2. } En la actualidad las empresas que siguen siendo:
◦ Lentas para entregar sus productos o servicios
◦ Tienen constantes quejas y rechazos
◦ Su calidad es inconsistente
◦ Sus precios y costos son altos
◦ La comunicación es deficiente
ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER
“Ya no son los grandes los que se comen a los pequeños,
sino los rápidos a los lentos”
3. Precio
Precio Precio Precio
Utilidad Utilidad
Costo Costo
Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS
Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad
Precio
Precio
La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos
4. Control total de calidad
Círculos Calidad
Justo a tiempo (JIT)
Desarrollo Proveedores
TQM
JIT
Mantenimiento productivo total (TPM)
Teoría de restricciones
Lean
World
Class
Mnf.
Six Sigma
50%
500 fortune
Lean
Company
40´s 50´s 60´s 70´s 80´s 90´s 2000´s
5. } LEAN
=
Velocidad
◦ Servicios
flexibles
◦ Respuesta
rápida
◦ Trabajo
en
equipo
◦ Procesos
estables
◦ Flujo
conAnuo
} SIX
SIGMA
=
Calidad
◦ Metodología
de
solución
de
problemas
◦ Reducción
de
variación
◦ Análisis
de
causas
raíz
} Comunicación
} Eliminación
de
sobrecarga
} Reducción
de
costos
} Mejorar
Calidad
} Mejorar
saAsfacción
personal
7. Métodos Tradicionales de Mejora
Desempeño de Referencia
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Beneficio Beneficio
Con Lean Six Sigma
8. Comunicación tradicional Enfoque al cliente & comunicación
como es concebido
por planeación
como es visualizado
por el departamento
de ventas
como es especificado
por el ingeniero de
seguridad
como es requerido
por el departamento
jurídico
como es
conceptualizado por
el diseñador
como se sugiere para
reducir costos
como lo proyecta
ingeniería
como es producido
por la fábrica
como es empacado el
producto
como lo anuncia
publicidad
como es instalado
el producto
como lo quería
el cliente
9. PROCESOS
parámetros
Las 6 M´s
ProducAvidad
=
Productos/ Servicios
Calidad
Costo
Tiempo de Entrega
Seguridad
Motivación
Impacto Social
Impacto Ambiental
Salidas
Entradas
Mano obra
Materiales
Métodos
Máquinas
Medio ambiente
Mediciones
Entradas Salidas
10. } Sobrecarga
◦ Trabajos
diSciles,
inseguros,
estresantes
} Desperdicios
Sobre
inventario,
movimientos,
transportes
Sobre
producción,
defectos,
esperas,
búsquedas
Energía,
talento
sin
acción,
contaminación
} Variación
MATERIALES MANO DE
OBRA
MÁQUINAS MÉTODOS
EFECTO
VARIABILIDAD
DEL
RESULTADO
MEDICIONES
MEDION AMBIENTE
12. 1 Diseño del
Sistema /
Proceso
2 Definición
de
Indicadores
3
Implantación
del Sistema /
Proceso
4
Medición del
Desempeño
7
Mejora e
innovación
6 Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5
Análisis del
desempeño
Utilización de
las mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación
Ciclos de mejora
Lean
Company
(Ciclos de
mejora +
benchmarking
. + El mejor
en su clase)
Competente
(Ciclos de
mejora +
benchmarking
)
Confiable
(En control,
iniciando
ciclos de
mejora)
Desarrollo
(Ciclos de
adecuación)
Inicio
(En diseño e
implantación.)
