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www.leansixsigmainstitute.org
} En la actualidad las empresas que siguen siendo: 
◦ Lentas para entregar sus productos o servicios 
◦ Tienen constantes quejas y rechazos 
◦ Su calidad es inconsistente 
◦ Sus precios y costos son altos 
◦ La comunicación es deficiente 
ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER 
“Ya no son los grandes los que se comen a los pequeños, 
sino los rápidos a los lentos”
Precio 
Precio Precio Precio 
Utilidad Utilidad 
Costo Costo 
Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS 
Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad 
Precio 
Precio 
La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos
Control total de calidad 
Círculos Calidad 
Justo a tiempo (JIT) 
Desarrollo Proveedores 
TQM 
JIT 
Mantenimiento productivo total (TPM) 
Teoría de restricciones 
Lean 
World 
Class 
Mnf. 
Six Sigma 
50% 
500 fortune 
Lean 
Company 
40´s 50´s 60´s 70´s 80´s 90´s 2000´s
} LEAN 
= 
Velocidad 
◦ Servicios 
flexibles 
◦ Respuesta 
rápida 
◦ Trabajo 
en 
equipo 
◦ Procesos 
estables 
◦ Flujo 
conAnuo 
} SIX 
SIGMA 
= 
Calidad 
◦ Metodología 
de 
solución 
de 
problemas 
◦ Reducción 
de 
variación 
◦ Análisis 
de 
causas 
raíz 
} Comunicación 
} Eliminación 
de 
sobrecarga 
} Reducción 
de 
costos 
} Mejorar 
Calidad 
} Mejorar 
saAsfacción 
personal
} Manufactura 
} Oficinas 
} Servicios 
} LogísAca 
} Hoteles 
} Restaurantes 
} Gobierno 
} Hospitales 
} Bancos 
} Construcción 
} Universidades 
} Deportes
Métodos Tradicionales de Mejora 
Desempeño de Referencia 
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo 
Beneficio Beneficio 
Con Lean Six Sigma
Comunicación tradicional Enfoque al cliente & comunicación 
como es concebido 
por planeación 
como es visualizado 
por el departamento 
de ventas 
como es especificado 
por el ingeniero de 
seguridad 
como es requerido 
por el departamento 
jurídico 
como es 
conceptualizado por 
el diseñador 
como se sugiere para 
reducir costos 
como lo proyecta 
ingeniería 
como es producido 
por la fábrica 
como es empacado el 
producto 
como lo anuncia 
publicidad 
como es instalado 
el producto 
como lo quería 
el cliente
PROCESOS 
parámetros 
Las 6 M´s 
ProducAvidad 
= 
Productos/ Servicios 
Calidad 
Costo 
Tiempo de Entrega 
Seguridad 
Motivación 
Impacto Social 
Impacto Ambiental 
Salidas 
Entradas 
Mano obra 
Materiales 
Métodos 
Máquinas 
Medio ambiente 
Mediciones 
Entradas Salidas
} Sobrecarga 
◦ Trabajos 
diSciles, 
inseguros, 
estresantes 
} Desperdicios 
Sobre 
inventario, 
movimientos, 
transportes 
Sobre 
producción, 
defectos, 
esperas, 
búsquedas 
Energía, 
talento 
sin 
acción, 
contaminación 
} Variación 
MATERIALES MANO DE 
OBRA 
MÁQUINAS MÉTODOS 
EFECTO 
VARIABILIDAD 
DEL 
RESULTADO 
MEDICIONES 
MEDION AMBIENTE
11 
Liderazgo 
Procesos interdependientes
1 Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2 Definición 
de 
Indicadores 
3 
Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4 
Medición del 
Desempeño 
7 
Mejora e 
innovación 
6 Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5 
Análisis del 
desempeño 
Utilización de 
las mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación 
Ciclos de mejora 
Lean 
Company 
(Ciclos de 
mejora + 
benchmarking 
. + El mejor 
en su clase) 
Competente 
(Ciclos de 
mejora + 
benchmarking 
) 
Confiable 
(En control, 
iniciando 
ciclos de 
mejora) 
Desarrollo 
(Ciclos de 
adecuación) 
Inicio 
(En diseño e 
implantación.)
} Estrategia 
} Estructura 
} Desarrollo 
de 
talento 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Visión: Ser la compañía de alimentos más trascendente en la vida de sus clientes 
Misión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo 
Valores: Honestidad, Respeto, generosidad, amabilidad 
PLANEACIÓN TÁCTICA 
PLAN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider 
1.1 Incrementar utilidad/ventas al 18% Ut/ventas 1.1 Reducir inventarios 
1.2 Aumentar el retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones 1.2 Mejorar utilización de nuestras inversiones 
1.3 Reducir los costos sin sacrificar calidad 
1.4 Lograr un costeo ágil para detectar variaciones 
2.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor Ventas en $ 2.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente 
2.2 Aumentar percepción del cliente NPS 2.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias 
2.3 Lanzamiento productos en tiempo record Dias de lanzamiento 2.1.2 Implementar lean comercial 
2.4 Entrar a nuevos nichos de mercado Segmentos atacados 2.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS 
Nivel sigma de la planta 3.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigma 
Nivel de satisfacción del cliente 3.1.2 Certificación de BB y GB 
OEE 3.1.3 Entrenamiento directivo 
Dias de entrega 3.1.2 Implementación piloto en área A 
Vueltas de inventario 3.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores 
Gastos de operación 3.1.3 Implementar 5´s en planta 1 
% scrap 3.1.4 Implementar TPM en área piloto 
3.1.5 Implementar flujo continuo en piloto 
3.1.6 Implementar SMED en área piloto 
3.2.1 Realizar auditorías internas 
3.2.2 Implementar sistema de mejora 
3.3.1 Implementar lean planeación 
3.3.2 Implementar lean almacenes 
3.3.3 Implementar lean compras 
4.1.1 Hacer diagnóstico de clima organizacional 
4.1.2 Entranar entrenadores 
4.1.3 Desarrollar materiales de entrenamiento 
4.1.4 Realizar entrenamiento piloto 
3.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas 
1. Aumentar 
rentabilidad Aumentar ROI de 7 a 12% 
4. Convertir al RH en 
una ventaja 
competitiva 
Certificar al 100% del 
personal en 
multihabilidades 
4.1 Establecer programa de desarrollo de 
talento 
% avance del program, 
% personal certificado 
3. Ser una empresa de 
clase mundial con 
procesos altamente 
efectivos 
Aumentar la productividad 
de 2.1 a 3.5 dólares 
generados por dólar 
invertido 
3.1 Implementar Lean 6 Sigma 
Número de no conformidades 
2. Aumentar ventas 
Aumentar en 15% ventas 
nacionales y 32% ventas 
internacionales 
3.2 Mantener la certificación ISO 9000:2000 
HOSHIN General Mac Inc. KANRI 2010 - 2013
} Estrategia 
} Estructura: 
por 
cadenas 
de 
valor 
◦ Diseñar 
estructura 
◦ Diseñar 
roles 
y 
responsabilidades 
◦ Diseñar 
lay 
out 
} Desarrollo 
de 
talento 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Equipo 
gerencial 
Value stream 1 
Value stream 2 
SOPORTE 
Trabajo en equipo
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
} Estrategia 
} Estructura: 
por 
cadenas 
de 
valor 
◦ Diseñar 
estructura 
◦ Diseñar 
roles 
y 
responsabilidades 
◦ Diseñar 
lay 
out 
} Desarrollo 
de 
talento 
VSM 5 VSM 4 VSM 3 VSM 2 VSM 1
} Estrategia 
} Estructura 
} Desarrollo 
de 
talento 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Comprometer 
Formar 
Entrenar 
Dirigir 
Capacitar 
Contratar 
1. Prepare 
a 
la 
organización 
2. IdenAfique 
el 
conocimiento 
críAco 
3. Transferir 
conocimiento 
4. Verificar 
aprendizaje 
y 
éxito
} Empresa 
} Cadena 
de 
valor 
} Proceso 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Directrices Objetivos-estratégicos Meta Actual)(YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 
EVA 4% 
ROI 12% 
Rotación 18% 
$)Atrasado)(backlog) $100,000 
Throughput $4,010,000 
Flujo)efectivo $800,000 
Utilidades $2,060,000 
Ventas $5,000,000 
NPS 78% 
Participación)de)mercado 22% 
Costo)de)conversión $1,250,000 
Costo)directo $990,000 
Inventario $650,000 
Inversión)total $27,364,000 
NPS)interno 90% 
Clima)organizacional 90% 
Rotación 1% 
Desarrollo)talento 85% 
Financiero 
Comercial 
Procesos 
Personas 
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene 
NPS 
Calidad a la primera 
DPMO 
Costo de no calidad 
Costo promedio del servicio 
Unidades por persona 
Envíos a tiempo 
Envíos a tiempo 
Tiempo de entrega (dias) 
Seg Accidentes 
Evaluación 5´s 
NPS de empleados 
Takt time (demanda del servicio) 
Capacidad del servicio 
Capacidad Disponible 
Ingreso 
Costo de Material 
Costo de Conversión 
Utilidad Bruta del Value Stream 
Retorno de la cadena 
Entrega Costo Calidad 
Mot. 
Finanzas Velocid. 
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene 
NPS 
Calidad a la primera 
DPMO 
Costo de no calidad 
Costo promedio del servicio 
Unidades por persona 
Envíos a tiempo 
Envíos a tiempo 
Tiempo de entrega (dias) 
Seg Accidentes 
Evaluación 5´s 
NPS de empleados 
Takt time (demanda del servicio) 
Capacidad del servicio 
Capacidad Disponible 
Ingreso 
Costo de Material 
Costo de Conversión 
Utilidad Bruta del Value Stream 
Retorno de la cadena 
Entrega Costo Calidad 
Mot. 
Finanzas Velocid.
} Empresa 
} Cadena 
de 
valor 
} Proceso 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene 
NPS 
Calidad a la primera 
DPMO 
Costo de no calidad 
Costo promedio del servicio 
Unidades por persona 
Envíos a tiempo 
Envíos a tiempo 
Tiempo de entrega (dias) 
Seg Accidentes 
Evaluación 5´s 
NPS de empleados 
Takt time (demanda del servicio) 
Capacidad del servicio 
Capacidad Disponible 
Ingreso 
Costo de Material 
Costo de Conversión 
Utilidad Bruta del Value Stream 
Retorno de la cadena 
Entrega Costo Calidad 
Mot. 
