En raison des récents vents de panique financière (2007-2009) et tant que, les banques étant l'un de ses principaux acteurs, de nombreux pays ont commencé à chercher des modèles de gestion bancaire plus prudents, plus transparents et plus proactifs. Leurs objectifs se sont fixés afin de surmonter les failles critiques des systèmes bancaires classiques actuels. Dans le développement rapide des marchés financiers, les banques sont face à une concurrence intense. Dans le cadre d’une telle restructuration des systèmes bancaires, comprendre “la performance bancaire” et son “monitoring” devient un enjeu important pour répondre aux besoins bancaires de développement stratégique. Les déterminants de la performance des banques sont généralement constitués par des facteurs internes et externes. Les facteurs internes se concentrent sur les fonctionnalités spécifiques à une banque telles que la taille, le capital, l'efficacité et le risque de crédit. Les facteurs externes sont constitués par des variables macro-économiques et les caractéristiques de l'industrie telles que le taux d'intérêt le niveau de développement économique et la capitalisation boursière. Ainsi, les changements dans les conditions économiques et leurs résultats peuvent influencer les systèmes de mesure et d'évaluation de la performance bancaire et il Il est devenu primordial de pouvoir disposer d’indicateurs de performance permettant d’évaluer à temps tout écart ou dérive par rapport aux objectifs stratégiques et opérationnels définis. La question qui se pose à cet égard est comme suit : quelles sont les différents moyens d'évaluation et de mesure de la performance bancaire et comment ces moyens ont été adaptés aux agences bancaires ?

1. Comment mesurer la performance
d’une agence bancaire ?
Présenté par : Slim Oueslati
26 avril 2019

2. Plan Introduction
Première partie
Deuxième partie
Conclusion
Notion de performance
Définition
Les types de performance
Mesure de la performance
Importance de la mesure
Les Key Performance indicator
Cas particulier des agences bancaires
Limites des mesures de la
performance

3. Introduction Introduction
• Environnement caractérisé par une
concurrence très vive .
• les marches sont devenus très volatiles et
il faut réagir à temps .
• Comment évaluer la performance ?
• Quelle méthodologie pour évaluer la
performance d’une agence bancaire ? .
Introduction

4. Laperformance Notion de performance
• La notion de productivité ( efficacité ) est
dépassée .
• On se soucie d’avoir le bon résultat avec
une économie de moyens
1ère partie
• Face a une situation de pénurie et de
hausse des couts les moyens mis en
oeuvre prennent de l’importance

5. Laperformance la performance renvoie à la capacité de mener une action pour
obtenir des résultats conformément à des objectifs fixés
préalablement en minimisant (ou en rentabilisant) le coût des
ressources et des processus mis en œuvre
Définition de la performance
• La performance est un indicateur .
• Elle se traduit par une réalisation
• Elle s’apprécie par comparaison
• Elle intègre efficacité et efficience
1ère partie

6. Laperformance La performance de l'organisation est appréciée différemment
selon les acteurs ; clients, salariés, actionnaires, managers et
bailleurs de fonds puisqu'ils ont des objectifs à réaliser différents
(acteurs de performance internes et externes). On distingue ainsi
Les types de performance
1ère partie
La performance externe
La performance interne
La performance économique
La performance financière
La performance commerciale

7. Laperformance Les déterminants de la performance financière doivent être
adoptés au secteur d'activité, à l'environnement concurrentiel et à
la stratégie de l'unité concernée (l'entreprise ou plus précisément
la banque dans notre cas)
Détaillons un peu plus la performance financière
1ère partie
ROE
CA
Coûts et productivité
Utilisation de l’actif (optimisation )
Réduction des risques

8. Laperformance la capacité d'une entreprise à satisfaire les besoins de sa clientèle
en offrant des produits et services conforme aux attentes des
consommateurs. Dans ce cadre, l'objectif de l'entreprise est la
satisfaction des besoins de sa clientèle afin de prendre en compte
les stratégies des concurrents et en assurant la conservation et le
développement d'une meilleure part de marché.
Détaillons un peu plus la performance Commerciale
1ère partie
Part de marché
Fidélisation
Satisfaction
Rentabilité par client, produit, marché ..

