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März 2014 ©
IT-Projektmanagement
März 2014 Seite 2 ©
Projekte professionell managen
... im IT-Umfeld
Finanzieller Erfolg
Stärkenund
Schwächen
STSO
WTWO
Strategische
Ausrichtung
Kundenzufriedenheit
Geschäftsprozesse
Lernen & Innovation
Unternehmensziele
IT Governance
Chancen und
Risiken
Betrieb und Innovationsbeiträge der IT
Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance)
Strategiemodelle und
Werkzeuge, z. B.
BCG, 7S, 5 Forces,
Wertketten, Lifecycle...
Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie
© Tisson & Company 2014
© Tisson & Company 2014
Geschäftsanforderungen
Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services
Governance
IT-Strategie ✔
Risikomanagement
& Compliance
Portfolio Management
Architektur-Management ✔
Innovations-Management
Geschäftsprozess-
Management
Anforderungs-Management
Projektmanagement,
Controlling & Qualität
Einkauf &
Vertragsmanagement
Projekte und Betrieb
Betrieb
GeschäftsbereicheundProzesse
Projekte
Applikationen
Infrastruktur
Benutzer-Services
Change Management
IT-Management
Partner
ExterneRessourcen
... ...
Organisation & Führung
März 2014 Seite 3 ©
Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns?
Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement
© Tisson & Company 2014
Geschäftsanforderungen
Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services
Governance
IT-Strategie ✔
Risikomanagement
& Compliance
Portfolio Management
Architektur-Management ✔
Innovations-Management
Geschäftsprozess-
Management
Anforderungs-Management
Projektmanagement,
Controlling & Qualität
Einkauf &
Vertragsmanagement
Projekte und Betrieb
Betrieb
GeschäftsbereicheundProzesse
Projekte
Applikationen
Infrastruktur
Benutzer-Services
Change Management
IT-Management
Partner
ExterneRessourcen
... ...
Organisation & Führung
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Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns?
Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement
Hier könnte auch Ihre
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Senden Sie uns eine Email
oder rufen Sie uns an:
+49 40 538 89 868
http://www.tisson.com/tck1-projektmanagement
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§  www.tisson.com/tck1-it-strategie
§  www.tisson.com/tck2-architektur-management
IT Management
Unsere bisherigen Postkarten für Sie
März 2014 Seite 6 ©
Wir entwickeln uns zu einer Projektgesellschaft
In 2007 betrug die Wertschöpfung durch Projekte 3%
März 2014 Seite 7 ©
Markt, Kunde, Geschwindigkeit, Kosten...
In 2020 wird die Wertschöpfung durch Projekte 15% betragen!
März 2014 Seite 8 ©
Definition „Projektmanagement“
(Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon)
Projektmanagement umfasst die
§  Führungsaufgaben,
§  -organisation,
§  -techniken und
§  -mittel
zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts.
Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Gesamtheit von
Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines
Projekts. Allgemeiner definiert das Project Management Institute (PMI) im
PMBOK Projektmanagement als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden
und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts.
März 2014 Seite 9 ©
§  Forschungsprojekte
§  Entwicklungsziel nur grob definiert
§  Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter
§  Entwicklungsprojekte
§  Klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. neues Produkt
§  Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung
§  Planungsprojekte
§  Z.B. Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt
§  Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit
§  Organisations- und Rationalisierungsprojekte
§  Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation
§  Ziel ist bspw. eine rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse
§  Rollout-Projekte (in Großunternehmen, bspw. unternehmensweite Einführung
eines neuen SW-Systems an verschiedenen Standorten)
Projekttypen
Die Prinzipien des Projektmanagements sind gleich
März 2014 Seite 10 ©
Projektmanagement
... und was damit verbunden ist
Projekt
Einmalig-
keit
Komple-
xität
Risiken
Innova-
tion
Begr.
Ressour-
cen
Interdis-
ziplinär
Termin
Klare
Zielset-
zung
März 2014 Seite 11 ©
Projektkategorien
(in Abhängigkeit von Budget-Größe und Personenjahren)
§  Große Projekte sollten vermieden werden, um eine Überschaubarkeit und
Planungssicherheit zu gewährleisten.
§  Besser ist es, mehrere Einzelprojekte zu definieren und diese dann ggfs. in
einem Programm zusammen zu fassen.
§  Sinnvoll ist, Projekte in ihrem Gesamtzusammenhang, der Branche, dem
Funktionsbereich o.ä. zu bewerten. Im IT-Bereich erreicht ein Projekt mit 10
Mitarbeitern schnell ein Budgetvolumen von 2 Mio Euro.
Projektkategorie Budget [Euro]
(in Anl. an Tiemeyer)
Umfang in Personenjahren Anzahl Mitarbeiter
Sehr kleines
Projekt
< 50.000
Kleines
Projekt
50.000 bis
500.000
Mittleres
Projekt
500.000 bis
5 Mio
Großes
Projekt
5 Mio bis
50 Mio
Sehr großes
Projekt
> 50 Mio
März 2014 Seite 12 ©
Die drei Zielgrößen im Projektmanagement
Und manchmal müssen Prioritäten gesetzt werden...
Ressourcen
Kosten
Zeit Qualität
März 2014 Seite 13 ©
§  Beschreibung des Projektgegenstandes
§  Strategierelevanz des Projektes
§  Skizzierung der Projektziele und ggfs. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung/
Nutzenbetrachtung
§  Erste Aktivitätenplanung
§  Vorgehensmodell (Projektphasen) mit grobem Terminplan (Projektstart und –
ende) und Projekt-Meilensteinen
§  Erste Ressourcenplanung
§  Grober Kostenplan (Aufwand/Kosten)
§  Projektrollen (Kunde, Projektleitung, Projektteam, Lenkungsausschuss)
§  Erwartete Ergebnisse des Projektes
§  Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung (Risikobetrachtung,
Qualitätsmanagement usw.)
§  Berichtsplan
Was in eine Projektbeschreibung gehört
... und während des Projekts „controlled“ werden muss
März 2014 Seite 14 ©
§  Wasserfallmodell
Entwicklung von Software in mehreren Phasen, die strikt sequenziell
durchlaufen werden. Jede Phase muss vollständig durchlaufen sein, bevor die
nächste beginnt. Am Ende jeder Phase müssen genau spezifizierte Dokumente
vorliegen.
§  V-Modell
Erweiterung des Wasserfallmodells. Vier Submodelle: PM-Modell, QS-Modell,
Systemerstellungsmodell, Konfigurationsmodell. Die vier Komponenten spielen
zusammen. Es kann an projektspezifische Anforderungen angepasst werden
(Tailoring) und erweitert das Wasserfallmodell um den Aspekt der Qualität
§  Agiles Projektmanagement
Während bei den obigen Modellen die Koordination durch Planung im
Vordergrund steht, setzt dieses Modell vor allem auf Koordination durch
Selbstbestimmung (siehe auch „SCRUM“).
Verschiedene Modelle zur Projektabwicklung
Agiles Projektmanagement gab es schon früher
März 2014 Seite 15 ©
Beispiel V-Modell (1)
System-
Anforderungen
System-
Architektur
System-Entwurf
Software-
Architektur
Software-Entwurf
März 2014 Seite 16 ©
Beispiel V-Modell (2)
System-
Anforderungen
System-
Architektur
System-Entwurf
Software-
Architektur
Software-Entwurf
Unit-Tests
Integrations-Tests
System-Integration
Abnahme und
Nutzung
März 2014 Seite 17 ©
§  Prototyping-Ansatz
Resultiert aus der Kritik am Wasserfallmodell, dass Anwender nur in den ersten
Entwicklungsphasen eingebunden sind. Üblich bei der Entwicklung materieller
Produkte. Bsp.: Erstellung eines Wegwerf-Prototyps im Rahmen der
Definitionsphase, um gemeinsam mit dem Benutzer die Anforderungen und die
Alternativen ihrer Realisierung zu klären.
§  Evolutionäres Modell
Projektteam realisiert zunächst nur Kernfunktionen der SW, die dann weiter ent-
wickelt werden. Die Erfahrungen, die im praktischen Einsatz gesammelt werden,
nutzt das Team für die Entwicklung der nächsten Version. Unter Umständen
muss dann aber die komplette Systemarchitektur überarbeitet werden.
§  Inkrementelles Modell
Anforderungen an das System werden im ersten Schritt möglichst vollständig
beschrieben. Dann wird aber nur ein Teil dieser Anforderungen im Detail
spezifiziert und realisiert.
§  Weitere Modelle und Philosophien: SW-Lebenszyklus (CMMI), Kanban etc.
Weitere Ansätze des Projektmanagements
März 2014 Seite 18 ©
§  Phasengliederung und Meilensteine (siehe hierzu typische Projektphasen bei
verschiedenen IT-Projekt-typen)
§  Berücksichtigung der Projektbeteiligten, Projektrollen, Stakeholder (Analyse!),
Vertreter der Fachabteilungen, Auftraggeber
§  Projektorganisation (Linie/Projekt, Projektleitung, Gruppen und Teams,
Lenkungsausschuss, Projektbüro (PO), evtl. Beratungsausschuss
§  Projektcontrolling und QA
§  Beteiligung der Arbeitgebervertretung
§  Kooperation mit externen Fachkräften
§  Planung/Teilpläne: Projektstrukturplan (PSP), Projektablaufplan, Terminplan,
Ressourcenpläne, Kosten- und Finanzplan, QS-Plan, Risikoplan, Organisations-
und Berichtsplan
§  Einsatz von PM-Software
Organisation und Planung von Projekten
März 2014 Seite 19 ©
§  Durchführung der geplanten Aufgaben und Arbeitspakete
§  Abstimmung im Team, mit der PL, mit anderen Teams und dem Fachbereich
§  Durchführung von Meetings, Präsentationen
§  Programmierung, Test, Dokumentation, Forschung usw. in Abhängigkeit vom
jew. Projekttyp
§  Rückmeldung der Arbeitsergebnisse, geleistete Stunden
§  Durchführung von Bestellungen, Bearbeitung Rechnungen
§  Aufnahme von Changes, Dokumentation und Plananpassung
§  usw.
Projektdurchführung
März 2014 Seite 20 ©
§  Harte Daten: Ist-Termine, Ist-Aufwand, Ist-Kosten, Ist-Leistungsfortschritt,
Qualität der Produkte
§  Weiche Daten: Leistungsbereitschaft der Team-Mitglieder, Teamatmosphäre,
Effektivität der Meetings, Akzeptanz des Projektes
§  Kontrollzeitpunkte: Ereignisgebunden, Periodisch, Permanent
§  Kontrollverfahren: Meldung, Zeitaufschreibung, Buchhaltungsdaten, Prüfung,
Review, Beobachtung, Interview, Befragung
Projektüberwachung
März 2014 Seite 21 ©
§  Produktübergabe und Projektabnahme (Closing): Projektabschlussanalyse
durchführen (Evaluation der Zielerreichung) mit Hilfe bspw. eines Fragebogens,
Projektabschlussbericht erstellen, Projektabschlussdokumentation erstellen,
„lessons learned“ aufbereiten (Knowledge Base, Projektakte)
§  Projektabschluss-Meeting – Präsentation: Projektabschlussbericht erstellen
(s.o.), Projektabschlussdokumentation erstellen (s.o.)
§  Projekt auflösen (closed)
Projektabschluss
März 2014 Seite 22 ©
Projekte scheitern aber auch
Wichtig ist es, den Auftraggeber richtig zu verstehen
Quelle:buena-la-vista
März 2014 Seite 23 ©
Detaillierte Planungen garantieren nichts
Wichtig ist ein effizientes und zielorientiertes Controlling (planen-messen-steuern)
Quelle: in Anl. an www.fotoni.at
Sehr gute Arbeit!
Aber sollten wir hier vielleicht nicht
noch ein wenig detaillierter werden...?
hier
geschieht
ein Wunder
Install
März 2014 Seite 24 ©
Farbwechsel
Oder: wie man Projekte gesund redet!
PL „diskutiert zu gelb“Team meldet „rot“
Die Situation ist nicht unge-
wöhnlich. 59% der Projekte
überziehen das Budget, 46%
überschreiten die geplanten
Termine, die Fluktionsrate in
SW-Projekten beträgt bis zu
68%.
Alternative 1:
Das Team spürt die Probleme
sofort und meldet diese an die
Projektleitung.
Alternative 2:
Das Team gerät unter Druck
und verliert – weil nicht ernst
genommen – die Motivation.
Im LA ist alles „grün“
Fehlendes Fachwissen kann
kompensiert werden, Metho-
denwissen ist meist auf allen
Ebenen vorhanden. Meist fehlt
es an sozialer Kompetenz und
hier beginnen die Probleme.
Im Ergebnis passiert jetzt
etwas sehr Interessantes
(Ursachen vielfältig): das
eigentlich „rote Projekt“ wird
schön geredet und das Team
davon „überzeugt“, dass das
Projekt zwar kleinere Probleme
aufweist, diese aber alle lösbar
sind. Von „rot“ ist nicht mehr
die Rede.
Es kommt der Tag, an dem
wieder der Lenkungsaus-
schuss (Steering Committee)
tagt und die PL vor Vorstand,
Geschäftsführung und ande-
ren wichtigen Beteiligten
Rechnung ablegen muss:
„Ja, es gibt leichte Probleme,
diese haben wir aber im Griff!“
Hierzu die Maßnahmen, vor
allem eine beeindruckende
Präsentation... Man stellt
gemeinsam fest, dass man
auf einem guten Weg ist.
Fragt sich nur, wie lange ;-)
März 2014 Seite 25 ©
§  59% aller Software-Projekte überziehen das vereinbarte Budget.
§  46% aller Software-Projekte überschreiten die geplanten Termine
§  Die Fluktuationsrate der Projektleiter beträgt 68%.
§  Unbedingt zu beachten sind mögliche Projektrisiken:
§  Unzureichende Projektdefinition (Ziele, Abgrenzungen, Stakeholder etc.)
§  Fehlender Einsatz geeigneter Methoden für Planung und Steuerung
§  Unzureichende Nutzung bewährter Arbeitstechniken
§  Risiken personeller Art („Sozialkompetenz“, „Netzwerke“ etc.)
§  Fehlende und unzureichende Projektplanung und -steuerung
§  Mängel in der Projektdurchführung bzw. bei der Projektsteuerung
Warum Projekte scheitern
Gründe dafür gibt es viele
März 2014 ©
Wir stellen uns vor
März 2014
§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im
Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir
arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische
Geschäftspolitik.
§ Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das
kontinuierliche Wachstum unserer Kunden.
§ Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die
Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen
können.
§ Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren
Kunden und schaffen Transparenz.
Dr. Horst Tisson
Stefan Kuhardt
Seite 27 ©
Management Team
Unser Verständnis von Dienstleistung
März 2014
Fachkompetenz Zertifizierungen
§  Empathie
§  Kommunikation
§  Konfliktbewältigung
§  Offenheit
§  Ehrlichkeit
§  Direktes Feedback
§  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme
Architekturen
§  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT®
§  IT Portfolio und Budgetierung
§  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI,
Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen,
Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung)
§  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation,
make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA)
§  Organisation und Prozessoptimierung
§  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL®
§  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR
§  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR,
Kostenflexibilisierung)
Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit
Seite 28 ©
Verhaltenskompetenz
§  CMC/BDU
§  IPMA®/GPM, PRINCE2®
§  COBIT®
§  ITIL®
Unsere Kompetenzen
Projekte mit Experten besetzen
März 2014
§ Passgenaue Projektbesetzung
§ Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und
Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren
§ Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit
besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben
§ Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und
-Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell
verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und
komplexer werdender Anforderungen.
§ Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen
Strategische und Operative IT-Services.
Seite 29 ©
Projekte &
Interim
Management
Strategie/
EAM
Demand &
Supply
Unser Fokus
Projektbesetzungen im IT-Umfeld
März 2014 ©
Tisson & Company GmbH
Managementberatung
Zippelhaus 5a
20457 Hamburg
Tel +49 40 538 89 868
eMail office@tisson.com
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Company GmbH als Urheberin zulässig. Die Ausführung ihrer Konzeptionierung ist allein der
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Company GmbH vorgenommen werden.
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Tisson & Company IT Management - Projektmanagement

  • 2. März 2014 Seite 2 © Projekte professionell managen ... im IT-Umfeld Finanzieller Erfolg Stärkenund Schwächen STSO WTWO Strategische Ausrichtung Kundenzufriedenheit Geschäftsprozesse Lernen & Innovation Unternehmensziele IT Governance Chancen und Risiken Betrieb und Innovationsbeiträge der IT Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance) Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B. BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle... Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie © Tisson & Company 2014 © Tisson & Company 2014 Geschäftsanforderungen Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services Governance IT-Strategie ✔ Risikomanagement & Compliance Portfolio Management Architektur-Management ✔ Innovations-Management Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management Projektmanagement, Controlling & Qualität Einkauf & Vertragsmanagement Projekte und Betrieb Betrieb GeschäftsbereicheundProzesse Projekte Applikationen Infrastruktur Benutzer-Services Change Management IT-Management Partner ExterneRessourcen ... ... Organisation & Führung
  • 3. März 2014 Seite 3 © Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement © Tisson & Company 2014 Geschäftsanforderungen Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services Governance IT-Strategie ✔ Risikomanagement & Compliance Portfolio Management Architektur-Management ✔ Innovations-Management Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management Projektmanagement, Controlling & Qualität Einkauf & Vertragsmanagement Projekte und Betrieb Betrieb GeschäftsbereicheundProzesse Projekte Applikationen Infrastruktur Benutzer-Services Change Management IT-Management Partner ExterneRessourcen ... ... Organisation & Führung
  • 4. März 2014 Seite 4 © Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement Hier könnte auch Ihre Adresse stehen. Senden Sie uns eine Email oder rufen Sie uns an: +49 40 538 89 868 http://www.tisson.com/tck1-projektmanagement
  • 5. März 2014 Seite 5 © §  www.tisson.com/tck1-it-strategie §  www.tisson.com/tck2-architektur-management IT Management Unsere bisherigen Postkarten für Sie
  • 6. März 2014 Seite 6 © Wir entwickeln uns zu einer Projektgesellschaft In 2007 betrug die Wertschöpfung durch Projekte 3%
  • 7. März 2014 Seite 7 © Markt, Kunde, Geschwindigkeit, Kosten... In 2020 wird die Wertschöpfung durch Projekte 15% betragen!
  • 8. März 2014 Seite 8 © Definition „Projektmanagement“ (Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon) Projektmanagement umfasst die §  Führungsaufgaben, §  -organisation, §  -techniken und §  -mittel zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts. Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts. Allgemeiner definiert das Project Management Institute (PMI) im PMBOK Projektmanagement als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts.
  • 9. März 2014 Seite 9 © §  Forschungsprojekte §  Entwicklungsziel nur grob definiert §  Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter §  Entwicklungsprojekte §  Klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. neues Produkt §  Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung §  Planungsprojekte §  Z.B. Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt §  Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit §  Organisations- und Rationalisierungsprojekte §  Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation §  Ziel ist bspw. eine rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse §  Rollout-Projekte (in Großunternehmen, bspw. unternehmensweite Einführung eines neuen SW-Systems an verschiedenen Standorten) Projekttypen Die Prinzipien des Projektmanagements sind gleich
  • 10. März 2014 Seite 10 © Projektmanagement ... und was damit verbunden ist Projekt Einmalig- keit Komple- xität Risiken Innova- tion Begr. Ressour- cen Interdis- ziplinär Termin Klare Zielset- zung
  • 11. März 2014 Seite 11 © Projektkategorien (in Abhängigkeit von Budget-Größe und Personenjahren) §  Große Projekte sollten vermieden werden, um eine Überschaubarkeit und Planungssicherheit zu gewährleisten. §  Besser ist es, mehrere Einzelprojekte zu definieren und diese dann ggfs. in einem Programm zusammen zu fassen. §  Sinnvoll ist, Projekte in ihrem Gesamtzusammenhang, der Branche, dem Funktionsbereich o.ä. zu bewerten. Im IT-Bereich erreicht ein Projekt mit 10 Mitarbeitern schnell ein Budgetvolumen von 2 Mio Euro. Projektkategorie Budget [Euro] (in Anl. an Tiemeyer) Umfang in Personenjahren Anzahl Mitarbeiter Sehr kleines Projekt < 50.000 Kleines Projekt 50.000 bis 500.000 Mittleres Projekt 500.000 bis 5 Mio Großes Projekt 5 Mio bis 50 Mio Sehr großes Projekt > 50 Mio
  • 12. März 2014 Seite 12 © Die drei Zielgrößen im Projektmanagement Und manchmal müssen Prioritäten gesetzt werden... Ressourcen Kosten Zeit Qualität
  • 13. März 2014 Seite 13 © §  Beschreibung des Projektgegenstandes §  Strategierelevanz des Projektes §  Skizzierung der Projektziele und ggfs. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung/ Nutzenbetrachtung §  Erste Aktivitätenplanung §  Vorgehensmodell (Projektphasen) mit grobem Terminplan (Projektstart und – ende) und Projekt-Meilensteinen §  Erste Ressourcenplanung §  Grober Kostenplan (Aufwand/Kosten) §  Projektrollen (Kunde, Projektleitung, Projektteam, Lenkungsausschuss) §  Erwartete Ergebnisse des Projektes §  Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung (Risikobetrachtung, Qualitätsmanagement usw.) §  Berichtsplan Was in eine Projektbeschreibung gehört ... und während des Projekts „controlled“ werden muss
  • 14. März 2014 Seite 14 © §  Wasserfallmodell Entwicklung von Software in mehreren Phasen, die strikt sequenziell durchlaufen werden. Jede Phase muss vollständig durchlaufen sein, bevor die nächste beginnt. Am Ende jeder Phase müssen genau spezifizierte Dokumente vorliegen. §  V-Modell Erweiterung des Wasserfallmodells. Vier Submodelle: PM-Modell, QS-Modell, Systemerstellungsmodell, Konfigurationsmodell. Die vier Komponenten spielen zusammen. Es kann an projektspezifische Anforderungen angepasst werden (Tailoring) und erweitert das Wasserfallmodell um den Aspekt der Qualität §  Agiles Projektmanagement Während bei den obigen Modellen die Koordination durch Planung im Vordergrund steht, setzt dieses Modell vor allem auf Koordination durch Selbstbestimmung (siehe auch „SCRUM“). Verschiedene Modelle zur Projektabwicklung Agiles Projektmanagement gab es schon früher
  • 15. März 2014 Seite 15 © Beispiel V-Modell (1) System- Anforderungen System- Architektur System-Entwurf Software- Architektur Software-Entwurf
  • 16. März 2014 Seite 16 © Beispiel V-Modell (2) System- Anforderungen System- Architektur System-Entwurf Software- Architektur Software-Entwurf Unit-Tests Integrations-Tests System-Integration Abnahme und Nutzung
  • 17. März 2014 Seite 17 © §  Prototyping-Ansatz Resultiert aus der Kritik am Wasserfallmodell, dass Anwender nur in den ersten Entwicklungsphasen eingebunden sind. Üblich bei der Entwicklung materieller Produkte. Bsp.: Erstellung eines Wegwerf-Prototyps im Rahmen der Definitionsphase, um gemeinsam mit dem Benutzer die Anforderungen und die Alternativen ihrer Realisierung zu klären. §  Evolutionäres Modell Projektteam realisiert zunächst nur Kernfunktionen der SW, die dann weiter ent- wickelt werden. Die Erfahrungen, die im praktischen Einsatz gesammelt werden, nutzt das Team für die Entwicklung der nächsten Version. Unter Umständen muss dann aber die komplette Systemarchitektur überarbeitet werden. §  Inkrementelles Modell Anforderungen an das System werden im ersten Schritt möglichst vollständig beschrieben. Dann wird aber nur ein Teil dieser Anforderungen im Detail spezifiziert und realisiert. §  Weitere Modelle und Philosophien: SW-Lebenszyklus (CMMI), Kanban etc. Weitere Ansätze des Projektmanagements
  • 18. März 2014 Seite 18 © §  Phasengliederung und Meilensteine (siehe hierzu typische Projektphasen bei verschiedenen IT-Projekt-typen) §  Berücksichtigung der Projektbeteiligten, Projektrollen, Stakeholder (Analyse!), Vertreter der Fachabteilungen, Auftraggeber §  Projektorganisation (Linie/Projekt, Projektleitung, Gruppen und Teams, Lenkungsausschuss, Projektbüro (PO), evtl. Beratungsausschuss §  Projektcontrolling und QA §  Beteiligung der Arbeitgebervertretung §  Kooperation mit externen Fachkräften §  Planung/Teilpläne: Projektstrukturplan (PSP), Projektablaufplan, Terminplan, Ressourcenpläne, Kosten- und Finanzplan, QS-Plan, Risikoplan, Organisations- und Berichtsplan §  Einsatz von PM-Software Organisation und Planung von Projekten
  • 19. März 2014 Seite 19 © §  Durchführung der geplanten Aufgaben und Arbeitspakete §  Abstimmung im Team, mit der PL, mit anderen Teams und dem Fachbereich §  Durchführung von Meetings, Präsentationen §  Programmierung, Test, Dokumentation, Forschung usw. in Abhängigkeit vom jew. Projekttyp §  Rückmeldung der Arbeitsergebnisse, geleistete Stunden §  Durchführung von Bestellungen, Bearbeitung Rechnungen §  Aufnahme von Changes, Dokumentation und Plananpassung §  usw. Projektdurchführung
  • 20. März 2014 Seite 20 © §  Harte Daten: Ist-Termine, Ist-Aufwand, Ist-Kosten, Ist-Leistungsfortschritt, Qualität der Produkte §  Weiche Daten: Leistungsbereitschaft der Team-Mitglieder, Teamatmosphäre, Effektivität der Meetings, Akzeptanz des Projektes §  Kontrollzeitpunkte: Ereignisgebunden, Periodisch, Permanent §  Kontrollverfahren: Meldung, Zeitaufschreibung, Buchhaltungsdaten, Prüfung, Review, Beobachtung, Interview, Befragung Projektüberwachung
  • 21. März 2014 Seite 21 © §  Produktübergabe und Projektabnahme (Closing): Projektabschlussanalyse durchführen (Evaluation der Zielerreichung) mit Hilfe bspw. eines Fragebogens, Projektabschlussbericht erstellen, Projektabschlussdokumentation erstellen, „lessons learned“ aufbereiten (Knowledge Base, Projektakte) §  Projektabschluss-Meeting – Präsentation: Projektabschlussbericht erstellen (s.o.), Projektabschlussdokumentation erstellen (s.o.) §  Projekt auflösen (closed) Projektabschluss
  • 22. März 2014 Seite 22 © Projekte scheitern aber auch Wichtig ist es, den Auftraggeber richtig zu verstehen Quelle:buena-la-vista
  • 23. März 2014 Seite 23 © Detaillierte Planungen garantieren nichts Wichtig ist ein effizientes und zielorientiertes Controlling (planen-messen-steuern) Quelle: in Anl. an www.fotoni.at Sehr gute Arbeit! Aber sollten wir hier vielleicht nicht noch ein wenig detaillierter werden...? hier geschieht ein Wunder Install
  • 24. März 2014 Seite 24 © Farbwechsel Oder: wie man Projekte gesund redet! PL „diskutiert zu gelb“Team meldet „rot“ Die Situation ist nicht unge- wöhnlich. 59% der Projekte überziehen das Budget, 46% überschreiten die geplanten Termine, die Fluktionsrate in SW-Projekten beträgt bis zu 68%. Alternative 1: Das Team spürt die Probleme sofort und meldet diese an die Projektleitung. Alternative 2: Das Team gerät unter Druck und verliert – weil nicht ernst genommen – die Motivation. Im LA ist alles „grün“ Fehlendes Fachwissen kann kompensiert werden, Metho- denwissen ist meist auf allen Ebenen vorhanden. Meist fehlt es an sozialer Kompetenz und hier beginnen die Probleme. Im Ergebnis passiert jetzt etwas sehr Interessantes (Ursachen vielfältig): das eigentlich „rote Projekt“ wird schön geredet und das Team davon „überzeugt“, dass das Projekt zwar kleinere Probleme aufweist, diese aber alle lösbar sind. Von „rot“ ist nicht mehr die Rede. Es kommt der Tag, an dem wieder der Lenkungsaus- schuss (Steering Committee) tagt und die PL vor Vorstand, Geschäftsführung und ande- ren wichtigen Beteiligten Rechnung ablegen muss: „Ja, es gibt leichte Probleme, diese haben wir aber im Griff!“ Hierzu die Maßnahmen, vor allem eine beeindruckende Präsentation... Man stellt gemeinsam fest, dass man auf einem guten Weg ist. Fragt sich nur, wie lange ;-)
  • 25. März 2014 Seite 25 © §  59% aller Software-Projekte überziehen das vereinbarte Budget. §  46% aller Software-Projekte überschreiten die geplanten Termine §  Die Fluktuationsrate der Projektleiter beträgt 68%. §  Unbedingt zu beachten sind mögliche Projektrisiken: §  Unzureichende Projektdefinition (Ziele, Abgrenzungen, Stakeholder etc.) §  Fehlender Einsatz geeigneter Methoden für Planung und Steuerung §  Unzureichende Nutzung bewährter Arbeitstechniken §  Risiken personeller Art („Sozialkompetenz“, „Netzwerke“ etc.) §  Fehlende und unzureichende Projektplanung und -steuerung §  Mängel in der Projektdurchführung bzw. bei der Projektsteuerung Warum Projekte scheitern Gründe dafür gibt es viele
  • 26. März 2014 © Wir stellen uns vor
  • 27. März 2014 § Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik. § Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können. § Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren Kunden und schaffen Transparenz. Dr. Horst Tisson Stefan Kuhardt Seite 27 © Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung
  • 28. März 2014 Fachkompetenz Zertifizierungen §  Empathie §  Kommunikation §  Konfliktbewältigung §  Offenheit §  Ehrlichkeit §  Direktes Feedback §  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen §  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT® §  IT Portfolio und Budgetierung §  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI, Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung) §  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA) §  Organisation und Prozessoptimierung §  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® §  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR §  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR, Kostenflexibilisierung) Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit Seite 28 © Verhaltenskompetenz §  CMC/BDU §  IPMA®/GPM, PRINCE2® §  COBIT® §  ITIL® Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen
  • 29. März 2014 § Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen. § Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen Strategische und Operative IT-Services. Seite 29 © Projekte & Interim Management Strategie/ EAM Demand & Supply Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld
  • 30. März 2014 © Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a 20457 Hamburg Tel +49 40 538 89 868 eMail office@tisson.com Copyright-Hinweis Dieses von Tisson & Company GmbH erstellte Konzept ist ausschließlich als Entscheidungshilfe für Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber im Hinblick auf eine eventuelle Verwertung/ Umsetzung/Beauftragung durch Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber bestimmt. Die vollständige oder auch teilweise Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und gewerbsmäßige Verbreitung des Konzepts ist nur mit schriftlichem Einverständnis der Tisson & Company GmbH als Urheberin zulässig. Die Ausführung ihrer Konzeptionierung ist allein der Tisson & Company GmbH vorbehalten bzw. darf nur unter aktiver Beteiligung der Tisson & Company GmbH vorgenommen werden. ® Tisson & Company GmbH