文化變革五原則第三組報告檔20121020

組織理論與管理
第三組

文化變革五原則心得報告

指導教授：許嘉文/洪清德

文化變革五原則

組員介紹
吳家達廖正祺

李萬國黃雲宜

游士正陳宏明

趙君左

第三組


報告大綱

1 文章導讀

2 案例分享(一)

3 案例分享(二)

4 心得與總結

第三組


文章導讀(1)

2000年代初期，美國安泰醫療保險集團
(aetna), 表面上營收仍強勁，但種種的問題造
成公司每天要損失近100萬美元……

第三組


文章導讀(1)

問題起源於企業文化??!!!
對公司150年歷史的尊重，公司就像媽
媽一樣照顧著員工，只要不犯錯，就可
以被照顧一輩子---不冒風險、表現平庸。

第三組


文章導讀(1)
1966年與「全美健康照護供應商」合併

積極保守
方式立場

失敗
每家公司都有獨特的企業文化，但當舊有文化(舊思維)需要向前邁進或
轉型時，並不能只是單純導入新文化，強行推動。
但若是利用雙邊企業文化正面的部份，轉變為對企業有利的事物，會更容
易執行變革。
第三組


文章導讀(1)

2000年尾聲，五年來的第四位執行長上
任，文化變革持續進行…
 首先，拜訪各地員工，與各階層裡的關鍵人物對
談，聽取他們的意見及看法，對同仁廣泛的尊重。
 找回企業原有的文化優勢，重新啟動員工內心對
公司歷史和宗旨的自豪，因為，當初就是如此的
企業文化讓公司成功。
 採取幾項關鍵的介入行動，活化了集團的文化，
也保存了原有的文化優勢，雖然變革的計畫需要
裁撤五千個工作，但員工還是大力支持，「全新
的安泰集團」逐漸被接受。
第三組


文章導讀(2)

安達信會計事務所的業務廣達三十餘國。
1950年代（改變了公司專注的重點）：重視
的是品質和誠信，後來改為贏過其他公司的
營收數字及市場地位。
當安達信拓展業務到全世界時，放棄了原本
以卓越專業為目標的務實作法（會計師都必
須在審計部門工作兩年的規定以及採用「全
球化利潤庫」的做法，確保合夥人都能為彼
此的成功承擔責任）→讓員工更容易犧牲妥
協公司公司的價值觀。
第三組


文章導讀(2)

文化上逐漸衰敗（堅持只任用能接受公司令
人質疑手法的個人會計師及審計人員）也造
成公司更容易忽視許多警告跡象。
當初只要採取尐數幾項規模不大的介入行動，
或許就可恢復公司對誠信的信念，而避免之
後眾所皆知、令人困窘的滅亡後果。

第三組


文章導讀(2)

五大原則

原則1：讓策略與文化契合
原則2：專注在行為的尐數關鍵轉變
原則3：表彰現有文化優勢
原則4：整合正式及非正式介入行動
原則5：衡量及監控文化轉變

第三組


原則1：讓策略與文化契合

從上而下強制推行的企業策略，通常會跟公
司文化中根深柢固的作法和態度產生分歧。
策略是否能有效執行，其實跟文化的密切配
合有很大的關係。文化總是會勝過策略。
某些公司領導人，他們並沒有想要將文化，
明確地跟策略和商業目標相連結。不曾完全
專注在這個問題上：「為什麼」我們要改變
文化呢？

第三組



改變是很艱難的，因此，你應該謹慎選擇要
投入的戰役。
首先，你要先觀察當潛在你公司理普遍的行
為，然後想像，如果公司處在最頂峰時，特
別是如果員工行為支持你的商業目標時，你
會如何行動。
詢問你領導團隊中的成員，「如果我們擁有
夢想中的文化，追求我們選擇的策略，哪些
新的行為會變得普遍可見？哪些原本根深柢
固的行為可能會消失？」
第三組



在選擇優先事項時，瞭解哪些行為受到當前
文化的影響最大，包括正面和負面影響。
你專注的行為可以從小處著手，只要這些行
為被廣泛認知，而且可以讓員工仿效。
當幾項關鍵性的行為被大力強調，員工通常
會發展出其他的方法來強化這些行為。

第三組



任何的企業文化，一開始都是基於良好的意
圖，以後以無法預料的方式演變而形成(成為
負面特質)。如果你能找到方法，展現出當初
那些價值觀對現在的重要性，並分享故事，
說明人們為何會相信這些價值觀，這些價值
觀便仍對公司有助益。
承認現有文化的資產，同時也會讓重要的變
革，感覺起來比較不像從上面而下的規定，
而是共同推動的演進改變。