Finanzas Velocid.
BÁSICA 
} Orden 
y 
limpieza 
(5 
S´s) 
} Control 
visual 
} Trabajo 
estándar 
} Administración 
del 
Iempo 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Seguimiento
BÁSICA 
} Orden 
y 
limpieza 
(5 
S´s) 
} Control 
visual 
} Trabajo 
estándar 
} Administración 
del 
Iempo 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Cadena Valor: Nombre 
Nuestro proceso 
Control de 
Producción 
Previsión de 
90/60/30 días 
Pedido 
MRP diario 
Previsión de 
Siderurgica 6 semanas 
Michigan 
Fax 
semanal 
Rollos de 
500 pies 
Martes + 
jueves 
Programación semanal 
Programación 
de expedición 
diaria 
Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II 
I 
I II I II II Rollos 
5 días 
Ensambladora 
de la 
calle sur 
18,400 pzs/mes 
- 12,000 “I” 
- 6,400 “D” 
- Tarima = 20 piezas 
- 2 turnos 
1 x 
día 
Expedición 
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 
. 
preparación 
1,200 I 
640 D 
1 1 1 1 1 
TC = 1 segundo 
TCP = 1 hora 
TF = 85% 
27,600 seg. disp. 
CPC = 2 sems. 
TC = 39 segundos 
TCP = 10 mins. 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 46 segundos 
TCP = 10 mins. 
TF = 80% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 62 segundos 
TCP = 0 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 40 segundos 
TCP = 0 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
4,600 I 
2,400 D 
1,100 I 
600 D 
600 I 
850 D 
2,700 I 
1,440 D 
1 
Plazo de entrega = 
23.6 días 
TVA = 
188 segundos 
1 seg. 39 seg. 
46 seg. 62 seg. 40 seg. 
Ensambladora 
de la 
calle sur 
18,400 pzs./mes 
- 12,000 “I” 
- 6,400 “D” 
- Tarima = 20 piezas 
- 2 turnos 
1 x 
día 
Tarima de 20 piezas 
60 
1. Desbalance 54% desb. 1. Evento TPM 5 abril 
2. Sobreinventario 1,000,000 2. Evento SMED 22 mayo 
3. Transportes 2 km 3. Evento m. Celular 1 junio 
4. Movimientos 14 km 4. Evento ahorro energía 2 julio 
5. Defectos 9% 5. Sigma kaizen 16 julio 
6. Sobrecarga: 560 horas extra 
7. Variabilidad: Cpk = 1.1 
8. OEE 49% 
9. Tiempos cambio > 4 horas 
Estrategia 
!"#$%#&'($)*%)"#)+%,%$&'# 
DIRECCIÓN 
*-./01.-0/2)345/627 '89-0:9;./2)3&5:81;2)45<7 Linea Base Objetivo %21.:1<=-:2)3&;>;627)?)45/62 
2.1 Promoción de incremento de ventas con clientes cautivos 
2.2 Promover Contract manufacturing en Estados Unidos 
2.3 Lanzamiento de nuevos productos en tiempo record 
3.1 Consolidación de Lean en cadenas, soporte y estructura 
3.2 Implementación de estructura por cadenas de valor 
3.3 Aumentar infraestructura para crecimiento de capacidad % adicional 
3.4 Mantenimiento del sistema de calidad a nivel Cofepris, FDA e ISO 
3.5 Automatización de procesos 
3.6 Desarrollar materiales y/o proveedores alternos 
3.7 Minimizar riesgos en los procesos 
4.1 Desarrollo de talento 
4.2 Desarrollo humano 
Financiera 
1. Mejorar la rentabilidad del 
negocio 
Lograr ROI > a Utilidades > a 
RONA > 
3500000 usd 7925000 usd 
Negocios 
2. Incrementar ventas y 
participación de mercado 
Ventas > 100% internacional, 
Participación de mercado, Lograr 
reconocimiento de marca NPS > 
Personas 
4. Desarrollar personal competente 
y comprometido 
Clima organizacional > 95%, 
Personal certificado > 90% 
Prod = X, 
Sigma int = X 
Sigma Ext =X 
% Entregas a 
tiempo OEE > 
X cadena 
Procesos 
3. Maximizar la satisfacción de los 
clientes y excelencia en nuestras 
operaciones 
Productividad, Nivel Sigma, Entrega a 
tiempo, OEE 
Dirección 
Logistica Operaciones Negocios 
Administración & Finanzas Ingeniería Recursos Humanos 
Calidad Total Tecnología de Información 
Conocimientos Alberto Vazquez Pedro Infante Vicente Fdz Jonh Travolta 
Seguridad 
Prevención 
Calidad 
Procesos 
Herramientas 
200 
150 
100 
50 
Rayado 
Burbuja 
Mancha 
Rajadura 
100% 
80% 
60% 
40% 
20% 
200 
150 
100 
50 
Rayado 
Burbuja 
Mancha 
Rajadura 
100% 
80% 
60% 
40% 
20% 
200 
150 
100 
50 
Rayado 
Burbuja 
Mancha 
Rajadura 
100% 
80% 
60% 
40% 
20% 
BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-ene 14-ene 21-ene 28-ene 04-feb 11-feb 
Unidades por persona 21 14.00 16.00 1 8.00 2 0.00 1 9.00 2 3.00 
Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 
Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5 
Días de puerta a puerta 3 6 12 23 14 9 7 
Calidad a la primera 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85% 
Nivel sigma 5 4.10 4.30 4 .11 4 .32 4.70 4 .34 
Costo de no calidad $ 250 $ 2,345 $ 3,112 $ 645 $ 345 $ 1,245 $ 3,124 
Costo promedio del producto $ 300 $ 343 $ 337 $ 3 62 $ 3 38 $ 3 37 $ 3 25 
Valor del inventario $ 545,000 $ 3,004,234 $ 2,334,756 $ 2,945,893 $ 2,564,392 $ 1,945,678 $ 1,234,975 
Vueltas de inventario 12 4.50 4.00 6 .70 7 .10 8.30 9 .00 
Costo de mantenimiento $ 500 $ 2,820 $ 645 $ 2,323 $ 976 $ 1,733 $ 756 
Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 
OEE 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81% 
Tiempo de lanzamiento NP 25 dias 42 42 42 42 37 37 
Velocidad de demanda 3.45 
Veocidad de producción 5.50 
Capacidad Disponible 
Ingreso $ 432,050 $ 384,870 $ 422,456 $ 389,754 $ 389,455 $ 456,032 
Costo de Material $ 189,000 $ 125,679 $ 167,453 $ 133,456 $ 133,234 $ 197,034 
Costo de Conversión $ 131,200 $ 130,242 $ 132,000 $ 132,426 $ 128,034 $ 111,342 
Utilidad Bruta del Value Stream $ 111,850 $ 128,949 $ 123,003 $ 123,872 $ 128,187 $ 147,656 
Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38% 
Estructura 
Programa Eventos 
Calidad a 
la primera 
%/ppm 
Rechazos 
del cliente 
%/ppm 
Hoja de 
Seguimiento 
a actividades 
Productividad 
Por persona 
Costo de 
calidad 
Hoja de 
Seguimiento 
a actividades 
Entregas 
a tiempo 
% 
Tiempo de 
Cambio 
Hoja de 
Seguimiento 
A actividades 
Foto de 
Equipo 
Matriz de 
Habilidades 
Y Capacitación 
5S 
Fotos 
Antes 
5S 
Fotos 
Después 
5S 
Resumen 
Tablero de Resultados 
Calidad Costo Entrega Personal 
TPM 
Material 
En WIP y 
Almacén 
OEE 
Proyecto 
Grhuman 
Hoja de 
Seguimiento 
A actividades 
Tarjetas oportunidad Tarjetas Aceptadas 
0 
Tensión 
Fractura 
0% 
0 
Tensión 
Fractura 
0% 
0 
Tensión 
Fractura 
0% 
Línea 1 
Resultados 
Siderúrgica 
Michigan 
Ruta 
diaria 
Rollos 
En la prensa 
Control de 
Producción 
MRP 
Previsión de 
6 semanas 
Pedido 
diario 
rollo 
rollo 
Expedición 
preparación 
1 
I 
D 
20 
Retiro 
Troquelado 
1 
I Sold. Y Mont. 
D 
1.5 
días 
Lote 
Conocimiento 
Calidad a 
la primera 
%/ppm 
Rechazos 
Productividad 
Por persona 
Entregas 
a tiempo 
% 
Foto de 
Equipo 
Matriz de 
5S 
Fotos 
Antes 
5S 
Fotos 
Después 
5S 
Resumen 
Tablero de Resultados 
Calidad Costo Entrega Personal 
Línea 1 
Nuestro futuro 
Oportunidades por 
hacer 
Oportunidades en proceso 
APRIL 
1 2 3 
4 5 6 
A 
7 8 9 10 11 
12 13 
14 15 16 17 18 
19 20 
21 22 23 24 25 
26 27 
28 29 30 
C 
D 
Cantidad Monto 
Director 1 
Asistente 2 
Total 3 
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto 
Compradores Expertos en operac. Ventas 8 
Planeación maestra Inv. Operaciones MKT - CRM 1 
Almacen Entrenadores NPI Eng. 8 
Director Director Director 1 
Total 0 Total 0 Total 17 
VSM 1 
Cantidad Monto Clientes Facturación 
Máquinas unidades Operadores célula A 36 
Area m2 Operadores célula B 18 Mensuales 
Takt time Operadores ensam. 18 
Demanda semanal Water Spider 18 
Ingenieros 6 
Costo Conv. semanal Gerente 1 Productividad 
Customer Rep. 1 
Planeador 1 $ - por empleado mensual 
Financiero 1 
Mecánicos 3 
Entrenador 1 
Total 104 0 
VSM 2 
Cantidad Monto Clientes Facturación 
Máquinas unidades Operadores célula A 
Area m2 Operadores célula B 
Takt time Operadores ensam. 