13. } Estrategia
} Estructura
} Desarrollo
de
talento
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Visión: Ser la compañía de alimentos más trascendente en la vida de sus clientes
Misión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo
Valores: Honestidad, Respeto, generosidad, amabilidad
PLANEACIÓN TÁCTICA
PLAN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider
1.1 Incrementar utilidad/ventas al 18% Ut/ventas 1.1 Reducir inventarios
1.2 Aumentar el retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones 1.2 Mejorar utilización de nuestras inversiones
1.3 Reducir los costos sin sacrificar calidad
1.4 Lograr un costeo ágil para detectar variaciones
2.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor Ventas en $ 2.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente
2.2 Aumentar percepción del cliente NPS 2.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias
2.3 Lanzamiento productos en tiempo record Dias de lanzamiento 2.1.2 Implementar lean comercial
2.4 Entrar a nuevos nichos de mercado Segmentos atacados 2.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS
Nivel sigma de la planta 3.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigma
Nivel de satisfacción del cliente 3.1.2 Certificación de BB y GB
OEE 3.1.3 Entrenamiento directivo
Dias de entrega 3.1.2 Implementación piloto en área A
Vueltas de inventario 3.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores
Gastos de operación 3.1.3 Implementar 5´s en planta 1
% scrap 3.1.4 Implementar TPM en área piloto
3.1.5 Implementar flujo continuo en piloto
3.1.6 Implementar SMED en área piloto
3.2.1 Realizar auditorías internas
3.2.2 Implementar sistema de mejora
3.3.1 Implementar lean planeación
3.3.2 Implementar lean almacenes
3.3.3 Implementar lean compras
4.1.1 Hacer diagnóstico de clima organizacional
4.1.2 Entranar entrenadores
4.1.3 Desarrollar materiales de entrenamiento
4.1.4 Realizar entrenamiento piloto
3.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas
1. Aumentar
rentabilidad Aumentar ROI de 7 a 12%
4. Convertir al RH en
una ventaja
competitiva
Certificar al 100% del
personal en
multihabilidades
4.1 Establecer programa de desarrollo de
talento
% avance del program,
% personal certificado
3. Ser una empresa de
clase mundial con
procesos altamente
efectivos
Aumentar la productividad
de 2.1 a 3.5 dólares
generados por dólar
invertido
3.1 Implementar Lean 6 Sigma
Número de no conformidades
2. Aumentar ventas
Aumentar en 15% ventas
nacionales y 32% ventas
internacionales
3.2 Mantener la certificación ISO 9000:2000
HOSHIN General Mac Inc. KANRI 2010 - 2013
14. } Estrategia
} Estructura:
por
cadenas
de
valor
◦ Diseñar
estructura
◦ Diseñar
roles
y
responsabilidades
◦ Diseñar
lay
out
} Desarrollo
de
talento
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Equipo
gerencial
Value stream 1
Value stream 2
SOPORTE
Trabajo en equipo
15. 1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
} Estrategia
} Estructura:
por
cadenas
de
valor
◦ Diseñar
estructura
◦ Diseñar
roles
y
responsabilidades
◦ Diseñar
lay
out
} Desarrollo
de
talento
VSM 5 VSM 4 VSM 3 VSM 2 VSM 1
16. } Estrategia
} Estructura
} Desarrollo
de
talento
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Comprometer
Formar
Entrenar
Dirigir
Capacitar
Contratar
1. Prepare
a
la
organización
2. IdenAfique
el
conocimiento
críAco
3. Transferir
conocimiento
4. Verificar
aprendizaje
y
éxito
17. } Empresa
} Cadena
de
valor
} Proceso
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Directrices Objetivos-estratégicos Meta Actual)(YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
EVA 4%
ROI 12%
Rotación 18%
$)Atrasado)(backlog) $100,000
Throughput $4,010,000
Flujo)efectivo $800,000
Utilidades $2,060,000
Ventas $5,000,000
NPS 78%
Participación)de)mercado 22%
Costo)de)conversión $1,250,000
Costo)directo $990,000
Inventario $650,000
Inversión)total $27,364,000
NPS)interno 90%
Clima)organizacional 90%
Rotación 1%
Desarrollo)talento 85%
Financiero
Comercial
Procesos
Personas
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene
NPS
Calidad a la primera
DPMO
Costo de no calidad
Costo promedio del servicio
Unidades por persona
Envíos a tiempo
Envíos a tiempo
Tiempo de entrega (dias)
Seg Accidentes
Evaluación 5´s
NPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)
Capacidad del servicio
Capacidad Disponible
Ingreso
Costo de Material
Costo de Conversión
Utilidad Bruta del Value Stream
Retorno de la cadena
Entrega Costo Calidad
Mot.
Finanzas Velocid.
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene
NPS
Calidad a la primera
DPMO
Costo de no calidad
Costo promedio del servicio
Unidades por persona
Envíos a tiempo
Envíos a tiempo
Tiempo de entrega (dias)
Seg Accidentes
Evaluación 5´s
NPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)
Capacidad del servicio
Capacidad Disponible
Ingreso
Costo de Material
Costo de Conversión
Utilidad Bruta del Value Stream
Retorno de la cadena
Entrega Costo Calidad
Mot.
Finanzas Velocid.
18. } Empresa
} Cadena
de
valor
} Proceso
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene
NPS
Calidad a la primera
DPMO
Costo de no calidad
Costo promedio del servicio
Unidades por persona
Envíos a tiempo
Envíos a tiempo
Tiempo de entrega (dias)
Seg Accidentes
Evaluación 5´s
NPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)
Capacidad del servicio
Capacidad Disponible
Ingreso
Costo de Material
Costo de Conversión
Utilidad Bruta del Value Stream
Retorno de la cadena
Entrega Costo Calidad
Mot.
Finanzas Velocid.
