De startcursus 'IKZ in het sociaal-cultureel volwassenenwerk' richtte zich naar beroepskrachten in de sector en leverde de basis om integrale kwaliteitszorg systematisch in organisaties op te starten of verder te zetten.

1. Introductiecursus
kwaliteitszorg
in SCvW
SoCiuS, Jon Goubin
29 oktober 2010

2. Doel van deze cursus
Oriëntatie op kwaliteitszorg als onderdeel
organisatieont wikkeling
Probleemstelling kwaliteitszorg in SCvW
Kwaliteitszorg in doenbare en gefaseerde
proporties, aangrijpingspunten, groeimodel
Wat is voor ons centrum en periferie,
hoofdzaak en bijzaak?
Input van jullie:
- Beleidsplan en beoordelingselement KZ
- Verslag visitatiecommissie
- Vragen en er varingen
Voorstellingsronde + ervaringen met IKZ

3. Oriëntatie en kritiek
Wat is kwaliteit?
Achtergrond van de notie “integrale
kwaliteitszorg”
Organisatieont wikkeling (over het bos
en de bomen)

4. Kwaliteit
Kwaliteit is de mate
waarin een product/dienst voldoet aan
de verwachtingen van de klant in het
bijzonder en van de maatschappij
in het algemeen in relatie tot
de geboden middelen.
Kwaliteit van een organisatie realiseren, betekent daarom dat men rekening houdt met de eisen en wensen
van alle belanghebbenden en doelgroepen; dat men fouten voorkomt in plaats van te herstellen; dat men
eerder denkt in termen van processen in plaats van producten of diensten; dat men voortdurend de
processen, diensten en producten poogt te verbeteren en ten slotte dat ieder in de organisatie hiertoe
verantwoordelijk is. (Naar: Maas, 2001).
Integrale kwaliteitszorg is dan de managementaanpak van een organisatie, toegespitst op de zorg voor
kwaliteit, die zich baseert op de deelname van alle medewerkers en streeft naar succes op lange termijn
door het tevredenstellen van de klant (deelnemers, leden, cursisten, doelgroep) en naar voordelen voor alle
medewerkers van de organisatie en voor de samenleving.

5. Achtergrond
Westerse industriële geschiedenis vanaf einde 18de eeuw
Toenemende specialisatie en groter wordende afstand
producent - consument
Productie = uit voerende arbeid waarbij individuele arbeider
geen impact heeft op totale productieproces en dus niet
meer verant woordelijk is voor kwaliteit van product
Kwaliteitscontrole = nieuwe specialisatie in productieproces
Grondleggers hedendaagse managementfilosofie (o.a. Juran,
Crosby en Deming) reeds actief voor WO 1.
Eerste toepassingen in Japan na WO II
De concepten “integrale kwaliteitszorg” en “beleidsplanning” komen van ergens anders. Ze zijn niet
uitgevonden in het SCvW, ook al waren er reeds vele jaren elementen van aanwezig.
Uit de historiek en de maatschappelijke context van deze concepten kan vastgesteld worden dat die
afkomst hoofdzakelijk commercieel is en economisch georiënteerd. Als “economisch” verstaan wordt als
“met schaarse middelen zoveel als mogelijk bereiken” dan heeft dit niet noodzakelijk een pejoratieve
connotatie. Het gaat over de organisatie van mensen en middelen op een rationele wijze. Maar het ging
natuurlijk ook over controle, concurrentie, winstmaximalisatie, succes.
Kwaliteitszorg staat daarnaast voor een organisatieaanpak, voor velen synoniem met bepaalde modellen
en hun specialisten of goeroes. Een bepaalde aanpak leidt tot succes, is allesomvattend, werkt het best,
enz en kent daarom fervente voorstanders. In tijdschriften voor kaderleden, de vacaturebijdragen van
kranten, enz. worden die specialisten en hun aanpak dan als voorbeelden opgevoerd.

6. Organisatieont wikkeling
In ruimer kader plaatsen:
organisatieont wikkeling > kwaliteitszorg >
beleidsplanning
kwaliteitszorg ≠ zorg voor kwaliteit
(of systeem ≠ attitude)
Breed kennis- en praktijkgebied vanuit
organisatiesociologie
Finaliteit van onze initiatieven inzake
organisatieont wikkeling = het faciliteren van
lerende organisaties met innoverend potentieel...

8. Kwaliteitszorg in SCvW
Project “Nieuwe
Uitdagingen” (1991-1993)
VCVO en EFQM/INK cursussen (’95-’99)
Kwasimodo en Politeia: her werking,
publicaties en cursussen
- Beleidsplanning
- Kwaliscoop en Kwalidroom (zelfevaluatie centraal)
- Brede interpretatie met blinde vlek

9. ORGANISATIE RESULTAAT
In 1988 werd de European Foundation for Quality Management (EFQM) opgericht door 14 grote Europese
ondernemingen. De EFQM maakt deel uit van het Europees Kwaliteitsplatform. Dit platform wordt gesteund
door de Europese Commissie en berust op een dubbele basis. De eerste pijler wordt gevormd door de
European Organisation for Quality (EOQ). De EOQ is een federatie van kwaliteitsorganisaties, die tot doel
heeft de kwaliteit van haar producten te verbeteren. De tweede pijler wordt gevormd door de EFQM. Deze
heeft tot doel gesteld om organisaties over heel Europa aan te zetten en te ondersteunen bij het ontplooien
van activiteiten die moeten leiden tot een verhoogde tevredenheid bij de klanten, bij de burgers en bij de
totale samenleving alsook het bereiken van excellente resultaten inzake hun kernactiviteiten. Met deze
doelstelling in het achterhoofd werd in 1991 een alomvattend managementmodel ontwikkeld, het EFQM
model for Bussiness Excellence. Het kwaliteitsconcept wordt niet in enge zin geïnterpreteerd, kwaliteit is
meer dan alleen maar de kwaliteit van een product. Naar analogie met de Japanse Deming Award, die
reeds een kleine vijftig jaar bestaat, en het Amerikaanse Malcom Baldrige National Quality Award-model,
dat begin de jaren ʼ80 ontstaan is, werd een kader ontwikkeld waardoor organisaties in staat gesteld
worden hun vooruitgang te beoordelen en d.m.v. een kwaliteitsprijs (European Quality Award) de promotie
van excellente praktijken te stimuleren. Ondertussen is het EFQM-model uitgegroeid tot een
referentiemodel dat wereldwijd wordt gebruikt. Het model is ontwikkeld in en door een privaatgerichte
context. Toch is het EFQM-model niet uitsluitend en exclusief voor organisaties uit deze private omgeving.
O.w.v. het dynamische karakter en de invloed van de nieuwe management dynamiek in de publieke sector,
werd het EFQM model for Bussiness Excellence in de loop van 1999-2000 herbekeken en omgevormd tot
het EFQM-Excellence 2000 model. Hierdoor wordt duidelijk gemaakt dat het EFQM-model ook toepasbaar
is in de publieke sector. Nog eens herbekeken in 2010.