9. Pour les banques la performance c‘est surtout :
La performance financière
La performance opérationnelle
La performance organisationnelle
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10. Mesurerlaperformance la performance mesure l’adéquation entre les objectifs
stratégiques initialement définis et les résultats effectivement
atteints
Mesure de la performance
• Mais c’est aussi un critère d’évaluation
puisqu’elle prend en compte les
ressources mobilisées
• Insuffisance des deux comptabilités pour
apprécier la performance
• La mesure de la performance est
étroitement liée à la stratégie poursuivie
2ème partie

11. Mesurerlaperformance
Importance de la mesure de la
performance
• La mesure de la performance garantit la
réussite de la banque si correctement
effectuées
2ème partie
• C ‘est un vecteur de compétitivité
puisqu’elle influe la situation des individus
• C ‘est un moyen de communication des
orientations stratégiques de la banque

12. Mesurerlaperformance La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs)
qualitatifs ou quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on
utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et
l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui
exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en
œuvre
Les KPI’s
2ème partie
L'indicateur correspond à un ensemble pertinent d'informations,
de renseignements ou de données à usage d'exploitation. Un
indicateur de performance représente une mesure ou une série de
mesures focalisées sur la performance d'un segment d'activité de
l'entreprise ou de l'organisation dans sa globalité
Il est souvent utilisé l'expression d'indicateur clé
pour bien souligner le degré d'importance de
cette capacité de mesure.( KPI est l'acronyme de
Key Performance Indicators.)

13. KPI – Key Performance Indicators
les indicateurs peuvent être relatifs en
termes d'objectivité ou de subjectivité
selon les souhaits fixés par l'entité – on
peut parler de mesurabilité relative de la
chose
Les KPI sont relatifs :
L'indicateur de performance peut
évoluer en temps réel ou de manière
périodique en fonction des besoins des
agents économiques.
Les KPI sont évolutifs :
On parle d'un pilotage facilité et
accompagné de l'entité par l'utilisation
d'indicateurs efficients de performance ;
c'est un outil d'aide à la décision ou un
tableau de bord efficace pour suivre la
santé de l'organisation
Les KPI aident à la decision :
peuvent se regrouper ou s'agréger au
sein d'un outil numérique de type logiciel
tableau de bord afin d'accompagner le
professionnel dans la prise de décision
Les KPI peuvent s’agréger :

14. Mesurerlaperformance l'agence bancaire reste le point clé de la relation
avec le client. Pour un client : l’agence c’est la
banque.
2ème partie
Cas particulier des agences bancaires
le PNB a lui seul ne peut constituer le seul
moyen pour évaluer la performance des agences
bancaires
l’activité des agences bancaires se caractérise
par son aspect multidimensionnel : elles
emploient de multiples ressources pour générer
de multiples résultats.
Les agences bancaires sont analysées sous
l’angle de leur technologie de production, en
d’autres termes à partir des ressources
consommées (inputs) et des produits/services
vendus (outputs)

15. L’agence bancaire : opérationnel
Mesure de l’activité d’un point de vue opérationnel
Au sein du réseau, l’agence est un distributeur de produits bancaires. Fondamentalement, l’output
d’un point de vente correspond à une variété de services qui facilitent l’échange avec le client et qui
l’aident à entretenir la relation de clientèle.

16. L’agence bancaire : financier
Mesure de l’activité d’un point de vue financier
Au sein du réseau, l’agence est un distributeur de produits bancaires. Fondamentalement, l’output
d’un point de vente correspond à une variété de services qui facilitent l’échange avec le client et qui
l’aident à entretenir la relation de clientèle.

17. L’agence bancaire : compte de résultat

18. Choix des indicateurs pertinents
Les indicateurs d’activité tels que le nombre de
produits vendus, nombre de crédits écoulés et ceux
remboursés
Les indicateurs financiers tels que les frais directs
engagés, les couts supportés
Les indicateurs de rentabilité tels que le Produit
net bancaire, le résultat brut d’exploitation, la marge
sur dépôts
Les indicateurs de qualité tels que les délais de
réponse moyens et de traitement, le degré de
satisfaction
KPI
1ère famille
2ème famille
3ème famille
4ème famille

19. Propositions
• Nombre de compte ouverts dans la période rapporté à l’objectif total
• Nombre de cartes souscrites rapporté à l’objectif total
• Nombre de cartes souscrites rapporté au nombre de nouveaux
comptes ouverts
• Nombre de cartes actives (vivantes) rapporté aux nombre total de
cartes détenues en stock
• Nombre de crédits octroyés rapporté à l’objectif total
• Nombre de contrats épargne financière rapporté à l’objectif total
• Nombre de produits de banque a distance souscrits rapporté à
l’objectif
• Nombre de crédits remboursés rapporté au nombre de crédits
octroyés
• Nombre de produits d’assurance souscrits rapporté à l’objectif total
Nombre
de
produits

20. Propositions
• Total encours spot dépôts rapporté à
l’encours total spot dépôts banque
• Total encours spot dépôts par devises
rapporté à l’encours total spot par devises
• Total encours moyen dépôts rapporté à
l’encours total moyen banque
• Total encours moyen dépôts par devises
rapporté à l’encours total moyen par
devises
Encours
dépôts