Demanda semanal Water Spider 
Ingenieros 
Costo Conv. semanal Gerente Productividad 
Program 
Planeador 
Financiero 
Mecánicos 
Entrenador 
Total 0 0 
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto 
Contabilidad 3 Mantenimiento planta 8 Reclutamiento 2 
Tesorería 1 Ing. Planta 1 Desarrol o 5 
Nómina 2 Ing. Mejora (Lean 6S) 1 Seguridad y salud 30 
Director 1 Director 1 Director 1 
Total 6 Total 10 Total 37 
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto 
Incoming 3 Areas Despliegue 20 Software 2 
Auditores 3 Cadenas #REF! Hardware 2 
Ctrol Docum. 2 Soporte 66 Comunicaciones 1 
Metrología 3 Directores 9 Director 1 
Total 8 Total #REF! Total 5 
Des. Talento 
Análisis Mu´s 
oportunidades 
Seguridad
BÁSICA 
} Orden 
y 
limpieza 
(5 
S´s) 
} Control 
visual 
} Trabajo 
estándar 
} Administración 
del 
Iempo 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Operator Loading Chart 
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 
Time (seconds) 
Manual Loading per Unit 
Operator Takt Time 
PROCESS CAPACITY FORM 
Base Time (seconds) 
Milling Setting VBH Front VBH Back Elphiac 
Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147 
Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327 
Cell/Line: WMC By: CLD Date: 1-19-03 
Operation From: STANDARD WORK SHEET Part No. 
Sequence To: Part Name: 
1 
+ 
+ 
+ 
Unset Skid 
Set Skid 
All 
All WMC 
John 
1 
TIME OBSERVATION FORM Setting 
Operator: 
Process: 
A3 S8 
5 
Obs. Date 
Obs. Time 
2 4 7 
A2 
A1 
Tools 
1 
6 
3 
1 
R.M. 
R.M. 
1 
APT / CLD 
F.G. 
R.M. 
F.G. 
F.G. 
Quality Check Safety Precaution Standard WIP # Pieces WIP Cycle Takt Time Cycle Time 
+ 3 2256s (38 min) 1 830s (31 min) 
Flow 
Manager Don Kloss Part No. Part Type Bandsaw Operating Time Per 
Shift In Seconds 
Team 
Leader Alex D'Angelo Part Name WMC Daily 
Demand 25,000 33,180 
Step No. Process 
Description 
Machine 
No. Manual Auto # of feet per 
change 
Replacement 
Time 
Tool Chg 
Time 
2 Setting A1 0.667 2.727 9000 900 0.10 3.4939 9496 Assum e 1.3 Hk 
A2 0.733 2.308 9000 900 0.10 3.141 10563 Assum e 1.1 Hk 
S8 0.667 1.765 9000 900 0.10 2.5314 13108 Assum e 2 Hk 
A3 0.800 4.000 9000 900 0.10 4.9 6771 Assum e 5/8 
Theoretical 
33167 Total 
Feet Capacity 
Assumptions: 450 foot coils on all machines, each loaded & unloaded (worst case) 
Running at typical rates for the pitch specified 
20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift) 
TOTAL 2.867 10.800 0.400 
Process 
Capacity Remarks 
Tool Change / Setup (seconds) Total Time 
to Compl. 
(seconds) 
1/15/04 Analysis # 
7 A.M. Observer 
No. Component Task(s) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Lowest 
Elemental 
Time 
Adjust-ment 
Adjusted 
Elemental 
Time 
1 UN LOAD - LOAD 6:07 7:20 33:57 3:30 42:25 
A1 367 440 283 210 143 143 157 300 
2 WALK 6:14 8:55 36:40 9:49 43:19 
to A2 7 95 163 379 54 7 43 50 
3 INSP. 9:24 9:49 42:58 13:02 45:21 
A2 190 54 378 193 122 54 66 120 
4 WALK 12:48 12:18 20:58 47:09 
to S8 204 149 476 108 108 42 150 
5 INSP. 12:59 12:35 21:13 48:26 
S8 11 17 15 77 11 19 30 
6 WALK 13:40 13:06 21:49 50:15 
to A2 101 31 36 109 31 19 50 
WORK 
INSTRUCTION 
7 UN LOAD - LOAD 19:46 20:14 55:37 28:14 55:45 
A2 366 428 759 385 330 330 0 330 
RC150-CM4-256 
Instrucción de Trabajo 
8 WALK 20:31 57:01 29:09 57:58 
to A1 17 84 55 133 17 33 50 
9 INSP. 23:19 21:00 58:19 30:40 59:20 
A1 213 29 78 91 82 29 91 120 
10 WALK 25:19 22:00 33:44 1:00:46 
to S8 120 60 184 86 60 10 70 
11 UN LOAD - LOAD 30:05 24:06 36:13 1:05:40 
S8 346 126 149 294 126 174 300 
12 WALK 31:18 26:05 1:03:18 37:42 1:06:21 
to A2 73 119 299 89 41 41 9 50 
13 INSP. 34:18 27:01 1:06:22 38:40 1:08:17 
1 3 
A2 180 54 184 58 116 54 66 120 
14 WALK 39:29 29:14 1:10:06 40:02 1:10:31 
to A1 311 133 224 82 134 82 8 90 
2489 1752 2452 2402 1829 1093 737 1830 
A1: 450ft 20.5min auto cycle; A2: 450 ft, 17.3min; S8: 800 ft 24min - total 1700 ft 
Time for 1 Cycle 
Units Produced per cycle 
Low time for 1 cycle: 
Product(s) WMC (All) STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date Quota Manual Work Takt Time (TT) 
Prepared Per Shift Auto Cycle Units per cycle 
Work From : Unset Skid By One Block Walking CTT= 
Sequence To: Set Skid Waiting (CTT = TT * Units per Cycle) 
Operation Working Time (In Seconds) 
Step No. Description of Operation Time 
Manual Auto Walk 
1 Unload & Load A1 300 600 50 
2 Inspect A2 120 519 150 
3 Inspect S8 30 710 50 
4 Unload & Load A2 330 519 50 
5 Inspect A1 120 600 70 
6 Unload & Load S8 300 710 50 
7 Inspect A2, 
W alk back to A1 120 519 90 
TOTAL 1 320 X 510 
1/16/04 25,000 
1.327 
CLD 
20 sec. 
1700 ft. 
2256 s 
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 
Available Time 
CTT = 2256 s. 
Hoja de Trabajo estándar 
Formatos de observación 
de tiempo 
Gráfica de Equilibrio 
Capacidad de Proceso 
Combinación de Trabajo 
Estandarizado 
CUSTOMER LOGO HERE 
W.I. P/N: Customer : Riverstone W.I. : OP # xxx REV xx Product : RC15000 CM w/256MB Date: 01/01/01 Page : 1 of 1 
TQC 
CONTROLLED DOCUMENT DO NOT DUPLICATE 
Verify 
BY: DATE: _________ 
Work Content 9 in lbs . 
2 
3 in lbs . 
1 
2 
3 
1 Check for correct Assy P/N 300-179-02 Rev0D. 
2 Check Heatsink is secured. 
Item# Part # Description Qty 1 Insert the Board into the Module carrier with 16 screws P/N 121-037-01RevOA Module Carrier 1 P/N 300-179-02Rev0D Board 1 P/N 14-067-01 Screw 16 2 Install Jackscrew with Washer into both sides of the Connector P/N 14-008-01 Jackscrew 2 P/N 14-010-01 Washer 2 3 Insert the DIMM into XP7 P/N 45-007-01 DIMM 1 
1 Verify for missing screws. 
2 Verify torque is set to 9'' lb. For work content 1 
3 Verify torque is set to 3'' lb. For work content 2
BÁSICA 
} Orden 
y 
limpieza 
(5 
S´s) 
} Control 
visual 
} Trabajo 
estándar 
} Administración 
del 
Iempo 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
u Manejo agenda 
u Administración de tareas 
u Administración del correo electrónico 
u Juntas efectivas 
u Manejo de situaciones 
u Administración de proyectos
} Value 
stream 
map 
actual 
} Análisis 
de 
desperdicios 
} Value 
stream 
map 
futuro 
} Plan 
de 
acción 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Rollos de 
500 pies 
Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II 
I 
I II I II II Rollos 
5 días 
Ensambladora 
de la 
calle sur 
18,400 pzs/mes 
- 12,000 “I” 
- 6,400 “D” 
- Tarima = 20 piezas 
- 2 turnos 
Expedición 
. 
preparación 
1 1 1 1 1 
TC = 1 segundo 
TCP = 1 hora 
TF = 85% 
27,600 seg. disp. 
CPC = 2 sems. 
TC = 39 segundos 
TCP = 10 mins. 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 46 segundos 
TCP = 10 mins. 
TF = 80% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 62 segundos 
TCP = 0 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 40 segundos 
TCP = 0 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
4,600 I 
2,400 D 
1,100 I 
600 D 
600 I 
850 D 
1,200 I 
640 D 
2,700 I 
1,440 D 
Control de 
Producción 
Previsión de 
90/60/30 días 
Pedido 
MRP diario 
Previsión de 
Siderurgica 6 semanas 
Michigan 
Fax 
semanal 
1 x 
día 
Martes + 
jueves 
Programación semanal 
Programación 
de expedición 
diaria 
Plazo de entrega = 
23.6 días 
TVA = 
188 segundos 
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 
1 seg. 39 seg. 
46 seg. 62 seg. 40 seg. 
1
} Value 
stream 
map 
actual 
} Análisis 
de 
desperdicios 
} Value 
stream 
map 
futuro 
} Plan 
de 
acción 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Rollos de 
500 pies 
Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II 
I 
I II I II II Rollos 
5 días 
Ensambladora 
de la 
calle sur 
18,400 pzs/mes 
- 12,000 “I” 
- 6,400 “D” 
- Tarima = 20 piezas 
- 2 turnos 
Expedición 
. 
preparación 
1 1 1 1 1 
TC = 1 segundo 
TCP = 1 hora 
TF = 85% 
27,600 seg. disp. 
CPC = 2 sems. 
TC = 39 segundos 
TCP = 10 mins. 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 46 segundos 
TCP = 10 mins. 
TF = 80% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 62 segundos 
TCP = 0 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
TC = 40 segundos 
TCP = 0 
TF = 100% 
2 turnos 
27,600 seg. disp. 
4,600 I 
2,400 D 
1,100 I 
600 D 
600 I 
850 D 
1,200 I 
640 D 
2,700 I 
1,440 D 
Control de 
Producción 
Previsión de 
90/60/30 días 
Pedido 
MRP diario 
Previsión de 
Siderurgica 6 semanas 
Michigan 
Fax 
semanal 
1 x 
día 
Martes + 
jueves 
Programación semanal 
Programación 
de expedición 
diaria 
Plazo de entrega = 
23.6 días 
TVA = 
188 segundos 
5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 
1 seg. 39 seg. 
46 seg. 62 seg. 40 seg. 