10. !
Kwalidroom:
4 + 5 = 9, een variatie op EFQM + PDCA

11. Andere systemen
ISO als evaluatiesysteem
INK als visueel systeem (5 fasen)
CAF voor de openbare diensten
PROZA en TRIS
PQASSO voor vrijwilligersorganisaties
ISO is een internationale norm, uitgegeven door de International Organisation for Standardisation met als
doel bedrijven te helpen bij het documenteren, implementeren en in stand houden van hun
kwaliteitssysteem. De aanvankelijke ISO-norm was zeer productgericht en herkenbaar aan de zeer
concrete criteria.De laatste (2000-) versie zoekt meer toenadering tot EFQM door ook de constante
verbetering in het geheel op te nemen. De norm is minder geconcentreerd rond het kernproces, maar zet
alle elementen van de organisatie in subprocessen die op hun beurt deel uitmaken van één groot constant
verbeterproces. Voor de beheersing ervan geeft ISO nog steeds duidelijke criteria aan
Het INK (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) is in grote lijnen vergelijkbaar met het EFQM, maar voorziet
benevens de 9 domeinen van het EFQM, nog in 5 fasen die kunnen aangeven hoe de organisatie zich
profileert in de functionele domeinen ten opzichte van het constant verbeteren. Waar het EFQM werkt met
vragen, gaat het INK eerder werken met stellingen die moeten beantwoorden aan de manier van werken.
Het CAF (Common Assessment Framework) werd vooral ontwikkeld voor de openbare sector, de
ambtenarij, en houdt rekening met een aantal elementen die typisch zijn voor die sector. Het CAF is
enerzijds gebaseerd op EFQM en anderzijds op het model ʻSpeyerʼ een model dat ontwikkeld werd door de
Speyer Academie, een Duits instituut voor overheidsmanagement.
PROZA (PRojectgroep Ontwikkeling ZelfAnalyse-instrument) en TRIS (TRansnationale Insitutionele
Samenwerking) zijn beide systemen voor organisatiediagnose en voor het formuleren van verbeteracties.
Ze vertrekken van zelfevaluatie als hoeksteen van integrale kwaliteitszorg en zijn gebaseerd op dezelfde 9
domeinen van het EFQM. Zij worden hoofdzakelijk gebruikt in het onderwijs
PQASSO (Practical Quality Assurance System for Smal Organisations) is een model dat uitgewerkt werd
door de Charity Evaluation Services in London en richt zich vooral tot de kleine organisaties die met
vrijwilligers werken. De eerste versie van het model had aanvankelijk 16 domeinen; de tweede versie heeft
12 domeinen en is in grote mate vergelijkbaar met het EFQM-model.

12. Eigenheid SCvW
Heterogene organisaties
- VZW’s
- middelgroot en klein
- historische context
Decreet 2003: functies en werksoorten
Sociaal-culturele methodiek en agogisch
werk

14. Kwaliteitsvol SCvW
Wat is centraal en minimaal?
- beleidsplan
- zelfevaluatie, PDCA cycli, verbeterprojecten
- meten is weten
- voortgangsrapportage
Groeiend naar excellentie:
- kwaliteitsvolle werkers
- kwaliteitsvolle contexten
Kwaliteit aantonen (o.m. EFQM 2010)

15. PDCA cyclus
Verschik Pro-ACT en Re-ACT!

16. Niet noodzakelijk een lineair proces. Belang van kwaliteitsborging dmv kwaliteitsorganisatie.

17. Kwaliteit volgens Juran
Verbeterprojecten
Beleidsplannen
Act Plan
Kwaliteitsorganisatie
Check Do
Processen
Zelfevaluatie
Schema voor alle niveaus: micro, meso, macro van de organisatie.

18. Zelfevaluatie
Zelfevaluatie is een gestructureerde
systematiek om de organisatie door te
lichten, de pijnpunten op te sporen en de
organisatie aan te zetten tot
verbeteren …
Zelfevaluatie is in de eerste plaats geen
methode om aan te tonen hoe goed je
bent

19. Zelfevaluatie i.f.v. verbetering
Structureel onderdeel van IKZ
Methode van constante kwaliteitsverbetering
Gericht op de organisatie zelf en niet op de output
Een systematiek om de bestaande kwaliteit te bewaken en
een bilan te maken van wat goed is en wat pijnpunten zijn
Belangrijke rol van evaluatie
Verbeteren kan pas als men de situatie kent: zwakke
schakels detecteren en verbeteren
Prestaties vergelijken met andere gelijkaardige organisaties
Positieve elementen aan elkaar doorgeven
Vraag: en wat na de zelfevaluatie?