21. Propositions
• Total encours spot crédits
rapporté à l’encours total
spot crédits banque
• Total encours moyen crédits
rapporté à l’encours total
moyen crédits banque
Encours
crédits

22. Propositions
• Marge sur les dépôts de
l’agence rapportée à la marge
sur les dépôts de la banque
• Marge sur les crédits de
l’agence rapportée à la marge
sur les crédits de la banque
Marge
(profit / coût )

23. Propositions
• Nombre de comptes de l’agence
rapporté au total banque
• Total dépôts collectés par
l’agence rapporté au total collecté
par la banque
• Total crédits octroyés par
l’agence rapporté au total octroyé
par la banque
Poids
relatif

24. Propositions
• Nombre de clients
détenteurs d’un
produit rapporté au
nombre de comptes
à vue de l’agence
Taux
d’équipement
( détention )

25. Propositions
• Nombre de nouveaux
clients âgés de moins
d’un an rapporté au
nombre total de
comptes
Taux de
recrutement

26. Propositions
• Total des dépôts comptes à vue
rapporté au nombre total de compte
• Total des dépôts épargne financière
rapporté au nombre total de contrats
• Total des dépôts en épargne non
financière rapporté au nombre total
de compte épargne
Solde
moyen

27. Propositions
• PNB de l’agence rapporté
au PNB de la banque
• RBE de l’agence rapporté
au RBE de la banque
Part
contributive
de l’agence

28. Propositions
• Total commissions issues de crédits
rapporté au total commissions
• Total commissions issues des services
rapporté au total commissions
• Total commissions issues des contrats
d’assurance rapporté au total
commissions
• Total commissions issues des opérations
de commerce extérieur rapporté au total
commissions
Commissions

29. Propositions
• Délai de réponse aux réclamations rapporté
au délai moyen banque
• Degré de satisfaction de la clientèle agence
rapporté au degré global banque
• Délai de traitement des demandes clientèle
rapporté aux délais moyens banque
• Nombre de demandes annulées rapporté
au nombre total de demandes reçues
• Nombre total de clôtures (comptes/contrats)
rapporté au nombre total de souscription
Qualité

30. Propositions
• Nombre d’entretiens
réalisés avec vente
rapporté au nombre
total d’entretiens
réalisés
Proactivité

31. Propositions
• Nombre total
d’ouverture de
comptes rapporté au
nombre total de
prospect touché
Transformation

32. Propositions
• Nombre total de connexion
effective à la plateforme de
banque a distance rapporté au
nombre total de souscrits au
service
• Nombre total d’utilisateur effectif
de cartes rapporté au nombre
total de porteur
Utilisation
effective

33. Propositions
• Pourcentage de disponibilité
des DAB/GAB agence
rapporté à la moyenne banque
• Pourcentage d’aboutissement
des appels téléphoniques
entrants rapporté au
pourcentage banque
Disponibilité

34. Propositions
• Taux créances accrochées
agence rapporté au taux
global banque
• Taux créances accrochées
agence rapporté à l’objectif
maximum projeté
Qualité du
portefeuille

35. Les limites des KPI

36. Les limites des KPI
Multiples
• Ne facilitent pas la
comparaison des
agences,
cas des performances inversées
Ils sont parfois
difficilement
interprétables
• La hausse d’un
indicateur n’est pas
toujours synonyme de
hausse de productivité,
cas d’une variable non définie ou
non contrôlée
Le biais des
rendements
d’échelle
• Ne prennent pas en
compte les économies
ou les dés-économies
d’échelle
cas des agences de différentes
tailles

37. Conclusion
les KPI permettent d’aligner les activités d’affaires à la vision et à la stratégie de
l’organisation, ensuite d’améliorer les communications internes, et finalement de surveiller
la performance de l’organisation par rapport aux objectifs stratégiques.
La mise en place d’un système de mesure de la performance permettrait de toucher en
même temps cinq axes déterminants de la réussite d’une entreprise à savoir :
1) se concentrer davantage sur la stratégie et les résultats,
2) améliorer le rendement organisationnel par la mesure de ce qui compte ,
3) aligner la stratégie organisationnelle avec le travail que font les gens au jour le jour ,
4) se concentrer sur les moteurs (drivers) qui influencent la performance future,
5) et finalement améliorer la communication de la vision et de la stratégie de
l’organisation
Enfin les KPI donnent la possibilité d’agir d’une manière proactive, avant qu’il ne soit trop
tard. En effet, dès la première analyse de performance au début du cycle, il est possible de
prévoir que si la tendance se maintient, les objectifs seront rencontrés ou pas, d’y apporter
les correctifs nécessaires et d’en piloter leurs effets avant la fin du cycle.

38. ‘Vous ne pouvez
pas piloter ce que
vous ne pouvez pas
mesurer’
Peter DRUCKER
Je vous remercie pour votre attention