1 
_________________________________________________ FECHA:______________________________________ 
_________________________________________________ 
_________________________________________________ 
LIDER: 
PUNTOS CLAVE OBSERVACIONES CAMBIOS DESEADOS 
(Demasiado, muy rapido) 
RETRABAJO 
(Inspección y reparación) 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
10 
MOVIMIENTO DE MATERIAL 
(Demasiado, distancias retiradas) 
PROCESOS INECESARIOS 
(Aquello que no agrega valor) 
INVENTARIO 
(Existencia en exceso, 
abastecimiento excesivo) 
ESPERA 
(Tiempo inactivo, tiempos perdidos) 
MOVIMIENTO 
(Movimiento ineficiente, que nó 
agrega Valor) 
SOBRECARGA 
(Producir mas de sus límites 
o capacidades) 
OBSERVACIONES 
OBSTACULOS 
SOBRE PRODUCCION 
LEAN MANUFACTURING 
HOJA DE IDENTIFICACION DE DESPERDICIO 
AREA: 
EQUIPO HOJA:________ DE:_______ 
0 
Sel. Capt. Capt 2. Val 1 Val 2 
Ciclo de 
Producción 
= 60 seg. 
1 seg. 
39 seg. 
46 seg. 
62 seg. 
40 seg.
} Reuniones 
5, 
10, 
45 
minutos 
} 4 
cuadrantes 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene 
NPS 
Calidad a la primera 
DPMO 
Costo de no calidad 
Costo promedio del servicio 
Unidades por persona 
Envíos a tiempo 
Envíos a tiempo 
Tiempo de entrega (dias) 
Seg Accidentes 
90% 
80% 
70% 
60% 
Evaluación 5´s 
NPS de empleados 
Takt time (demanda del servicio) 
Capacidad del servicio 
Capacidad Disponible 
Ingreso 
Costo de Material 
Costo de Conversión 
Utilidad Bruta del Value Stream 
Retorno de la cadena 
Entrega Costo Calidad 
Mot. 
Finanzas Velocid. 
Fecha Actual 28-may-07 Semana 10 Métrico: Efectividad Total de los Equipos (OEE) 
Objetivo Maximizar el tiempo productivo de los equipos para asegurar entregas a tiempo 
100% 
90% 
80% 
70% 
60% 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
350 
300 
250 
200 
150 
100 
50 
Sem M.A. Descrición Fecha Fecha fin 
2 A.M Evento superlimpieza 1/7/06 1/9/06 
3 A.M Implementación de mantenimiento prev. 1/14/06 1/16/06 
5 A.M Mantenimiento autónomo 1/28/06 1/30/06 
MATERIAL 
baja calidad 
Mal capacitado 
Notas 
Efectividad Total de los Equipos OEE Meta 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
0% 
OEE 36% 48% 49% 56% 59% 63% 65% 71% 73% 
Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 
Descompostu 
ra Set up Atoramientos Defectos Ajustes 
Series2 198 78 45 35 15 
Series1 53% 74% 87% 96% 100% 
0% 
- 
Descomposturas 
MÉTODOS 
Falta mantenimiento 
Falta planeación 
Falta instructivo 
Muy desgastadas 
bajo rendimiento 
PERSONAS MÁQUINA
} Análisis 
de 
modo 
y 
efecto 
de 
fallas 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Cadena de valor 1 
1 Ventas Enviar cotización 
Dar al cliente la 
información 
necesaria para 
decidir la compra 
Omitir las 
condiciones de pago 
Cliente paga según 
sus propias 
condiciones 
4 
Omisión del 
vendedor por olvido o 
desconocimiento 
3 Revisión del gerente 
de ventas 10 120 
2 Contabilidad Facturar Procesar el cobro al 
cliente 
Facturar mercancía 
diferente a la 
enviada 
Retraso en el pago 7 
Falta de 
comunicación entre 
contabilidad y envíos 
6 Ninguna 10 420 
SEV 
OCC 
DECT 
Riesgo 
No. Proceso Operación Función Falla potencial Efecto Causas potenciales Control actual Pot.
} 3 
Disciplinas 
◦ Definir 
el 
problema 
◦ Analizar 
la 
causa 
◦ Implementar 
la 
solución 
◦ Documentar 
en 
base 
de 
datos 
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
Análisis y Solución de problemas con 3 D´s 
Proceso Descripción: Fecha: Reporte # 
PROBLEMA 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: 2. ACCIONES DE EMERGENCIA: Responsable FSetcahtuas 
3. DESCRIBIR DEL PROBLEMA: 4. ACCIONES DE CONTENCIÓN Responsable FSetcahtuas 
ES NO ES 
CUANDO: 
DONDE: 
COMO: 
CUANTOS: 
CAUSA 
Perder cliente 
Cliente evalua otras opciones 
Cliente insatisfecho 
Operación incosteable 
Horas extras 
Perder cliente 
Cliente evalua otras opciones 
Cliente insatisfecho 
Operación incosteable 
Horas extras 
6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Responsable Fecha Status 7. ACCIONES PREVENTIVAS Responsable FFeecchhaa Status 
Preparado por: Revisado por: Aprobado por: MIEMBROS DEL EQUIPO PARA SOLUCION DEL PROBLEMA: 
Auditorias y registros de calidad y proceso. 
SOLUCION 
Los pedidos no se 
entregan a tiempo 
Falta de 
mantenimiento 
preventivo 
Operadores no 
operan las máquinas 
correctamente 
Las máquinas se 
descomponen y paran 
Aumentan costos 
Fusibles se queman 
Sobrecalentamiento 
Los pedidos no se 
entregan a tiempo 
Falta de 
mantenimiento 
preventivo 
Operadores no 
operan las máquinas 
correctamente 
Las máquinas se 
descomponen y paran 
Aumentan costos 
Fusibles se queman 
Sobrecalentamiento
1. Diseño del 
Sistema / 
Proceso 
Variabildiad 
◦ Definir 
◦ Medir 
◦ Analizar 
◦ Mejorar 
◦ Controlar 
2. Definición 
de 
Indicadores 
3.Implantación 
del Sistema / 
Proceso 
4. Medición 
del 
Desempeño 
7. Mejora e 
innovación 
6. Acciones 
correctivas y 
preventivas 
Oportunidades 
5. Análisis del 
desempeño 
Comparación 
con las 
mejores 
prácticas 
PLANEAR 
HACER 
ESTUDIAR 
ACTUAR 
Ciclos de 
Adecuación para 
el control 
Ciclos de mejora 
} Mejoras 
◦ Blitz 
3-­‐5 
horas 
◦ Kaizen 
3-­‐5 
días 
◦ Six 
Sigma 
K 
3-­‐5 
semanas 
Desperdicios 
} Mejorar 
la 
velocidad 
◦ Células, 
Preparaciones 
rápidas 
} Mejorar 
Calidad 
◦ Poka 
Yoke, 
CEP 
} Mejorar 
sincronización 
◦ Kanban, 
Heijunka 
} Mejorar 
Confiabilidad 
◦ Mantenimiento 
producAvo 
total 
Herramientas 
Estadísticas y 
Administrativas
} Reducción 
del 
Aempo 
de 
desarrollo 
} Reducción 
del 
costo 
de 
diseño 
} Mejor 
administración 
de 
proyectos 
de 
diseño 
} Reducción 
de 
costos 
de 
producto 
y 
del 
proceso 
29
} Entender 
necesidades 
reales 
(NPS) 
} Diseño 
de 
estrategias 
de 
MKT 
} Mejorar 
el 
procesos 
de 
venta 
(efecAvidad, 
Aempo, 
costo) 
} Mejorar 
la 
capacidad 
de 
negociación 
30
} Conocimiento 
de 
demanda 
} Sincronización 
de 
la 
cadena 
de 
suministro 
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 
31 
Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente 
Average 1353 668 477 395 201 
Lead Time 4.5 4.06 3.5 3.2 
Std. Dev. 1091 397 158 69 25 
4000 
3500 
3000 
2500 
2000 
1500 
1000 
500 
0 
300 
250 
200 
150 
100 
50 
600 
500 
400 
300 
200 
100 
0 
800 
700 
600 
500 
400 
300 
200 
100 
140 0 
120 0 
100 0 
800 
600 
400 
200 
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 0 
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 
0 
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 
0 
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 
Variation 81% 129234 59% 14567 33% 11092 17% 4874 12% 
Inventory (days) 95 22 23 12
} Mejora 
el 
servicio 
al 
cliente 
} Reducción 
del 
inventario 
} Reducción 
de 
costos 
de 
logísAca 
Planeación 
Compras 
Almacenes 
Envíos 
Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente 
Average 228 220 216 203 201 
Lead Time 4.5 1.86 0.8 0.5 
Std. Dev. 63 57 64 27 25 
500 
400 
300 
200 
100 
0 
1 4 7 10 13 16 19 
500 
400 
300 
200 
100 
0 
1 4 7 10 13 16 19 
500 
400 
300 
200 
100 
0 
1 4 7 10 13 16 19 
300 
250 
200 
150 
100 
50 
0 
1 4 7 10 13 16 19 
300 
250 
200 
150 
100 
50 
0 
1 4 7 10 13 16 19 
Variation 28% 129234 26% 14567 29% 11092 13% 4874 12% 
Inventory days 567 66 51 24 
Kanban 1310 515 224 115 
Days 6.0 2.4 1.1 0.6
} Mejorar 
seguridad 
} Mejorar 
ergonomía 
} Reducir 
los 
costos 
} Mejorar 
el 
Aempo 
de 
entrega 
} Aumentar 
la 
capacidad 
} Aplicaciones: 
◦ Células 
de 
trabajo 
◦ Preparaciones 
rápidas 
◦ A 
prueba 
de 
fallas
} Contabilidad 
administraIva 
◦ Seguimiento 
a 
estrategia 
◦ Planeación 
y 
presupuestos 
◦ UAlidad 
de 
los 
productos 
} Contabilidad 
operaIva 
◦ Costos 
◦ Nómina 
◦ Inventarios 
◦ Análisis 
de 
las 
cadenas 
de 
valor 
} Contabilidad 
Financiera 
◦ Facturación 
◦ Cuentas 
por 
pagar 
& 
compras 
◦ Cuentas 
por 
cobrar 
Crédito 
◦ Estados 
financieros
} Mantenimiento 
autónomo 
◦ Revisión 
◦ Limpieza 
◦ Lubricación 
} Mantenimiento 
prevenIvo 
◦ Oficinas 
◦ Equipos 
◦ Instalaciones 
} Mantenimiento 
predicIvo 
◦ Ahorro 
de 
energía 
◦ Ajuste 
de 
frecuencias 
de 
MP 
◦ Detección 
temprana 
de 
fallas 
◦ Estados 
financieros
} Congruencia 
con 
sistemas 
de 
calidad 
(ISO) 
} Procesos 
ágiles 
de 
Calidad: 
◦ Definición 
de 
requisitos 
de 
clientes 
◦ Despliegue 
de 
calidad 
◦ Plan 
de 
calidad 
◦ Calidad 
en 
la 
fuente 
no 
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departamento 
◦ Pre 
aprobación 
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proveedores 
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ágiles 
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ingreso 
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materiales 
◦ Metrología 
y 
calibación 
ágil 
◦ Servicio 
al 
cliente 
36
} Solo 
sistemas 
confiables 
◦ Hardware 
◦ Sogware 
◦ Telecomunicaciones 
} Solo 
información 
necesaria 
◦ Archivos 
electrónicos 
◦ Archivo 
Ssico 
◦ Llamadas 
} Sogware 
◦ Desarrollo 
ágil 
} Soporte 
ágil 
de 
IT
3 a 4 semanas 6 meses 2 a 3 años 
Preparación Piloto Despliegue 
• Diagnóstico 
• Diseño Estrategia 
• Plan maestro 
• Promoción 
• Familias 
• Lean Management 
• Estructura piloto 
• Desarrollo de talento 
• Básicas 
• 5 S´s 
• Andon 
• Estandarización 
• Admin. Del tiempo 
• Valoración 
• VSM actual y futuro 
• Plan de mejora 
• Ciclos de adecuación 
• AMEF 
• 3 D´s 
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• Células de trabajo 
• TPM 
• Andon 
• SMED 
• Kanban 
• 6 sigma 
• Organización 
Cadena de Valor 
• Aplicación en cada proceso 
• Lean Accounting maduro 
• Lean Design 
• Lean Office 
• Lean Logistics 
• Lean sales & mkt 
• Lean Service 
• Cambio cultural 
Conocimiento 
Actitud 
Implementación
CEO, 
Director 
Directores 
Gerentes 
Todos 
20 
a 
50% 
10 
a 
20% 
1 
a 
3% 
1 
cada 
10 
BB 
ExecuAve 
Champion 
Owner 
White 
Belt 
Yellow 
Belt 
Green 