19. BÁSICA
} Orden
y
limpieza
(5
S´s)
} Control
visual
} Trabajo
estándar
} Administración
del
Iempo
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Seguimiento
20. BÁSICA
} Orden
y
limpieza
(5
S´s)
} Control
visual
} Trabajo
estándar
} Administración
del
Iempo
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Cadena Valor: Nombre
Nuestro proceso
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
MRP diario
Previsión de
Siderurgica 6 semanas
Michigan
Fax
semanal
Rollos de
500 pies
Martes +
jueves
Programación semanal
Programación
de expedición
diaria
Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II
I
I II I II II Rollos
5 días
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
- 12,000 “I”
- 6,400 “D”
- Tarima = 20 piezas
- 2 turnos
1 x
día
Expedición
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
.
preparación
1,200 I
640 D
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 80%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
600 I
850 D
2,700 I
1,440 D
1
Plazo de entrega =
23.6 días
TVA =
188 segundos
1 seg. 39 seg.
46 seg. 62 seg. 40 seg.
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs./mes
- 12,000 “I”
- 6,400 “D”
- Tarima = 20 piezas
- 2 turnos
1 x
día
Tarima de 20 piezas
60
1. Desbalance 54% desb. 1. Evento TPM 5 abril
2. Sobreinventario 1,000,000 2. Evento SMED 22 mayo
3. Transportes 2 km 3. Evento m. Celular 1 junio
4. Movimientos 14 km 4. Evento ahorro energía 2 julio
5. Defectos 9% 5. Sigma kaizen 16 julio
6. Sobrecarga: 560 horas extra
7. Variabilidad: Cpk = 1.1
8. OEE 49%
9. Tiempos cambio > 4 horas
Estrategia
!"#$%#&'($)*%)"#)+%,%$&'#
DIRECCIÓN
*-./01.-0/2)345/627 '89-0:9;./2)3&5:81;2)45<7 Linea Base Objetivo %21.:1<=-:2)3&;>;627)?)45/62
2.1 Promoción de incremento de ventas con clientes cautivos
2.2 Promover Contract manufacturing en Estados Unidos
2.3 Lanzamiento de nuevos productos en tiempo record
3.1 Consolidación de Lean en cadenas, soporte y estructura
3.2 Implementación de estructura por cadenas de valor
3.3 Aumentar infraestructura para crecimiento de capacidad % adicional
3.4 Mantenimiento del sistema de calidad a nivel Cofepris, FDA e ISO
3.5 Automatización de procesos
3.6 Desarrollar materiales y/o proveedores alternos
3.7 Minimizar riesgos en los procesos
4.1 Desarrollo de talento
4.2 Desarrollo humano
Financiera
1. Mejorar la rentabilidad del
negocio
Lograr ROI > a Utilidades > a
RONA >
3500000 usd 7925000 usd
Negocios
2. Incrementar ventas y
participación de mercado
Ventas > 100% internacional,
Participación de mercado, Lograr
reconocimiento de marca NPS >
Personas
4. Desarrollar personal competente
y comprometido
Clima organizacional > 95%,
Personal certificado > 90%
Prod = X,
Sigma int = X
Sigma Ext =X
% Entregas a
tiempo OEE >
X cadena
Procesos
3. Maximizar la satisfacción de los
clientes y excelencia en nuestras
operaciones
Productividad, Nivel Sigma, Entrega a
tiempo, OEE
Dirección
Logistica Operaciones Negocios
Administración & Finanzas Ingeniería Recursos Humanos
Calidad Total Tecnología de Información
Conocimientos Alberto Vazquez Pedro Infante Vicente Fdz Jonh Travolta
Seguridad
Prevención
Calidad
Procesos
Herramientas
200
150
100
50
Rayado
Burbuja
Mancha
Rajadura
100%
80%
60%
40%
20%
200
150
100
50
Rayado
Burbuja
Mancha
Rajadura
100%
80%
60%
40%
20%
200
150
100
50
Rayado
Burbuja
Mancha
Rajadura
100%
80%
60%
40%
20%
BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-ene 14-ene 21-ene 28-ene 04-feb 11-feb
Unidades por persona 21 14.00 16.00 1 8.00 2 0.00 1 9.00 2 3.00
Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5
Días de puerta a puerta 3 6 12 23 14 9 7
Calidad a la primera 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85%
Nivel sigma 5 4.10 4.30 4 .11 4 .32 4.70 4 .34
Costo de no calidad $ 250 $ 2,345 $ 3,112 $ 645 $ 345 $ 1,245 $ 3,124
Costo promedio del producto $ 300 $ 343 $ 337 $ 3 62 $ 3 38 $ 3 37 $ 3 25
Valor del inventario $ 545,000 $ 3,004,234 $ 2,334,756 $ 2,945,893 $ 2,564,392 $ 1,945,678 $ 1,234,975