20. EFQM Model 2010
Geïntroduceerd in 1992 als het referentiekader om
aanvragen voor de “European and National Excellence
Awards” te beoordelen (zie eerder).
Onlangs her werkt en hernoemd als “EFQM Model 2010”
Drie sleutelaspecten van het model:
- fundamentele concepten van uitmuntendheid
(excellence)
- het referentiekader (9 criteria)
- RADAR (Results, Approaches, Deploy, Assess, Refine)

21. Excellence = electronen
rond een kern
Acht basisconcepten
En drie figuren:
1. electronen of basisconcepten
2. kern met in centrum EFQM model
3. radar

22. EFQM 2010 kader
Referentiekader met 9 criteria.
Het model levert in de eerste plaats een diagnostisch kader om een zelfevaluatie toe te passen. Hiervoor
werden een self-assessment-procedure en diverse richtlijnen ontwikkeld. Daarnaast kunnen organisaties
vanaf 1991 ook een formele erkenning verkrijgen voor de succesvolle toepassing van deze principes,
d.m.v. de uitreiking van de European Quality Prize en European Quality Award.

23. RADAR
Is er gelijkenis met PDCA-cirkel of Deming wiel?

24. RADAR
Om succesvol te zijn moet een organisatie
Results: de te behalen resultaten bepalen
(performance & perception stakeholders)
Approaches: geïntegreerde aanpak plannen en
ont wikkelen om die resultaten te halen
Deploy: die aanpak toepassen en uit voeren
Assess and Refine: die aanpak opvolgen en verfijnen
door monitoring, voortdurend leren en prioritaire
verbeteringen vast te stellen en door te voeren

25. Voordelen EFQM model
Internationaal erkend.
De resultaatgerichtheid van het model.
Lange termijn perspectief voor de ont wikkeling van
de organisatie.
Er is sinds langere tijd interesse en er varing vanuit
de culturele sector.
Afgeleiden worden door Vlaamse Overheid
gehanteerd als auditmodel voor organisaties die ze
subsidies verlenen of projecten toewijzen (ESF bijvb.)

26. EFQM en groeimodel
Progressief groeimodel met fasen en
niveaus (cfr. INK en ESF)
Fase 2: minimale kwaliteitsfase om
ESF-label te ver werven of te behouden (zie
verder)
Aan IKZ werken volgens AFQM kader helpt
bij kandidering Europese subsidiëring
(bijvb. ESF)

27. EFQM 2010
Het primaire doel van dit instrument is om organisaties beter in staat te stellen hun eigen functioneren te beoordelen. Deze beoordeling gebeurt aan de
hand van een zelfbeoordeling (self-assessment).
Het is dus een evaluatie van de organisatie door de mensen uit de eigen organisatie. Het is een samenhangende, systematische evaluatie die
regelmatig wordt georganiseerd rond welomschreven themaʼs die het geheel van de organisatie omvatten, zowel qua organisatie als naar behaalde
resultaten.
Door deze beoordeling moeten organisaties beter in staat zijn om hun functioneren te verbeteren. Een goede hantering van het model is de start van een
diep ingrijpend proces van zelfevaluatie en consensusvorming over wat kwaliteit in het werk betekent. Op basis hiervan wordt de gehele organisatie in
kwaliteitstermen doorgelicht, worden prioriteiten voor de toekomst gesteld en wordt de basis voor een verbetercyclus gelegd.
Het model bestaat uit twee soorten aandachtsgebieden. Enerzijds de organisatorische (de wijze waarop de resultaten worden bereikt) en anderzijds de
resultaatgerichte (wat is gerealiseerd) aandachtsgebieden.
De organisatorisch gerichte aandachtsgebieden (enablers of factoren) hebben betrekking op de activiteiten die het mogelijk maken dat de organisatie
bepaalde resultaten behaald. Welke activiteiten moeten er worden georganiseerd en hoe worden ze georganiseerd?
De resultaat gerichte aandachtsgebieden (results) daarentegen hebben alleen betrekking op de resultaten. Het gaat hier om resultaten die alleen
betrekking hebben op de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering.
Zoals uit bovenstaande figuur blijkt zijn de organisatorische aandachtsgebieden opgesplitst in vijf criteria en de resultaatgerichte aandachtsgebieden
opgesplitst in vier criteria. Het is de bedoeling dat deze negen criteria bij een zelfevaluatie van de organisatie als leidraad worden genomen. Deze criteria
vormen als het ware een kader waartegen de organisatie moet worden geplaatst.
Om een gedetailleerde beoordeling te kunnen uitvoeren en een specifieke terugkoppeling te kunnen geven zijn de verschillende criteria opgesplitst in 32
subcriteria. Deze subcriteria zijn verder opgesplitst in 302 aandachtspunten. Uiteindelijk zal op die manier een totaalbeeld van de organisatie ontstaan
over de verschillende aspecten. Het is een totaalbeeld waaruit de organisatie voor zichzelf kan en moet uitmaken wat de goede en slechte kanten zijn,
m.a.w. op welke criteria (subcriteria) de organisatie goed, minder of slecht scoort. Op basis van deze evaluatie moeten vervolgens conclusies worden
getrokken met als doelstelling het opzetten van verbeteracties.
Het is logisch het schema van voor naar achter te lezen, van leiderschap naar eindresultaten. Dit is echter misleidend. Het gaat in feite om een cirkel,
een leercyclus: alle onderdelen werken in op elkaar. Op elk punt van de leercyclus kan worden begonnen met het maken van de zelfevaluatie. Wat men
niet mag doen is het loskoppelen van de organisatie en de resultaten. Het gaat juist om het in beeld brengen van de samenhang ertussen.
De pijlen in het model staan voor de dynamische aanpak van het model. Zij willen aantonen dat innovatie en leren een bijdrage kunnen leveren aan de
organisatiegerichte factoren die het behalen van goede resultaten mogelijk maken.