Belt 
Black 
Belt 
Master 
BB 
Entrenamiento 
Lean 
Management 
8 
horas 
8 
40 
80 
hrs 
120 
hrs 
240 
hrs 
Impulsan 
LSS 
como 
estrategia 
✔ 
✔ 
✔ 
Aseguran 
recursos 
✔ 
✔ 
✔ 
Aprueban 
proyectos 
✔ 
✔ 
✔ 
Dan 
guía 
a 
los 
equipos 
✔ 
✔ 
✔ 
Dan 
recursos 
y 
eliminan 
barreras 
✔ 
✔ 
✔ 
IdenAfican 
y 
seleccionan 
proyectos 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
Conocen 
la 
filosoSa 
y 
los 
principios 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
Generan 
ideas 
de 
mejora 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
Generan 
y 
parAcipan 
en 
mejoras 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
Dominan 
herramientas 
básicas 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
Dominan 
las 
herramientas 
Lean 
✔ 
✔ 
✔ 
✔ 
Dominan 
las 
Herramientas 
6 
sigma 
✔ 
✔ 
✔ 
Dominan 
especialidades 
LSS 
✔
¿Porqué 
unos 
pueden 
y 
otros 
no? 
Visión + Habil. + Incentivos + Recursos + Planes = Cambios 
Confusión 
Ansiedad 
Cambio 
Gradual 
Frustración 
Salida en 
falso 
+ Habil. + Incentivos + Recursos + Planes = 
Visión + + Incentivos + Recursos + Planes = 
Visión + Habil. + + Recursos + Planes = 
Visión + Habil. + Incentivos + + Planes = 
Visión + Habil. + Incentivos + Recursos + =
} www.leancompany.org 
} luis@socconini.com 
Luis 
Socconini 
www.leansixsigmainsAtute.org

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Lean company (copia en conflicto de martin vidalon 2014 10-11)

  • 2. } En la actualidad las empresas que siguen siendo: ◦ Lentas para entregar sus productos o servicios ◦ Tienen constantes quejas y rechazos ◦ Su calidad es inconsistente ◦ Sus precios y costos son altos ◦ La comunicación es deficiente ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER “Ya no son los grandes los que se comen a los pequeños, sino los rápidos a los lentos”
  • 3. Precio Precio Precio Precio Utilidad Utilidad Costo Costo Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad Precio Precio La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos
  • 4. Control total de calidad Círculos Calidad Justo a tiempo (JIT) Desarrollo Proveedores TQM JIT Mantenimiento productivo total (TPM) Teoría de restricciones Lean World Class Mnf. Six Sigma 50% 500 fortune Lean Company 40´s 50´s 60´s 70´s 80´s 90´s 2000´s
  • 5. } LEAN = Velocidad ◦ Servicios flexibles ◦ Respuesta rápida ◦ Trabajo en equipo ◦ Procesos estables ◦ Flujo conAnuo } SIX SIGMA = Calidad ◦ Metodología de solución de problemas ◦ Reducción de variación ◦ Análisis de causas raíz } Comunicación } Eliminación de sobrecarga } Reducción de costos } Mejorar Calidad } Mejorar saAsfacción personal
  • 6. } Manufactura } Oficinas } Servicios } LogísAca } Hoteles } Restaurantes } Gobierno } Hospitales } Bancos } Construcción } Universidades } Deportes
  • 7. Métodos Tradicionales de Mejora Desempeño de Referencia Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Beneficio Beneficio Con Lean Six Sigma
  • 8. Comunicación tradicional Enfoque al cliente & comunicación como es concebido por planeación como es visualizado por el departamento de ventas como es especificado por el ingeniero de seguridad como es requerido por el departamento jurídico como es conceptualizado por el diseñador como se sugiere para reducir costos como lo proyecta ingeniería como es producido por la fábrica como es empacado el producto como lo anuncia publicidad como es instalado el producto como lo quería el cliente
  • 9. PROCESOS parámetros Las 6 M´s ProducAvidad = Productos/ Servicios Calidad Costo Tiempo de Entrega Seguridad Motivación Impacto Social Impacto Ambiental Salidas Entradas Mano obra Materiales Métodos Máquinas Medio ambiente Mediciones Entradas Salidas
  • 10. } Sobrecarga ◦ Trabajos diSciles, inseguros, estresantes } Desperdicios Sobre inventario, movimientos, transportes Sobre producción, defectos, esperas, búsquedas Energía, talento sin acción, contaminación } Variación MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MÉTODOS EFECTO VARIABILIDAD DEL RESULTADO MEDICIONES MEDION AMBIENTE
  • 11. 11 Liderazgo Procesos interdependientes
  • 12. 1 Diseño del Sistema / Proceso 2 Definición de Indicadores 3 Implantación del Sistema / Proceso 4 Medición del Desempeño 7 Mejora e innovación 6 Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5 Análisis del desempeño Utilización de las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación Ciclos de mejora Lean Company (Ciclos de mejora + benchmarking . + El mejor en su clase) Competente (Ciclos de mejora + benchmarking ) Confiable (En control, iniciando ciclos de mejora) Desarrollo (Ciclos de adecuación) Inicio (En diseño e implantación.)
  • 13. } Estrategia } Estructura } Desarrollo de talento 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Visión: Ser la compañía de alimentos más trascendente en la vida de sus clientes Misión: Lograr el mejor valor de mercado ofreciendo la mejor calidad al menor costo Valores: Honestidad, Respeto, generosidad, amabilidad PLANEACIÓN TÁCTICA PLAN DE NEGOCIO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIRECTRICES Objetivos estratégicos ESTRATEGIAS Indicadores clave (KPI´s) Actividades Clave / Proyectos de Mejora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Avance Lider 1.1 Incrementar utilidad/ventas al 18% Ut/ventas 1.1 Reducir inventarios 1.2 Aumentar el retorno sobre bienes al 24% Ventas/inversiones 1.2 Mejorar utilización de nuestras inversiones 1.3 Reducir los costos sin sacrificar calidad 1.4 Lograr un costeo ágil para detectar variaciones 2.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor Ventas en $ 2.1.1 Diseñar paquetes de servicio al cliente 2.2 Aumentar percepción del cliente NPS 2.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias 2.3 Lanzamiento productos en tiempo record Dias de lanzamiento 2.1.2 Implementar lean comercial 2.4 Entrar a nuevos nichos de mercado Segmentos atacados 2.3.1 Introducir ingeniería concurrente y DFSS Nivel sigma de la planta 3.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigma Nivel de satisfacción del cliente 3.1.2 Certificación de BB y GB OEE 3.1.3 Entrenamiento directivo Dias de entrega 3.1.2 Implementación piloto en área A Vueltas de inventario 3.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores Gastos de operación 3.1.3 Implementar 5´s en planta 1 % scrap 3.1.4 Implementar TPM en área piloto 3.1.5 Implementar flujo continuo en piloto 3.1.6 Implementar SMED en área piloto 3.2.1 Realizar auditorías internas 3.2.2 Implementar sistema de mejora 3.3.1 Implementar lean planeación 3.3.2 Implementar lean almacenes 3.3.3 Implementar lean compras 4.1.1 Hacer diagnóstico de clima organizacional 4.1.2 Entranar entrenadores 4.1.3 Desarrollar materiales de entrenamiento 4.1.4 Realizar entrenamiento piloto 3.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas 1. Aumentar rentabilidad Aumentar ROI de 7 a 12% 4. Convertir al RH en una ventaja competitiva Certificar al 100% del personal en multihabilidades 4.1 Establecer programa de desarrollo de talento % avance del program, % personal certificado 3. Ser una empresa de clase mundial con procesos altamente efectivos Aumentar la productividad de 2.1 a 3.5 dólares generados por dólar invertido 3.1 Implementar Lean 6 Sigma Número de no conformidades 2. Aumentar ventas Aumentar en 15% ventas nacionales y 32% ventas internacionales 3.2 Mantener la certificación ISO 9000:2000 HOSHIN General Mac Inc. KANRI 2010 - 2013
  • 14. } Estrategia } Estructura: por cadenas de valor ◦ Diseñar estructura ◦ Diseñar roles y responsabilidades ◦ Diseñar lay out } Desarrollo de talento 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Equipo gerencial Value stream 1 Value stream 2 SOPORTE Trabajo en equipo
  • 15. 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora } Estrategia } Estructura: por cadenas de valor ◦ Diseñar estructura ◦ Diseñar roles y responsabilidades ◦ Diseñar lay out } Desarrollo de talento VSM 5 VSM 4 VSM 3 VSM 2 VSM 1
  • 16. } Estrategia } Estructura } Desarrollo de talento 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Comprometer Formar Entrenar Dirigir Capacitar Contratar 1. Prepare a la organización 2. IdenAfique el conocimiento críAco 3. Transferir conocimiento 4. Verificar aprendizaje y éxito
  • 17. } Empresa } Cadena de valor } Proceso 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Directrices Objetivos-estratégicos Meta Actual)(YTD) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre EVA 4% ROI 12% Rotación 18% $)Atrasado)(backlog) $100,000 Throughput $4,010,000 Flujo)efectivo $800,000 Utilidades $2,060,000 Ventas $5,000,000 NPS 78% Participación)de)mercado 22% Costo)de)conversión $1,250,000 Costo)directo $990,000 Inventario $650,000 Inversión)total $27,364,000 NPS)interno 90% Clima)organizacional 90% Rotación 1% Desarrollo)talento 85% Financiero Comercial Procesos Personas BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene NPS Calidad a la primera DPMO Costo de no calidad Costo promedio del servicio Unidades por persona Envíos a tiempo Envíos a tiempo Tiempo de entrega (dias) Seg Accidentes Evaluación 5´s NPS de empleados Takt time (demanda del servicio) Capacidad del servicio Capacidad Disponible Ingreso Costo de Material Costo de Conversión Utilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena Entrega Costo Calidad Mot. Finanzas Velocid. BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene NPS Calidad a la primera DPMO Costo de no calidad Costo promedio del servicio Unidades por persona Envíos a tiempo Envíos a tiempo Tiempo de entrega (dias) Seg Accidentes Evaluación 5´s NPS de empleados Takt time (demanda del servicio) Capacidad del servicio Capacidad Disponible Ingreso Costo de Material Costo de Conversión Utilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena Entrega Costo Calidad Mot. Finanzas Velocid.
