SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
© PAC
Social Collaboration in Deutschland,
Frankreich und Großbritannien 2013
Perspektive der Fachbereiche
Mai 2013
© PAC
Sponsoren
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien2
Die Erstellung und Verbreitung dieser Studie wurde finanziell unterstützt von:
Atos SE, Beck et al. Services GmbH, T-Systems International GmbH und SQLI Group
Premiumsponsoren:
Goldsponsor: Silbersponsor:
© PAC
Inhaltsverzeichnis
I.  Einleitung
●  Hintergrund der Studie 4
●  Executive Summary und Kernaussagen für Deutschland 9
II.  Resultate im Detail
●  Ausgangssituation: Handlungsbedarf bei Einstiegsthemen für Social Collaboration? 12
●  Status quo: Stand der Umsetzung und Barrieren 21
●  Strategien: Anforderungen, Rolle externer Services, Umsetzungs- und Plattformstrategien 34
●  Entscheidungen und Budgets: Initiatoren, Entscheider, Budgetträger 44
III.  Fazit
●  Social Collaboration in Europa: Fazit von Dr. Andreas Stiehler, Lead-Analyst der Studie 53
●  Social Collaboration in Deutschland: Fazit von Nicole Dufft, SVP PAC Deutschland 54
●  Social Collaboration in Frankreich: Fazit von Olivier Rafal, Principal Consultant PAC France 55
●  Social Collaboration in Großbritannien: Fazit von Philip Carnelley, Principal Analyst PAC UK 56
IV.  Unternehmensprofile der Premium- und Goldsponsoren
●  Atos 58
●  Beck et al. Services 59
●  T-Systems 62
V.  Anhang
●  Haftungsausschluss, Nutzungsrechte, Unabhängigkeit und Datenschutz 65
●  Über PAC 66
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien3
© PAC
I. Einleitung: Hintergrund der Studie
und Executive Summary
© PAC
Social Collaboration entwickelt sich zum
Top-Thema
5
Customer Experience
Social Collaboration
Cloud
Process Automation
UCC
•  „Zusammenarbeit“ wird immer mehr zum Produktivitätsmotor – insbesondere in Fachbereichen
mit einem hohen Anteil an Wissensarbeit(ern) wie Marketing, Sales, IT, HR und F&E.
•  Social Networking-Anwendungen – wenn richtig eingesetzt und integriert – helfen, die Effizienz
und Effektivität der Zusammenarbeit zu steigern und so Prozessabläufe zu verbessern.
Consumerization,
Generation Y, Hype um
Facebook, Twitter & Co.
Digital Transformation,
Servicierung, virtuelle
Wertschöpfungsnetze, integrierte
Angebote…
Wissensgesellschaft,
War of Talents, Open
Innovation
Fachbereiche
müssen handeln
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Social Collaboration wird im Rahmen dieser Studie definiert als:
•  Konzepte und Technologien, um Mitarbeiter, Kunden und Partner besser zu vernetzen.
•  Ziel von Social Collaboration ist es, die Zusammenarbeit zu forcieren sowie Kommunikationsabläufe
und Geschäftsprozesse zu verbessern.
Studie als Realitätscheck
Social
Collaboration
1.
Ausgangs-
situation
2.
Status quo
3.
Strategien
4.
Entschei-
dungen &
Budgets
6 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Verantwortliche aus Fachbereichen mit einem
hohen Anteil an Wissensarbeit(ern) geben
Auskunft
7
18%
43%
11%
22%
6%
IT
HR
Marketing/PR
R&D
Sales
Zusammensetzung der Stichprobe
nach Fachbereich
©PAC2013
AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253
Im Februar und März 2013 wurden 253 Fachbereichsverantwortliche aus Unternehmen mit mehr als
500 Mitarbeitern in Deutschland, Frankreich und Großbritannien telefonisch befragt.
58%
42%
Abteilungsleiter/CxOs
(Social) Collaboration Verantwortliche
innerhalb der Fachbereiche
Zusammensetzung der Stichprobe
nach Position des Fachbereichsverantwortlichen
©PAC2013
AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Studie erlaubt die Analyse landesspezifischer
Besonderheiten
8
38%
49%
14%
500 999 Mitarbeiter
1.000 4.999 Mitarbeiter
5.000 Mitarbeiter und mehr
Zusammensetzung der Stichprobe
nach lokaler Mitarbeiterzahl
©PAC2013
AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253
Die Ergebnisse wurden gewichtet, so dass Aussagen über alle Unternehmen in den jeweiligen
Ländern ein (nach Branchengruppen und Größenklassen) repräsentatives Bild ergeben.
