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HOW A GERMAN PLANT
WITH MAINLY MANUAL PRODUCTION
REACHED COST COMPETIVENESS OF
LOW (SALARY) COST COUNTRIES
The power of the „WHY“
The impact of operational excellence
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2 Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017
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Our products and assembly lines
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Todays journey . . .
The
initial
condition
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9
Factory “output”
174
119
2007
2011
PPC-Volume
[inMioEUR]
Staff | Salary earners
140
130
2007
2011
Associates
[inPK]
Staff | Directs
432
311
2007
2011
Associates
[inPK]
Illness rate | Directs
8,5 9,5
2007
2011
Illnessrate
[in%]
Fix costs
13,8 14,6
2007
2011
PPC-Volume
[in%ofAPC]
Productivity
Productivity
[in%vsPY]
Why we started our journey in 2012
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10
The
initial
condition
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11
Normally . . .
you would now see the slides
of our strategy, activities
and at the end (hopefully) . . .
some results . . .
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In order to make this more efficient,
I will first show first the results
and then . . .
you can decide whether it’s
interesting enough to stay or not . . .
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1) Reference 2012
The fruits of our work . . . so far . . .
Illness rate | Directs
Illnessrate
[in%]
1)
1) compared to 2012
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14
or
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15
The
initial
condition
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16 In many areas no refurbishment done since the 80ths . . . .
Initial conditions in 2012
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Initial conditions in 2012
- 13 nationalities
- Ø age: 49 years
- 15,5 % handicapped associates in blue collar area
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Initial conditions in 2012
and with . . . .
- great experience in assembly
- enormous willingness to perform
- deep wish to bring back pride to “their” plant . . .
. . . especially the associates on the shop floor!!!
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If problems seem to be almost
everywhere, when performance
is low over years and most
associates don’t “see” a real problem
What is the conclusion . . ?
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Apparently we face (another?)
plant with leadership deficiencies
and missing entrepreneurial mindset.
So, we have to start from the top . .
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Develop problem solving competence | Elements
"1-week
projects"
~20 x year
(1 week)
- Associates from:
- logistics and production
- Support department
- Indirect areas
- Implementation orientated projects
(no budget, as money ruins creativity . . .)
- Involve associates especially on "working level"
to further increase motivation and make it "their company"
"4-week
projects"
3 x year
(4 weeks)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Plant & GB-Externals
Built-up problem solving competence of leadership team
(focus: department managers and group leaders)
"Break trough
projects"
3 x year
(1 - 3 months)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Specialists
- Considerable changes within production & logistics, e.g.:
- movement of production lines, racks in warehouse, . . .
- indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG)
- Big KPI improvement steps in short time
System CIP
Workshops
4 x year
(á 2 days)
- Department managers
- Group leaders
- Workers council
- "plant external" moderator
- Review business requirements (inline with strategy)
- Set priorities for next 3 months
- Lessons learned out of last 3 months
- Develop entrepeneurial mindset of management team!
Topic Frequency Participants Target
"1-week
projects"
~20 x year
(1 week)
- Associates from:
- logistics and production
- Support department
- Indirect areas
- Implementation orientated projects
(no budget, as money ruins creativity . . .)
- Involve associates especially on "working level"
to further increase motivation and make it "their company"
"4-week
projects"
3 x year
(4 weeks)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Plant & GB-Externals
Built-up problem solving competence of leadership team
(focus: department managers and group leaders)
"Break trough
projects"
3 x year
(1 - 3 months)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Specialists
- Considerable changes within production & logistics, e.g.:
- movement of production lines, racks in warehouse, . . .
- indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG)
- Big KPI improvement steps in short time
System CIP
Workshops
4 x year
(á 2 days)
- Department managers
- Group leaders
- Workers council
- "plant external" moderator
- Review business requirements (inline with strategy)
- Set priorities for next 3 months
- Lessons learned out of last 3 months
- Develop entrepeneurial mindset of management team!