  • 18. } Empresa } Cadena de valor } Proceso 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene NPS Calidad a la primera DPMO Costo de no calidad Costo promedio del servicio Unidades por persona Envíos a tiempo Envíos a tiempo Tiempo de entrega (dias) Seg Accidentes Evaluación 5´s NPS de empleados Takt time (demanda del servicio) Capacidad del servicio Capacidad Disponible Ingreso Costo de Material Costo de Conversión Utilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena Entrega Costo Calidad Mot. Finanzas Velocid.
  • 19. BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Seleccionar Ordenar Limpiar Estandarizar Seguimiento
  • 20. BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Cadena Valor: Nombre Nuestro proceso Control de Producción Previsión de 90/60/30 días Pedido MRP diario Previsión de Siderurgica 6 semanas Michigan Fax semanal Rollos de 500 pies Martes + jueves Programación semanal Programación de expedición diaria Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II I I II I II II Rollos 5 días Ensambladora de la calle sur 18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos 1 x día Expedición 5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días . preparación 1,200 I 640 D 1 1 1 1 1 TC = 1 segundo TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems. TC = 39 segundos TCP = 10 mins. TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 46 segundos TCP = 10 mins. TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 62 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 40 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. 4,600 I 2,400 D 1,100 I 600 D 600 I 850 D 2,700 I 1,440 D 1 Plazo de entrega = 23.6 días TVA = 188 segundos 1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg. Ensambladora de la calle sur 18,400 pzs./mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos 1 x día Tarima de 20 piezas 60 1. Desbalance 54% desb. 1. Evento TPM 5 abril 2. Sobreinventario 1,000,000 2. Evento SMED 22 mayo 3. Transportes 2 km 3. Evento m. Celular 1 junio 4. Movimientos 14 km 4. Evento ahorro energía 2 julio 5. Defectos 9% 5. Sigma kaizen 16 julio 6. Sobrecarga: 560 horas extra 7. Variabilidad: Cpk = 1.1 8. OEE 49% 9. Tiempos cambio > 4 horas Estrategia !"#$%#&'($)*%)"#)+%,%$&'# DIRECCIÓN *-./01.-0/2)345/627 '89-0:9;./2)3&5:81;2)45<7 Linea Base Objetivo %21.:1<=-:2)3&;>;627)?)45/62 2.1 Promoción de incremento de ventas con clientes cautivos 2.2 Promover Contract manufacturing en Estados Unidos 2.3 Lanzamiento de nuevos productos en tiempo record 3.1 Consolidación de Lean en cadenas, soporte y estructura 3.2 Implementación de estructura por cadenas de valor 3.3 Aumentar infraestructura para crecimiento de capacidad % adicional 3.4 Mantenimiento del sistema de calidad a nivel Cofepris, FDA e ISO 3.5 Automatización de procesos 3.6 Desarrollar materiales y/o proveedores alternos 3.7 Minimizar riesgos en los procesos 4.1 Desarrollo de talento 4.2 Desarrollo humano Financiera 1. Mejorar la rentabilidad del negocio Lograr ROI > a Utilidades > a RONA > 3500000 usd 7925000 usd Negocios 2. Incrementar ventas y participación de mercado Ventas > 100% internacional, Participación de mercado, Lograr reconocimiento de marca NPS > Personas 4. Desarrollar personal competente y comprometido Clima organizacional > 95%, Personal certificado > 90% Prod = X, Sigma int = X Sigma Ext =X % Entregas a tiempo OEE > X cadena Procesos 3. Maximizar la satisfacción de los clientes y excelencia en nuestras operaciones Productividad, Nivel Sigma, Entrega a tiempo, OEE Dirección Logistica Operaciones Negocios Administración & Finanzas Ingeniería Recursos Humanos Calidad Total Tecnología de Información Conocimientos Alberto Vazquez Pedro Infante Vicente Fdz Jonh Travolta Seguridad Prevención Calidad Procesos Herramientas 200 150 100 50 Rayado Burbuja Mancha Rajadura 100% 80% 60% 40% 20% 200 150 100 50 Rayado Burbuja Mancha Rajadura 100% 80% 60% 40% 20% 200 150 100 50 Rayado Burbuja Mancha Rajadura 100% 80% 60% 40% 20% BOX SCORE Objetivo Cumplimiento 07-ene 14-ene 21-ene 28-ene 04-feb 11-feb Unidades por persona 21 14.00 16.00 1 8.00 2 0.00 1 9.00 2 3.00 Envíos a tiempo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Tiempo de entrega (dias) 4 3 4 1 3 4 5 Días de puerta a puerta 3 6 12 23 14 9 7 Calidad a la primera 95% 80% 80% 80% 85% 85% 85% Nivel sigma 5 4.10 4.30 4 .11 4 .32 4.70 4 .34 Costo de no calidad $ 250 $ 2,345 $ 3,112 $ 645 $ 345 $ 1,245 $ 3,124 Costo promedio del producto $ 300 $ 343 $ 337 $ 3 62 $ 3 38 $ 3 37 $ 3 25 Valor del inventario $ 545,000 $ 3,004,234 $ 2,334,756 $ 2,945,893 $ 2,564,392 $ 1,945,678 $ 1,234,975 Vueltas de inventario 12 4.50 4.00 6 .70 7 .10 8.30 9 .00 Costo de mantenimiento $ 500 $ 2,820 $ 645 $ 2,323 $ 976 $ 1,733 $ 756 Evaluación 5´s 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% OEE 85% 70% 73% 75% 79% 81% 81% Tiempo de lanzamiento NP 25 dias 42 42 42 42 37 37 Velocidad de demanda 3.45 Veocidad de producción 5.50 Capacidad Disponible Ingreso $ 432,050 $ 384,870 $ 422,456 $ 389,754 $ 389,455 $ 456,032 Costo de Material $ 189,000 $ 125,679 $ 167,453 $ 133,456 $ 133,234 $ 197,034 Costo de Conversión $ 131,200 $ 130,242 $ 132,000 $ 132,426 $ 128,034 $ 111,342 Utilidad Bruta del Value Stream $ 111,850 $ 128,949 $ 123,003 $ 123,872 $ 128,187 $ 147,656 Retorno de la cadena 25.89% 33.50% 29.12% 31.78% 32.91% 32.38% Estructura Programa Eventos Calidad a la primera %/ppm Rechazos del cliente %/ppm Hoja de Seguimiento a actividades Productividad Por persona Costo de calidad Hoja de Seguimiento a actividades Entregas a tiempo % Tiempo de Cambio Hoja de Seguimiento A actividades Foto de Equipo Matriz de Habilidades Y Capacitación 5S Fotos Antes 5S Fotos Después 5S Resumen Tablero de Resultados Calidad Costo Entrega Personal TPM Material En WIP y Almacén OEE Proyecto Grhuman Hoja de Seguimiento A actividades Tarjetas oportunidad Tarjetas Aceptadas 0 Tensión Fractura 0% 0 Tensión Fractura 0% 0 Tensión Fractura 0% Línea 1 Resultados Siderúrgica Michigan Ruta diaria Rollos En la prensa Control de Producción MRP Previsión de 6 semanas Pedido diario rollo rollo Expedición preparación 1 I D 20 Retiro Troquelado 1 I Sold. Y Mont. D 1.5 días Lote Conocimiento Calidad a la primera %/ppm Rechazos Productividad Por persona Entregas a tiempo % Foto de Equipo Matriz de 5S Fotos Antes 5S Fotos Después 5S Resumen Tablero de Resultados Calidad Costo Entrega Personal Línea 1 Nuestro futuro Oportunidades por hacer Oportunidades en proceso APRIL 1 2 3 4 5 6 A 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 C D Cantidad Monto Director 1 Asistente 2 Total 3 Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto Compradores Expertos en operac. Ventas 8 Planeación maestra Inv. Operaciones MKT - CRM 1 Almacen Entrenadores NPI Eng. 8 Director Director Director 1 Total 0 Total 0 Total 17 VSM 1 Cantidad Monto Clientes Facturación Máquinas unidades Operadores célula A 36 Area m2 Operadores célula B 18 Mensuales Takt time Operadores ensam. 18 Demanda semanal Water Spider 18 Ingenieros 6 Costo Conv. semanal Gerente 1 Productividad Customer Rep. 1 Planeador 1 $ - por empleado mensual Financiero 1 Mecánicos 3 Entrenador 1 Total 104 0 VSM 2 Cantidad Monto Clientes Facturación Máquinas unidades Operadores célula A Area m2 Operadores célula B Takt time Operadores ensam. Demanda semanal Water Spider Ingenieros Costo Conv. semanal Gerente Productividad Program Planeador Financiero Mecánicos Entrenador Total 0 0 Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto Contabilidad 3 Mantenimiento planta 8 Reclutamiento 2 Tesorería 1 Ing. Planta 1 Desarrol o 5 Nómina 2 Ing. Mejora (Lean 6S) 1 Seguridad y salud 30 Director 1 Director 1 Director 1 Total 6 Total 10 Total 37 Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto Incoming 3 Areas Despliegue 20 Software 2 Auditores 3 Cadenas #REF! Hardware 2 Ctrol Docum. 2 Soporte 66 Comunicaciones 1 Metrología 3 Directores 9 Director 1 Total 8 Total #REF! Total 5 Des. Talento Análisis Mu´s oportunidades Seguridad