Vueltas de inventario 12 4.50 4.00 6 .70 7 .10 8.30 9 .00
Costo de mantenimiento $ 500 $ 2,820 $ 645 $ 2,323 $ 976 $ 1,733 $ 756
Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
OEE 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81%
Tiempo de lanzamiento NP 25 dias 42 42 42 42 37 37
Velocidad de demanda 3.45
Veocidad de producción 5.50
Capacidad Disponible
Ingreso $ 432,050 $ 384,870 $ 422,456 $ 389,754 $ 389,455 $ 456,032
Costo de Material $ 189,000 $ 125,679 $ 167,453 $ 133,456 $ 133,234 $ 197,034
Costo de Conversión $ 131,200 $ 130,242 $ 132,000 $ 132,426 $ 128,034 $ 111,342
Utilidad Bruta del Value Stream $ 111,850 $ 128,949 $ 123,003 $ 123,872 $ 128,187 $ 147,656
Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38%
Estructura
Programa Eventos
Calidad a
la primera
%/ppm
Rechazos
del cliente
%/ppm
Hoja de
Seguimiento
a actividades
Productividad
Por persona
Costo de
calidad
Hoja de
Seguimiento
a actividades
Entregas
a tiempo
%
Tiempo de
Cambio
Hoja de
Seguimiento
A actividades
Foto de
Equipo
Matriz de
Habilidades
Y Capacitación
5S
Fotos
Antes
5S
Fotos
Después
5S
Resumen
Tablero de Resultados
Calidad Costo Entrega Personal
TPM
Material
En WIP y
Almacén
OEE
Proyecto
Grhuman
Hoja de
Seguimiento
A actividades
Tarjetas oportunidad Tarjetas Aceptadas
0
Tensión
Fractura
0%
0
Tensión
Fractura
0%
0
Tensión
Fractura
0%
Línea 1
Resultados
Siderúrgica
Michigan
Ruta
diaria
Rollos
En la prensa
Control de
Producción
MRP
Previsión de
6 semanas
Pedido
diario
rollo
rollo
Expedición
preparación
1
I
D
20
Retiro
Troquelado
1
I Sold. Y Mont.
D
1.5
días
Lote
Conocimiento
Calidad a
la primera
%/ppm
Rechazos
Productividad
Por persona
Entregas
a tiempo
%
Foto de
Equipo
Matriz de
5S
Fotos
Antes
5S
Fotos
Después
5S
Resumen
Tablero de Resultados
Calidad Costo Entrega Personal
Línea 1
Nuestro futuro
Oportunidades por
hacer
Oportunidades en proceso
APRIL
1 2 3
4 5 6
A
7 8 9 10 11
12 13
14 15 16 17 18
19 20
21 22 23 24 25
26 27
28 29 30
C
D
Cantidad Monto
Director 1
Asistente 2
Total 3
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto
Compradores Expertos en operac. Ventas 8
Planeación maestra Inv. Operaciones MKT - CRM 1
Almacen Entrenadores NPI Eng. 8
Director Director Director 1
Total 0 Total 0 Total 17
VSM 1
Cantidad Monto Clientes Facturación
Máquinas unidades Operadores célula A 36
Area m2 Operadores célula B 18 Mensuales
Takt time Operadores ensam. 18
Demanda semanal Water Spider 18
Ingenieros 6
Costo Conv. semanal Gerente 1 Productividad
Customer Rep. 1
Planeador 1 $ - por empleado mensual
Financiero 1
Mecánicos 3
Entrenador 1
Total 104 0
VSM 2
Cantidad Monto Clientes Facturación
Máquinas unidades Operadores célula A
Area m2 Operadores célula B
Takt time Operadores ensam.
Demanda semanal Water Spider
Ingenieros
Costo Conv. semanal Gerente Productividad
Program
Planeador
Financiero
Mecánicos
Entrenador
Total 0 0
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto
Contabilidad 3 Mantenimiento planta 8 Reclutamiento 2
Tesorería 1 Ing. Planta 1 Desarrol o 5
Nómina 2 Ing. Mejora (Lean 6S) 1 Seguridad y salud 30
Director 1 Director 1 Director 1
Total 6 Total 10 Total 37
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto
Incoming 3 Areas Despliegue 20 Software 2
Auditores 3 Cadenas #REF! Hardware 2
Ctrol Docum. 2 Soporte 66 Comunicaciones 1
Metrología 3 Directores 9 Director 1
Total 8 Total #REF! Total 5
Des. Talento
Análisis Mu´s
oportunidades
Seguridad
21. BÁSICA
} Orden
y
limpieza
(5
S´s)
} Control
visual
} Trabajo
estándar
} Administración
del
Iempo
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Operator Loading Chart
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4
Time (seconds)
Manual Loading per Unit
Operator Takt Time
PROCESS CAPACITY FORM
Base Time (seconds)
Milling Setting VBH Front VBH Back Elphiac
Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147
Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327
Cell/Line: WMC By: CLD Date: 1-19-03
Operation From: STANDARD WORK SHEET Part No.