Topic Frequency Participants Target
"1-week
projects"
~20 x year
(1 week)
- Associates from:
- logistics and production
- Support department
- Indirect areas
- Implementation orientated projects
(no budget, as money ruins creativity . . .)
- Involve associates especially on "working level"
to further increase motivation and make it "their company"
"4-week
projects"
3 x year
(4 weeks)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Plant & GB-Externals
Built-up problem solving competence of leadership team
(focus: department managers and group leaders)
"Break trough
projects"
3 x year
(1 - 3 months)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Specialists
- Considerable changes within production & logistics, e.g.:
- movement of production lines, racks in warehouse, . . .
- indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG)
- Big KPI improvement steps in short time
System CIP
Workshops
4 x year
(á 2 days)
- Department managers
- Group leaders
- Workers council
- "plant external" moderator
- Review business requirements (inline with strategy)
- Set priorities for next 3 months
- Lessons learned out of last 3 months
- Develop entrepeneurial mindset of management team!
Topic Frequency Participants Target
"1-week
projects"
~20 x year
(1 week)
- Associates from:
- logistics and production
- Support department
- Indirect areas
- Implementation orientated projects
(no budget, as money ruins creativity . . .)
- Involve associates especially on "working level"
to further increase motivation and make it "their company"
"4-week
projects"
3 x year
(4 weeks)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Plant & GB-Externals
Built-up problem solving competence of leadership team
(focus: department managers and group leaders)
"Break trough
projects"
3 x year
(1 - 3 months)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Specialists
- Considerable changes within production & logistics, e.g.:
- movement of production lines, racks in warehouse, . . .
- indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG)
- Big KPI improvement steps in short time
System CIP
Workshops
4 x year
(á 2 days)
- Department managers
- Group leaders
- Workers council
- "plant external" moderator
- Review business requirements (inline with strategy)
- Set priorities for next 3 months
- Lessons learned out of last 3 months
- Develop entrepeneurial mindset of management team!
Topic Frequency Participants Target
"1-week
projects"
~20 x year
(1 week)
- Associates from:
- logistics and production
- Support department
- Indirect areas
- Implementation orientated projects
(no budget, as money ruins creativity . . .)
- Involve associates especially on "working level"
to further increase motivation and make it "their company"
"4-week
projects"
3 x year
(4 weeks)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Plant & GB-Externals
Built-up problem solving competence of leadership team
(focus: department managers and group leaders)
"Break trough
projects"
3 x year
(1 - 3 months)
- Department managers
- Group leaders
- MDP-Candidates
- Specialists
- Considerable changes within production & logistics, e.g.:
- movement of production lines, racks in warehouse, . . .
- indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG)
- Big KPI improvement steps in short time
System CIP
Workshops
4 x year
(á 2 days)
- Department managers
- Group leaders
- Workers council
- "plant external" moderator
- Review business requirements (inline with strategy)
- Set priorities for next 3 months
- Lessons learned out of last 3 months
- Develop entrepeneurial mindset of management team!
Topic Frequency Participants Target
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Problemsolving
competenceof
associates
problemsolving
competenceof
management
Increasingteamagility
System CIP Workshop
Projects in production and logistics
“1-week-project”
Mindsetof
management
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 …..
2012 2013 2014 2015
System CIP Workshop
Projects in production and logistics
“4-week-project”
System CIP Workshop
Projects in all areas
“1-week-project”
“4-week-project”
Projects in production and logistics
System CIP Workshop
3 x
per year
9
projects
21
projects
4 x
per year
>30
projects
4 x
per year
Develop problem solving competence | Time line
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The
initial
condition
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Same bonus level for all
managers, defined one
year in advance . . .
1st step . . . the bonus system for all managers
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2nd step | Target deployment based on A3
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Background
Strategic action fields
Projects & timelines
Competitive costs
Productivity
Value stream 1
e.g.:
Re-Design packaging line
A3 used 4 business plan, quarterly targets & projects
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A3 used for communication to the whole plant teams
Annual A3 of 2012 – 2016 & all project A3
displayed in Kaizen area @ Gemba
Standardized boards for all
projects with link to “Years-A3”
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. . . our weekly project review with the plant team
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We want to become better leaders
We want to further develop our culture
We want to be daily reminded about
our values and what we stand for
Our understanding as leaders
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Our understanding of leadership
Your associates and colleagues
will value your strengths . . .