  • 21. BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Operator Loading Chart 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 Time (seconds) Manual Loading per Unit Operator Takt Time PROCESS CAPACITY FORM Base Time (seconds) Milling Setting VBH Front VBH Back Elphiac Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147 Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327 Cell/Line: WMC By: CLD Date: 1-19-03 Operation From: STANDARD WORK SHEET Part No. Sequence To: Part Name: 1 + + + Unset Skid Set Skid All All WMC John 1 TIME OBSERVATION FORM Setting Operator: Process: A3 S8 5 Obs. Date Obs. Time 2 4 7 A2 A1 Tools 1 6 3 1 R.M. R.M. 1 APT / CLD F.G. R.M. F.G. F.G. Quality Check Safety Precaution Standard WIP # Pieces WIP Cycle Takt Time Cycle Time + 3 2256s (38 min) 1 830s (31 min) Flow Manager Don Kloss Part No. Part Type Bandsaw Operating Time Per Shift In Seconds Team Leader Alex D'Angelo Part Name WMC Daily Demand 25,000 33,180 Step No. Process Description Machine No. Manual Auto # of feet per change Replacement Time Tool Chg Time 2 Setting A1 0.667 2.727 9000 900 0.10 3.4939 9496 Assum e 1.3 Hk A2 0.733 2.308 9000 900 0.10 3.141 10563 Assum e 1.1 Hk S8 0.667 1.765 9000 900 0.10 2.5314 13108 Assum e 2 Hk A3 0.800 4.000 9000 900 0.10 4.9 6771 Assum e 5/8 Theoretical 33167 Total Feet Capacity Assumptions: 450 foot coils on all machines, each loaded & unloaded (worst case) Running at typical rates for the pitch specified 20 coils between change-overs (3-4 changeovers per shift) TOTAL 2.867 10.800 0.400 Process Capacity Remarks Tool Change / Setup (seconds) Total Time to Compl. (seconds) 1/15/04 Analysis # 7 A.M. Observer No. Component Task(s) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lowest Elemental Time Adjust-ment Adjusted Elemental Time 1 UN LOAD - LOAD 6:07 7:20 33:57 3:30 42:25 A1 367 440 283 210 143 143 157 300 2 WALK 6:14 8:55 36:40 9:49 43:19 to A2 7 95 163 379 54 7 43 50 3 INSP. 9:24 9:49 42:58 13:02 45:21 A2 190 54 378 193 122 54 66 120 4 WALK 12:48 12:18 20:58 47:09 to S8 204 149 476 108 108 42 150 5 INSP. 12:59 12:35 21:13 48:26 S8 11 17 15 77 11 19 30 6 WALK 13:40 13:06 21:49 50:15 to A2 101 31 36 109 31 19 50 WORK INSTRUCTION 7 UN LOAD - LOAD 19:46 20:14 55:37 28:14 55:45 A2 366 428 759 385 330 330 0 330 RC150-CM4-256 Instrucción de Trabajo 8 WALK 20:31 57:01 29:09 57:58 to A1 17 84 55 133 17 33 50 9 INSP. 23:19 21:00 58:19 30:40 59:20 A1 213 29 78 91 82 29 91 120 10 WALK 25:19 22:00 33:44 1:00:46 to S8 120 60 184 86 60 10 70 11 UN LOAD - LOAD 30:05 24:06 36:13 1:05:40 S8 346 126 149 294 126 174 300 12 WALK 31:18 26:05 1:03:18 37:42 1:06:21 to A2 73 119 299 89 41 41 9 50 13 INSP. 34:18 27:01 1:06:22 38:40 1:08:17 1 3 A2 180 54 184 58 116 54 66 120 14 WALK 39:29 29:14 1:10:06 40:02 1:10:31 to A1 311 133 224 82 134 82 8 90 2489 1752 2452 2402 1829 1093 737 1830 A1: 450ft 20.5min auto cycle; A2: 450 ft, 17.3min; S8: 800 ft 24min - total 1700 ft Time for 1 Cycle Units Produced per cycle Low time for 1 cycle: Product(s) WMC (All) STANDARD WORK COMBINATION SHEET Date Quota Manual Work Takt Time (TT) Prepared Per Shift Auto Cycle Units per cycle Work From : Unset Skid By One Block Walking CTT= Sequence To: Set Skid Waiting (CTT = TT * Units per Cycle) Operation Working Time (In Seconds) Step No. Description of Operation Time Manual Auto Walk 1 Unload & Load A1 300 600 50 2 Inspect A2 120 519 150 3 Inspect S8 30 710 50 4 Unload & Load A2 330 519 50 5 Inspect A1 120 600 70 6 Unload & Load S8 300 710 50 7 Inspect A2, W alk back to A1 120 519 90 TOTAL 1 320 X 510 1/16/04 25,000 1.327 CLD 20 sec. 1700 ft. 2256 s 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 Available Time CTT = 2256 s. Hoja de Trabajo estándar Formatos de observación de tiempo Gráfica de Equilibrio Capacidad de Proceso Combinación de Trabajo Estandarizado CUSTOMER LOGO HERE W.I. P/N: Customer : Riverstone W.I. : OP # xxx REV xx Product : RC15000 CM w/256MB Date: 01/01/01 Page : 1 of 1 TQC CONTROLLED DOCUMENT DO NOT DUPLICATE Verify BY: DATE: _________ Work Content 9 in lbs . 2 3 in lbs . 1 2 3 1 Check for correct Assy P/N 300-179-02 Rev0D. 2 Check Heatsink is secured. Item# Part # Description Qty 1 Insert the Board into the Module carrier with 16 screws P/N 121-037-01RevOA Module Carrier 1 P/N 300-179-02Rev0D Board 1 P/N 14-067-01 Screw 16 2 Install Jackscrew with Washer into both sides of the Connector P/N 14-008-01 Jackscrew 2 P/N 14-010-01 Washer 2 3 Insert the DIMM into XP7 P/N 45-007-01 DIMM 1 1 Verify for missing screws. 2 Verify torque is set to 9'' lb. For work content 1 3 Verify torque is set to 3'' lb. For work content 2
  • 22. BÁSICA } Orden y limpieza (5 S´s) } Control visual } Trabajo estándar } Administración del Iempo 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora u Manejo agenda u Administración de tareas u Administración del correo electrónico u Juntas efectivas u Manejo de situaciones u Administración de proyectos
  • 23. } Value stream map actual } Análisis de desperdicios } Value stream map futuro } Plan de acción 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Rollos de 500 pies Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II I I II I II II Rollos 5 días Ensambladora de la calle sur 18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos Expedición . preparación 1 1 1 1 1 TC = 1 segundo TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems. TC = 39 segundos TCP = 10 mins. TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 46 segundos TCP = 10 mins. TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 62 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 40 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. 4,600 I 2,400 D 1,100 I 600 D 600 I 850 D 1,200 I 640 D 2,700 I 1,440 D Control de Producción Previsión de 90/60/30 días Pedido MRP diario Previsión de Siderurgica 6 semanas Michigan Fax semanal 1 x día Martes + jueves Programación semanal Programación de expedición diaria Plazo de entrega = 23.6 días TVA = 188 segundos 5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg. 1
  • 24. } Value stream map actual } Análisis de desperdicios } Value stream map futuro } Plan de acción 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Rollos de 500 pies Troquelado I Soldadura 1 Soldadura 2 Montaje I II Montaje II I I II I II II Rollos 5 días Ensambladora de la calle sur 18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos Expedición . preparación 1 1 1 1 1 TC = 1 segundo TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems. TC = 39 segundos TCP = 10 mins. TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 46 segundos TCP = 10 mins. TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 62 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. TC = 40 segundos TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. 4,600 I 2,400 D 1,100 I 600 D 600 I 850 D 1,200 I 640 D 2,700 I 1,440 D Control de Producción Previsión de 90/60/30 días Pedido MRP diario Previsión de Siderurgica 6 semanas Michigan Fax semanal 1 x día Martes + jueves Programación semanal Programación de expedición diaria Plazo de entrega = 23.6 días TVA = 188 segundos 5 días 7.6 días 1.8 días 2.7 días 2 días 4.5 días 1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg. 1 _________________________________________________ FECHA:______________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ LIDER: PUNTOS CLAVE OBSERVACIONES CAMBIOS DESEADOS (Demasiado, muy rapido) RETRABAJO (Inspección y reparación) 70 60 50 40 30 20 10 MOVIMIENTO DE MATERIAL (Demasiado, distancias retiradas) PROCESOS INECESARIOS (Aquello que no agrega valor) INVENTARIO (Existencia en exceso, abastecimiento excesivo) ESPERA (Tiempo inactivo, tiempos perdidos) MOVIMIENTO (Movimiento ineficiente, que nó agrega Valor) SOBRECARGA (Producir mas de sus límites o capacidades) OBSERVACIONES OBSTACULOS SOBRE PRODUCCION LEAN MANUFACTURING HOJA DE IDENTIFICACION DE DESPERDICIO AREA: EQUIPO HOJA:________ DE:_______ 0 Sel. Capt. Capt 2. Val 1 Val 2 Ciclo de Producción = 60 seg. 1 seg. 39 seg. 46 seg. 62 seg. 40 seg.