Sequence To: Part Name:
1
+
+
+
Unset Skid
Set Skid
All
All WMC
John
1
TIME OBSERVATION FORM Setting
Operator:
Process:
A3 S8
5
Obs. Date
Obs. Time
2 4 7
A2
A1
Tools
1
6
3
1
R.M.
R.M.
1
APT / CLD
F.G.
R.M.
F.G.
F.G.
Quality Check Safety Precaution Standard WIP # Pieces WIP Cycle Takt Time Cycle Time
+ 3 2256s (38 min) 1 830s (31 min)
Flow
Manager Don Kloss Part No. Part Type Bandsaw Operating Time Per
Shift In Seconds
Team
Leader Alex D'Angelo Part Name WMC Daily
Demand 25,000 33,180
Step No. Process
Description
Machine
No. Manual Auto # of feet per
change
Replacement
Time
Tool Chg
Time
2 Setting A1 0.667 2.727 9000 900 0.10 3.4939 9496 Assum e 1.3 Hk
A2 0.733 2.308 9000 900 0.10 3.141 10563 Assum e 1.1 Hk
S8 0.667 1.765 9000 900 0.10 2.5314 13108 Assum e 2 Hk
A3 0.800 4.000 9000 900 0.10 4.9 6771 Assum e 5/8
Theoretical
33167 Total
Feet Capacity
Assumptions: 450 foot coils on all machines, each loaded & unloaded (worst case)
Running at typical rates for the pitch specified
20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift)
TOTAL 2.867 10.800 0.400
Process
Capacity Remarks
Tool Change / Setup (seconds) Total Time
to Compl.
(seconds)
1/15/04 Analysis #
7 A.M. Observer
No. Component Task(s) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lowest
Elemental
Time
Adjust-ment
Adjusted
Elemental
Time
1 UN LOAD - LOAD 6:07 7:20 33:57 3:30 42:25
A1 367 440 283 210 143 143 157 300
2 WALK 6:14 8:55 36:40 9:49 43:19
to A2 7 95 163 379 54 7 43 50
3 INSP. 9:24 9:49 42:58 13:02 45:21
A2 190 54 378 193 122 54 66 120
4 WALK 12:48 12:18 20:58 47:09
to S8 204 149 476 108 108 42 150
5 INSP. 12:59 12:35 21:13 48:26
S8 11 17 15 77 11 19 30
6 WALK 13:40 13:06 21:49 50:15
to A2 101 31 36 109 31 19 50
WORK
INSTRUCTION
7 UN LOAD - LOAD 19:46 20:14 55:37 28:14 55:45
A2 366 428 759 385 330 330 0 330
RC150-CM4-256
Instrucción de Trabajo
8 WALK 20:31 57:01 29:09 57:58
to A1 17 84 55 133 17 33 50
9 INSP. 23:19 21:00 58:19 30:40 59:20
A1 213 29 78 91 82 29 91 120
10 WALK 25:19 22:00 33:44 1:00:46
to S8 120 60 184 86 60 10 70
11 UN LOAD - LOAD 30:05 24:06 36:13 1:05:40
S8 346 126 149 294 126 174 300
12 WALK 31:18 26:05 1:03:18 37:42 1:06:21
to A2 73 119 299 89 41 41 9 50
13 INSP. 34:18 27:01 1:06:22 38:40 1:08:17
1 3
A2 180 54 184 58 116 54 66 120
14 WALK 39:29 29:14 1:10:06 40:02 1:10:31
to A1 311 133 224 82 134 82 8 90
2489 1752 2452 2402 1829 1093 737 1830
A1: 450ft 20.5min auto cycle; A2: 450 ft, 17.3min; S8: 800 ft 24min - total 1700 ft
Time for 1 Cycle
Units Produced per cycle
Low time for 1 cycle:
Product(s) WMC (All) STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date Quota Manual Work Takt Time (TT)
Prepared Per Shift Auto Cycle Units per cycle
Work From : Unset Skid By One Block Walking CTT=
Sequence To: Set Skid Waiting (CTT = TT * Units per Cycle)
Operation Working Time (In Seconds)
Step No. Description of Operation Time
Manual Auto Walk
1 Unload & Load A1 300 600 50
2 Inspect A2 120 519 150
3 Inspect S8 30 710 50
4 Unload & Load A2 330 519 50
5 Inspect A1 120 600 70
6 Unload & Load S8 300 710 50
7 Inspect A2,
W alk back to A1 120 519 90
TOTAL 1 320 X 510
1/16/04 25,000
1.327
CLD
20 sec.