. . . but they admire you, when you
recognize your weaknesses
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Two people that I learned from about leadership . . .
and learning continuous . . .
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The
initial
condition
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Deriving target and strategy from market requirements
Who are our competitors and
what is our position within the competition?
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$
Understanding our position within the competition
Within Germany:
- Southern part of Germany
has highest wage level with
lowest weekly working hours
Within Europe:
- Wage level Turkey is 20% of Germany
- Highly motivated associates
- Very good qualification (esp. engineers)
Main markets in Europe:
- Germany
- UK
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We can never
compensate that . . .
The figures must
be wrong . . .
There are other
things which are
important . . .
Conclusion?
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Conclusion?
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The
initial
condition
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Project 1 | Change from 2 to 1-shift production
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Our reasons for 1-Shift-Operation
PROJECT IN
PHYSICAL LOGISTICS
PRODUCTION BUILDING
“ENTRANCE” FOR INTERNAL
LOGISTICS
(MILKRUNS, FORK LIFTS . . .)
Friday
08:45
Monday
07:30
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Project 2 | Production Levelling
- Customer demand fluctuation covered
via stock of low runner and exotics
- Customer demand fluctuation
covered via stock of runner parts
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Project 2 | Production Levelling | Result
-51%
-46%
WIP:
3 – 5 hours
[Mio EUR] [days]
PROJECT IN
PHYSICAL LOGISTICS
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Project
start
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48
After
6 weeks
Packing are moved, adapted
and integrated into assembly line
in other building
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After
7 weeks
Floor space reduction via ship-to-line
Instead of double handling + “free space”
 Elimination of external warehouse (95k/a)
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The
initial
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Our Improvement work
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52
Presentations done @ Gemba by the associates
Their projects, their responsibility, their story, their merits . . .
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Our approach:
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Our Setting of the project teams
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55
Our Setting for the improvement projects
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Change of working condition
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Change of working condition
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Change of working condition
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Change of working condition s
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The
initial
condition
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61
Lessons learned
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62
Thank you very much
for your time and attention
Questions / Comments?
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Armin Schwab
Vice President
Bosch Thermotechnology
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Systematic of our ”implementation workshops”
Define stabilization criteria
Dauer der Einhaltung
des Stabilisierungskriterium
Stabilisierungskriterium
Dauer eines
Umsetzungsworkshops
performanceindicator
(e.g.outputinpcs)
time
Cultural Change & Leadership
Professor David Bamford, PhD
1
- the competitive edge?
Invest NI
• Transform your business: Create a Culture for
Continuous Improvement
– If you want better outputs, more motivated
staff, increasing profits and a culture
of continuous improvement you need to attend
this conference…
2
3
• Your Definitions of Leadership?
1. your favorite leader from history, a novel, or a film?
2. a favorite quotation pertaining to leadership?
3. a visual symbol of your view of leadership?
Why Change?
"There are four purposes of improvement:
easier, better, faster, & cheaper.
These four goals appear in the order of
priority."
Shigeo Shingo
4
But you need a strategy…
• Strategy = “a pattern of decisions that move
you towards a long term goal or series of
objectives”
• This facilitates the operational design
5
And you need control through
measurement…
• Key Performance Indicators
– Quality, Cost, Speed, Dependability, Flexibility
• Kaplan = “what gets measured gets done”
– But what’s the magic number of KPIs?
6
7
• W Edwards Deming
Quality is Management's
Responsibility
• Joseph Juran
Quality Trilogy -
Planning, Control,
Improvement
• Armand Feigenbaum
Total Quality Control
• Kaoru Ishikawa
Total Company Involvement
• Philip Crosby
Quality is Free
• Geniichi Taguchi
Quality Engineering
• Mazaki Imai
Kaizen - Continuous
Improvement
And you need to change…
8
Change Programmes?