50%
23%
26%
Deutschland
Frankreich
Großbritannien
Zusammensetzung der Stichprobe
nach Land
©PAC2013
AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Executive Summary
Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick
9 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Der Bedarf für externe Dienstleister ist groß – über alle Projektphasen hinweg!
Viele Fachbereiche halten die Unterstützung durch externe Dienstleister nicht nur bei der Integration,
sondern auch bei der Planung und Betrieb für wichtig. Jeder fünfte Befragte stuft beispielsweise die
externe Unterstützung bei der Definition einer Social Collaboration-Strategie als sehr bedeutend ein.
Viele Social Collaboration-Initiativen wurden gestartet, stehen aber meist noch am Anfang.
• Immerhin jeder vierte Fachbereich hat Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt.
• Jeder dritte Befragte berichtet von Projekten in der Test- oder Planungsphase.
• Großbritannien zeigt sich als Vorreiterland, Deutschland hinkt bei der Umsetzung eher hinterher.
Öffentliche Social Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag etabliert.
Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nicht gefördert oder in die Social
Collaboration-Umsetzung integriert. Zudem sind Verbote immer noch an der Tagesordnung. In 31 %
der Fachbereiche ist beispielsweise die Nutzung von Microblogging-Diensten wie Twitter untersagt.
Das Interesse an Social Collaboration wird durch verschiedene Themen geschürt.
Die Resultate zeigen ein großes Spektrum an Einstiegsthemen für Social Collaboration, deren
Relevanz sich von Land zu Land z.T. deutlich unterscheidet.
Eine offene Kommunikationskultur ist zwar meist gegeben, reicht aber nicht aus!
Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität der
Mitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke für die Vernetzung. Schließlich
vermissen zwei Drittel der Befragten eine aktive Mitwirkung des Managements.
© PAC
Executive Summary
Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick
10
Die Fachbereiche nutzen verschiedene Ansätze für die technische Realisierung.
Mehr als 40 % der Fachbereiche – darunter überproportional viele aus Deutschland – nutzen
verschiedene Einzelanwendungen. Ein ähnlich hoher Anteil nur Social Collaboration-Funktionen
bestehender Prozess-, Groupware-, ECM- oder UCC-Anwendungen. Nur jeder siebte Fachbereich
setzt bei der Realisierung auf eine integrierte Social Collaboration-Plattform.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Strategische und fachbereichsübergreifende Planung? Häufig Fehlanzeige!
Nur etwa jedes zweite Social Collaboration-Projekt in Deutschland und Frankreich, aber 75 % der
Projekte in Großbritannien werden langfristig strategisch geplant. Immerhin ca. 60 % der Projekte in
Deutschland, Frankreich und Großbritannien werden heute fachbereichsübergreifend realisiert.
Sicherheitsbedenken sind die größten Barrieren für Social Collaboration.
Drei Viertel der Fachbereiche haben Bedenken wegen Datensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtet
den Abfluss von Unternehmenswissen! Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanz
bei den Mitarbeitern wird dagegen nur von wenigen Befragten als Hemmnis gesehen.
Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist für zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen ein
Must-have! Unerlässlich für die Umsetzung von Social Collaboration sind aus Sicht vieler Fach-
bereichsverantwortlicher auch Möglichkeiten der Datenanalyse, der Integration mit Content
Management- und Kommunikationsanwendungen sowie der mobilen Nutzung.
Social Collaboration wird nicht als IT-Projekt initiiert, koordiniert und finanziert.
Bei mehr als drei Viertel der Social Collaboration-Projekte ging die Initiative von den Fachbereichen
oder vom Top-Management aus, die meist gleichzeitig auch als Hauptansprechpartner und Sponso-
ren agieren. Die interne IT spielt dagegen meist nur eine marginale Rolle.
© PAC
Kernaussagen für Deutschland
Besonderheiten im europäischen Vergleich
11 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Strategische Planung und integrierte Lösungen? In Deutschland oft Fehlanzeige!
Deutschland hinkt auch bei der praktischen Umsetzung von Social Collaboration hinterher. Jedes
zweite Projekt in Deutschland wird nicht langfristig strategisch geplant, vielfach werden verschiedene
Einzelanwendungen genutzt. Hier besteht aus Sicht von PAC enormer Nachholbedarf.
Der Bedarf an Social Collaboration zur Prozessverbesserung und zur Unterstützung der
Vernetzung ist signifikant. Fachbereiche berichten hier hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf bei
Themen wie „Identifikation von Experten und Wissen“ (66 %), „gemeinsame Dokumentenbearbeitung“
(61 %) oder die „Förderung der interdisziplinären Vernetzung“ (57 %).
Aber Deutschland hinkt hinterher!