第三組



你用來診斷自家企業文化弱點的工具，像是
員工行為調查、深入訪談及觀察等，也可以
用來釐清企業文化的優勢。
運用你想支持的文化要素，還有另一個方法，
是承認它們的重要性。
企業能運用的另一項優勢，便是已有員工配
合他們的策略，以及想要建立的企業文化。

第三組



正式機制
從屬關係的結構績效管理
決策規則和決策權薪酬和獎勵
商業流程和政策內部溝通
訓練、領導痢疾組織發展的理事會和委員會
計畫
公司活動

第三組



非正式機制
資深領導人以身作則同儕之間的互動及故事敘
述
經理人與員工之間有意義的共同興趣的社群團體
連結
內部跨組織的網絡模範人員即能激勵員工的
領導人參與與投入
臨時性的特別聚會改變實體工廠、資源及環
境的美感

第三組



只有極尐數公司了解如何做好這種整合工作。
我們的經驗顯示，大多數企業領導人都偏好
正式、理性的行動，而忽略了組織非正式與
較感性的一面。
正式和非正式的介入行動，都應該達成兩件
事：觸及員工的感情層面（引發出無私的利
他主義、自豪，以及他們對工作本身的感
受），並且運用理性的自利（提供金錢、地
位、外在認可，給參與的人。）

第三組



執行長羅威明確設法與員工非正式互動，包
括社交性質的拜訪、臨時性的特別會議、即
興的電話討論，以及用電子郵件交流。
他跟威廉斯專注在讓各個不同部門的員工，
思考他們有什麼感受，同時找出員工焦慮和
關切的來源。

第三組



在你努力的每個階段，很重要的是衡量與監
控文化的進展，就像你在推動優先業務方案
時會做的一樣。
嚴謹的衡量，讓高階主管能找到退步之處，
必要的時候修正路線，並展現進步的具體證
據，這麼做能長期維持正向動力。

第三組



高階主管應留意四個領域：
 商業績效：關鍵績效指標有進步嗎？是否更頻繁
地達成相關的成長目標？比較不明顯的指標，情
況如何？這類指標包括當地的銷售進展，或是顧
客抱怨減尐等等。
 關鍵行為：在各個不同層級，是否已有足夠的員
工開始展現尐數幾項最重要的行為？
 里程碑：是否達成特定介入行動的里程碑。
 根本的信念、感覺及心態：員工調查的結果，是
否顯示關鍵的文化態度，朝著正確的方向移動？

第三組



最後一個領域，通常最晚才開始顯示有進步。
大多數人要等到新行為已導致希望達成的結
果，才會改變他們的想法，到那時才能體驗
這個領與真的有改進。
當設計企業文化指標時，切記你衡量哪些指
標，就會得到哪些結果。
企業也應該運用一些追蹤的作法，來提醒員
工他們執行的情形。

第三組


案例分享(1):oo公立醫院之策略施行與文化契合

原則一：讓策略與文化契合
 策略施行步驟：情境變化與施行時機→配
套措施→溝通說明→試辦運作→教育訓練
→全面施行→確認效果→檢討改進或修正

 策略-整合
• 背景資料：
• 步驟：先救灣榮(灣榮文化特性：保守、不積極、
順服度高)
• ，穩定嘉榮

第三組



費德勒之權變理論
 權變理論變項
• 領導形式
– 高LPC-關係導向型
– 低LPC-工作導向型
– 中度LPC-社會獨立型

 情境因素
• 領導者與部屬之關係
• 任務結構
• 領導者的職位權力

第三組



權變理論階段費德勒模式(cont.)

第三組



 理論架構

• 在非常有利情境（高度控制情境）下
– 工作導向的領導的領導者即能兼顧與部屬關係和
工作的要求，而比關係導向的領導者更具效能。

• 在中度有利情境（中度控制情境）下
– 強調增進彼此關係的關係導向領導，要比工作導
向領導更占優勢，而其領導效能也較高。

• 在非常不利的情境（低度控制情境）下
– 工作導向的領導者效能較佳。

第三組



原則二：專注在行為的尐數關鍵轉變
 不容失敗的績效表現-採購組安定人心
 衝突管理
• 衝突是人類未了達成不同的目標及滿足，相對的
利益所形成的某種形式的鬥爭。---Austin
Ranney
關心自己低
• 領導者處理衝突的高
五種型態高
整合取悅
---M.Afzalur Rahim 關
心
別妥協
人
支配逃避
低
第三組