1. Zero-defects
2. Quality circles
3. Kaizen
4. Quality improvement
teams
5. JIT
6. Value Analysis
7. Quality Function
Deployment (QFD)
8. Total Quality
Management (TQM)
9. Quality Costing
10. Business Process Re-
engineering (BPR)
11. Lean
12. Six Sigma
13. Value Stream
Management (VSM)
14. Frugal Innovation
9
Criticisms of Quality Improvement
Programmes
• Many programmes assume the existence of a compliant & pliable
workforce
– Is success of some programmes because workers & trade unions in the West
have reduced powers of defiance due to economic circumstances & industrial
action legislation?
– Under such circumstances, to what extent have employees actually taken
quality improvement in the form of these programmes truly to their hearts?
• To what extent are these programmes window dressing in the
interests of positive publicity & customer relations by senior
managers
– To what extent are they an attempt to cover over existing & perennial
problems within the organization?
10
• Many programmes present a threat to conventional
management-trade union negotiations
– Are we truly content to see direct individual relationships between
workers & managers replace collective bargaining in the workplace?
• It is often difficult for individuals to complain about the
imposition of these programmes because of the risk of appearing
"anti-quality“
– Most people are "pro-quality" in principle, but should there be more
open debate as to the ways and means of achieving optimal quality levels
in place of the imposition of new quality initiatives so often foisted on
the workforce by over-zealous managers?
Criticisms of Quality Improvement
Programmes
If the performance of a group of operations is compared, some will lie on the efficient frontier
(Slack et al, 2018)
The ‘Efficient Frontier’
Examples: The organisations’ state
before KTP
12
C8
C9
C10
C11
C13
C12
C1
C4
C5
Existing – Extended – New
Development
C3
C2
C6
C7
Manufacturing Cases C1-C7 Healthcare Cases C8-C13
Existing – Extended – New
Development
Know-How
Products,processofservice
Know-How
Products,processofservice
13
Manufacturing Cases C1-C7
C1 C4
C5
Existing – Extended – New
Development
C3
C2
C6C7
Know-How
Products,processofservice
C10
C11
Know-How
Products,processofservice
C13
C12
Healthcare Cases C8-C13
Existing – Extended – New
Development
C8
C9
The organisations’ state
after KTP
14
The top 15% of workers in any particular job
produced from 20 to 50% more output than the
average worker
(Burnes, 2017)
But How? – Motivation…?
15
Human Mental Models – Tools & Techniques!
• To mould followers perceptions, psychological concepts such as
influence, motivation and power are vital
• Two essential themes:
1. How the Brain Works – so that you can understand & monitor
how people think
2. Behaviour Modification – so that you can have influence over
people’s responses
16
Poulton’s Model of How the Brain Works!
(Poulton, 1981)
17
Behaviour Modification
Behavior modification consists of three ‘simple’
stages:
1. Recognising behaviour (in self and others)
2. Setting objectives (for self and others)
3. Modifying others behaviour
So, a summary…
• Strategy
– “a pattern of decisions that move you towards a long term goal or
series of objectives”
• Design
– “a bad process will beat a good human every time” – Demming
• Control
– “what gets measured gets done” – Kaplan
• Improvement
– “a warrior should never have a favorite weapon” – Tzsu
18
19
Cultural Change & Leadership
- Improving the Operations?
• How do organisations improve?
– Appropriately!
– Take into account the ‘environmental’ conditions under which they
operate
• Changing legislation, stakeholder demands, economic instability and
breakdown in some countries, etc
– These must be factored into and balanced with any improvement
methodology adopted
– As should the strategy the company is employing
– Whatever improvements are made they must fit with the current and
projected trajectory of the firm
W. Edwards Deming
- two powerful quotes…
“It is not necessary to change. Survival is not
mandatory”
“If you can't describe what you are doing as a
process, you don't know what you're doing”
20
Available from…
David.Bamford@hud.ac.uk
Closing your gaps
Dig Woodvine
MD, XCL Ltd
Bridging the gap
between process & people
Through your people we can help you achieve operational excellence
Outcomes
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LEAP Gap
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Engagement GapPerformance Gap
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Through your people we can help you achieve operational excellence
What might they be
saying / doing?
Through your people we can help you achieve operational excellence
Why might they be
behaving this way /
saying this?
Organisation….
Leaders….
Managers….
Shop floor….
Through your people we can help you achieve operational excellence
What can they do?
Organisation….
Leaders….
Managers….
Shop floor….
Through your people we can help you achieve operational excellence
Any questions?
Thank you
Dig Woodvine
XCL Ltd
www.xclinternational.com
Through your people we can help you achieve operational excellence

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  • 4. © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 4 Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017
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  • 20. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 20 Apparently we face (another?) plant with leadership deficiencies and missing entrepreneurial mindset. So, we have to start from the top . .
  • 21. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 21 Develop problem solving competence | Elements "1-week projects" ~20 x year (1 week) - Associates from: - logistics and production - Support department - Indirect areas - Implementation orientated projects (no budget, as money ruins creativity . . .) - Involve associates especially on "working level" to further increase motivation and make it "their company" "4-week projects" 3 x year (4 weeks) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Plant & GB-Externals Built-up problem solving competence of leadership team (focus: department managers and group leaders) "Break trough projects" 3 x year (1 - 3 months) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Specialists - Considerable changes within production & logistics, e.g.: - movement of production lines, racks in warehouse, . . . - indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG) - Big KPI improvement steps in short time System CIP Workshops 4 x year (á 2 days) - Department managers - Group leaders - Workers council - "plant external" moderator - Review business requirements (inline with strategy) - Set priorities for next 3 months - Lessons learned out of last 3 months - Develop entrepeneurial mindset of management team! Topic Frequency Participants Target "1-week projects" ~20 x year (1 week) - Associates from: - logistics and production - Support department - Indirect areas - Implementation orientated projects (no budget, as money ruins creativity . . .) - Involve associates especially on "working level" to further increase motivation and make it "their company" "4-week projects" 3 x year (4 weeks) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Plant & GB-Externals Built-up problem solving competence of leadership team (focus: department managers and group leaders) "Break trough projects" 3 x year (1 - 3 months) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Specialists - Considerable changes within production & logistics, e.g.: - movement of production lines, racks in warehouse, . . . - indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG) - Big KPI improvement steps in short time System CIP Workshops 4 x year (á 2 days) - Department managers - Group leaders - Workers council - "plant external" moderator - Review business requirements (inline with strategy) - Set priorities for next 3 months - Lessons learned out of last 3 months - Develop entrepeneurial mindset of management team! Topic Frequency Participants Target "1-week projects" ~20 x year (1 week) - Associates from: - logistics and production - Support department - Indirect areas - Implementation orientated projects (no budget, as money ruins creativity . . .) - Involve associates especially on "working level" to further increase motivation and make it "their company" "4-week projects" 3 x year (4 weeks) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Plant & GB-Externals Built-up problem solving competence of leadership team (focus: department managers and group leaders) "Break trough projects" 3 x year (1 - 3 months) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Specialists - Considerable changes within production & logistics, e.g.: - movement of production lines, racks in warehouse, . . . - indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG) - Big KPI improvement steps in short time System CIP Workshops 4 x year (á 2 days) - Department managers - Group leaders - Workers council - "plant external" moderator - Review business requirements (inline with strategy) - Set priorities for next 3 months - Lessons learned out of last 3 months - Develop entrepeneurial mindset of management team! Topic Frequency Participants Target "1-week projects" ~20 x year (1 week) - Associates from: - logistics and production - Support department - Indirect areas - Implementation orientated projects (no budget, as money ruins creativity . . .) - Involve associates especially on "working level" to further increase motivation and make it "their company" "4-week projects" 3 x year (4 weeks) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Plant & GB-Externals Built-up problem solving competence of leadership team (focus: department managers and group leaders) "Break trough projects" 3 x year (1 - 3 months) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Specialists - Considerable changes within production & logistics, e.g.: - movement of production lines, racks in warehouse, . . . - indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG) - Big KPI improvement steps in short time System CIP Workshops 4 x year (á 2 days) - Department managers - Group leaders - Workers council - "plant external" moderator - Review business requirements (inline with strategy) - Set priorities for next 3 months - Lessons learned out of last 3 months - Develop entrepeneurial mindset of management team! Topic Frequency Participants Target "1-week projects" ~20 x year (1 week) - Associates from: - logistics and production - Support department - Indirect areas - Implementation orientated projects (no budget, as money ruins creativity . . .) - Involve associates especially on "working level" to further increase motivation and make it "their company" "4-week projects" 3 x year (4 weeks) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Plant & GB-Externals Built-up problem solving competence of leadership team (focus: department managers and group leaders) "Break trough projects" 3 x year (1 - 3 months) - Department managers - Group leaders - MDP-Candidates - Specialists - Considerable changes within production & logistics, e.g.: - movement of production lines, racks in warehouse, . . . - indirect processes (e.g. QMM. TEF, CTG) - Big KPI improvement steps in short time System CIP Workshops 4 x year (á 2 days) - Department managers - Group leaders - Workers council - "plant external" moderator - Review business requirements (inline with strategy) - Set priorities for next 3 months - Lessons learned out of last 3 months - Develop entrepeneurial mindset of management team! Topic Frequency Participants Target
  • 22. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 22 Problemsolving competenceof associates problemsolving competenceof management Increasingteamagility System CIP Workshop Projects in production and logistics “1-week-project” Mindsetof management Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 ….. 2012 2013 2014 2015 System CIP Workshop Projects in production and logistics “4-week-project” System CIP Workshop Projects in all areas “1-week-project” “4-week-project” Projects in production and logistics System CIP Workshop 3 x per year 9 projects 21 projects 4 x per year >30 projects 4 x per year Develop problem solving competence | Time line
  • 23. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 23 The initial condition
  • 24. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 24 Same bonus level for all managers, defined one year in advance . . . 1st step . . . the bonus system for all managers
  • 25. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 25 2nd step | Target deployment based on A3
  • 26. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 26 Background Strategic action fields Projects & timelines Competitive costs Productivity Value stream 1 e.g.: Re-Design packaging line A3 used 4 business plan, quarterly targets & projects
  • 27. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 27 A3 used for communication to the whole plant teams Annual A3 of 2012 – 2016 & all project A3 displayed in Kaizen area @ Gemba Standardized boards for all projects with link to “Years-A3”
  • 28. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 28 . . . our weekly project review with the plant team
  • 29. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 29 We want to become better leaders We want to further develop our culture We want to be daily reminded about our values and what we stand for Our understanding as leaders
  • 30. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 30 Our understanding of leadership Your associates and colleagues will value your strengths . . . . . . but they admire you, when you recognize your weaknesses
  • 31. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 31 Two people that I learned from about leadership . . . and learning continuous . . .
  • 32. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 32 The initial condition
  • 33. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 33 Deriving target and strategy from market requirements Who are our competitors and what is our position within the competition?
  • 34. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 34 $ Understanding our position within the competition Within Germany: - Southern part of Germany has highest wage level with lowest weekly working hours Within Europe: - Wage level Turkey is 20% of Germany - Highly motivated associates - Very good qualification (esp. engineers) Main markets in Europe: - Germany - UK
  • 35. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 35 We can never compensate that . . . The figures must be wrong . . . There are other things which are important . . . Conclusion?
  • 36. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 36 Conclusion?
  • 37. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 37 The initial condition
  • 38. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 38 Project 1 | Change from 2 to 1-shift production
  • 39. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 39 Our reasons for 1-Shift-Operation
  • 41. PRODUCTION BUILDING “ENTRANCE” FOR INTERNAL LOGISTICS (MILKRUNS, FORK LIFTS . . .)
  • 44. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 44 Project 2 | Production Levelling - Customer demand fluctuation covered via stock of low runner and exotics - Customer demand fluctuation covered via stock of runner parts
  • 45. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 45 Project 2 | Production Levelling | Result -51% -46% WIP: 3 – 5 hours [Mio EUR] [days]
  • 47. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 47 Project start
  • 48. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 48 After 6 weeks Packing are moved, adapted and integrated into assembly line in other building
  • 49. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 49 After 7 weeks Floor space reduction via ship-to-line Instead of double handling + “free space”  Elimination of external warehouse (95k/a)
  • 50. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 50 The initial condition
  • 51. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 51 Our Improvement work
  • 52. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 52 Presentations done @ Gemba by the associates Their projects, their responsibility, their story, their merits . . .
  • 53. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 53 Our approach:
  • 54. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 54 Our Setting of the project teams
  • 55. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 55 Our Setting for the improvement projects
  • 56. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 56 Change of working condition
  • 57. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 57 Change of working condition
  • 58. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 58 Change of working condition
  • 59. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 59 Change of working condition s
  • 60. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 60 The initial condition
  • 61. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 61 Lessons learned
  • 62. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 62 Thank you very much for your time and attention Questions / Comments?
  • 63. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 63 Armin Schwab Vice President Bosch Thermotechnology
  • 64. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 64 Attachment
  • 65. Intern | WeP/PM | 15-Feb-2017 © Robert Bosch GmbH 2016. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. 65 Systematic of our ”implementation workshops” Define stabilization criteria Dauer der Einhaltung des Stabilisierungskriterium Stabilisierungskriterium Dauer eines Umsetzungsworkshops performanceindicator (e.g.outputinpcs) time
  • 66. Cultural Change & Leadership Professor David Bamford, PhD 1 - the competitive edge?
  • 67. Invest NI • Transform your business: Create a Culture for Continuous Improvement – If you want better outputs, more motivated staff, increasing profits and a culture of continuous improvement you need to attend this conference… 2
  • 68. 3 • Your Definitions of Leadership? 1. your favorite leader from history, a novel, or a film? 2. a favorite quotation pertaining to leadership? 3. a visual symbol of your view of leadership?
  • 69. Why Change? "There are four purposes of improvement: easier, better, faster, & cheaper. These four goals appear in the order of priority." Shigeo Shingo 4
  • 70. But you need a strategy… • Strategy = “a pattern of decisions that move you towards a long term goal or series of objectives” • This facilitates the operational design 5
  • 71. And you need control through measurement… • Key Performance Indicators – Quality, Cost, Speed, Dependability, Flexibility • Kaplan = “what gets measured gets done” – But what’s the magic number of KPIs? 6
  • 72. 7 • W Edwards Deming Quality is Management's Responsibility • Joseph Juran Quality Trilogy - Planning, Control, Improvement • Armand Feigenbaum Total Quality Control • Kaoru Ishikawa Total Company Involvement • Philip Crosby Quality is Free • Geniichi Taguchi Quality Engineering • Mazaki Imai Kaizen - Continuous Improvement And you need to change…
  • 73. 8 Change Programmes? 1. Zero-defects 2. Quality circles 3. Kaizen 4. Quality improvement teams 5. JIT 6. Value Analysis 7. Quality Function Deployment (QFD) 8. Total Quality Management (TQM) 9. Quality Costing 10. Business Process Re- engineering (BPR) 11. Lean 12. Six Sigma 13. Value Stream Management (VSM) 14. Frugal Innovation
  • 74. 9 Criticisms of Quality Improvement Programmes • Many programmes assume the existence of a compliant & pliable workforce – Is success of some programmes because workers & trade unions in the West have reduced powers of defiance due to economic circumstances & industrial action legislation? – Under such circumstances, to what extent have employees actually taken quality improvement in the form of these programmes truly to their hearts? • To what extent are these programmes window dressing in the interests of positive publicity & customer relations by senior managers – To what extent are they an attempt to cover over existing & perennial problems within the organization?
  • 75. 10 • Many programmes present a threat to conventional management-trade union negotiations – Are we truly content to see direct individual relationships between workers & managers replace collective bargaining in the workplace? • It is often difficult for individuals to complain about the imposition of these programmes because of the risk of appearing "anti-quality“ – Most people are "pro-quality" in principle, but should there be more open debate as to the ways and means of achieving optimal quality levels in place of the imposition of new quality initiatives so often foisted on the workforce by over-zealous managers? Criticisms of Quality Improvement Programmes
  • 76. If the performance of a group of operations is compared, some will lie on the efficient frontier (Slack et al, 2018) The ‘Efficient Frontier’
  • 77. Examples: The organisations’ state before KTP 12 C8 C9 C10 C11 C13 C12 C1 C4 C5 Existing – Extended – New Development C3 C2 C6 C7 Manufacturing Cases C1-C7 Healthcare Cases C8-C13 Existing – Extended – New Development Know-How Products,processofservice Know-How Products,processofservice
  • 78. 13 Manufacturing Cases C1-C7 C1 C4 C5 Existing – Extended – New Development C3 C2 C6C7 Know-How Products,processofservice C10 C11 Know-How Products,processofservice C13 C12 Healthcare Cases C8-C13 Existing – Extended – New Development C8 C9 The organisations’ state after KTP
  • 79. 14 The top 15% of workers in any particular job produced from 20 to 50% more output than the average worker (Burnes, 2017) But How? – Motivation…?
  • 80. 15 Human Mental Models – Tools & Techniques! • To mould followers perceptions, psychological concepts such as influence, motivation and power are vital • Two essential themes: 1. How the Brain Works – so that you can understand & monitor how people think 2. Behaviour Modification – so that you can have influence over people’s responses
  • 81. 16 Poulton’s Model of How the Brain Works! (Poulton, 1981)
  • 82. 17 Behaviour Modification Behavior modification consists of three ‘simple’ stages: 1. Recognising behaviour (in self and others) 2. Setting objectives (for self and others) 3. Modifying others behaviour
  • 83. So, a summary… • Strategy – “a pattern of decisions that move you towards a long term goal or series of objectives” • Design – “a bad process will beat a good human every time” – Demming • Control – “what gets measured gets done” – Kaplan • Improvement – “a warrior should never have a favorite weapon” – Tzsu 18
  • 84. 19 Cultural Change & Leadership - Improving the Operations? • How do organisations improve? – Appropriately! – Take into account the ‘environmental’ conditions under which they operate • Changing legislation, stakeholder demands, economic instability and breakdown in some countries, etc – These must be factored into and balanced with any improvement methodology adopted – As should the strategy the company is employing – Whatever improvements are made they must fit with the current and projected trajectory of the firm
  • 85. W. Edwards Deming - two powerful quotes… “It is not necessary to change. Survival is not mandatory” “If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're doing” 20
  • 87.
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  • 108.
  • 109.
  • 110.
  • 111. Closing your gaps Dig Woodvine MD, XCL Ltd Bridging the gap between process & people Through your people we can help you achieve operational excellence
  • 112. Outcomes Actions Plans LEAP Gap Strategic Intent Engagement GapPerformance Gap Alignment Gap Leadership Gap Through your people we can help you achieve operational excellence
  • 113. What might they be saying / doing? Through your people we can help you achieve operational excellence
  • 114. Why might they be behaving this way / saying this? Organisation…. Leaders…. Managers…. Shop floor…. Through your people we can help you achieve operational excellence
  • 115. What can they do? Organisation…. Leaders…. Managers…. Shop floor…. Through your people we can help you achieve operational excellence
  • 116. Any questions? Thank you Dig Woodvine XCL Ltd www.xclinternational.com Through your people we can help you achieve operational excellence