Nur 21 % der Fachbereiche haben SC-Projekte (teilweise) umgesetzt – zum Vergleich: in Groß-
britannien sind es 38 %. Ein Drittel der Befragten berichtet von Initiativen in der Test- oder Planungs-
phase. Knapp jeder zweite Fachbereich hat noch gar keine Initiative in diesem Feld gestartet.
Fachbereiche in Deutschland haben hohe Anforderungen – insbesondere bei der Sicherheit!
Sicherheitsbedenken sind in Deutschland das mit Abstand größte Hemmnis. Folgerichtig stufen hier
mehr als 80 % der Verantwortlichen ein dediziertes Sicherheitskonzept als absolutes Must-have ein.
Insgesamt liegen die Anforderungen in Deutschland deutlich höher als in Großbritannien oder
Frankreich.
Umfeld wird kritisch bewertet – das Engagement des Managements fehlt!
Befragte in Deutschland zeigen sich auch überdurchschnittlich kritisch bei der Bewertung des Social
Collaboration-Umfelds. Bei vielen Kriterien erscheint die Skepsis unbegründet. Aber: Nur in 11 % der
deutschen Unternehmen engagiert sich das Management aktiv – in Großbritannien sind dies 35 %.
© PAC
II. Befragungsergebnisse:
Ausgangssituation, Status quo, Strategien,
Entscheidungen und Budgets
© PAC
Häufig genutzte Abkürzungen in der
nachfolgenden Analyse
13
• SC für Social Collaboration
• FB für Fachbereiche
• DE für Deutschland
• FR für Frankreich
• UK für Großbritannien
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Ausgangssituation: Handlungsbedarf bei
Einstiegsthemen für Social Collaboration
© PAC
Das Interesse an Social Collaboration wird
durch verschiedene Themen forciert
•  Kundenbeziehungen
verbessern (50 %)
•  Interdisziplinäre Vernetzung
fördern (49 %)
•  Zusammenarbeit verteilter
Teams verbessern (43 %)
•  Effizientere Koordination
von Aufgaben und Aktivitäten
(51 %)
•  Ressourcen-/Projektmanagement
verbessern (49 %)
•  Dokumente / Inhalte
einfacher bereitstellen, teilen
und finden (52 %)
•  Experten / Wissen schneller
identifizieren (52 %)
•  Innovationspotenziale
ausschöpfen (53 %)
•  Zeit für Problemlösungen
verkürzen (53 %)
•  Einbindung und
Engagement der
Mitarbeiter fördern
(51 %) Innovations-
fähigkeit
Produktivität
VernetzungManagement
15 Mai 2013
In Klammern: % der
Fachbereiche, die bei
diesen Themen großen
oder sehr großen
Handlungsbedarf berichten
Top 10 der Handlungsfelder in DE, FR und UK
Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
24
41
37
27
47
44
24
14
24
10
17
14
25
35
33
19
32
32
9
9
6
16
9
14
16
25
27
30
26
23
7
18
21
16
13
17
E Mail Aufkommen reduzieren
........................................................
Ressourcen und Projekt
management verbessern
........................................................
Dokumente/Inhalte einfacher
bereitstellen, teilen und finden
........................................................
Attraktivität des Fachbereichs
für Mitarbeiter erhöhen
........................................................
Experten und Wissen
im Unternehmen
schneller identifizieren
........................................................
Effizientere Koordination
von Aufgaben und Aktivitäten
0 20 40 60 0 20 40 60 0 20 40 60
Deutschland Großbritannien Frankreich
Sehr großer Handlungsbedarf Großer Handlungsbedarf
Anteil (gewichtet) der befragten Unternehmen in Prozent, n = 253
©PAC2013
Wie hoch ist der Handlungsbedarf Ihres Fachbereiches bei den folgenden Zielen?
Die Relevanz typischer Einstiegsthemen für
Social Collaboration unterscheidet sich von Land zu Land
16 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Ausgewählte Beispiele für die unterschiedliche Relevanz von Themen nach Herkunftsland
Bemerkenswert:
•  E-Mail-Reduktion,
die schnelle
Identifikation von
Experten oder die
effiziente
Koordination von
Aufgaben sind als
SC-Themen
insbesondere in
DE relevant.
•  Die Attraktivität
des FB für die
Mitarbeiter ist vor
allem in FR ein
Thema!
© PAC
In Deutschland stehen Prozesseffizienz und
Vernetzung ganz oben auf der Agenda
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien17
Zeit für
Problemlösungen/
Time-to-Market
verkürzen
Experten und Wissen
im Unternehmen
schneller identifizieren
64 % der Fachbereiche in Deutschland
berichten bei diesem Thema großen oder
sehr großen Handlungsbedarf
61 % 59 %
Interdisziplinäre
Vernetzung von
Personen aus versch.
