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The Value of Corporate Culture
»We study which dimensions of corporate
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irrelevant. Yet, when employees perceive top
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performance is stronger.«
(Guiso, Sapienza et al. 2013 – The Value of Corporate Culture)

# 3 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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# 5 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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• ist nicht »gut« oder »schlecht«,
• sondern »funktional« oder »dysfunktional«
in Relation zu zwei sich wechselseitig
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# 6 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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Kultur
• entsteht mit der Bildung einer menschlichen
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• bestimmt die Einstellung der Gemeinschaft zur
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Selbstverständnis
• markiert die Grenzen der Zugehörigkeit
• ist Teil des individuellen Identitäts- und
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• bestimmt die Identität und damit den Raum der
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# 10 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Ebenen der Organisationskultur
Artifacts




Espoused Beliefs and
Values





Basic Underlying
Assumptions



Visible and feelable
structures and
processes
Observed behavior

Difficult to decipher

Ideals, goals, values,
aspirations
Ideologies
Rationalizations

May or may not be
congruent with behavior
and other artifacts

Unconscious, taken-for- Determine behavior,
granted beliefs and
perception, thought, and
values
feeling

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# 11 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Notwendige Konfliktpotentiale
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# 14 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kulturbewusste Führung
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# 15 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kulturelle Identität
Die kulturelle Identität einer Organisation
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# 16 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu

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alltäglichen Führungshandeln
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konsequente Veränderungen geben den
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# 17 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
HR-Prozesse
• Voraussetzung: Strategien ausrichten
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• Recruiting-Kriterien: Homogenität und Diversifikation
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• Integration in Führungskräfteentwicklung
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# 18 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Rapide Veränderungen einer Kultur
• gibt es nur auf die harte Tour
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# 19 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
»Kulturkrisen« – mögliche Ursachen
• Kultur einer Organisation und Anforderungen
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• In der Organisationskultur inhärente
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# 20 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu

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Unser 4-Sterne Hotel ...mein Neubergerhof liegt im idyllischen Bergdorf Filzmoos in Salzburg, direkt am Fuße unseres Hausbergs, der Bischofsmütze. Verschiedenste Aktivitäten und ein durchdachtes Freizeitprogramm lassen den Familienurlaub im Sommer und Winter unvergesslich werden. Aktivitäten im Sommer: Wandern, Reiten, Schwimmen, Schnitzeljagd durch die Wälder, Grillabende, Indianercamp mit Tipis, Streichelzoo mit Zwergpony Nelly, Hasen, Enten und Meerschweinchen, Familienwanderungen mit unseren Friesen und Haflingern, Wasserspielplatz, Trampolin, WASTL - Kinderklub, … Im Winter: Skifahren im Familienskigebiet, Snowboarden, Schneeschuhwandern, Geocaching, Schlitten fahren, Rodeln, Skikurse am Haus für die kleinen Rennfahrer, Kinder- und Erwachsenenskikurse im Ort FIlzmoos, Fackelwanderungen, Mini-Playback-Shows im Kinderklub, ... Im Wellnessbereich sorgen eine Finnische Sauna, eine Bio-Panoramasauna und das Dampfbad für die nötige Erholung. Massagen und Beautybehandlungen pflegen den Körper. Das leckere Essen von Küchenchef Martin Reiter gibt Ihnen die nötige Stärkung für einen weiteren erlebnisreichen Urlaubstag in den Salzburger Bergen. Wir freuen uns, Sie im Hotel Neubergerhof begrüßen zu dürfen. Ihre Familie Reiter und das gesamte Team von Neubergerhof in Filzmoos

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Methodik
• Kulturanalyse – was ist ein Problem?
• Ziele der Kulturentwicklung
• Scope der Kulturentwicklung
• Identifikation der Kulturträger
– Middle Management
– Informelle Führung / Einflussträger

• Interne Kulturträger als Change Agents?
• Externe Change Agents?
# 21 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Maßnahmen
• Vertiefte, detaillierte Kulturanalyse (V-Modell)
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• Klare Beschreibung des »neuen Weltbildes« und der damit verbundenen
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• Neuausrichtung / Justierung von übergeordneten Zielen, Strategie,
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• Neuausrichtung / Justierung von Führungskonzept und
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• Klare, konsequent realisierte Kommunikationsstrategie
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• Neuausrichtung / Justierung des CI und anderer organisationaler
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Unterstützende Maßnahmen
• ChangeLabs: Entwicklung von Business-Szenarien unter den
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• Workshops: Notwendige Veränderungen in meinem Bereich
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Zentrum für Führung
Peter Gräser
p.graeser@zentrum-fuer-fuehrung.de
+49 (0) 160 9463 2755
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Führungs- und Organisationskultur - 1st Constraints für den Unternehmenserfolg

