

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Teoria de Maslow
Uma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das necessidades",
formulada por Abraham Maslow. As necessidades básicas, identificadas por
Maslow como fatores causadores de motivação, são bastante aceitas, embora
os aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis. Entende-
se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os
indivíduos, levando-os à ação. Para que haja ação ou reação, é preciso que
um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou
proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o
Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a
frustração do indivíduo, que poderá assumir várias atitudes:

a. comportamento ilógico ou sem normalidade;
b. agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c. nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
d. falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
e. passividade, moral baixa, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e
constante na vida pessoal. A teoria de Maslow é conhecida como uma das
mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres
humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem
transpostos. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base
estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
Necessidades e desejos internos que motivam as pessoas:

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Pirâmide de Maslow

Necessidades de Auto Realização

Necessidades do Ego (Auto-estima / Reconhecimento)

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono,
repouso, abrigo etc. As necessidades de segurança constituem a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades
sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. As
necessidades de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e
consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante
o mundo, independência e autonomia. As necessidades de auto-realização de
cada pessoa são as mais elevadas: desenvolver seu próprio potencial
continuamente. Em síntese, essas necessidades englobam três tipos de
motivos: 1) os físicos; 2) os de interação com os outros; 3) os

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relacionamentos com o self. Os desejos mais altos da escala só serão
realizados quando os que estão mais abaixo estiverem mais ou menos
satisfeitos.

Embora muitos administradores utilizem a teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow como base para aprender a lidar com o desafio da
motivação, devemos tomar cuidado para que a validade aparente da teoria
não obscureça as diferenças nas necessidades secundárias, que variam de
cultura para cultura e de indivíduo para indivíduo. Tanto a pesquisa como a
experiência prática dos administradores demonstram que acompanhar a
motivação das pessoas no trabalho requer entender as diferenças culturais e
individuais delas.

Em outras palavras, atualmente vemos que, desde que as necessidades
primárias e de proteção estejam satisfeitas, as necessidades secundárias –
tais como afeto, estima e auto-realização – tornam-se fontes ativas de
motivação. Este é o ponto mais importante.

Não há qualquer evidência definitiva de que comecem a operar segundo
alguma seqüência coerente. Depois que as necessidades fisiológicas e de
proteção estiverem relativamente satisfeitas, uma pessoa pode sentir forte
necessidade de atuação, outra pode sentir uma necessidade social, e ainda
outra pode ficar sob a influência da necessidade de “auto-realização” sem
passar por nenhum dos passos intermediários. Tal visão do desenvolvimento
psicológico mostra que as pessoas criam gostos diferentes, não significando
porém, que umas desenvolvem-se mais que as outras porque procuram a
estima mais que o afeto.

A Teoria de Herzberg
Herzberg desenvolveu uma teoria de “dois fatores” para distinguir os fatores
que causam insatisfação (os insatisfatórios) e aqueles que causam a
satisfação (os satisfatórios). Ele usou uma abordagem um tanto diferente
para a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no
sentido da vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de
motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às realizações no
trabalho. Aparentemente, funcionamos melhor quando estamos lutando por
alguma coisa que necessitamos.

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Para Herzberg, entretanto, isto depende também do ambiente em que
estivermos atuando. Concluiu que existem fatores que, se presentes, nos
causam motivação ou insatisfação. Exemplo de fatores que, se presentes, nos
causam motivação: possibilidade de crescimento pessoal, importância do
trabalho e reconhecimento pelo trabalho. Exemplo de fatores que, se
presentes, nos causam insatisfação: falta de boas condições de trabalho, falta
de bons salários e de boas relações interpessoais.

Entretanto, Herzberg concluiu também que, quando estes fatores estão
presentes (boas condições de trabalho, bons salários, boas relações
interpessoais) não ficamos motivados porque consideramos estes fatores
obrigatórios em qualquer ambiente. Por isso, Hezberg chamou estes fatores
de "fatores higiênicos", ou seja, satisfazer só as necessidades básicas é algo
que dura pouco.

Ele chamou os primeiros fatores (possibilidade de crescimento pessoal,
importância do trabalho, reconhecimento do trabalho) de fatores
motivacionais. Para Herzberg, apenas os sistemas de necessidades que
correspondem aos níveis de estima e auto-realização de Maslow é que
servem de fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficiência.
Essas necessidades foram chamadas de fatores de motivação ou satisfação.

Esses devem ser promovidos pela administração para manter sua equipe
motivada. A capacidade de alcançar tais fatores depende do prazer no
trabalho e do envolvimento de cada um. Quanto maior o envolvimento,
maior a satisfação com as conquistas do dia-a-dia. Os fatores “motivadores”
são construídos a partir do crescimento e da auto-realização que cada
membro do grupo extrai de suas tarefas.

Delegue responsabilidades para enriquecer as tarefas de sua equipe. Isso
aumentará a motivação coletiva. Enfim, assim como o trabalho de Maslow,
o de Herzberg tem sido tão controverso quanto influente. Alguns
pesquisadores criticam o método de pesquisa de Herzberg, dizendo que a
teoria é por demais simplificada, e que nem sempre se consegue resultados
coerentes.

As pessoas estão dispostas a defender o seu ego ou a sua auto-estima,
creditando seus sentimentos de satisfação a suas próprias realizações e as

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Gestao de Call Center_TCC_FGV_2009

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