原則三：表彰現有文化優勢
 找出優勢文化

 訂定推行策略

 激勵措施
• 短期：加薪、升職、獎勵金
• 中期：工作擴大化、工作豐富化、自我成就
• 長期：培養全人之人格(通才型)、哲學素養之
體認(生命之價值、工作之目的)

第三組



原則四：整合正式及非正式介入行動
 非正式組織之運用
• 非正式組織對正式組織的影響
– 抵制變革
– 角色上的衝突
– 傳佈謠言
– 產生社會控制
• 非正式組織在管理上有利於正式組織的作用
– 彌補正式組織的不足
– 有助於管理任務的達成
– 滿足員工的社會需求
– 促使正式組織矯正管理措施
 自己員工都愛的產品，這產品才會是好產
品
第三組



原則五：衡量及監控文化轉變
 衡量與監控文化指標
• 營運績效
• 關鍵行為
• 里程碑之建立
• 根本心態

第三組


案例分享(2): IBM

面對現實、擁抱變革，以精準策略重返
卓越
IBM，這家創立約100年的大型企業，
在1980年代之前達到巔峰，股價表現
是大盤的70倍，但在這之後卻逐漸走下
坡，1990年代一落千丈，營運情況首
度出現虧損，原本威風凜凜的「藍色巨
人」，被狠狠摔到谷底，幾乎動彈不得。

第三組



直到1993年，葛斯納接掌IBM，才止住頹勢。
他在首次召開資深管理階層會議時，向來自
世界各地的420位IBM經理人的心頭捶下重重
一擊。葛斯納手中握著令人瞠目結舌的顧客
滿意度與市場占有率圖表，激動地說，「我
們在市場上被狠狠踢了屁股，這些指數其差
無比，已經有12萬5000名IBM人離職，是誰
害他們的？」到底IBM內部出了什麼問題，
為何眼看衰敗，卻無法力挽狂瀾？葛斯納毫
不客氣地指出：「太多人拒絕變革！」

第三組



原則一：讓策略與文化契合
 策略轉型，拋開自滿

在這場撼動人心的會議後，葛斯納發覺，
IBM需要的是革命性變革，於是他從策略和
文化兩大層面著手。柯林斯觀察，葛斯納
先重建經營團隊，找來信任的人組成班底，
將對的人擺在關鍵位子上，開始啟動IBM的
變革。

第三組



原則二：專注在行為的尐數關鍵轉變
 在策略層面上，當IBM進行大力整頓時，葛
斯納曾對外界說，「IBM現在最不需要的就
是願景，」而是立即行動。第一要務是恢
復獲利能力，第二要務是打贏顧客爭奪戰，
接著是拓展市場及建立完整服務。

第三組



原則三：表彰現有文化優勢
 柯林斯認為，葛斯納推行策略時，不斷選
擇面對殘酷的現實，例如，IBM在20年內
砸下200億美元投資開發應用軟體，但報酬
率竟為負70%，葛斯納不願自欺欺人，承
認IBM終究無法躋身軟體市場。於是，他決
定讓IBM轉型成為應用軟體商的夥伴，結果
達成雙贏局面，營收大幅提升。

第三組



原則四：整合正式及非正式介入行動
 要改變根深柢固的文化並不容易，葛斯納
認為要連根拔除，得先立下基本原則，激
勵領導團隊推動文化轉型。於是，「求勝、
執行和團隊合作」彷彿變成一句宣言，在
IBM企業裡到處流傳，員工漸漸恢復熱情，
「藍色巨人」終於甦醒。柯林斯指出，葛
斯納做了最好的示範，將官僚文化轉變成
有紀律的文化。

第三組



原則五：衡量及監控文化轉變
 IBM能從谷底翻身，最大功臣莫過於葛斯納，
他擁有「第五級領導人」（ Level 5
Leadership）的魅力，對企業有高度的熱
情，期許在一片黯淡的前景找到曙光，時
時刻刻都想打勝仗，這也難怪他在快退休
時說：「我愛上了IBM。」雖是空降部隊來
救火，但在葛斯納心裡，早已將自己當成
IBM人，才能帶領IBM重返卓越。

第三組


心得與總結

領導的態度是公司文化的關鍵。
改變人們長久以來的思考、感覺和行為的方
式是不易的。
文化會隨著時間而改變，有時向前，有時也
會退後。
在文化的範疇內推動變革，而不是跟文化發
生衝突，將文化視為競爭優勢，是變革的加
速動力。

第三組

第三組

謝謝聆聽

文化變革五原則第三組報告檔20121020

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (7)

Similar to 文化變革五原則第三組報告檔20121020

Similar to 文化變革五原則第三組報告檔20121020 (20)