28. Organisatiegebieden EFQM
1. Organisatiegebied LEIDERSCHAP = (Visie, 5. Organisatiegebied PROCESSEN =
missie, waarden) + (De organisatie- (Identificeren en ont werpen) +
inrichting) + (Betrokkenheid van de (Beheersen) + (Verbeteren en
leidinggevende(n) op de medewerkers) vernieuwen)
2. Organisatiegebied MENSEN = 6. Organisatiegebied RESULTATEN BIJ
(Personeelsbeleid) + (Taken, MEDEWERKERS = (Perceptiemetingen) +
verant woordelijkheden en bevoegdheden) (Prestatie-indicatoren)
+ (Opvolgen en bevorderen van het
functioneren van de medewerkers) + 7. Organisatiegebied RESULTATEN BIJ
(VTO: Vorming, training en opleiding) KLANTEN = (Perceptiemetingen) +
(Prestatie-indicatoren)
3. Organisatiegebied BELEID EN STRATEGIE =
(Het strategisch meerjarenplan met 8. Organisatiegebied RESULTATEN VOOR DE
strategische en operationele doelen) + SAMENLEVING = (Maatschappelijk
(Operationeel plan of jaarprogramma) verant woord ondernemen)
4. Organisatiegebied 9. Organisatiegebied
SAMENWERKINGSVERBANDEN & BEHEER SLEUTELPRESTATIERESULTATEN =
VAN MIDDELEN = (Strategische (Registraties, metingen en evaluaties
partnerschappen) + (Beheer van van sleutelprestatieresultaten) +
infrastructuur, uitrusting en middelen) + (Opvolging en waardering door de
(Financieel beheer) bestuursorganen)

29. ESF groeimodel
Focus op activiteiten
Procesgericht
Integrale betrokkenheid
Externe gerichtheid
Excellentie
Zie cursusdocumentatie “Auditronde 2007-2013 ESF-Groeimodel”
Verwijzen naar cursusdocumentatie en er even bij stilstaan.

30. Oefening
Vul in op het EFQM model op welke
domeinen en in welke mate jouw
organisatie reeds kwaliteitsinitiatieven
nam of verbetertrajecten door voerde.
Met geen, één, t wee of drie sterren...
30

31. Op zoek naar de elementaire
deeltjes... van SCvW

32. Kernkwaliteits-
ont wikkeling van SCvW
Bovenop en dwars door kwaliteitsvol
werk zoals tot hiertoe geformuleerd,
aanvullend bij ‘mainstream’ IKZ
Veranderingsprocessen als kern
Focus op lerende professional

33. Veranderingsprocessen
(domein 9 in EFQM kader)
Om vat te krijgen op de kern van het SCvW:
veranderings- en leerprocessen beter
ver woorden
Kwaliteitsvolle veranderings- en
leercontexten ont werpen (domein 5 EFQM)
Om te komen tot krachtige kwaliteitsvolle
veranderings- en leerprocessen is de
belangrijkste succesfactor de kwaliteit van
de medewerkers (domein 3 EFQM)

34. Gie Van den Eeckhaut
Leerprocessen = veranderingsprocessen
Het praktijkboek 'Leren in beeld brengen' is het resultaat van een traject van de landelijke
vormingsinstellingen dat op vraag van SoCiuS werd begeleid door Gie Van den Eeckhaut (K.H.Kempen).
Een resultaat dat alle vormingsinstellingen en volkshogescholen van nut kan zijn en tegelijk ook
vormingswerkers in verenigingen en bewegingen zal inspireren.
In het eerste hoofdstuk wordt een kader ontwikkeld om de visie op leren in de eigen organisatie helder te
krijgen. Het tweede hoofdstuk focust op het opzetten en vormgeven van een vormingsaanbod. Het derde
hoofdstuk zet het thema professionaliseren centraal. Het laatste hoofdstuk ten slotte gaat over het
beschrijven van en rapporteren over leerprocessen.
Elk hoofdstuk begint met een deel 'inzichten en reflectie', in het tweede deel worden telkens concrete
manieren aangereikt om rond het thema van het hoofdstuk aan de slag te gaan. Bij het praktijkboek hoort
een cd-rom met deze 'methoden en praktijken' en ander downloadbaar werkmateriaal.

35. Processen en contexten
ont werpen en beschrijven
Nog lange weg te gaan
Enkele suggesties om te starten:
De leerspiegel
Methode van de “De kleine kabouter”
Workshop “Leren over leren”
Uit te breiden naar veranderingsprocessen
De leerspiegel is een vragenlijst die je wil prikkelen om een aantal interessante spanningsvelden te
formuleren, die jou en je organisatie kunnen helpen om jullie visie op, aanpak en begeleiding van
leerprocessen te verhelderen. Het is geen wetenschappelijke vragenlijst maar een manier om gesprekken
te stofferen. Er wordt naar een synthese gewerkt aan de hand van 5 thema's. (zie GVdE)
De kleine kabouter is iemand die je uitnodigt om met verwonderde ogen te komen rondkijken in je
organisatie. Het is iemand die elke vraag durft en wil stellen. Bijvoorbeeld een collega uit een andere
sociaal-culturele organisatie.
Leren over leren. Je start met theoretische benaderingen en kapstokken over leren en agogische
processen. Leertheorieën, leeroriëntaties, leervoorkeuren, … Hierover krijg je inzichten aangeboden.
Daarmee ga je in groep aan de slag om de eigen praktijken scherper in beeld te krijgen.