  • 25. } Reuniones 5, 10, 45 minutos } 4 cuadrantes 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora BOX SCORE Objetivo 7-ene 14-ene 21-ene 28-ene NPS Calidad a la primera DPMO Costo de no calidad Costo promedio del servicio Unidades por persona Envíos a tiempo Envíos a tiempo Tiempo de entrega (dias) Seg Accidentes 90% 80% 70% 60% Evaluación 5´s NPS de empleados Takt time (demanda del servicio) Capacidad del servicio Capacidad Disponible Ingreso Costo de Material Costo de Conversión Utilidad Bruta del Value Stream Retorno de la cadena Entrega Costo Calidad Mot. Finanzas Velocid. Fecha Actual 28-may-07 Semana 10 Métrico: Efectividad Total de los Equipos (OEE) Objetivo Maximizar el tiempo productivo de los equipos para asegurar entregas a tiempo 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 350 300 250 200 150 100 50 Sem M.A. Descrición Fecha Fecha fin 2 A.M Evento superlimpieza 1/7/06 1/9/06 3 A.M Implementación de mantenimiento prev. 1/14/06 1/16/06 5 A.M Mantenimiento autónomo 1/28/06 1/30/06 MATERIAL baja calidad Mal capacitado Notas Efectividad Total de los Equipos OEE Meta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50% 40% 30% 20% 10% 0% OEE 36% 48% 49% 56% 59% 63% 65% 71% 73% Meta 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% 85% Descompostu ra Set up Atoramientos Defectos Ajustes Series2 198 78 45 35 15 Series1 53% 74% 87% 96% 100% 0% - Descomposturas MÉTODOS Falta mantenimiento Falta planeación Falta instructivo Muy desgastadas bajo rendimiento PERSONAS MÁQUINA
  • 26. } Análisis de modo y efecto de fallas 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Cadena de valor 1 1 Ventas Enviar cotización Dar al cliente la información necesaria para decidir la compra Omitir las condiciones de pago Cliente paga según sus propias condiciones 4 Omisión del vendedor por olvido o desconocimiento 3 Revisión del gerente de ventas 10 120 2 Contabilidad Facturar Procesar el cobro al cliente Facturar mercancía diferente a la enviada Retraso en el pago 7 Falta de comunicación entre contabilidad y envíos 6 Ninguna 10 420 SEV OCC DECT Riesgo No. Proceso Operación Función Falla potencial Efecto Causas potenciales Control actual Pot.
  • 27. } 3 Disciplinas ◦ Definir el problema ◦ Analizar la causa ◦ Implementar la solución ◦ Documentar en base de datos 1. Diseño del Sistema / Proceso 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora Análisis y Solución de problemas con 3 D´s Proceso Descripción: Fecha: Reporte # PROBLEMA 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: 2. ACCIONES DE EMERGENCIA: Responsable FSetcahtuas 3. DESCRIBIR DEL PROBLEMA: 4. ACCIONES DE CONTENCIÓN Responsable FSetcahtuas ES NO ES CUANDO: DONDE: COMO: CUANTOS: CAUSA Perder cliente Cliente evalua otras opciones Cliente insatisfecho Operación incosteable Horas extras Perder cliente Cliente evalua otras opciones Cliente insatisfecho Operación incosteable Horas extras 6. ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Responsable Fecha Status 7. ACCIONES PREVENTIVAS Responsable FFeecchhaa Status Preparado por: Revisado por: Aprobado por: MIEMBROS DEL EQUIPO PARA SOLUCION DEL PROBLEMA: Auditorias y registros de calidad y proceso. SOLUCION Los pedidos no se entregan a tiempo Falta de mantenimiento preventivo Operadores no operan las máquinas correctamente Las máquinas se descomponen y paran Aumentan costos Fusibles se queman Sobrecalentamiento Los pedidos no se entregan a tiempo Falta de mantenimiento preventivo Operadores no operan las máquinas correctamente Las máquinas se descomponen y paran Aumentan costos Fusibles se queman Sobrecalentamiento
  • 28. 1. Diseño del Sistema / Proceso Variabildiad ◦ Definir ◦ Medir ◦ Analizar ◦ Mejorar ◦ Controlar 2. Definición de Indicadores 3.Implantación del Sistema / Proceso 4. Medición del Desempeño 7. Mejora e innovación 6. Acciones correctivas y preventivas Oportunidades 5. Análisis del desempeño Comparación con las mejores prácticas PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR Ciclos de Adecuación para el control Ciclos de mejora } Mejoras ◦ Blitz 3-­‐5 horas ◦ Kaizen 3-­‐5 días ◦ Six Sigma K 3-­‐5 semanas Desperdicios } Mejorar la velocidad ◦ Células, Preparaciones rápidas } Mejorar Calidad ◦ Poka Yoke, CEP } Mejorar sincronización ◦ Kanban, Heijunka } Mejorar Confiabilidad ◦ Mantenimiento producAvo total Herramientas Estadísticas y Administrativas
  • 29. } Reducción del Aempo de desarrollo } Reducción del costo de diseño } Mejor administración de proyectos de diseño } Reducción de costos de producto y del proceso 29
  • 30. } Entender necesidades reales (NPS) } Diseño de estrategias de MKT } Mejorar el procesos de venta (efecAvidad, Aempo, costo) } Mejorar la capacidad de negociación 30
  • 31. } Conocimiento de demanda } Sincronización de la cadena de suministro 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 31 Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente Average 1353 668 477 395 201 Lead Time 4.5 4.06 3.5 3.2 Std. Dev. 1091 397 158 69 25 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 300 250 200 150 100 50 600 500 400 300 200 100 0 800 700 600 500 400 300 200 100 140 0 120 0 100 0 800 600 400 200 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Variation 81% 129234 59% 14567 33% 11092 17% 4874 12% Inventory (days) 95 22 23 12
  • 32. } Mejora el servicio al cliente } Reducción del inventario } Reducción de costos de logísAca Planeación Compras Almacenes Envíos Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente Average 228 220 216 203 201 Lead Time 4.5 1.86 0.8 0.5 Std. Dev. 63 57 64 27 25 500 400 300 200 100 0 1 4 7 10 13 16 19 500 400 300 200 100 0 1 4 7 10 13 16 19 500 400 300 200 100 0 1 4 7 10 13 16 19 300 250 200 150 100 50 0 1 4 7 10 13 16 19 300 250 200 150 100 50 0 1 4 7 10 13 16 19 Variation 28% 129234 26% 14567 29% 11092 13% 4874 12% Inventory days 567 66 51 24 Kanban 1310 515 224 115 Days 6.0 2.4 1.1 0.6
  • 33. } Mejorar seguridad } Mejorar ergonomía } Reducir los costos } Mejorar el Aempo de entrega } Aumentar la capacidad } Aplicaciones: ◦ Células de trabajo ◦ Preparaciones rápidas ◦ A prueba de fallas
  • 34. } Contabilidad administraIva ◦ Seguimiento a estrategia ◦ Planeación y presupuestos ◦ UAlidad de los productos } Contabilidad operaIva ◦ Costos ◦ Nómina ◦ Inventarios ◦ Análisis de las cadenas de valor } Contabilidad Financiera ◦ Facturación ◦ Cuentas por pagar & compras ◦ Cuentas por cobrar Crédito ◦ Estados financieros
  • 35. } Mantenimiento autónomo ◦ Revisión ◦ Limpieza ◦ Lubricación } Mantenimiento prevenIvo ◦ Oficinas ◦ Equipos ◦ Instalaciones } Mantenimiento predicIvo ◦ Ahorro de energía ◦ Ajuste de frecuencias de MP ◦ Detección temprana de fallas ◦ Estados financieros
  • 36. } Congruencia con sistemas de calidad (ISO) } Procesos ágiles de Calidad: ◦ Definición de requisitos de clientes ◦ Despliegue de calidad ◦ Plan de calidad ◦ Calidad en la fuente no en un departamento ◦ Pre aprobación de proveedores ◦ Aprobaciones ágiles de ingreso de materiales ◦ Metrología y calibación ágil ◦ Servicio al cliente 36
  • 37. } Solo sistemas confiables ◦ Hardware ◦ Sogware ◦ Telecomunicaciones } Solo información necesaria ◦ Archivos electrónicos ◦ Archivo Ssico ◦ Llamadas } Sogware ◦ Desarrollo ágil } Soporte ágil de IT
  • 38. 3 a 4 semanas 6 meses 2 a 3 años Preparación Piloto Despliegue • Diagnóstico • Diseño Estrategia • Plan maestro • Promoción • Familias • Lean Management • Estructura piloto • Desarrollo de talento • Básicas • 5 S´s • Andon • Estandarización • Admin. Del tiempo • Valoración • VSM actual y futuro • Plan de mejora • Ciclos de adecuación • AMEF • 3 D´s • Ciclos de mejora • Células de trabajo • TPM • Andon • SMED • Kanban • 6 sigma • Organización Cadena de Valor • Aplicación en cada proceso • Lean Accounting maduro • Lean Design • Lean Office • Lean Logistics • Lean sales & mkt • Lean Service • Cambio cultural Conocimiento Actitud Implementación
  • 39. CEO, Director Directores Gerentes Todos 20 a 50% 10 a 20% 1 a 3% 1 cada 10 BB ExecuAve Champion Owner White Belt Yellow Belt Green Belt Black Belt Master BB Entrenamiento Lean Management 8 horas 8 40 80 hrs 120 hrs 240 hrs Impulsan LSS como estrategia ✔ ✔ ✔ Aseguran recursos ✔ ✔ ✔ Aprueban proyectos ✔ ✔ ✔ Dan guía a los equipos ✔ ✔ ✔ Dan recursos y eliminan barreras ✔ ✔ ✔ IdenAfican y seleccionan proyectos ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Conocen la filosoSa y los principios ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Generan ideas de mejora ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Generan y parAcipan en mejoras ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Dominan herramientas básicas ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Dominan las herramientas Lean ✔ ✔ ✔ ✔ Dominan las Herramientas 6 sigma ✔ ✔ ✔ Dominan especialidades LSS ✔
  • 40. ¿Porqué unos pueden y otros no? Visión + Habil. + Incentivos + Recursos + Planes = Cambios Confusión Ansiedad Cambio Gradual Frustración Salida en falso + Habil. + Incentivos + Recursos + Planes = Visión + + Incentivos + Recursos + Planes = Visión + Habil. + + Recursos + Planes = Visión + Habil. + Incentivos + + Planes = Visión + Habil. + Incentivos + Recursos + =
  • 41. } www.leancompany.org } luis@socconini.com Luis Socconini www.leansixsigmainsAtute.org