  • 1. Führung und Organisationskultur 1st Constraints für den Unternehmenserfolg Silicon Saxony, Dresden – 22.01.2014
  • 2. Challenge #1 Technology is easy – people are hard. (John Gage, Sun Microsystems) # 2 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 3. The Value of Corporate Culture »We study which dimensions of corporate culture are related to a firm’s performance and why. We find that proclaimed values appear irrelevant. Yet, when employees perceive top managers as trustworthy and ethical, firm’s performance is stronger.« (Guiso, Sapienza et al. 2013 – The Value of Corporate Culture) # 3 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 4. Sozialkapital der Führung Vertrauen (Gräser 2013 – Führen lernen, 69-77) # 4 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 5. Organisationskultur: Assoziationen • Employee Engagement • Employee Retention • Employee Loyalty • »Arbeitsklima« • »Wohlfühlfaktor« korrekt, aber heute: Hygienefaktoren # 5 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 6. Organisationskultur • ist nicht »gut« oder »schlecht«, • sondern »funktional« oder »dysfunktional« in Relation zu zwei sich wechselseitig beeinflussenden Erfolgskategorien: • Erfolg in der Auseinandersetzung mit der Organisationsumwelt und • hinreichende innere Stabilität. # 6 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 7. Organisationskultur… • How we get things done around here… (Deal, Kennedy 1982 – Corporate Cultures) • Do we get things done around here – successfully? # 7 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 8. Ermöglichender Faktor hinsichtlich •Strategie •Operation •Taktik # 8 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 9. Transaktionskosten-Killer • Was kulturell als Wert verankert ist, muss nicht inzentiviert werden. • Kein »management by objectives« => keine trade-offs # 9 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 10. Kultur • entsteht mit der Bildung einer menschlichen Gemeinschaft • bestimmt die Einstellung der Gemeinschaft zur Außenwelt, zu ihren Mitgliedern und ihr Selbstverständnis • markiert die Grenzen der Zugehörigkeit • ist Teil des individuellen Identitäts- und Sinnverständnisses der Mitglieder • schafft unhinterfragte Rahmenbedingungen des Wahrnehmens, Entscheidens und Handelns • bestimmt die Identität und damit den Raum der Möglichkeiten einer Gemeinschaft # 10 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 11. Ebenen der Organisationskultur Artifacts   Espoused Beliefs and Values    Basic Underlying Assumptions  Visible and feelable structures and processes Observed behavior Difficult to decipher Ideals, goals, values, aspirations Ideologies Rationalizations May or may not be congruent with behavior and other artifacts Unconscious, taken-for- Determine behavior, granted beliefs and perception, thought, and values feeling (Schein 2010 – Organizational Culture and Leadership) # 11 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 12. Notwendige Konfliktpotentiale Subkulturen der Organisationseinheiten Mikrokulturen einzelner Gruppen Prägungen durch Berufskulturen nationale, religiöse, ethnische, ideologische Kulturprägungen kulturbedingte Organisationsdynamik Zeitgeist # 12 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 13. Relevanz in der »Wissensökonomie« • Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor • »VUCA World« – – – – Volatilität Ungewissheit Komplexität Ambiguität # 13 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 14. Führen := Wirken durch Andere • Miteinander oder gegeneinander? • Fokussiert oder zerstreut? • Middle Management als »Schlammschicht«? • Stimmt das Timing? • Angemessene Lagebeurteilung? • Sinnvolle Entschlüsse? • Effektive Umsetzung? # 14 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 15. Kulturbewusste Führung • In jungen Organisationen: Prägung der Kultur durch Gründer • in reifen Organisationen: Kultur wird zu einer den Erfolg des Führungshandelns wesentlich bestimmenden Einflussgröße (intangible constraint) • Kulturbewusste Führung handelt entsprechend – kulturgestaltend. # 15 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 16. Kulturelle Identität Die kulturelle Identität einer Organisation ist weder beliebig noch einfach und schnell zu verändern: Culture is to a group what personality or character is to an individual. (Ed Schein) # 16 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 17. Kulturgestaltung • ist die Entwicklung der Identität einer Organisation • ergibt sich – bewusst oder nicht – aus dem alltäglichen Führungshandeln • manifestiert und erneuert sich in Ritualen und gemeinsamen Erfahrungen • Viele kleine, regelmäßige, eindeutige und konsequente Veränderungen geben den Ausschlag. # 17 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 18. HR-Prozesse • Voraussetzung: Strategien ausrichten • HR ist kein SEK des Linienmanagements! • Recruiting-Kriterien: Homogenität und Diversifikation – auf welchen Kulturebenen? • Integration in Führungskräfteentwicklung – Führungskonzept! • Integration in allg. Aus- und Weiterbildung • Assignment Management: Grenzgänger als Vermittler zwischen Sub- und Mikrokulturen identifizieren und fördern • Mentoring-Prozesse zur Vermittlung und Erneuerung interner Traditionen • Gezielte Umsetzung / Entlassung von destruktiven Kulturträgern # 18 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 19. Rapide Veränderungen einer Kultur • gibt es nur auf die harte Tour • nach gravierenden Misserfolgen – nicht mehr zu verschleiern – keine Person / Gruppe als Sündenbock • wenn die Existenz der Organisation als solcher auf dem Spiel steht # 19 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 20. »Kulturkrisen« – mögliche Ursachen • Kultur einer Organisation und Anforderungen der Organisationsumwelt passen nicht mehr zusammen • In der Organisationskultur inhärente Spannungen und Widersprüche brechen auf (Selbstparalyse / neurotische Kultur) • zu starke / zu schnelle Diversifikation – Verlust des Grundkonsenses • Außendruck kann nicht mehr aufgefangen werden (mangelnde Coping-Fähigkeiten) # 20 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 21. Methodik • Kulturanalyse – was ist ein Problem? • Ziele der Kulturentwicklung • Scope der Kulturentwicklung • Identifikation der Kulturträger – Middle Management – Informelle Führung / Einflussträger • Interne Kulturträger als Change Agents? • Externe Change Agents? # 21 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 22. Maßnahmen • Vertiefte, detaillierte Kulturanalyse (V-Modell) – Zusammenspiel von Kultur, Prozessen, Strukturen • Klare Beschreibung des »neuen Weltbildes« und der damit verbundenen Werte, Tugenden und Haltungen • Neuausrichtung / Justierung von übergeordneten Zielen, Strategie, Operationen und Taktik • Neuausrichtung / Justierung von Führungskonzept und -prinzipien • Konsequente Umsetzung auf der Verhaltensebene (Top-down) • Klare, konsequent realisierte Kommunikationsstrategie – Modell: Krisenkommunikation • Neuausrichtung / Justierung des CI und anderer organisationaler Artefakte • Neuausrichtung / Justierung von Prozessen Strukturen und Vorschriften # 22 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 23. Unterstützende Maßnahmen • ChangeLabs: Entwicklung von Business-Szenarien unter den Maßgaben der veränderten Kultur (was wäre, wenn wir könnten wie wir wollten…) – Konkretisation – Spielerische Aneignung – Bestimmung von konkretem Nutzen und Grenznutzen • Workshops: Notwendige Veränderungen in meinem Bereich identifizieren und Veränderungsstrategien entwickeln • Peer Coaching • Gezielte Trainings / Coaching für besondere Leistungsträger • Assignment Management: – Change Agents mit kritischen Aufgaben mit hohem Wirkungsbereich betrauen – Show stopper kaltstellen # 23 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 24. Kulturveränderung braucht Zeit! (nach Virginia Satir) # 24 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 25. Erfolgsvoraussetzungen • Notwendigkeit allgemein anerkannt – Kommunikation! • Kohärente, konsistente und plausible Ziele • Klarheit über Nutzen und Grenznutzen • Alle Führungsebenen sind Teil des Veränderungsprozesses • Veränderungen beginnen auf der obersten Leitungsebene • Konsequente, zügige Umsetzung mit Augenmaß • Keine Instrumentalisierung des Veränderungsprozesses für Einzelinteressen • Persönliche Integrität der Prozessverantwortlichen • Humor und Selbstironie! # 25 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 26. Gefahren • Verunsicherung • Vulnerabilität • Desorientierung • Nochmaliges Abfallen der Leistungsfähigkeit • Oberflächlichkeit • langfristige Wirkungslosigkeit • Verlust von wichtigen Leistungsträgern # 26 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 27. # 27 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 28. Kontakt Zentrum für Führung Peter Gräser p.graeser@zentrum-fuer-fuehrung.de +49 (0) 160 9463 2755 www.zentrum-fuer-fuehrung.de blog.zentrum-fuer-fuehrung.de # 28 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu