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INITIATIVE CORPORATE GOVERNANCE
DER DEUTSCHEN IMMOBILIENWIRTSCHAFT
Eine Empfehlung des Arbeitskreises „WerteManagement/Compliance“ und des Vorstandes
der „Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft e.V.“
WerteManagement
in der Immobilienwirtschaft
Ein Leitfaden
A recommendation of the Values Management/Compliance working group and the executive
board of the „Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft e.V.“
Values Management
in the Real Estate Sector
A Guide
In Kooperation mit
in cooperation with
INHALT
Präambel Seite 2
I. Prinzipien Seite 2
II. Implementierung Seite 3
Baustein 1: Grundwerteerklärung
Baustein 2: Verhaltensstandards
Baustein 3: Verbindlichkeit
Baustein 4: Kommunikation
Baustein 5: Sicherstellung
III. Empfehlungen Seite 5
Erläuterung und Implementierung zu Baustein 1
Erläuterung und Implementierung zu Baustein 2
Erläuterung und Implementierung zu Baustein 3
Erläuterung und Implementierung zu Baustein 4
Erläuterung und Implementierung zu Baustein 5
Arbeitskreis „Wertemanagement/Compliance“ Seite 11
Mitglieder des Arbeitskreis Seite 12
Preambel page 7
I. Principles page 7
II. Implementation page 8
Basic Element 1: Code of Ethics
Basic Element 2: Code of Conduct
Basic Element 3: Commitment
Basic Element 4: Communication
Basic Element 5: Assurance
III. Recommendations page 9
Explanation and Implementation of Basic Element 1
Explanation and Implementation of Basic Element 2
Explanation and Implementation of Basic Element 3
Explanation and Implementation of Basic Element 4
Explanation and Implementation of Basic Element 5
Values Management/Compliance Working Group page 11
Members of the Working Group page 12
CONTENTS
I. PRINZIPIEN
Die Unternehmen der Immobilien-
wirtschaft sind den Interessen ihrer
Kapitalgeber (Eigentümer, Treugeber, Ban-
ken), aber auch denjenigen ihrer Mitarbeiter
und ihrer Kunden (Mieter, Kreditnehmer
u.a.) verpflichtet. Für deren wirtschaftlichen
Erfolg ist fachliche Professionalität eine
grundlegende Voraussetzung.
Transaktionen und Auftragsvergaben in
der Immobilienwirtschaft sind unauflöslich
mit Informationsunsicherheit und Risiken
aus Prozessen und Verhalten verbunden. Die
Transformation von Unsicherheit und Risiko
in Chancen für wirtschaftlichen Erfolg ist
eine Kernkompetenz der Branche. Die Ent-
stehung von Interessenkonflikten, Grauzo-
nen und Anreizstrukturen für illegale und
nicht legitime Handlungen findet in beidem
ihre Erklärung. Daher muss neben die pro-
fessionelle Expertise eine an Integrität und
Werten ausgerichtete professionelle Kultur
treten. Integrität und Werteorientierung
bedeuten: Rechtstreue und wechselseitige
Fairness als grundlegende Prinzipien aller
Handlungen und Entscheidungen im
Geschäftsalltag.
Die Wahrnehmung gesellschaftlicher
Verantwortung ist untrennbar mit dem Ge-
schäftsleben der Immobilienwirtschaft ver-
bunden. Immobilien prägen den Lebensall-
tag, sowohl in der beruflichen wie in der
privaten Sphäre. Sie haben damit einen gro-
ßen Einfluss auf die Umwelt und die
Lebensqualität der Menschen.
Vor dem Hintergrund der vorstehenden
Aussagen wird deutlich, dass Corporate
Governance sich auf alle Aspekte der Füh-
rung, des Managements und der Kontrolle
eines Unternehmens bezieht. Die Mitglieder
der „Initiative Corporate Governance der
PRÄAMBEL
Kompromisslose Rechtstreue, die
Verbindlichkeit beruflicher Standards und
die Orientierung an ethischen Werten sind
die Grundpfeiler einer professionellen
Kultur in der gesamten Wertschöpfungs-
kette der Immobilienwirtschaft.
Der nachhaltige geschäftliche Erfolg und
der gute Ruf der Branche beruhen darauf.
Zur Festigung und weiteren Entwicklung
einer solchen Geschäftskultur empfiehlt die
„Initiative Corporate Governance der
Deutschen Immobilienwirtschaft“
ihren Mitgliedern und allen Unternehmen
der Immobilienwirtschaft das folgende
WerteManagementSystem.
Es beruht auf Prinzipien, in denen die
Triebkräfte und die Verhaltensmaßstäbe für
ein solches Managementsystem entwickelt
und festgehalten werden.
Zur Implementierung dieser Prinzipen in
einen gelebten Geschäftsalltag werden
Instrumente und konkrete Umsetzungs-
maßnahmen in fünf Bausteinen und in
Empfehlungen zusammengefasst.
Die Einhaltung der Prinzipien und die
Realisierung der Anforderungen und
Empfehlungen der fünf Bausteine bilden
einen Leitfaden, mit dessen Hilfe alle
Unternehmen der Immobilienwirtschaft
ihre bisherigen Aktivitäten auf dem Gebiet
des Wertemanagements bewerten und
entwickeln können.
2
Immobilienwirtschaft“ teilen die Überzeu-
gung, dass wirtschaftlicher Wert und Werte,
Gesetzestreue und persönliche Integrität
sowie wirtschaftliche, rechtliche und gesell-
schaftliche Verantwortlichkeit gemeinsam
die Grundlage unternehmerischen Erfolges
und einer guten Reputation der Branche bil-
den.
Die Umsetzung dieser Überzeugung in
einen gelebten Geschäftsalltag ist ein kon-
tinuierlicher Prozess. Er erfordert die Vor-
bildrolle der Führungskräfte, das persönli-
che Engagement jedes Mitarbeiters der
Unternehmen und die Einrichtung von
unternehmensspezifischen Prozessen und
Instrumenten, die integeres Verhalten för-
dern, präventiv wirken im Hinblick auf
unrechtmäßige und unerwünschte Handlun-
gen und die Wahrnehmung gesellschaftli-
cher Verantwortung ermöglichen.
Genau dies ist der Inhalt eines Werte-
ManagementSystems für die Immobilien-
wirtschaft. Compliance und Risikomanage-
ment sind notwendige Elemente jedes wirk-
samen Wertemanagements. Sie müssen
jedoch mit Leben und dem Willen zur
Umsetzung in unternehmerische Praxis
erfüllt werden. Wertemanagement zielt
damit auf den Prozess der Schaffung von
Aufmerksamkeit, Sensibilität und Relevanz
für faire Verhaltensstandards im Geschäft,
so wie sie sich in der Kultur eines Unterneh-
mens ausdrücken.
Die Ernsthaftigkeit und Glaubwürdig-
keit eines WerteManagementSystems bedür-
fen der unternehmensinternen Kontrolle und
Überprüfung und der Möglichkeit zur unter-
nehmensexternen Evaluierung. Gesetzliche
Regeln, professionelle Standards, Erwartun-
gen an Kommunikation und Berichterstat-
tung sowie die spezifischen Merkmale eines
Unternehmens spielen dabei die ausschlag-
gebende Rolle.
Die „Initiative Corporate Governance
der deutschen Immobilienwirtschaft“ emp-
fiehlt daher ihren Mitgliedern ein herausge-
hobenes Engagement auf dem Gebiet des
WerteManagements und die Entwicklung
einer guten unternehmerischen Praxis, die
als Vorbild in der Branche dient und geeig-
net ist, die Reputation der Immobilienwirt-
schaft für fachliche Exzellenz und Integrität
weiter zu entwickeln und zu fördern.
II. IMPLEMENTIERUNG
Die Realisierung der Prinzipien für
ein WerteManagement der Immobi-
lienwirtschaft im Geschäftsalltag ist kein
einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher
Prozess. Alle Anstrengungen und Vorkeh-
rungen auf dem Gebiet der Compliance sind
in diesem Zusammenhang grundlegend,
aber allein nicht ausreichend. Sie müssen
eingebettet und angetrieben sein von einer
Unternehmenskultur, die für alle Führungs-
kräfte und Mitarbeiter positive Anreize
schafft, das WerteManagement auch zu
leben.
Die folgenden fünf Bausteine sollen dabei
eine Hilfe sein. Sie definieren die Erwartun-
gen der „Initiative Corporate Governance
der deutschen Immobilienwirtschaft“ an
konkrete Umsetzungsschritte. Sie benennen
zu diesem Zweck spezifische Leitlinien,
Anweisungen und positive Anreizmechanis-
men, deren Einrichtung in den Mitgliedsun-
ternehmen verbindlich erwartet wird.
Die Festlegungen der Bausteine nehmen
Rücksicht auf die unterschiedlichen Be-
dürfnisse und Erfordernisse verschiedener
Unternehmensgrößen, auf die spezifischen
Traditionen in bestimmten Bereichen der
Immobilienwirtschaft und auf gewachsene
Unternehmenskulturen. Das WerteManage-
mentSystem der Immobilienwirtschaft
ersetzt nicht bereits bestehende Verhaltens-
standards, Richtlinien und Grundsätze der
beruflichen Standesvereinigungen und ande-
rer Organisationen der Branche. Dies gilt in
besonderer Weise für die „Grundsätze ord-
nungsmäßiger und lauterer Geschäftsfüh-
rung der Immobilienwirtschaft“ und für die
Kodizes der „Initiative Corporate Governan-
ce der deutschen Immobilienwirtschaft“.
Gleiches gilt für die in vielen Unternehmen
bereits bestehenden Programme und
3
Systeme. Es dient vielmehr der systemati-
schen Verknüpfung all dieser Anstrengungen
und der Orientierung der Mitglieder über ein
umfassendes und daher wirksames Werte-
management.
Baustein 1: Grundwerteerklärung
Jedes Mitgliedsunternehmen hat eine
Grundwerteerklärung (Code of Ethics).
Diese Erklärung ist ein Grundsatzdokument,
in dem diejenigen Prinzipien und Werte, die
Handeln und Verhalten in allen Geschäftsbe-
langen bestimmen sollen, dokumentiert und
kodifiziert sind. Eine solche Erklärung kann
daher nur unternehmens- oder branchenspe-
zifisch sein. Mit Blick auf die Festigung und
Weiterentwicklung einer professionellen
Kultur und der Reputation der Branche
erwartet die Initiative Corporate Governance
der deutschen Immobilienwirtschaft von
allen ihren Mitgliedern jedoch ein klares
Bekenntnis zu den Werten Integrität, Trans-
parenz, Vertraulichkeit und Professionalität.
Integrität bedeutet Rechtstreue und wechsel-
seitige Fairness. Sie betont den Wert des
Kundeninteresses im Einklang mit den eige-
nen Interessen und zielt auf die Prävention
von dolosen Handlungen. Transparenz ist
grundlegend im Hinblick auf die Bewertung
und Nutzung von Immobilien sowie in allen
Belangen des Transaktions- und Vergabepro-
zesses. Konflikte zwischen den eigenen
Interessen und denen Anderer, zwischen
persönlichen Interessen und denen des
Unternehmens sind offen zu legen. Vertrau-
lichkeit muss gewährleistet sein im Hinblick
auf sensitive und private Informationen von
Geschäftspartnern. Der Wert Professionalität
betont die Orientierung an den jeweils gel-
tenden Standards der Profession.
Baustein 2: Verhaltensstandards
Jedes Mitgliedsunternehmen setzt die
Grundwerteerklärung in einen Verhaltens-
standard um. In diesem Dokument sollen
genau und verbindlich die Regeln für
bestimmte sensible Geschäftsbereiche und
deren organisatorische Umsetzung festgelegt
werden. Dazu gehören etwa: Verpflichtung
auf die Einhaltung der staatlichen Gesetze
und Verordnungen, Benennung der Bereiche
möglicher Interessenkonflikte und der Ver-
fahren und Institutionen zur Offenlegung
und Kontrolle dieser Konflikte (einschließ-
lich des damit verbundenen Vertrauensschut-
zes), Umgang mit vertraulichen Informatio-
nen und die Grenzen der Vertraulichkeit,
Regeln für Nebentätigkeiten und Beteiligun-
gen der Mitarbeiter, Spielregeln für Zuwen-
dungen von und an öffentliche und private
Geschäftspartner und die Schaffung von
Transparenz in Geschäftsbereichen mit
einem hohen Verhaltensrisiko. Der Verhal-
tensstandard muss sich an den Standards
der Profession orientieren.
Baustein 3: Verbindlichkeit
Alle relevanten und involvierten Organe und
Mitarbeiter müssen über die Grundwerte
und Verhaltensstandards des Unternehmens
und deren Verbindlichkeit in allen Belangen
des Geschäfts informiert werden. Ihnen sind
Ziel, Inhalt, Richtlinien und Verfahren zur
organisatorischen Umsetzung und die zivil-
rechtliche Relevanz zu erläutern. Für Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter in sensiblen
Bereichen sind entsprechend vertiefende
Trainings- oder andere Weiterbildungsmaß-
nahmen durchzuführen. Dieser Vorgang ist
zu dokumentieren und arbeitsrechtlich abzu-
sichern.
Baustein 4: Kommunikation
Das WerteManagement ist nur wirksam, wenn
es kontinuierlich und systematisch intern und
extern kommuniziert wird. Dazu bedarf es
geeigneter Medien,Anreizstrukturen und Füh-
rung. Geeignet sind alle Medien, zum Beispiel
Printmedien (Broschüren, Geschäftsberichte)
oder das Internet (Homepage, Intranet-Platt-
form). Entscheidend jedoch ist die Einsicht, dass
die Umsetzung von Grundwerten und Ver-
haltensstandards eine nicht delegierbare Auf-
gabe für jede Führungskraft ist, die als
Bestandteil ihrer Leistung auch bewertet
werden sollte. Die Schaffung und Anpassung
darauf abstellender positiverAnreizstrukturen,
wie etwa Zielvereinbarungen, Bonusregelun-
gen und Karriereplanung, sind hier wirksame
Instrumente. Vorstand und Geschäftsführung
haben eine hervorgehobene Vorbildrolle,
die durch die Benennung eines Verantwort-
lichen unterstrichen wird.
Baustein 5: Sicherstellung
Die kontinuierliche Sicherstellung (Assuran-
ce) der Existenz und Wirksamkeit des Wer-
teManagements muss gewährleistet werden.
Je nach den spezifischen Gegebenheiten der
Unternehmen sind die Einsetzung eines
Compliance-Officers, die Bestellung eines
Ombudsmannes sowie interne und externe
Audits und Reportings Möglichkeiten, dies
zu tun. Die „Initiative Corporate Governan-
ce der deutschen Immobilienwirtschaft“
erwartet einen Standard, der die externe
Evaluierung des WerteManagements von
ihren Mitgliedern möglich macht und unter-
stützt sie bei der Implementierung. Dafür
grundlegend ist die Abgabe einer „Ver-
pflichtungserklärung“ der Unternehmen auf
ein Wertemanagement, das den Anforderun-
gen dieses Leitfadens entspricht.
4
III. EMPFEHLUNGEN
Die Empfehlungen zum „Werte-
Management der Immobilienwirt-
schaft“ enthalten Erläuterungen und Vor-
schläge zur Implementierung der im Teil II
entwickelten fünf Bausteine. Sie dienen der
Illustration der vielfältigen Möglichkeiten,
diese Bausteine mit Leben zu füllen und
sind eine detaillierte Anleitung für deren
praktische Umsetzung.
Baustein 1: Grundwerteerklärung
Erläuterung:
Grundlegender Baustein jedes WerteMana-
gementSystems ist die Kodifizierung der
Grundwerte eines Unternehmens. Sie dienen
der Handlungsorientierung und geben Ent-
scheidungshilfe. Die leitenden Werte müs-
sen mit Bezug auf die wichtigsten Interes-
sengruppen (mindestens Kapitalgeber, Mit-
arbeiter, Kunden, Gesellschaft) und The-
menfelder (mindestens Integrität, Transpa-
renz, Vertraulichkeit, Professionalität) ent-
wickelt werden.
Implementierung:
I Existiert ein solches Dokument (Leit-
bild, Grundwerterklärung, Code of
Ethics, Mission Vision Value Statement
etc.) bereits in Ihrem Unternehmen?
I Wenn ja, sind die in der Erläuterung
genannten Interessengruppen und
Themenfelder behandelt? Gibt es in die-
sen Hinsicht Überarbeitungsbedarf?
I Wenn nein, richten Sie eine Verantwort-
lichkeit (Einzelperson, Arbeitsgruppe)
ein, die ein solches Dokument entwik-
kelt. Die wichtigsten Interessengruppen
im Unternehmen (Geschäftsführung/
Vorstand, Führungskräfte verschiedener
Ebenen, Mitarbeiter) sollten einbezogen
werden. Geschäftsführung oder Vorstand
verabschieden das Dokument.
Baustein 2: Verhaltensstandards
Erläuterung:
Verhaltensstandards präzisieren und opera-
tionalisieren die Grundwerte des Unterneh-
mens für den Geschäftsalltag. Sie klären die
Verhaltens- und Verfahrensgrundsätze für
sensible Bereiche und Grauzonen. Dazu
gehören zentral neben der Verpflichtung auf
Gesetzestreue, die Vermeidung und Offenle-
gung von Interessenkonflikten (Loyalität
gegenüber Firmen- und Kundeninteressen,
Familie und Freunde als Geschäftspartner,
wesentliche Beteiligungen an anderen
Unternehmen, Nebentätigkeiten) und insbe-
sondere der Umgang mit Geschenken und
Bewirtungen (Festlegungen für die Annah-
me und die Hingabe von Geschenken, Defi-
nition und Aufzählung der generell verbote-
nen Zuwendungen, Umgang mit Höflich-
keitsgeschenken).
Implementierung:
I Existieren Verhaltensstandards für die in
der Erläuterung genannten Bereiche in
Ihrem Unternehmen?
I Wenn ja, sind die Aussagen und Hand-
lungsanweisungen vollständig, klar und
deutlich? Werden eventuelle Umge-
hungsstrategien eindeutig ausgeschlos-
sen?
I Werden die Verhaltensstandards der Pro-
fession erfüllt?
Baustein 3: Verbindlichkeit
Erläuterung:
Die Maßnahmen dieses Bausteins zielen
darauf, die in Frage kommenden Mitarbeiter
über die Werte und die Verhaltenstandards
des Unternehmens detailliert für ihren
Bereich zu informieren. Ihnen sind die mög-
lichen Konsequenzen und Sanktionen aus
Fehlverhalten unmissverständlich zu erläu-
tern. Möglichkeiten zur internen und exter-
nen Meldung von Grauzonen, Interessen-
konflikten und Fehlverhalten sind zu schaf-
fen. Insgesamt geht es in allen Aspekten
dieses Bausteins um die Compliance des
Unternehmens mit den rechtlichen und
unternehmensspezifischen Regeln und Stan-
dards.
Implementierung:
I Sind die Verhaltensstandards expliziter
Bestandteil des Arbeitsverhältnisses
(z.B. Arbeitsvertrag, Dienstanweisung)?
I Sind alle relevanten Führungskräfte und
Mitarbeiter über die Verhaltensstan-
dards, deren gesetzlichen Konsequenzen
und unternehmensinternen Sanktionen
informiert (z.B. bestätigte schriftliche
Belehrung, Tagesseminar für Führungs-
kräfte mit Fallstudien, regelmäßige
Information über das Thema bei Bespre-
chungen etc.) ?
I Gibt es eine Möglichkeit für Mitarbeiter,
sich in Konfliktsituationen vertraulich
beraten zu lassen?
5
Baustein 4: Kommunikation
Erläuterung:
Interne und externe Kommunikation sind
zentrale Erfolgsfaktoren des Wertemanage-
ments. Mit ihnen wird eine Unternehmens-
und Anreizkultur geschaffen, die Führungs-
kräfte und Mitarbeiter bei der Realisierung
der Werte und Standards ermutigt.
Interne Implementierung:
I Sind die Grundwerte und Verhaltens-
standards publiziert und allen Mitarbei-
tern zugänglich (Broschüren, Zusam-
menfassungen in Daumenregeln, Platt-
form im Intranet/Internet, CD-ROM)?
I Spielen Grundwerte und Verhaltensstan-
dards bei der Gewinnung und Einwei-
sung (Hinweis bei Auswahl und Einstel-
lung) neuer Mitarbeiter eine Rolle?
I Ist das Thema in regelmäßigen Abstän-
den Gegenstand innerbetrieblicher Kom-
munikation (z.B. mündliche/schriftliche
Behandlung durch Geschäftsführung
oder Vorstand; Vorgesetztengespräch,
Tagesordnungspunkt bei Gruppen-Mee-
tings, Artikel in Betriebszeitung)?
I Ist das Engagement für das Wertemana-
gement und dessen Umsetzung im
Unternehmen Bestandteil von Mitarbei-
terbeurteilungen, Zielvereinbarungen,
Karriereplanungen und Bonussystemen?
I Existieren obligatorische Trainingspro-
gramme (Grundwerte, Verhaltensstan-
dards, Risiken und Sanktionen, Fallstu-
dien) für Mitarbeiter, die in Bereichen
mit starken Verhaltensrisiken tätig sind?
Externe Implementierung:
I Werden die Grundwerte und Verhaltens-
standards an Geschäftspartner und ande-
re Interessierte öffentlich kommuniziert
(z.B. Teil des Geschäftsberichts, eigener
Nachhaltigkeitsbericht, Pressearbeit,
Mitwirkung bei öffentlichen Veranstal-
tungen)?
Baustein 5: Sicherstellung
Erläuterung:
Die Nachhaltigkeit der Umsetzung des Wer-
temanagements ist durch geeignete Institu-
tionen und Evaluierungsverfahren zu
sichern. Die Möglichkeit einer internen und
externen Überprüfung der Existenz und
Wirksamkeit des Wertemanagements ist
grundlegend für dessen Glaubwürdigkeit.
Implementierung:
I Können Verletzungen des Verhaltens-
standards durch Handlungen oder Prak-
tiken im Unternehmen vertraulich kom-
muniziert und abgestellt werden (z.B.
Ombudsperson, telefonische help line,
Compliance-Beauftragter etc.)?
I Ist das Wertemanagement Teil der Cor-
porate Governance (Bestandteil der stra-
tegischen Unternehmensführung, Risiko-
mangement)?
I Wird das Wertemamagent durch die
Interne Revision oder andere Stellen des
Unternehmens regelmäßig evaluiert?
I Sind externe Organisationen (Prüfgesell-
schaften, wissenschaftliche Institute) mit
der Evaluierung der Werte und des Ver-
haltensstandards beauftragt?
6
PREAMBLE
Uncompromising compliance with the law,
the binding nature of professional
standards and the adherence to ethical
values are the cornerstones of a
professional culture in the entire creation
of wealth chain of the real estate economy.
Sustainable commercial success and the
good reputation of the sector are based
on this.
In order to consolidate and further develop
such a business culture, the Initiative
Corporate Governance der Deutschen
Immobilienwirtschaft recommends the
following values management system to its
members and all companies in the Real
Estate market. It is based on principles
that develop and establish the driving
forces and the standards of conduct for
such a management system. Instruments
and specific implementation measures for
the implementation of these principles in
actual everyday commercial life are
summarised in five basic elements and in
recommendations.
Adherence to these principles and the
realisation of the requirements and
recommendations of the five basic
elements form a guide in accordance with
which all enterprises in the real estate
economy can assess their past activities in
the sphere of values management and
develop these for the future.
I. PRINCIPLES
The enterprises in the real estate economy
have a commitment to the interests of their
financiers (owners, trustors, banks), but also to
those of their staff and clients (tenants, borrowers
and others). Professional expertise is a funda-
mental precondition for their business success.
Transactions and the award of contracts in
the real estate economy are inextricably entwined
with the uncertainty of information and risks
from processes and behaviour. The transformati-
on of uncertainty and risk into opportunities for
business success is a core competence of the sec-
tor. Both are explained by the occurrence of con-
flicts of interest, grey areas and incentive structu-
res for illegal and illegitimate acts. For this rea-
son, professional expertise must be accompanied
by a professional culture governed by integrity
and values. Integrity and adherence to values
means compliance with the law and reciprocal
fairness as the fundamental principles of all
dealings and decisions in everyday commercial
life.
The acceptance of social responsibility is
inseparable from the commercial life of the real
estate economy. Real estate influences everyday
life, both in the professional and the private
spheres. It therefore has a great influence on the
environment and on people's quality of life.
In the light of the statements above, it beco-
mes clear that corporate governance relates to all
aspects of the leadership, management and con-
trol of an enterprise. The members of the Initiati-
ve Corporate Governance der Immobilienwirt-
schaft share the conviction that economic value
and values, compliance with the law and perso-
nal integrity, and economic, legal and social
responsibility together form the basis for entre-
preneurial success and a good reputation for the
sector.
7
II. IMPLEMENTATION
The realisation of the principles for
values management in the real estate
economy in everyday commercial life is not
a oneoff act but a continuous process. All
efforts and precautions in the compliance
sphere are fundamental in this context, but
are not sufficient on their own. They must
be embedded in and driven by a corporate
culture that creates positive incentives for all
managers and staff to live out the values
management.
The following five basic elements are inten-
ded to offer assistance here. They define the
expectations of the Initiative Corporate
Governance der deutschen Immobilienwirt-
schaft as regards specific implementation
steps. For this purpose, they stipulate speci-
fic guidelines, instructions and positive
incentive mechanisms which member enter-
prises are bindingly expected to establish.
The stipulations of the basic elements take
into consideration the differing needs and
requirements of various sizes of enterprise,
the specific traditions in certain areas of the
real estate economy and the existing develo-
ped corporate cultures. The values manage-
ment system of the real estate economy does
not replace existing standards of conduct,
guidelines and principles of the professional
societies and other organisations of the sec-
tor. This applies in particular to the Princi-
ples of Proper and Fair Management in the
Real Estate Economy and to the codices of
the Initiative Corporate Governance der
deutschen Immobilienwirtschaft. The same
applies to the programs and systems that
already exist in many enterprises. Instead, it
serves the systematic linking of all these
efforts and the orientation of the members
towards a comprehensive – and therefore
effective – values management.
Basic Element 1: Code of Ethics
Each member enterprise has a code of
ethics. This declaration is a fundamental
document in which the principles and values
intended to dictate the acts and conduct in
all business issues are documented and codi-
fied. Such a declaration can therefore only
be specific to a company or a sector. With
an eye to the confirmation and further deve-
lopment of a professional culture and the
reputation of the sector, the Initiative Corpo-
rate Governance der deutschen Immobilien-
wirtschaft however expects all its members
to declare clear affiliation with the values of
integrity, transparency, confidentiality and
professionalism. Integrity means compliance
with the law and reciprocal fairness. It stres-
ses the value of the client's interests in con-
formity with own interests and aims to pre-
vent malicious acts. Transparency is funda-
mental in view of the valuation and use of
real estate and in all matters of the transacti-
on and award of contracts process. Conflicts
between own interests and those of others,
between personal interests and those of the
enterprise, must be disclosed. Confidentiali-
ty must be guaranteed with regard to sensiti-
ve and private information of business part-
ners. The value professionalism stresses the
adherence to the standards of the profession
prevailing for the time being.
Basic Element 2: Code of Conduct
Each member enterprise implements the
code of ethics in Code of conduct. This
document should precisely and bindingly
specify the rules for certain sensitive busi-
ness areas and their organisational imple-
mentation. This, for instance, includes: the
obligation to comply with the state statutes
The implementation of this conviction
in actual everyday commercial life is a con-
tinual process. It requires exemplary con-
duct by managers, personal commitment of
each member of staff in the enterprise, and
the establishment of processes and instru-
ments specific to the enterprise, all of which
should promote honest conduct, have a pre-
ventative effect in relation to illegal and
undesirable acts, and facilitate the fulfilment
of social responsibility.
This is precisely the content of a values
management system for the real estate eco-
nomy. Compliance and risk management
systems are necessary elements of all effec-
tive values management. However, they
must be living documents and driven by the
will to realize them in business practice.
Values management is therefore aimed at
the process of attracting attention to, and
creating awareness and relevance of, fair
standards of conduct in business as expres-
sed in the culture of an enterprise.
The seriousness and credibility of a
values management system require control and
review within the enterprise, along with the
possibility of external evaluation. Statutory
regulations, professional standards, expectati-
ons regarding communication and reporting and
the specific characteristics of an enterprise play
the decisive role in this context.
The Initiative Corporate Governance der
Deutschen Immobilienwirtschaft therefore
recommends to its members a distinct commit-
ment in the sphere of values management and
the development of good business practice, that
serves as an example to the sector and is
likely to further develop and promote the
reputation of the real estate economy for
specialist excellence and integrity.
8
and ordinances, the specification of the
spheres where conflicts of interest may
arise, and the procedures and institutions for
the disclosure and control of these conflicts
(including the protection of reliance on good
faith associated with this), dealing with con-
fidential information and the boundaries of
confidentiality, rules for ancillary employ-
ment and participations held by staff, rules
of the game for grants to and from public
and private business partners and the creati-
on of transparency in business spheres with
a high conduct risk. The Code of conduct
must conform to the standards of the profes-
sion.
Basic Element 3: Commitment
All relevant and involved organs and staff
must be informed about the ethics and stan-
dards of conduct of the enterprise and their
binding nature in all business matters. The
aim, content, guidelines and procedure for
the organisational implementation, and the
civil law relevance, must be explained to
them. Relevant detailed training or other
further education measures must be carried
out for managers and staff in sensitive areas.
This process must be documented and safe-
guarded from a labour law point of view.
Basic Element 4: Communication
Values management is only effective if it is
continually and systematically communica-
ted internally and externally. This requires
suitable media, incentive structures and
leadership. All media are suitable, e.g. print
media (brochures, business reports) or the
Internet (homepages, Intranet platforms).
However, the decisive factor is the recogniti-
on that the implementation of ethics and
standards of conduct can not be delegated
and is subject to the evaluation of manage-
ment performance. The creation and adapta-
tion of positive incentive structures attribu-
table to this, such as agreed targets, bonus
schemes, and career planning, are effective
instruments in this context. The executive
board and the management must set a
distinct example that is supported by the
appointment of a responsible officer.
Basic Element 5: Assurance
Continual assurance of the existence and
effectiveness of the values management
must be guaranteed. Depending on the spe-
cific circumstances of the enterprise, possi-
bilities for this could be the employment of
a compliance officer, the appointment of an
ombudsman, as well as internal and external
audits and reporting. The Initiative Corpora-
te Governance der deutschen Immobilien-
wirtschaft expects a standard that makes
external evaluation of the values manage-
ment by its members possible and supports
them with implementation. The submission
by the enterprise of a declaration of commit-
ment to values management that corre-
sponds to the requirements of this guide is
essential for this.
III. RECOMMENDATIONS
The recommendations for the Values
Management in the Real Estate Sector
contain explanations and proposals for the
implementation of the five basic elements
developed in Part II. They serve to illustrate
the many different possibilities of filling
these basic elements with life, and constitute
detailed instructions for their practical
implementation.
Basic Element 1: Code of Ethics
Explanation:
The fundamental basic element of every
values management system is the codifica-
tion of the ethics of an enterprise. They
serve as a guide for action and decision-
making. The main values must be developed
with reference to the most important interest
groups (at least financiers, staff, clients,
society) and subject spheres (at least integri-
ty, transparency, confidentiality, professiona-
lism).
Implementation:
I Does such a document already exist in
your enterprise (guiding principles,
declaration of fundamental values, code
of ethics, mission vision value state-
ment, etc.)?
I If so, does it deal with the interest
groups and subject spheres specified in
the explanation? Is revision necessary in
this context?
I If not, establish responsibility (indivi-
dual person, working group) for the pro-
duction of such a document. The most
important interest groups in the enterpri-
se (management/executive board, mana-
gers of various levels, staff) should be
involved. The management or the execu-
tive board must pass the document.
9
basic element centre on the compliance of
the enterprise with the legal rules and stan-
dards, along with the rules and standards
specific to the enterprise.
Implementation:
I Is the Code of conduct an explicit part of
the employment relationship (e.g. contract
of employment, service instructions)?
I Are all relevant managers and staff inform-
ed about the Code of conduct, their statu-
tory consequences and internal sanctions
in the enterprise (e.g. confirmed written
warning, halfday seminar for managers with
casestudies, regular information on the sub-
ject at meetings, etc.)?
I Is there the possibility for staff to seek con-
fidential advice in conflict situations?
Basic Element 4: Communication
Explanation:
Internal and external communication are
central success factors of values manage-
ment. They create a corporate and incentive
culture that encourages managers and staff
to realise the values and standards.
Internal Implementation:
I Are the Codes of ethics and conduct
published and accessible to all staff
(brochures, summaries of rules of
thumb, platform in the Intranet/Internet,
CD-ROM)?
I Do ethics and codes of conduct play a role
in attracting and instructing new staff (refe-
rence to them at selection and hiring)?
I Is the subject addressed at regular inter-
vals in internal communication (e.g.
oral/written treatment by the manage-
ment or executive board; discussion with
superiors, item on the agenda at group
meetings, articles in house magazines)?
I Is the commitment to the values
Basic Element 2: Code of Conduct
Explanation:
Code of conduct render the ethics of the
enterprise more precise and transform them
into operational principles for everyday
business life. They clarify the principles of
conduct and procedure for sensitive spheres
and grey areas. They centre not only on the
obligation to conform to the law, but also on
the avoidance and disclosure of conflicts of
interest (loyalty to the interests of the firm
and the clients, family and friends as busi-
ness partners, significant participations in
other enterprises, subsidiary employment)
and in particular the treatment of gifts and
hospitality (gift giving and receiving, defini-
tion and enumeration of the benefits that are
generally prohibited, how to deal with gifts
of politeness).
Implementation:
I Is there already a Code of conduct in
your enterprise for the spheres specified
in the explanation?
I If so, are the statements and instructions
for action complete, clear and compre-
hensible? Are any circumvention strate-
gies clearly excluded?
I Are the professional codes of conduct
met/ fulfilled?
Basic Element 3: Commitment
Explanation:
The measures of this basic element aim at
providing the staff in question with detailed
information about the values and the Code
of conduct for their spheres of activity. The
possible consequences and sanctions from
wrongful conduct must be explained to them
unequivocally. Opportunities must be crea-
ted for internal and external reporting of
grey areas, conflicts of interest and wrong-
ful conduct. On the whole, all aspects of this
management and its implementation in
enterprises part of staff assessments,
agreed targets, career planning and
bonus systems?
I Are there obligatory training programs
(ethics, standards of conduct, risks and sanc-
tions, casestudies) for staff who work in
areas with significant conduct risks?
External Implementation:
I Are the ethics and standards of conduct
publicly communicated to business
partners and other interested parties (e.g.
part of the business report, own sustai-
ned development report; press work,
participation in public events)?
Basic Element 5: Assurance
Explanation:
The sustained implementation of values
management must be assured by suitable
institutions and evaluation processes. The
possibility of an internal and external re-
view of the existence and effectiveness of
the values management is fundamental for
its credibility.
Implementation:
I Can breaches of the Codes of conduct be
communicated in confidence and dealt with
by acts or practices within the enterprise
(e.g. through an ombudsperson, telepho-
ne help line, compliance officer, etc.)?
I Is values management part of corporate
governance (part of the strategic corpo-
rate leadership, risk management)?
I Is the values management regularly
reviewed by the internal auditing depart-
ment or other parts of the enterprise?
I Are external organisations (review com-
panies, academic institutes) commissio-
ned with the assessment of the values
and the Code of conduct?
10
Arbeitskreis „Wertemanagement/
Compliance“
1. Ausgangslage
Vor dem Hintergrund der Schlagzeilen der
letzten Monate sowie der derzeitigen staats-
anwaltlichen Ermittlungen in der deutschen
Immobilien- und Bauwirtschaft, die neben
materiellen Schäden nachhaltige Probleme
für das Image unserer Branche im nationa-
len aber vor allen Dingen auch im interna-
tionalen Kontext verursachen, hat die
„Initiative Corporate Governance der deut-
schen Immobilienwirtschaft e.V.“ durch eine
hochkarätige Arbeitsgruppe ein Zeichen in
Richtung Veränderung gesetzt.
2. Zielsetzung
Ziel dieser Arbeitsgruppe war es, einen
Kodex korrekten Verhaltens für Unterneh-
men und Mitarbeiter in der Immobilien- und
Bauwirtschaft zu entwickeln, der einen ver-
bindlichen Rahmen definiert und Orientie-
rung geben kann. Zunächst wurde in einer
Analyse geprüft, welche Regelwerke bereits
bestehen und ob diese angepasst oder erwei-
tert werden konnten. Im Anschluß wurden
ein neuer Leitfaden für den Markt sowie
praktische Maßnahmen zur Prävention von
Korruption in Unternehmen entwickelt.
Hierdurch soll markt- aber auch pressewirk-
sam eine Besserung der aktuellen Situation
herbeigeführt werden.
3. Arbeitskreis
Der Arbeitskreis setzte sich aus einem hoch-
karätigen Kreis von Führungspersönlichkei-
ten aus Unternehmen zusammen, die in der
Summe die gesamte Wertschöpfungskette
der Immobilienindustrie abbilden. Diese
Gruppe wurde durch Juristen, Wirtschafts-
prüfer und einen umsetzungserfahrenen
Wissenschaftler ergänzt.
Values Management/
Compliance Working Group
1. Initial Position
In view of the headlines in past months and
the current investigations by the Department
of Public Prosecution in the German real
estate and construction economy, which
cause not only substantive damage but also
lasting difficulties for the image of our sec-
tor in a national but above all in an interna-
tional context, the Initiative Corporate
Governance der deutschen Immobilienwirt-
schaft e.V. has set an example for a change
of direction with a top level working group.
2. Aim
The aim of this working group was to deve-
lop a code of correct conduct for enterprises
and staff in the real estate and construction
economy that defines a binding framework
and can provide orientation. At first, an ana-
lysis examined the systems of rules that
already existed, and whether they could be
adapted or extended. Subsequently, a new
guide was developed for the market together
with practical measures for the prevention
of corruption within enterprises. This is
intended to achieve an improvement in the
current situation as far as the market and
press effectiveness are concerned.
3. Working group
The working group comprised a top level
collection of leading personalities from
enterprises that together represent the entire
creation of wealth chain in the real estate
industry. This group was supplemented by
lawyers, accountants and an academic with
experience in implementation.
11
Mitglieder des Arbeitskreises/
Members of the working group:
Herbert Bodner (Bilfinger & Berger AG)
Bert-Peter Consoir (Deloitte & Touche GmbH/Deutsche Baurevision AG)
Dr. Dierk Ernst (Tercon Immobilien Projektentwicklungsges. mbH/Hannover Leasing GmbH)
Ludwig Feldrappe (Bilfinger Berger AG)
Hartmut Fründ (Ernst & Young Real Estate GmbH)
Dr. Volker Hahn (IVG Immobilien AG)
Bernhard Hansen (DB Station & Service AG)
Sascha Hettrich FRICS (Hettrich GmbH/Chartered Surveyors)
Dr. Heiner Hugger, LL.M. (Clifford Chance)
Erik Huigen (Jones Lang LaSalle GmbH)
Dr. Lothar Kappich (ECE Consulting GmbH & Co.)
Werner Knips (Heidrick & Struggles) Chairman of the Working Group
Michael A. Kremer (DB Real Estate Management GmbH – Deutsche Bank Group)
Angelika Kunath (HGA Capital Grundbesitz und Anlage GmbH/Bündelungsinitiative)
Dr. Gerhard Niesslein (DeTeImmobilien und Services GmbH)
Dr. Volker Riebel (Deutsche Annington GmbH)
Bärbel Schomberg (DEGI Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds mbH/Allianz Immobilien GmbH/BVI)
Dirk-Wilhelm Schuh (Eurohypo AG)
Jörn Stobbe MRICS (Clifford Chance)
Ralf Schwiede (Drees & Sommer AG)
Jürgen Taschke (Clifford Chance)
Dolf Weber (Clifford Chance)
Professor Josef Wieland (Fachhochschule Konstanz) Academic Advisor
12
Der Leitfaden wurde im Februar 2005 verabschiedet
The Guide was adopted February 2005
Auflage 1300, Juni 2009
Circulation 1300, June 2009
Initiative Corporate Governance der
deutschen Immobilienwirtschaft e.V.
Wallstraße 16, 10179 Berlin
www.immo-initiative.de
INITIATIVE CORPORATE GOVERNANCE
DER DEUTSCHEN IMMOBILIENWIRTSCHAFT

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Werte management in_der_immobilienwirtschaft

  • 1. INITIATIVE CORPORATE GOVERNANCE DER DEUTSCHEN IMMOBILIENWIRTSCHAFT Eine Empfehlung des Arbeitskreises „WerteManagement/Compliance“ und des Vorstandes der „Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft e.V.“ WerteManagement in der Immobilienwirtschaft Ein Leitfaden A recommendation of the Values Management/Compliance working group and the executive board of the „Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft e.V.“ Values Management in the Real Estate Sector A Guide In Kooperation mit in cooperation with
  • 2. INHALT Präambel Seite 2 I. Prinzipien Seite 2 II. Implementierung Seite 3 Baustein 1: Grundwerteerklärung Baustein 2: Verhaltensstandards Baustein 3: Verbindlichkeit Baustein 4: Kommunikation Baustein 5: Sicherstellung III. Empfehlungen Seite 5 Erläuterung und Implementierung zu Baustein 1 Erläuterung und Implementierung zu Baustein 2 Erläuterung und Implementierung zu Baustein 3 Erläuterung und Implementierung zu Baustein 4 Erläuterung und Implementierung zu Baustein 5 Arbeitskreis „Wertemanagement/Compliance“ Seite 11 Mitglieder des Arbeitskreis Seite 12
  • 3. Preambel page 7 I. Principles page 7 II. Implementation page 8 Basic Element 1: Code of Ethics Basic Element 2: Code of Conduct Basic Element 3: Commitment Basic Element 4: Communication Basic Element 5: Assurance III. Recommendations page 9 Explanation and Implementation of Basic Element 1 Explanation and Implementation of Basic Element 2 Explanation and Implementation of Basic Element 3 Explanation and Implementation of Basic Element 4 Explanation and Implementation of Basic Element 5 Values Management/Compliance Working Group page 11 Members of the Working Group page 12 CONTENTS
  • 4. I. PRINZIPIEN Die Unternehmen der Immobilien- wirtschaft sind den Interessen ihrer Kapitalgeber (Eigentümer, Treugeber, Ban- ken), aber auch denjenigen ihrer Mitarbeiter und ihrer Kunden (Mieter, Kreditnehmer u.a.) verpflichtet. Für deren wirtschaftlichen Erfolg ist fachliche Professionalität eine grundlegende Voraussetzung. Transaktionen und Auftragsvergaben in der Immobilienwirtschaft sind unauflöslich mit Informationsunsicherheit und Risiken aus Prozessen und Verhalten verbunden. Die Transformation von Unsicherheit und Risiko in Chancen für wirtschaftlichen Erfolg ist eine Kernkompetenz der Branche. Die Ent- stehung von Interessenkonflikten, Grauzo- nen und Anreizstrukturen für illegale und nicht legitime Handlungen findet in beidem ihre Erklärung. Daher muss neben die pro- fessionelle Expertise eine an Integrität und Werten ausgerichtete professionelle Kultur treten. Integrität und Werteorientierung bedeuten: Rechtstreue und wechselseitige Fairness als grundlegende Prinzipien aller Handlungen und Entscheidungen im Geschäftsalltag. Die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung ist untrennbar mit dem Ge- schäftsleben der Immobilienwirtschaft ver- bunden. Immobilien prägen den Lebensall- tag, sowohl in der beruflichen wie in der privaten Sphäre. Sie haben damit einen gro- ßen Einfluss auf die Umwelt und die Lebensqualität der Menschen. Vor dem Hintergrund der vorstehenden Aussagen wird deutlich, dass Corporate Governance sich auf alle Aspekte der Füh- rung, des Managements und der Kontrolle eines Unternehmens bezieht. Die Mitglieder der „Initiative Corporate Governance der PRÄAMBEL Kompromisslose Rechtstreue, die Verbindlichkeit beruflicher Standards und die Orientierung an ethischen Werten sind die Grundpfeiler einer professionellen Kultur in der gesamten Wertschöpfungs- kette der Immobilienwirtschaft. Der nachhaltige geschäftliche Erfolg und der gute Ruf der Branche beruhen darauf. Zur Festigung und weiteren Entwicklung einer solchen Geschäftskultur empfiehlt die „Initiative Corporate Governance der Deutschen Immobilienwirtschaft“ ihren Mitgliedern und allen Unternehmen der Immobilienwirtschaft das folgende WerteManagementSystem. Es beruht auf Prinzipien, in denen die Triebkräfte und die Verhaltensmaßstäbe für ein solches Managementsystem entwickelt und festgehalten werden. Zur Implementierung dieser Prinzipen in einen gelebten Geschäftsalltag werden Instrumente und konkrete Umsetzungs- maßnahmen in fünf Bausteinen und in Empfehlungen zusammengefasst. Die Einhaltung der Prinzipien und die Realisierung der Anforderungen und Empfehlungen der fünf Bausteine bilden einen Leitfaden, mit dessen Hilfe alle Unternehmen der Immobilienwirtschaft ihre bisherigen Aktivitäten auf dem Gebiet des Wertemanagements bewerten und entwickeln können. 2
  • 5. Immobilienwirtschaft“ teilen die Überzeu- gung, dass wirtschaftlicher Wert und Werte, Gesetzestreue und persönliche Integrität sowie wirtschaftliche, rechtliche und gesell- schaftliche Verantwortlichkeit gemeinsam die Grundlage unternehmerischen Erfolges und einer guten Reputation der Branche bil- den. Die Umsetzung dieser Überzeugung in einen gelebten Geschäftsalltag ist ein kon- tinuierlicher Prozess. Er erfordert die Vor- bildrolle der Führungskräfte, das persönli- che Engagement jedes Mitarbeiters der Unternehmen und die Einrichtung von unternehmensspezifischen Prozessen und Instrumenten, die integeres Verhalten för- dern, präventiv wirken im Hinblick auf unrechtmäßige und unerwünschte Handlun- gen und die Wahrnehmung gesellschaftli- cher Verantwortung ermöglichen. Genau dies ist der Inhalt eines Werte- ManagementSystems für die Immobilien- wirtschaft. Compliance und Risikomanage- ment sind notwendige Elemente jedes wirk- samen Wertemanagements. Sie müssen jedoch mit Leben und dem Willen zur Umsetzung in unternehmerische Praxis erfüllt werden. Wertemanagement zielt damit auf den Prozess der Schaffung von Aufmerksamkeit, Sensibilität und Relevanz für faire Verhaltensstandards im Geschäft, so wie sie sich in der Kultur eines Unterneh- mens ausdrücken. Die Ernsthaftigkeit und Glaubwürdig- keit eines WerteManagementSystems bedür- fen der unternehmensinternen Kontrolle und Überprüfung und der Möglichkeit zur unter- nehmensexternen Evaluierung. Gesetzliche Regeln, professionelle Standards, Erwartun- gen an Kommunikation und Berichterstat- tung sowie die spezifischen Merkmale eines Unternehmens spielen dabei die ausschlag- gebende Rolle. Die „Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft“ emp- fiehlt daher ihren Mitgliedern ein herausge- hobenes Engagement auf dem Gebiet des WerteManagements und die Entwicklung einer guten unternehmerischen Praxis, die als Vorbild in der Branche dient und geeig- net ist, die Reputation der Immobilienwirt- schaft für fachliche Exzellenz und Integrität weiter zu entwickeln und zu fördern. II. IMPLEMENTIERUNG Die Realisierung der Prinzipien für ein WerteManagement der Immobi- lienwirtschaft im Geschäftsalltag ist kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Alle Anstrengungen und Vorkeh- rungen auf dem Gebiet der Compliance sind in diesem Zusammenhang grundlegend, aber allein nicht ausreichend. Sie müssen eingebettet und angetrieben sein von einer Unternehmenskultur, die für alle Führungs- kräfte und Mitarbeiter positive Anreize schafft, das WerteManagement auch zu leben. Die folgenden fünf Bausteine sollen dabei eine Hilfe sein. Sie definieren die Erwartun- gen der „Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft“ an konkrete Umsetzungsschritte. Sie benennen zu diesem Zweck spezifische Leitlinien, Anweisungen und positive Anreizmechanis- men, deren Einrichtung in den Mitgliedsun- ternehmen verbindlich erwartet wird. Die Festlegungen der Bausteine nehmen Rücksicht auf die unterschiedlichen Be- dürfnisse und Erfordernisse verschiedener Unternehmensgrößen, auf die spezifischen Traditionen in bestimmten Bereichen der Immobilienwirtschaft und auf gewachsene Unternehmenskulturen. Das WerteManage- mentSystem der Immobilienwirtschaft ersetzt nicht bereits bestehende Verhaltens- standards, Richtlinien und Grundsätze der beruflichen Standesvereinigungen und ande- rer Organisationen der Branche. Dies gilt in besonderer Weise für die „Grundsätze ord- nungsmäßiger und lauterer Geschäftsfüh- rung der Immobilienwirtschaft“ und für die Kodizes der „Initiative Corporate Governan- ce der deutschen Immobilienwirtschaft“. Gleiches gilt für die in vielen Unternehmen bereits bestehenden Programme und 3
  • 6. Systeme. Es dient vielmehr der systemati- schen Verknüpfung all dieser Anstrengungen und der Orientierung der Mitglieder über ein umfassendes und daher wirksames Werte- management. Baustein 1: Grundwerteerklärung Jedes Mitgliedsunternehmen hat eine Grundwerteerklärung (Code of Ethics). Diese Erklärung ist ein Grundsatzdokument, in dem diejenigen Prinzipien und Werte, die Handeln und Verhalten in allen Geschäftsbe- langen bestimmen sollen, dokumentiert und kodifiziert sind. Eine solche Erklärung kann daher nur unternehmens- oder branchenspe- zifisch sein. Mit Blick auf die Festigung und Weiterentwicklung einer professionellen Kultur und der Reputation der Branche erwartet die Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft von allen ihren Mitgliedern jedoch ein klares Bekenntnis zu den Werten Integrität, Trans- parenz, Vertraulichkeit und Professionalität. Integrität bedeutet Rechtstreue und wechsel- seitige Fairness. Sie betont den Wert des Kundeninteresses im Einklang mit den eige- nen Interessen und zielt auf die Prävention von dolosen Handlungen. Transparenz ist grundlegend im Hinblick auf die Bewertung und Nutzung von Immobilien sowie in allen Belangen des Transaktions- und Vergabepro- zesses. Konflikte zwischen den eigenen Interessen und denen Anderer, zwischen persönlichen Interessen und denen des Unternehmens sind offen zu legen. Vertrau- lichkeit muss gewährleistet sein im Hinblick auf sensitive und private Informationen von Geschäftspartnern. Der Wert Professionalität betont die Orientierung an den jeweils gel- tenden Standards der Profession. Baustein 2: Verhaltensstandards Jedes Mitgliedsunternehmen setzt die Grundwerteerklärung in einen Verhaltens- standard um. In diesem Dokument sollen genau und verbindlich die Regeln für bestimmte sensible Geschäftsbereiche und deren organisatorische Umsetzung festgelegt werden. Dazu gehören etwa: Verpflichtung auf die Einhaltung der staatlichen Gesetze und Verordnungen, Benennung der Bereiche möglicher Interessenkonflikte und der Ver- fahren und Institutionen zur Offenlegung und Kontrolle dieser Konflikte (einschließ- lich des damit verbundenen Vertrauensschut- zes), Umgang mit vertraulichen Informatio- nen und die Grenzen der Vertraulichkeit, Regeln für Nebentätigkeiten und Beteiligun- gen der Mitarbeiter, Spielregeln für Zuwen- dungen von und an öffentliche und private Geschäftspartner und die Schaffung von Transparenz in Geschäftsbereichen mit einem hohen Verhaltensrisiko. Der Verhal- tensstandard muss sich an den Standards der Profession orientieren. Baustein 3: Verbindlichkeit Alle relevanten und involvierten Organe und Mitarbeiter müssen über die Grundwerte und Verhaltensstandards des Unternehmens und deren Verbindlichkeit in allen Belangen des Geschäfts informiert werden. Ihnen sind Ziel, Inhalt, Richtlinien und Verfahren zur organisatorischen Umsetzung und die zivil- rechtliche Relevanz zu erläutern. Für Füh- rungskräfte und Mitarbeiter in sensiblen Bereichen sind entsprechend vertiefende Trainings- oder andere Weiterbildungsmaß- nahmen durchzuführen. Dieser Vorgang ist zu dokumentieren und arbeitsrechtlich abzu- sichern. Baustein 4: Kommunikation Das WerteManagement ist nur wirksam, wenn es kontinuierlich und systematisch intern und extern kommuniziert wird. Dazu bedarf es geeigneter Medien,Anreizstrukturen und Füh- rung. Geeignet sind alle Medien, zum Beispiel Printmedien (Broschüren, Geschäftsberichte) oder das Internet (Homepage, Intranet-Platt- form). Entscheidend jedoch ist die Einsicht, dass die Umsetzung von Grundwerten und Ver- haltensstandards eine nicht delegierbare Auf- gabe für jede Führungskraft ist, die als Bestandteil ihrer Leistung auch bewertet werden sollte. Die Schaffung und Anpassung darauf abstellender positiverAnreizstrukturen, wie etwa Zielvereinbarungen, Bonusregelun- gen und Karriereplanung, sind hier wirksame Instrumente. Vorstand und Geschäftsführung haben eine hervorgehobene Vorbildrolle, die durch die Benennung eines Verantwort- lichen unterstrichen wird. Baustein 5: Sicherstellung Die kontinuierliche Sicherstellung (Assuran- ce) der Existenz und Wirksamkeit des Wer- teManagements muss gewährleistet werden. Je nach den spezifischen Gegebenheiten der Unternehmen sind die Einsetzung eines Compliance-Officers, die Bestellung eines Ombudsmannes sowie interne und externe Audits und Reportings Möglichkeiten, dies zu tun. Die „Initiative Corporate Governan- ce der deutschen Immobilienwirtschaft“ erwartet einen Standard, der die externe Evaluierung des WerteManagements von ihren Mitgliedern möglich macht und unter- stützt sie bei der Implementierung. Dafür grundlegend ist die Abgabe einer „Ver- pflichtungserklärung“ der Unternehmen auf ein Wertemanagement, das den Anforderun- gen dieses Leitfadens entspricht. 4
  • 7. III. EMPFEHLUNGEN Die Empfehlungen zum „Werte- Management der Immobilienwirt- schaft“ enthalten Erläuterungen und Vor- schläge zur Implementierung der im Teil II entwickelten fünf Bausteine. Sie dienen der Illustration der vielfältigen Möglichkeiten, diese Bausteine mit Leben zu füllen und sind eine detaillierte Anleitung für deren praktische Umsetzung. Baustein 1: Grundwerteerklärung Erläuterung: Grundlegender Baustein jedes WerteMana- gementSystems ist die Kodifizierung der Grundwerte eines Unternehmens. Sie dienen der Handlungsorientierung und geben Ent- scheidungshilfe. Die leitenden Werte müs- sen mit Bezug auf die wichtigsten Interes- sengruppen (mindestens Kapitalgeber, Mit- arbeiter, Kunden, Gesellschaft) und The- menfelder (mindestens Integrität, Transpa- renz, Vertraulichkeit, Professionalität) ent- wickelt werden. Implementierung: I Existiert ein solches Dokument (Leit- bild, Grundwerterklärung, Code of Ethics, Mission Vision Value Statement etc.) bereits in Ihrem Unternehmen? I Wenn ja, sind die in der Erläuterung genannten Interessengruppen und Themenfelder behandelt? Gibt es in die- sen Hinsicht Überarbeitungsbedarf? I Wenn nein, richten Sie eine Verantwort- lichkeit (Einzelperson, Arbeitsgruppe) ein, die ein solches Dokument entwik- kelt. Die wichtigsten Interessengruppen im Unternehmen (Geschäftsführung/ Vorstand, Führungskräfte verschiedener Ebenen, Mitarbeiter) sollten einbezogen werden. Geschäftsführung oder Vorstand verabschieden das Dokument. Baustein 2: Verhaltensstandards Erläuterung: Verhaltensstandards präzisieren und opera- tionalisieren die Grundwerte des Unterneh- mens für den Geschäftsalltag. Sie klären die Verhaltens- und Verfahrensgrundsätze für sensible Bereiche und Grauzonen. Dazu gehören zentral neben der Verpflichtung auf Gesetzestreue, die Vermeidung und Offenle- gung von Interessenkonflikten (Loyalität gegenüber Firmen- und Kundeninteressen, Familie und Freunde als Geschäftspartner, wesentliche Beteiligungen an anderen Unternehmen, Nebentätigkeiten) und insbe- sondere der Umgang mit Geschenken und Bewirtungen (Festlegungen für die Annah- me und die Hingabe von Geschenken, Defi- nition und Aufzählung der generell verbote- nen Zuwendungen, Umgang mit Höflich- keitsgeschenken). Implementierung: I Existieren Verhaltensstandards für die in der Erläuterung genannten Bereiche in Ihrem Unternehmen? I Wenn ja, sind die Aussagen und Hand- lungsanweisungen vollständig, klar und deutlich? Werden eventuelle Umge- hungsstrategien eindeutig ausgeschlos- sen? I Werden die Verhaltensstandards der Pro- fession erfüllt? Baustein 3: Verbindlichkeit Erläuterung: Die Maßnahmen dieses Bausteins zielen darauf, die in Frage kommenden Mitarbeiter über die Werte und die Verhaltenstandards des Unternehmens detailliert für ihren Bereich zu informieren. Ihnen sind die mög- lichen Konsequenzen und Sanktionen aus Fehlverhalten unmissverständlich zu erläu- tern. Möglichkeiten zur internen und exter- nen Meldung von Grauzonen, Interessen- konflikten und Fehlverhalten sind zu schaf- fen. Insgesamt geht es in allen Aspekten dieses Bausteins um die Compliance des Unternehmens mit den rechtlichen und unternehmensspezifischen Regeln und Stan- dards. Implementierung: I Sind die Verhaltensstandards expliziter Bestandteil des Arbeitsverhältnisses (z.B. Arbeitsvertrag, Dienstanweisung)? I Sind alle relevanten Führungskräfte und Mitarbeiter über die Verhaltensstan- dards, deren gesetzlichen Konsequenzen und unternehmensinternen Sanktionen informiert (z.B. bestätigte schriftliche Belehrung, Tagesseminar für Führungs- kräfte mit Fallstudien, regelmäßige Information über das Thema bei Bespre- chungen etc.) ? I Gibt es eine Möglichkeit für Mitarbeiter, sich in Konfliktsituationen vertraulich beraten zu lassen? 5
  • 8. Baustein 4: Kommunikation Erläuterung: Interne und externe Kommunikation sind zentrale Erfolgsfaktoren des Wertemanage- ments. Mit ihnen wird eine Unternehmens- und Anreizkultur geschaffen, die Führungs- kräfte und Mitarbeiter bei der Realisierung der Werte und Standards ermutigt. Interne Implementierung: I Sind die Grundwerte und Verhaltens- standards publiziert und allen Mitarbei- tern zugänglich (Broschüren, Zusam- menfassungen in Daumenregeln, Platt- form im Intranet/Internet, CD-ROM)? I Spielen Grundwerte und Verhaltensstan- dards bei der Gewinnung und Einwei- sung (Hinweis bei Auswahl und Einstel- lung) neuer Mitarbeiter eine Rolle? I Ist das Thema in regelmäßigen Abstän- den Gegenstand innerbetrieblicher Kom- munikation (z.B. mündliche/schriftliche Behandlung durch Geschäftsführung oder Vorstand; Vorgesetztengespräch, Tagesordnungspunkt bei Gruppen-Mee- tings, Artikel in Betriebszeitung)? I Ist das Engagement für das Wertemana- gement und dessen Umsetzung im Unternehmen Bestandteil von Mitarbei- terbeurteilungen, Zielvereinbarungen, Karriereplanungen und Bonussystemen? I Existieren obligatorische Trainingspro- gramme (Grundwerte, Verhaltensstan- dards, Risiken und Sanktionen, Fallstu- dien) für Mitarbeiter, die in Bereichen mit starken Verhaltensrisiken tätig sind? Externe Implementierung: I Werden die Grundwerte und Verhaltens- standards an Geschäftspartner und ande- re Interessierte öffentlich kommuniziert (z.B. Teil des Geschäftsberichts, eigener Nachhaltigkeitsbericht, Pressearbeit, Mitwirkung bei öffentlichen Veranstal- tungen)? Baustein 5: Sicherstellung Erläuterung: Die Nachhaltigkeit der Umsetzung des Wer- temanagements ist durch geeignete Institu- tionen und Evaluierungsverfahren zu sichern. Die Möglichkeit einer internen und externen Überprüfung der Existenz und Wirksamkeit des Wertemanagements ist grundlegend für dessen Glaubwürdigkeit. Implementierung: I Können Verletzungen des Verhaltens- standards durch Handlungen oder Prak- tiken im Unternehmen vertraulich kom- muniziert und abgestellt werden (z.B. Ombudsperson, telefonische help line, Compliance-Beauftragter etc.)? I Ist das Wertemanagement Teil der Cor- porate Governance (Bestandteil der stra- tegischen Unternehmensführung, Risiko- mangement)? I Wird das Wertemamagent durch die Interne Revision oder andere Stellen des Unternehmens regelmäßig evaluiert? I Sind externe Organisationen (Prüfgesell- schaften, wissenschaftliche Institute) mit der Evaluierung der Werte und des Ver- haltensstandards beauftragt? 6
  • 9. PREAMBLE Uncompromising compliance with the law, the binding nature of professional standards and the adherence to ethical values are the cornerstones of a professional culture in the entire creation of wealth chain of the real estate economy. Sustainable commercial success and the good reputation of the sector are based on this. In order to consolidate and further develop such a business culture, the Initiative Corporate Governance der Deutschen Immobilienwirtschaft recommends the following values management system to its members and all companies in the Real Estate market. It is based on principles that develop and establish the driving forces and the standards of conduct for such a management system. Instruments and specific implementation measures for the implementation of these principles in actual everyday commercial life are summarised in five basic elements and in recommendations. Adherence to these principles and the realisation of the requirements and recommendations of the five basic elements form a guide in accordance with which all enterprises in the real estate economy can assess their past activities in the sphere of values management and develop these for the future. I. PRINCIPLES The enterprises in the real estate economy have a commitment to the interests of their financiers (owners, trustors, banks), but also to those of their staff and clients (tenants, borrowers and others). Professional expertise is a funda- mental precondition for their business success. Transactions and the award of contracts in the real estate economy are inextricably entwined with the uncertainty of information and risks from processes and behaviour. The transformati- on of uncertainty and risk into opportunities for business success is a core competence of the sec- tor. Both are explained by the occurrence of con- flicts of interest, grey areas and incentive structu- res for illegal and illegitimate acts. For this rea- son, professional expertise must be accompanied by a professional culture governed by integrity and values. Integrity and adherence to values means compliance with the law and reciprocal fairness as the fundamental principles of all dealings and decisions in everyday commercial life. The acceptance of social responsibility is inseparable from the commercial life of the real estate economy. Real estate influences everyday life, both in the professional and the private spheres. It therefore has a great influence on the environment and on people's quality of life. In the light of the statements above, it beco- mes clear that corporate governance relates to all aspects of the leadership, management and con- trol of an enterprise. The members of the Initiati- ve Corporate Governance der Immobilienwirt- schaft share the conviction that economic value and values, compliance with the law and perso- nal integrity, and economic, legal and social responsibility together form the basis for entre- preneurial success and a good reputation for the sector. 7
  • 10. II. IMPLEMENTATION The realisation of the principles for values management in the real estate economy in everyday commercial life is not a oneoff act but a continuous process. All efforts and precautions in the compliance sphere are fundamental in this context, but are not sufficient on their own. They must be embedded in and driven by a corporate culture that creates positive incentives for all managers and staff to live out the values management. The following five basic elements are inten- ded to offer assistance here. They define the expectations of the Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirt- schaft as regards specific implementation steps. For this purpose, they stipulate speci- fic guidelines, instructions and positive incentive mechanisms which member enter- prises are bindingly expected to establish. The stipulations of the basic elements take into consideration the differing needs and requirements of various sizes of enterprise, the specific traditions in certain areas of the real estate economy and the existing develo- ped corporate cultures. The values manage- ment system of the real estate economy does not replace existing standards of conduct, guidelines and principles of the professional societies and other organisations of the sec- tor. This applies in particular to the Princi- ples of Proper and Fair Management in the Real Estate Economy and to the codices of the Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft. The same applies to the programs and systems that already exist in many enterprises. Instead, it serves the systematic linking of all these efforts and the orientation of the members towards a comprehensive – and therefore effective – values management. Basic Element 1: Code of Ethics Each member enterprise has a code of ethics. This declaration is a fundamental document in which the principles and values intended to dictate the acts and conduct in all business issues are documented and codi- fied. Such a declaration can therefore only be specific to a company or a sector. With an eye to the confirmation and further deve- lopment of a professional culture and the reputation of the sector, the Initiative Corpo- rate Governance der deutschen Immobilien- wirtschaft however expects all its members to declare clear affiliation with the values of integrity, transparency, confidentiality and professionalism. Integrity means compliance with the law and reciprocal fairness. It stres- ses the value of the client's interests in con- formity with own interests and aims to pre- vent malicious acts. Transparency is funda- mental in view of the valuation and use of real estate and in all matters of the transacti- on and award of contracts process. Conflicts between own interests and those of others, between personal interests and those of the enterprise, must be disclosed. Confidentiali- ty must be guaranteed with regard to sensiti- ve and private information of business part- ners. The value professionalism stresses the adherence to the standards of the profession prevailing for the time being. Basic Element 2: Code of Conduct Each member enterprise implements the code of ethics in Code of conduct. This document should precisely and bindingly specify the rules for certain sensitive busi- ness areas and their organisational imple- mentation. This, for instance, includes: the obligation to comply with the state statutes The implementation of this conviction in actual everyday commercial life is a con- tinual process. It requires exemplary con- duct by managers, personal commitment of each member of staff in the enterprise, and the establishment of processes and instru- ments specific to the enterprise, all of which should promote honest conduct, have a pre- ventative effect in relation to illegal and undesirable acts, and facilitate the fulfilment of social responsibility. This is precisely the content of a values management system for the real estate eco- nomy. Compliance and risk management systems are necessary elements of all effec- tive values management. However, they must be living documents and driven by the will to realize them in business practice. Values management is therefore aimed at the process of attracting attention to, and creating awareness and relevance of, fair standards of conduct in business as expres- sed in the culture of an enterprise. The seriousness and credibility of a values management system require control and review within the enterprise, along with the possibility of external evaluation. Statutory regulations, professional standards, expectati- ons regarding communication and reporting and the specific characteristics of an enterprise play the decisive role in this context. The Initiative Corporate Governance der Deutschen Immobilienwirtschaft therefore recommends to its members a distinct commit- ment in the sphere of values management and the development of good business practice, that serves as an example to the sector and is likely to further develop and promote the reputation of the real estate economy for specialist excellence and integrity. 8
  • 11. and ordinances, the specification of the spheres where conflicts of interest may arise, and the procedures and institutions for the disclosure and control of these conflicts (including the protection of reliance on good faith associated with this), dealing with con- fidential information and the boundaries of confidentiality, rules for ancillary employ- ment and participations held by staff, rules of the game for grants to and from public and private business partners and the creati- on of transparency in business spheres with a high conduct risk. The Code of conduct must conform to the standards of the profes- sion. Basic Element 3: Commitment All relevant and involved organs and staff must be informed about the ethics and stan- dards of conduct of the enterprise and their binding nature in all business matters. The aim, content, guidelines and procedure for the organisational implementation, and the civil law relevance, must be explained to them. Relevant detailed training or other further education measures must be carried out for managers and staff in sensitive areas. This process must be documented and safe- guarded from a labour law point of view. Basic Element 4: Communication Values management is only effective if it is continually and systematically communica- ted internally and externally. This requires suitable media, incentive structures and leadership. All media are suitable, e.g. print media (brochures, business reports) or the Internet (homepages, Intranet platforms). However, the decisive factor is the recogniti- on that the implementation of ethics and standards of conduct can not be delegated and is subject to the evaluation of manage- ment performance. The creation and adapta- tion of positive incentive structures attribu- table to this, such as agreed targets, bonus schemes, and career planning, are effective instruments in this context. The executive board and the management must set a distinct example that is supported by the appointment of a responsible officer. Basic Element 5: Assurance Continual assurance of the existence and effectiveness of the values management must be guaranteed. Depending on the spe- cific circumstances of the enterprise, possi- bilities for this could be the employment of a compliance officer, the appointment of an ombudsman, as well as internal and external audits and reporting. The Initiative Corpora- te Governance der deutschen Immobilien- wirtschaft expects a standard that makes external evaluation of the values manage- ment by its members possible and supports them with implementation. The submission by the enterprise of a declaration of commit- ment to values management that corre- sponds to the requirements of this guide is essential for this. III. RECOMMENDATIONS The recommendations for the Values Management in the Real Estate Sector contain explanations and proposals for the implementation of the five basic elements developed in Part II. They serve to illustrate the many different possibilities of filling these basic elements with life, and constitute detailed instructions for their practical implementation. Basic Element 1: Code of Ethics Explanation: The fundamental basic element of every values management system is the codifica- tion of the ethics of an enterprise. They serve as a guide for action and decision- making. The main values must be developed with reference to the most important interest groups (at least financiers, staff, clients, society) and subject spheres (at least integri- ty, transparency, confidentiality, professiona- lism). Implementation: I Does such a document already exist in your enterprise (guiding principles, declaration of fundamental values, code of ethics, mission vision value state- ment, etc.)? I If so, does it deal with the interest groups and subject spheres specified in the explanation? Is revision necessary in this context? I If not, establish responsibility (indivi- dual person, working group) for the pro- duction of such a document. The most important interest groups in the enterpri- se (management/executive board, mana- gers of various levels, staff) should be involved. The management or the execu- tive board must pass the document. 9