36. Focus op de lerende en
vakkundige actor
Zowel beroepsmatige als vrijwillige
actoren
Talenten en competenties
Praktijkgemeenschap
Agogische innovatie

37. Vakkundig en competent
Competenties = cluster(s) waarin kennis
en inzicht, vaardigheid en attitude ‘innig
ver weven’ zijn.
Bevatten element van performantie,
inzetbaarheid, handelen (bewust,
doordacht, onderbouwd).
Geformuleerd vanuit relevante en
kritische beroepssituaties.
• Een competentie is een vorm van ʻgestaltʼ. Een betekenisvolle samenhang. Een cluster, waarin kennis en
inzicht, vaardigheid en attitude ʻinnig verwevenʼ zijn, soms duidelijk genoemd of onderscheiden, soms
impliciet noodzakelijk om de competentie in volle betekenis te kunnen realiseren. Het is juist in die
betekenisvolle samenhang tussen kennis, inzicht, vaardigheid en houding dat de meerwaarde ontstaat.
• Competenties bevatten een element van ʻperformantieʼ, inzetbaarheid, een vertaling in ʻhandelenʼ, in de
rijke zin van dat woord: bewust, doordacht, onderbouwd, gestuurd – en dit in tegenstelling tot de notie
ʻgedragʼ.
• Competenties worden geformuleerd met een aantal ʻrelevanteʼ en ʻkritischeʼ beroepssituaties voor ogen:
als een werker er niet in zou slagen om in juist die kritische beroepssituaties tot een aanvaardbare omgang
of oplossing te komen, dan kan je hem bezwaarlijk als competent beschouwen.

38. Mogelijke definitie
van de “vakkundige werker”
Een sociaal-cultureel werker is vakkundig als hij het
geheel van zijn competenties zo kan inzetten, dat de
probleemstellingen en uitdagingen die zich in de
verschillende beroepssituaties aan hem voordoen adequaat
- passend in de situatie - worden aangepakt, conform zijn
rol en verant woordelijkheid. Dat vermogen omvat niet
alleen het gedrag, maar ook de gemaakte keuzes, de
verant woording daarvan en de reflectie daarop.

39. Groeimodel competenties:
5 niveaus Dreyfus & Dreyfus
NOVICE: ‘past vooropgestelde handelwijze klakkeloos toe’
ADVANCED BEGINNER: ‘past handelwijze toe en begrijpt waarom
deze handelingen best zo verlopen’
COMPETENT PERFORMER: ‘past handelwijze toe, varieert en
combineert naargelang de situatie en neemt alle beslissingen
welover wogen en vanuit rationele argumenten’
PROFICIENT PERFORMER: ‘evolueert naar snelle en meer
intuïtieve variaties en beslissingen: oordeelt en beslist zeer snel’
EXPERT: ‘handelt in een flow, schat snel en ‘ rationeel’ situaties
a
in en geeft dan een vloeiende respons op zijn omgeving’. Is in
handelen niet bezig met af wegingen en beslissingen – zijn
handeling ‘is’ gewoon’

40. Voorbeelden van competenties (1)
Naam: De sociaal-culturele methodiek hanteren
Omschrijving: Kennis van de componenten van
de sociaal-culturele methodiek en inzicht in de
samenhang van deze componenten. De sociaal-
culturele methodiek verbinden met de werking
en het aanbod van de eigen organisatie. De
sociaal-culturele methodiek en de
interventiestrategieën als middel gebruiken om
het sociaal-cultureel handelen te sturen.

41. Voorbeelden van competenties (2)
Naam: Handelen volgens het decreet op het sociaal-
cultureel volwassenenwerk
Omschrijving: Kennis van het decreet, het
uit voeringsbesluit en de memorie van toelichting.
Het decreet verbinden met de structuur en de
werking van de eigen organisatie: de specifieke
opdrachten en functies van de organisatie, het
aanbod en de doelgroepen. Het decreet toepassen op
het eigen professioneel handelen. Inzicht in de regels
en mechanismen voor controle en verant woording.

42. Voorbeelden van competenties (3)
Naam: Kwaliteitszorg en beleidsplanning
integreren in de eigen werking
Omschrijving: Situeren van kwaliteitszorg en
beleidsplanning binnen de organisatieont wikkeling.
Kennis van de dynamiek van verbeterprocessen en
inzicht in de belangrijkste aspecten van de
kwaliteitszorg in het sociaal-cultureel
volwassenenwerk. Kennis van de fasen van de
beleidsplanning. Formuleren van doelstellingen op
strategisch en operationeel niveau.

43. Praktijkgemeenschap of:
waar halen jullie de mosterd?
Mensen die een passie, bijbehorende uitdagingen en
bekommernissen delen vormen een praktijkgemeenschap.
In een praktijkgemeenschap van sociaal-cultureel werkers
vinden ze elkaar in gedeelde interesse voor het sociaal-
cultureel handelen.
Ze wisselen kennis, er varing en vragen voortdurend met
elkaar uit.
Ze ont wikkelen en verdiepen expertise.
Deel hebben aan (een) praktijkgemeenschap(pen) ondersteunt
de professionele competenties en dus ook de kwaliteitszorg
Van welke praktijkgemeenschap(pen) maken jullie deel uit?
Vragen naar voorbeelden van praktijk(deel)gemeenschappen.

44. Agogische innovatie
Veronderstelt IKZ innovatie?
Innovatie = wezenskenmerk van SCvW

45. IKZ en innovatie
in SCvW
Figuur: Marc Jansʼ bewerking op basis van Argyris en Schon, Van der Zee (1997) en Spierts (2000)
4 manieren om te veranderen. IKZ is aanpassing en verbetering. Vernieuwing en ontwikkeling kaderen in
ruimer kader van organisatieontwikkeking
Let op de grijze zone tussen de twee kolommen.
Verwijzen naar innovatie onderzoek (eind dit jaar) en aanbod volgend jaar.

46. Hoe werken aan IKZ,
strevend naar “excellentie”?
Niveaus van kwaliteitsvol werken
- basiskwaliteitszorg
- verbeteringen
- streven naar excellentie door integrale
kwaliteitszorg
Eigen kwaliteitsconcept verder
ont wikkelen

47. Tools en zo
Procesbeschrijvingen en procedures
Allerlei management: personeel,
diversiteit, informatie, tijd, enz
Klantentevredenheid
Allerlei “scopen” (Kwasimodo): organiscoop,
imperoscoop, kwaliscoop, diversoscoop, ...
enz.

48. Opgelet: overconcentratie op techniek maakt steriel!
Over processen en professionals...
Over competentie en talent

49. Oefening
Hoe is in jullie beleidsplan het
beoordelingselement “kwaliteitszorg”
uitgewerkt? En “professionalisme”?
Voorstellen en bespreken.
Had de visitatiecommissie opmerkingen
bij de kwaliteitszorg van jullie
organisatie?
Voorstellen en bespreken.
In groepjes (of plenum) met het meegebrachte “huiswerk”.
Op bord onderscheiden elementen opschrijven en aan het einde van de cursus deze elementen terug
gebruiken.

50. Aangrijpingspunten voor
IKZ en verbeteringen
De aangrijpingspunten zijn niet exhaustief opgesomd. Suggesties of aanvullingen kunnen. Soms past de
formulering van een bepaald item ook in een ander organisatiegebied.

51. Oefening
Vul in op het 2de EFQM modelblad met
geen, één, t wee of drie sterren... per
domein in welke mate jouw organisatie
hier “scoort”. Invullen na de bespreking
van ieder domein.

52. 1. LEIDERSCHAP = (Visie, missie, waarden) +
(De organisatie-inrichting) + (Betrokkenheid
van de leidinggevende(n) op de medewerkers)
De bestuurders nemen hun verant woordelijkheid op
zodat de organisatie voldoet aan alle wettelijk
vastgelegde verplichtingen
De bestuurders zijn actief betrokken bij de uit voering
van het beleidsplan
De werking van de organisatie wordt systematisch
geëvalueerd en bijgestuurd door de bestuurders in
samenwerking met directie en staf
Bevoegdheden/functies AV/RVB/DB/ directie/
coördinatie/staf/medewerkers (professionelen en
vrijwilligers) zijn klaar en duidelijk
Vzw-verplichtingen
Vzw-structuur: RVB, AV, DB en/of andere bestuursorganen
Statuten opstellen en/of wijzigen
Samenstelling AV/RVB/DB
Vergaderritme en aanwezigheden
Kwijting geven aan bestuurders
Balans
Begrotingscontrole
De directie en staf voeren een consequent beleid m.b.t. de uitvoering van het jaaractieplan
De directie en staf zorgen voor een participatieve organisatiestructuur
De continue verbetering van de efficiënte werking biedt ruimte voor ontplooiing van de medewerkers en de
organisatie
Organogram van de organisatie en bevoegdheidsafbakening en verantwoordelijkheden RVB/directie/
coördinatie/staf
Communicatiebeleid intern en extern: interne en externe communicatie met doelgroepen en partners
Uitvoering van het beleidsplan door de directie/coördinator
Competenties van de leiding
Systematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

53. 2. BELEID EN STRATEGIE = (Het strategisch
meerjarenplan met strategische en operationele
doelen) + (Operationeel plan of jaarprogramma)
Geformuleerde doelstellingen en meetindicatoren
i.f.v. een financieel en medewerkersplan
(personeelskosten, werkingskosten en
investeringen)
Opvolging uit voering beleidsplanning en interne
evaluatie jaaractieplannen in relatie met
doelstellingen
Concrete jaarplannen (actieplannen)
Systematische bevragingen in PDCA-cyclus
Verbeterprocessen en -projecten

54. 3. MENSEN = (Personeelsbeleid) + (Taken,
verant woordelijkheden en bevoegdheden) + (Opvolgen
en bevorderen van het functioneren van de
medewerkers) + (VTO: Vorming, training en opleiding)
De organisatie beschikt over de noodzakelijke
medewerkers waarop de arbeidswetgeving en de
wet op het vrijwilligerswerk van toepassing zijn
Alle medewerkers hebben een functiebeschrijving
waardoor iedereen kan samenwerken om de
doelen van de organisatie te bereiken
Er wordt een uitgewerkt medewerkersbeleid
toegepast op gebied van begeleiding, opleiding,
werving, selectie en inspraak van zowel
vrijwillige als professionele medewerkers
Organogram met bevoegdheden, verantwoordelijkheden van (professionele en vrijwillige) medewerkers
Statuut medewerkers (arbeidsreglement rekening houdend met de arbeidswetgeving en/of wet op het vrijwilligerswerk)
Betrokkenheid personeel bij opstellen beleidsplan en werking
HR-management met o.a. wervings- en selectiebeleid, functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en een beoordelings- of
evaluatieprocedure
Bestuursvrijwilligersbeleid
Competentiemanagement bestuurdersvrijwilligers
Functiebeschrijvingen en opdrachtbepaling van de directie/coördinatie/staf
Functiebeschrijvingen, opdrachten voor directie/coördinatie en eventueel de kaderfuncties)
Procedure functiebeschrijvingen, functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken voor directie/coördinatie
Competentiemanagement voor personeel
Personeelstevredenheidsmetingen
Arbeidsreglement
Vertrouwenspersoon
Er wordt een budget voorzien voor opleiding en opleiding wordt gepland om de competenties van de werknemers te verbeteren in
functie van de lerende organisatie
De organisatie beschikt over een opleidingsplan, dat rekening houdt met de reële noden van de organisatie en de persoonlijke
deskundigheidsontplooiing van de medewerkers (POP, persoonlijke ontwikkelingsplannen)
Beleidsplan en Jaaractieplan worden gekoppeld aan de noodzakelijke competenties en functies van het personeel
(professionelen en vrijwilligers)
De sleutelprocessen en/of kernfuncties van de organisatie zijn geconcretiseerd en vertaald naar noodzakelijke competenties en
functies van het personeel (professionelen en vrijwilligers)
Voor de personeelsleden (professionelen en vrijwilligers) zijn functie- of taakbeschrijvingen opgesteld
De organisatie heeft een VTO-plan voor vrijwilligers en beroepskrachten: er is een opleidingsbeleid op het niveau van de
organisatie
In de functiebeschrijving van de medewerkers is deskundigheidsbevordering effectief opgenomen
Jaarlijkse opleidingsplannen worden besproken in de functiebeschrijving en/of functioneringsgesprekken
Het opleidingsplan wordt systematisch bevraagd en verbeterd
Procedures en processen voor het opleidingsbeleid
Systematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

55. 4. SAMENWERKINGSVERBANDEN
en BEHEER VAN MIDDELEN = (Strategische
partnerschappen) + ...
De organisatie werkt samen met andere
organisaties om de eigen doelstellingen
gemakkelijker te kunnen realiseren
Samenwerking met anderen is een welover wogen
keuze zowel in functie van de doelstellingen van de
eigen organisatie als van het effect er van op de
(potentiële) doelgroep
Elke vorm van samenwerken leidt tot een win-win
situatie dankzij vooronderzoek, systematische
evaluatie een gemeenschappelijke visie
Samenwerkingsverbanden
Partnerships
Netwerking
Kosten-/batenanalyse van primaire kernprocessen tegen de achtergrond van samenwerking en
partnerschappen
Kosten-/batenanalyse van de secundaire kernprocessen tegen de achtergrond van samenwerking en
partnerschappen
Effectiviteit en efficiëntie: evaluatie van samenwerkingsverbanden en/of partnerschappen
Outsourcing
Systematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

56. 4. SAMENWERKINGSVERBANDEN
en BEHEER VAN MIDDELEN = ... + (Beheer van
infrastructuur, uitrusting en middelen) + ...
Alle medewerkers beschikken over de nodige veilige en
gezonde middelen om naar behoren te kunnen
functioneren i.f.v. de doelstellingen van de organisaties
De organisatie beheert de middelen met aandacht voor
alle vormen van impact op de maatschappij, gedurende
het hele proces van aankoop tot afschrijving
Alle medewerkers zijn in staat de nieuwste
technologieën te gebruiken en te implementeren in hun
dagelijks werk om de informatiestromen op een
efficiënte manier te kunnen beheren zodat kennis
wordt gemanaged, gedocumenteerd en wordt
opengesteld voor iedereen die ze nodig heeft
Informatiemanagement / Kennismanagement
Communicatiebeleid
Huisvesting en accommodatie
Werkingsmiddelen
ICT-policy
Uitrusting (hardware),
ICT-programmaʼs en ICT-toepassingen (software)
Systematische bevragingen volgens PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

57. 4. SAMENWERKINGSVERBANDEN
en BEHEER VAN MIDDELEN = ... + (Financieel
beheer)
De organisatie beschikt over een systematisch
geëvalueerd financieel controlesysteem met
uitgeschreven procedures die de betrokkenheid van
de medewerkers garanderen
De organisatie heeft een financieel plan (conform
de van toepassing zijnde regelgeving) dat gebaseerd
is op het beleidsplan, het jaaractieplan en het
personeelsplan
De organisatie beschikt over een transparante
boekhouding voor de algemene activiteiten en
projecten van organisatie
De organisatie beschikt over een systematisch geëvalueerd financieel controlesysteem met uitgeschreven
procedures die de betrokkenheid van de medewerkers garanderen
De organisatie heeft een financieel plan (conform de van toepassing zijnde regelgeving) dat gebaseerd is
op het beleidsplan, het jaaractieplan en het personeelsplan
De organisatie beschikt over een transparante boekhouding voor de algemene activiteiten en projecten van
organisatie
Transparantie boekhouding: kasboekhouding, analytische, dubbele boekhouding
Algemene begroting en projectbegroting
Begrotingscontrole en interne financiële controle
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden op het gebied van financieel beleid
Medewerkersbetrokkenheid bij opstellen en opvolging van begroting
Verzekeringen (bestuurdersaansprakelijkheid, arbeidsongevallen)
Tijdsmetingen
Kosten/batenanalyses
Systematische bevragingen volgens PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

58. 5. PROCESSEN = (Identificeren en
ont werpen) + (Beheersen) + (Verbeteren
en vernieuwen)
De organisatie vertaalt haar doelstellingen naar
concrete acties met meetbare indicatoren, die
procesmatig of projectmatig gerealiseerd worden
De organisatie betrekt de medewerkers bij het
uitschrijven en evalueren van de belangrijkste
processen in overeenstemming met hun intrinsieke
kennis
De cultuur van constant meten en evalueren leidt tot
processen met een gezonde balans tussen kennis en
procedure, routine en improvisatie waarbij de
bekwaamheid van de medewerkers garant staat voor
de kwaliteit van zowel de output als de werking
Kernactiviteiten (prioritaire) en ondersteunende (secundaire) activiteiten/processen zijn gekend en
beschreven
Uitgeschreven procedures i.v.m. kern- en ondersteunende activiteiten/processen
Relatie tussen prioritaire en secundaire kernactiviteiten en beleidsplan
Functiebeschrijvingen gekoppeld aan prioritaire en secundaire kernactiviteiten
Organisatorische verbeterprojecten
Betrokkenheid van de doelgroep(en) bij kernactiviteiten/processen (prioritaire) en ondersteunende
(secundaire) activiteiten/processen
Systematische bevragingen volgens PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

59. 6. RESULTATEN BIJ KLANTEN =
(Perceptiemetingen) + (Prestatie-
indicatoren)
De organisatie baseert haar planning en het beleid
op de behoeften en de klachten van de
kerndoelgroep
De inhoudelijke planning van de activiteiten/
projecten wordt afgestemd op de klant, gebaseerd
op behoeftepeilingen en tevredenheidsmetingen
De klanten zijn betrokken in alle aspecten van de
werking. Hun mening en hun behoeften zijn de
rode draad doorheen de planning en hun evaluaties
geven automatisch aanleiding tot verbeteracties
en systematische verbeterprojecten
Doelgroepenbeleid: prioritaire en niet-prioritaire doelgroepen
Interne en externe doelgroepen
Behoeftemetingen: intern onderzoek en extern marktonderzoek of bevraging
Tevredenheidsmetingen (evaluatieformulieren)
Klachtenmanagement
Vraaggestuurd en aanbodgestuurd programmeren
Systematische bevragingen o.b.v. PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