1700 ft.
2256 s
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400
Available Time
CTT = 2256 s.
Hoja de Trabajo estándar
Formatos de observación
de tiempo
Gráfica de Equilibrio
Capacidad de Proceso
Combinación de Trabajo
Estandarizado
CUSTOMER LOGO HERE
W.I. P/N: Customer : Riverstone W.I. : OP # xxx REV xx Product : RC15000 CM w/256MB Date: 01/01/01 Page : 1 of 1
TQC
CONTROLLED DOCUMENT DO NOT DUPLICATE
Verify
BY: DATE: _________
Work Content 9 in lbs .
2
3 in lbs .
1
2
3
1 Check for correct Assy P/N 300-179-02 Rev0D.
2 Check Heatsink is secured.
Item# Part # Description Qty 1 Insert the Board into the Module carrier with 16 screws P/N 121-037-01RevOA Module Carrier 1 P/N 300-179-02Rev0D Board 1 P/N 14-067-01 Screw 16 2 Install Jackscrew with Washer into both sides of the Connector P/N 14-008-01 Jackscrew 2 P/N 14-010-01 Washer 2 3 Insert the DIMM into XP7 P/N 45-007-01 DIMM 1
1 Verify for missing screws.
2 Verify torque is set to 9'' lb. For work content 1
3 Verify torque is set to 3'' lb. For work content 2
22. BÁSICA
} Orden
y
limpieza
(5
S´s)
} Control
visual
} Trabajo
estándar
} Administración
del
Iempo
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
u Manejo agenda
u Administración de tareas
u Administración del correo electrónico
u Juntas efectivas
u Manejo de situaciones
u Administración de proyectos
23. } Value
stream
map
actual
} Análisis
de
desperdicios
} Value
stream
map
futuro
} Plan
de
acción
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Rollos de
500 pies
Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II
I
I II I II II Rollos
5 días
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
- 12,000 “I”
- 6,400 “D”
- Tarima = 20 piezas
- 2 turnos
Expedición
.
preparación
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 80%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
600 I
850 D
1,200 I
640 D
2,700 I
1,440 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
MRP diario
Previsión de
Siderurgica 6 semanas
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Programación semanal
Programación
de expedición
diaria
Plazo de entrega =
23.6 días
TVA =
188 segundos
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg.
46 seg. 62 seg. 40 seg.
1
24. } Value
stream
map
actual
} Análisis
de
desperdicios
} Value
stream
map
futuro
} Plan
de
acción
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Rollos de
500 pies
Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II
I
I II I II II Rollos
5 días
Ensambladora
de la
calle sur
18,400 pzs/mes
- 12,000 “I”
- 6,400 “D”
- Tarima = 20 piezas
- 2 turnos
Expedición
.
preparación
1 1 1 1 1
TC = 1 segundo
TCP = 1 hora
TF = 85%
27,600 seg. disp.
CPC = 2 sems.
TC = 39 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 46 segundos
TCP = 10 mins.
TF = 80%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 62 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
TC = 40 segundos
TCP = 0
TF = 100%
2 turnos
27,600 seg. disp.
4,600 I
2,400 D
1,100 I
600 D
600 I
850 D
1,200 I
640 D
2,700 I
1,440 D
Control de
Producción
Previsión de
90/60/30 días
Pedido
MRP diario
Previsión de
Siderurgica 6 semanas
Michigan
Fax
semanal
1 x
día
Martes +
jueves
Programación semanal
Programación
de expedición
diaria
Plazo de entrega =
23.6 días
TVA =
188 segundos
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días
1 seg. 39 seg.
46 seg. 62 seg. 40 seg.
1
_________________________________________________ FECHA:______________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
LIDER:
PUNTOS CLAVE OBSERVACIONES CAMBIOS DESEADOS
(Demasiado, muy rapido)
RETRABAJO
(Inspección y reparación)
70
60
50
40
30
20
10
MOVIMIENTO DE MATERIAL
(Demasiado, distancias retiradas)
PROCESOS INECESARIOS
(Aquello que no agrega valor)
INVENTARIO
(Existencia en exceso,
abastecimiento excesivo)
ESPERA
(Tiempo inactivo, tiempos perdidos)
MOVIMIENTO
(Movimiento ineficiente, que nó
agrega Valor)
SOBRECARGA
(Producir mas de sus límites
o capacidades)
OBSERVACIONES
OBSTACULOS
SOBRE PRODUCCION
LEAN MANUFACTURING
HOJA DE IDENTIFICACION DE DESPERDICIO
AREA:
EQUIPO HOJA:________ DE:_______
0
Sel. Capt. Capt 2. Val 1 Val 2
Ciclo de
Producción
= 60 seg.
1 seg.
39 seg.
46 seg.
62 seg.
40 seg.
25. } Reuniones
5,
10,
45
minutos
} 4
cuadrantes
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene
NPS
Calidad a la primera
DPMO
Costo de no calidad
Costo promedio del servicio
Unidades por persona
Envíos a tiempo
Envíos a tiempo
Tiempo de entrega (dias)
Seg Accidentes
90%
80%
70%
60%
Evaluación 5´s
NPS de empleados
Takt time (demanda del servicio)
Capacidad del servicio
Capacidad Disponible
Ingreso
Costo de Material
Costo de Conversión
Utilidad Bruta del Value Stream
Retorno de la cadena
Entrega Costo Calidad
Mot.
Finanzas Velocid.
Fecha Actual 28-may-07 Semana 10 Métrico: Efectividad Total de los Equipos (OEE)
Objetivo Maximizar el tiempo productivo de los equipos para asegurar entregas a tiempo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
350
300
250
200
150
100
50
Sem M.A. Descrición Fecha Fecha fin
2 A.M Evento superlimpieza 1/7/06 1/9/06
3 A.M Implementación de mantenimiento prev. 1/14/06 1/16/06
5 A.M Mantenimiento autónomo 1/28/06 1/30/06
MATERIAL
baja calidad
Mal capacitado
Notas
Efectividad Total de los Equipos OEE Meta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
50%
40%
30%
20%
10%
0%
OEE 36% 48% 49% 56% 59% 63% 65% 71% 73%
Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85%
Descompostu
ra Set up Atoramientos Defectos Ajustes
Series2 198 78 45 35 15
Series1 53% 74% 87% 96% 100%
0%
-
Descomposturas
MÉTODOS
Falta mantenimiento
Falta planeación
Falta instructivo
Muy desgastadas
bajo rendimiento
PERSONAS MÁQUINA
26. } Análisis
de
modo
y
efecto
de
fallas
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Cadena de valor 1
1 Ventas Enviar cotización
Dar al cliente la
información
necesaria para
decidir la compra
Omitir las
condiciones de pago
Cliente paga según
sus propias
condiciones
4
Omisión del
vendedor por olvido o
desconocimiento
3 Revisión del gerente
de ventas 10 120
2 Contabilidad Facturar Procesar el cobro al
cliente
Facturar mercancía
diferente a la
enviada
Retraso en el pago 7
Falta de
comunicación entre
contabilidad y envíos
6 Ninguna 10 420
SEV
OCC
DECT
Riesgo
No. Proceso Operación Función Falla potencial Efecto Causas potenciales Control actual Pot.
27. } 3
Disciplinas
◦ Definir
el
problema
◦ Analizar
la
causa
◦ Implementar
la
solución
◦ Documentar
en
base
de
datos
1. Diseño del
Sistema /
Proceso
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
Análisis y Solución de problemas con 3 D´s
Proceso Descripción: Fecha: Reporte #
PROBLEMA
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: 2. ACCIONES DE EMERGENCIA: Responsable FSetcahtuas
3. DESCRIBIR DEL PROBLEMA: 4. ACCIONES DE CONTENCIÓN Responsable FSetcahtuas
ES NO ES
CUANDO:
DONDE:
COMO:
CUANTOS:
CAUSA
Perder cliente
Cliente evalua otras opciones
Cliente insatisfecho
Operación incosteable
Horas extras
Perder cliente
Cliente evalua otras opciones
Cliente insatisfecho
Operación incosteable
Horas extras
6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Responsable Fecha Status 7. ACCIONES PREVENTIVAS Responsable FFeecchhaa Status
Preparado por: Revisado por: Aprobado por: MIEMBROS DEL EQUIPO PARA SOLUCION DEL PROBLEMA:
Auditorias y registros de calidad y proceso.