  • 12. basic element centre on the compliance of the enterprise with the legal rules and stan- dards, along with the rules and standards specific to the enterprise. Implementation: I Is the Code of conduct an explicit part of the employment relationship (e.g. contract of employment, service instructions)? I Are all relevant managers and staff inform- ed about the Code of conduct, their statu- tory consequences and internal sanctions in the enterprise (e.g. confirmed written warning, halfday seminar for managers with casestudies, regular information on the sub- ject at meetings, etc.)? I Is there the possibility for staff to seek con- fidential advice in conflict situations? Basic Element 4: Communication Explanation: Internal and external communication are central success factors of values manage- ment. They create a corporate and incentive culture that encourages managers and staff to realise the values and standards. Internal Implementation: I Are the Codes of ethics and conduct published and accessible to all staff (brochures, summaries of rules of thumb, platform in the Intranet/Internet, CD-ROM)? I Do ethics and codes of conduct play a role in attracting and instructing new staff (refe- rence to them at selection and hiring)? I Is the subject addressed at regular inter- vals in internal communication (e.g. oral/written treatment by the manage- ment or executive board; discussion with superiors, item on the agenda at group meetings, articles in house magazines)? I Is the commitment to the values Basic Element 2: Code of Conduct Explanation: Code of conduct render the ethics of the enterprise more precise and transform them into operational principles for everyday business life. They clarify the principles of conduct and procedure for sensitive spheres and grey areas. They centre not only on the obligation to conform to the law, but also on the avoidance and disclosure of conflicts of interest (loyalty to the interests of the firm and the clients, family and friends as busi- ness partners, significant participations in other enterprises, subsidiary employment) and in particular the treatment of gifts and hospitality (gift giving and receiving, defini- tion and enumeration of the benefits that are generally prohibited, how to deal with gifts of politeness). Implementation: I Is there already a Code of conduct in your enterprise for the spheres specified in the explanation? I If so, are the statements and instructions for action complete, clear and compre- hensible? Are any circumvention strate- gies clearly excluded? I Are the professional codes of conduct met/ fulfilled? Basic Element 3: Commitment Explanation: The measures of this basic element aim at providing the staff in question with detailed information about the values and the Code of conduct for their spheres of activity. The possible consequences and sanctions from wrongful conduct must be explained to them unequivocally. Opportunities must be crea- ted for internal and external reporting of grey areas, conflicts of interest and wrong- ful conduct. On the whole, all aspects of this management and its implementation in enterprises part of staff assessments, agreed targets, career planning and bonus systems? I Are there obligatory training programs (ethics, standards of conduct, risks and sanc- tions, casestudies) for staff who work in areas with significant conduct risks? External Implementation: I Are the ethics and standards of conduct publicly communicated to business partners and other interested parties (e.g. part of the business report, own sustai- ned development report; press work, participation in public events)? Basic Element 5: Assurance Explanation: The sustained implementation of values management must be assured by suitable institutions and evaluation processes. The possibility of an internal and external re- view of the existence and effectiveness of the values management is fundamental for its credibility. Implementation: I Can breaches of the Codes of conduct be communicated in confidence and dealt with by acts or practices within the enterprise (e.g. through an ombudsperson, telepho- ne help line, compliance officer, etc.)? I Is values management part of corporate governance (part of the strategic corpo- rate leadership, risk management)? I Is the values management regularly reviewed by the internal auditing depart- ment or other parts of the enterprise? I Are external organisations (review com- panies, academic institutes) commissio- ned with the assessment of the values and the Code of conduct? 10
  • 13. Arbeitskreis „Wertemanagement/ Compliance“ 1. Ausgangslage Vor dem Hintergrund der Schlagzeilen der letzten Monate sowie der derzeitigen staats- anwaltlichen Ermittlungen in der deutschen Immobilien- und Bauwirtschaft, die neben materiellen Schäden nachhaltige Probleme für das Image unserer Branche im nationa- len aber vor allen Dingen auch im interna- tionalen Kontext verursachen, hat die „Initiative Corporate Governance der deut- schen Immobilienwirtschaft e.V.“ durch eine hochkarätige Arbeitsgruppe ein Zeichen in Richtung Veränderung gesetzt. 2. Zielsetzung Ziel dieser Arbeitsgruppe war es, einen Kodex korrekten Verhaltens für Unterneh- men und Mitarbeiter in der Immobilien- und Bauwirtschaft zu entwickeln, der einen ver- bindlichen Rahmen definiert und Orientie- rung geben kann. Zunächst wurde in einer Analyse geprüft, welche Regelwerke bereits bestehen und ob diese angepasst oder erwei- tert werden konnten. Im Anschluß wurden ein neuer Leitfaden für den Markt sowie praktische Maßnahmen zur Prävention von Korruption in Unternehmen entwickelt. Hierdurch soll markt- aber auch pressewirk- sam eine Besserung der aktuellen Situation herbeigeführt werden. 3. Arbeitskreis Der Arbeitskreis setzte sich aus einem hoch- karätigen Kreis von Führungspersönlichkei- ten aus Unternehmen zusammen, die in der Summe die gesamte Wertschöpfungskette der Immobilienindustrie abbilden. Diese Gruppe wurde durch Juristen, Wirtschafts- prüfer und einen umsetzungserfahrenen Wissenschaftler ergänzt. Values Management/ Compliance Working Group 1. Initial Position In view of the headlines in past months and the current investigations by the Department of Public Prosecution in the German real estate and construction economy, which cause not only substantive damage but also lasting difficulties for the image of our sec- tor in a national but above all in an interna- tional context, the Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirt- schaft e.V. has set an example for a change of direction with a top level working group. 2. Aim The aim of this working group was to deve- lop a code of correct conduct for enterprises and staff in the real estate and construction economy that defines a binding framework and can provide orientation. At first, an ana- lysis examined the systems of rules that already existed, and whether they could be adapted or extended. Subsequently, a new guide was developed for the market together with practical measures for the prevention of corruption within enterprises. This is intended to achieve an improvement in the current situation as far as the market and press effectiveness are concerned. 3. Working group The working group comprised a top level collection of leading personalities from enterprises that together represent the entire creation of wealth chain in the real estate industry. This group was supplemented by lawyers, accountants and an academic with experience in implementation. 11
  • 14. Mitglieder des Arbeitskreises/ Members of the working group: Herbert Bodner (Bilfinger & Berger AG) Bert-Peter Consoir (Deloitte & Touche GmbH/Deutsche Baurevision AG) Dr. Dierk Ernst (Tercon Immobilien Projektentwicklungsges. mbH/Hannover Leasing GmbH) Ludwig Feldrappe (Bilfinger Berger AG) Hartmut Fründ (Ernst & Young Real Estate GmbH) Dr. Volker Hahn (IVG Immobilien AG) Bernhard Hansen (DB Station & Service AG) Sascha Hettrich FRICS (Hettrich GmbH/Chartered Surveyors) Dr. Heiner Hugger, LL.M. (Clifford Chance) Erik Huigen (Jones Lang LaSalle GmbH) Dr. Lothar Kappich (ECE Consulting GmbH & Co.) Werner Knips (Heidrick & Struggles) Chairman of the Working Group Michael A. Kremer (DB Real Estate Management GmbH – Deutsche Bank Group) Angelika Kunath (HGA Capital Grundbesitz und Anlage GmbH/Bündelungsinitiative) Dr. Gerhard Niesslein (DeTeImmobilien und Services GmbH) Dr. Volker Riebel (Deutsche Annington GmbH) Bärbel Schomberg (DEGI Deutsche Gesellschaft für Immobilienfonds mbH/Allianz Immobilien GmbH/BVI) Dirk-Wilhelm Schuh (Eurohypo AG) Jörn Stobbe MRICS (Clifford Chance) Ralf Schwiede (Drees & Sommer AG) Jürgen Taschke (Clifford Chance) Dolf Weber (Clifford Chance) Professor Josef Wieland (Fachhochschule Konstanz) Academic Advisor 12
  • 15. Der Leitfaden wurde im Februar 2005 verabschiedet The Guide was adopted February 2005 Auflage 1300, Juni 2009 Circulation 1300, June 2009 Initiative Corporate Governance der deutschen Immobilienwirtschaft e.V. Wallstraße 16, 10179 Berlin www.immo-initiative.de
  • 16. INITIATIVE CORPORATE GOVERNANCE DER DEUTSCHEN IMMOBILIENWIRTSCHAFT