60. 7 RESULTATEN BIJ MEDEWERKERS =
.
(Perceptiemetingen) + (Prestatie-
indicatoren)
Daadwerkelijk competentiemanagement
voor personeel
Personeelstevredenheidsmetingen
Aandacht voor positief organisatieklimaat
Systematische bevragingen en PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

61. 8. RESULTATEN IN DE SAMENLEVING =
(Maatschappelijk verant woord ondernemen)
De organisatie voldoet aan de wetgeving (sociaal, milieu,
cultureel, arbeid,…) op alle vlakken (federaal, Vlaams,
regionaal en lokaal)
De organisatie beseft dat zij een impact heeft op de
maatschappij, de samenleving en het milieu
Maatschappelijk gerichte visie als organisatie m.b.t.
doelgroepen en kernprocessen
Positionering organisatie in (lokale) maatschappelijke context
De organisatie bestendigt haar gefundeerd imago door
consequente verbeteracties uit te voeren i.v.m. de besluiten
van verschillende audits
Tewerkstelling: aanwervingen, culturele diversiteit, gelijke kansenbeleid, inspraak en overleg, sociaal
beleid, statuut voor vrijwilliger, enz.
Onderwijs: aanbod van opleiding en vorming voor medewerkers, samenwerking met onderwijs, stimuleren
van stages en wetenschappelijk onderzoek, enz.
Educatie, gemeenschapsvorming, maatschappelijke activering, cultuur (de vier functies)
Milieu: duurzame kantoren, zuinig omgaan met energie, voorzichtig omspringen met afval, zo weinig
mogelijk overlast bezorgen aan de buren, enz.
Veiligheid/gezondheid: gericht op arbeidsveiligheid, vermijden van gezondheidsrisicoʼs, samenwerking met
bedrijfsgeneeskundige diensten, veilige en gezonde arbeidssituatie, enz.
Ethisch bankieren, enz.

62. 9. SLEUTELPRESTATIERESULTATEN = (Registraties,
metingen en evaluaties van
sleutelprestatieresultaten) + (Opvolging en
waardering door de bestuursorganen)
De organisatie is in staat haar geplande doelstellingen en resultaten te
realiseren
De organisatie vergelijkt de resultaten van haar werking met de
geleverde eindresultaten en trekt daar de nodige conclusies uit
De organisatie is een lerende organisatie die continu haar werking
bijstuurt om te streven naar een complete tevredenheid van
medewerkers, klanten en maatschappij
De realisatie van het beleidsplan en de bijsturing ervan bekend via de
jaar verslagen en jaarplannen
De medewerkers ver vullen een actieve rol bij het verzamelen en
evalueren van de meetresultaten, die niet alleen betrekking hebben op de
output maar ook op de manier waarop de resultaten tot stand zijn
gekomen
Decretale verplichtingen per werksoort en/of deelsector van een werksoort
IKZ-procedure (systeem, bevragingen…)
Betrokkenheid medewerkers (professionelen/vrijwilligers) bij IKZ
Participatie van alle betrokkenen - bestuur, medewerkers (professionelen/vrijwilligers) - en doelgroep(en)
Gebruik van gegevens uit bevragingen bij opmaak van beleidsplannen en jaaractieplannen
Klachtenbank voor medewerkers (professionelen en vrijwilligers) en doelgroepen
Kwaliteitsdocumentatie/kwaliteitshandboek: beschrijving van processen
Systematisch archiveren van gegevens van evaluaties
Aanpassen van beleid op basis van interne en externe bevragingen
Actieve betrokkenheid van alle stakeholders
Benchmarking: vergelijking met andere gelijkaardige organisaties in de sector
Systematische bevragingen volgens PDCA-cyclus
Systematische opvolging verbeterprocessen
Eindresultaten worden geanalyseerd i.f.v. decretale bepalingen
(zie ook normen/ijkpunten)
Eindresultaten worden geanalyseerd i.f.v. eigen strategische doelstellingen uit beleidsplan
Systematische bevragingen volgens PDCA-cyclus
Verbeterprocessen

63. Slotoefening
Zit er een verschil tussen je eerste
EFQM score en de t weede?
N.a.v. deze cursus: wat zou je graag
eerst aanpakken in je organisatie?
Wat lijkt je wel/niet haalbaar?
Welke begeleiding- of
vormingsbehoeften duiken hierbij op?
Scores vergelijken.
Elementen (van op het bord) van de eerdere oefening terug naar boven brengen en kijken hoe men verder
wil of kan.

64. Bronnen
Handboek “Kwaliteitszorg in cultuur”, 2003-2009, Politeia-Kwasimodo, Brussel.
Cuyvers, G. (2007). Zorgen voor kwaliteit. Handboek kwaliteitsont wikkeling
voor non-profit organisaties. Lannoo Leuven.
Eeckhaut, G. Van den. (2009). Leren in beeld brengen. Een praktijkboek voor
vormingsinstellingen. SoCiuS Brussel.
Eeckhaut, G. Van den. (2010) De toekomst herkennen... Over innovatieve
praktijken in het sociaal-cultureel werk. 9 juni 2010, i-think ‘de Verenigde
Verenigingen’.
Eeckhaut, G. Van den. (2010). Innovatieve praktijken in het sociaal-cultureel
werk. Een verhaal over toeval én strategie. Artikel in ‘Wissels. Handboek
sociaal-cultureel werk.’ SoCiuS, in publicatie.
Goubin J. (2005). Kwaliteitszorg en beleidsplanning: tussen zegen en boeman. In:
Larock (Y.), Cockx (F.) e.a. red. Spoor zoeken. Handboek sociaal-cultureel werk
met volwassenen. Gent, Academia Press, pp 441-466.
Maas, J.G.V. Koers zetten en houden. Over de kwaliteit van sturen en besturen.
Deventer, Kluwer, 2001.