SOLUCION
Los pedidos no se
entregan a tiempo
Falta de
mantenimiento
preventivo
Operadores no
operan las máquinas
correctamente
Las máquinas se
descomponen y paran
Aumentan costos
Fusibles se queman
Sobrecalentamiento
Los pedidos no se
entregan a tiempo
Falta de
mantenimiento
preventivo
Operadores no
operan las máquinas
correctamente
Las máquinas se
descomponen y paran
Aumentan costos
Fusibles se queman
Sobrecalentamiento
28. 1. Diseño del
Sistema /
Proceso
Variabildiad
◦ Definir
◦ Medir
◦ Analizar
◦ Mejorar
◦ Controlar
2. Definición
de
Indicadores
3.Implantación
del Sistema /
Proceso
4. Medición
del
Desempeño
7. Mejora e
innovación
6. Acciones
correctivas y
preventivas
Oportunidades
5. Análisis del
desempeño
Comparación
con las
mejores
prácticas
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Ciclos de
Adecuación para
el control
Ciclos de mejora
} Mejoras
◦ Blitz
3-‐5
horas
◦ Kaizen
3-‐5
días
◦ Six
Sigma
K
3-‐5
semanas
Desperdicios
} Mejorar
la
velocidad
◦ Células,
Preparaciones
rápidas
} Mejorar
Calidad
◦ Poka
Yoke,
CEP
} Mejorar
sincronización
◦ Kanban,
Heijunka
} Mejorar
Confiabilidad
◦ Mantenimiento
producAvo
total
Herramientas
Estadísticas y
Administrativas
29. } Reducción
del
Aempo
de
desarrollo
} Reducción
del
costo
de
diseño
} Mejor
administración
de
proyectos
de
diseño
} Reducción
de
costos
de
producto
y
del
proceso
29
30. } Entender
necesidades
reales
(NPS)
} Diseño
de
estrategias
de
MKT
} Mejorar
el
procesos
de
venta
(efecAvidad,
Aempo,
costo)
} Mejorar
la
capacidad
de
negociación
30
33. } Mejorar
seguridad
} Mejorar
ergonomía
} Reducir
los
costos
} Mejorar
el
Aempo
de
entrega
} Aumentar
la
capacidad
} Aplicaciones:
◦ Células
de
trabajo
◦ Preparaciones
rápidas
◦ A
prueba
de
fallas
34. } Contabilidad
administraIva
◦ Seguimiento
a
estrategia
◦ Planeación
y
presupuestos
◦ UAlidad
de
los
productos
} Contabilidad
operaIva
◦ Costos
◦ Nómina
◦ Inventarios
◦ Análisis
de
las
cadenas
de
valor
} Contabilidad
Financiera
◦ Facturación
◦ Cuentas
por
pagar
&
compras
◦ Cuentas
por
cobrar
Crédito
◦ Estados
financieros
35. } Mantenimiento
autónomo
◦ Revisión
◦ Limpieza
◦ Lubricación
} Mantenimiento
prevenIvo
◦ Oficinas
◦ Equipos
◦ Instalaciones
} Mantenimiento
predicIvo
◦ Ahorro
de
energía
◦ Ajuste
de
frecuencias
de
MP
◦ Detección
temprana
de
fallas
◦ Estados
financieros
36. } Congruencia
con
sistemas
de
calidad
(ISO)
} Procesos
ágiles
de
Calidad:
◦ Definición
de
requisitos
de
clientes
◦ Despliegue
de
calidad
◦ Plan
de
calidad
◦ Calidad
en
la
fuente
no
en
un
departamento
◦ Pre
aprobación
de
proveedores
◦ Aprobaciones
ágiles
de
ingreso
de
materiales
◦ Metrología
y
calibación
ágil
◦ Servicio
al
cliente
36
37. } Solo
sistemas
confiables
◦ Hardware
◦ Sogware
◦ Telecomunicaciones
} Solo
información
necesaria
◦ Archivos
electrónicos
◦ Archivo
Ssico
◦ Llamadas
} Sogware
◦ Desarrollo
ágil
} Soporte
ágil
de
IT
38. 3 a 4 semanas 6 meses 2 a 3 años
Preparación Piloto Despliegue
• Diagnóstico
• Diseño Estrategia
• Plan maestro
• Promoción
• Familias
• Lean Management
• Estructura piloto
• Desarrollo de talento
• Básicas
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• Cambio cultural
Conocimiento
Actitud
Implementación
39. CEO,
Director
Directores
Gerentes
Todos
20
a
50%
10
a
20%
1
a
3%
1
cada
10
BB
ExecuAve
Champion
Owner
White
Belt
Yellow
Belt
Green
Belt
Black
Belt
Master
BB
Entrenamiento
Lean
Management
8
horas
8
40
80
hrs
120
hrs
240
hrs
Impulsan
LSS
como
estrategia
✔
✔
✔
Aseguran
recursos
✔
✔
✔
Aprueban
proyectos
✔
✔
✔
Dan
guía
a
los
equipos
✔
✔
✔
Dan
recursos
y
eliminan
barreras
✔
✔
✔
IdenAfican
y
seleccionan
proyectos
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Conocen
la
filosoSa
y
los
principios
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Generan
ideas
de
mejora
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Generan
y
parAcipan
en
mejoras
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Dominan
herramientas
básicas
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
Dominan
las
herramientas
Lean
✔
✔
✔
✔
Dominan
las
Herramientas
6
sigma
✔
✔
✔
Dominan
especialidades
LSS
✔