FB fördern
Effizientere Koordi-
nation von Aufga-
ben und Aktivitäten
57 %
Dokumente/
Inhalte einfacher
bereitstellen,
teilen und finden
56 %
Top 5 der Handlungsfelder in DE
© PAC
Innovationspotenzial
des Fachbereichs
besser ausschöpfen
Time-to-Market und Kundenservice haben
Top-Priorität in Großbritannien
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien18
Zeit für Problem-
lösungen bzw. Time-to-
Market verkürzen
54 % der Fachbereiche in Großbritannien
berichten bei diesem Thema großen oder sehr
großen Handlungsbedarf
51 % 50 %
Effizientere Koordi-
nation von Aufgaben
und Aktivitäten
Einbindung und
Engagement der
Mitarbeiter fördern
47 %
Kunden-
beziehungen/
Kundenservice
verbessern
47 %
Top 5 der Handlungsfelder in UK
© PAC
Attraktivität des
Fachbereichs für
Mitarbeiter erhöhen
19
Einbindung und
Engagement der
Mitarbeiter fördern
51 % der Fachbereiche in Frankreich
berichten bei diesem Thema großen oder
sehr großen Handlungsbedarf
51 % 48 %
Kundenbeziehungen/
Kundenservice
verbessern
Dokumente/Inhalte
einfacher bereit-
stellen, teilen und
finden
46 %
Innovations-
potenzial des
Fachbereichs
besser
ausschöpfen
46 %
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Top 5 der Handlungsfelder in FR
In Frankreich spielen die Einbindung und
Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle
© PAC
Zwischenfazit
Kernaussagen auf einen Blick
20
Die Studienresultate liefern einen Beleg für das große Spektrum an Einstiegs-
themen für Social Collaboration-Initiativen. So berichtet etwa jeder zweite Fach-
bereichsverantwortliche großen oder sehr großen Handlungsbedarf bei Themen wie
• Bessere Ausschöpfung des Innovationspotenzials (52 %)
• Förderung der Einbindung und des Engagements der Mitarbeiter (51 %)
• Förderung der interdisziplinären Vernetzung verschiedener Fachbereiche (49 %)
• Einfacheres Bereitstellen, Teilen oder Finden von Inhalten (52 %)
• Experten und Wissen einfacher identifizieren (52 %)
• Schnellere Problemlösungen/Time-to-Market (53 %)
Die Relevanz typischer Einstiegsthemen für Social Collaboration unterscheidet sich
jedoch von Land zu Land
• In Deutschland wird insbesondere nach Möglichkeiten zur Steigerung der Prozess-
effizienz und zur Unterstützung der vernetzten Zusammenarbeit gesucht. Themen wie
die Reduktion des E-Mail-Aufkommens oder die gemeinsame Bearbeitung von
Dokumenten werden hier überdurchschnittlich stark betont.
• Fachbereiche in Großbritannien betonen dagegen besonders den Bedarf der
Verbesserung des Kundenservice sowie einer schnelleren Time-to-Market.
• In Frankreich wiederum werden das Engagement der Mitarbeiter und die Attraktivität
des Fachbereichs für die Mitarbeiter vergleichsweise hoch gewichtet.
Ausgangs-
situation
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Status quo: Stand der Umsetzung und Barrieren
© PAC
22
21
20
11
15
11
Wir haben keine Erfahrungen
in diesem Bereich.
........................................................
Einige Mitarbeiter experimentieren
aus Eigeninitiative damit.
........................................................
Erste Pilotprojekte sind gestartet.
........................................................
Die Test und Planungsphase
steht vor dem Abschluss.
........................................................
Social Collaboration ist
bereits teilweise umgesetzt.
........................................................
Social Collaboration ist
bereits vollständig umgesetzt.
0 10 20 30
Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253
©PAC2013
Welche Aussage beschreibt am besten
die Erfahrungen Ihres Fachbereiches
beim Thema ’Social Collaboration’?
Viele Unternehmen haben Social Collaboration-
Initiativen gestartet, die Projekte stehen aber meist
noch am Anfang
22 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
•  Ca. 40 % der FB
bislang ohne
konkrete Initiative
•  Jeder dritte Befrag-
te berichtet von
Projekten im Test
oder in Planung
•  Etwa jedes vierte
Unternehmen hat
bereits Projekte
ganz oder teilweise
umgesetzt.
© PAC
Großbritannien ist Vorreiterland bei der Umsetzung von
Social Collaboration-Initiativen – in DE und FR befinden sich viele
Projekte noch in der Test- oder Planungsphase
23
Bislang keine
Social Collaboration-
Projekte
Social Collaboration-
Projekte in der
Pilot- oder
Planungsphase
Social Collaboration-
Projekte teilweise
oder vollständig
umgesetzt
DE: 21 %
FR: 27 %
UK: 38 %
UK: 18 %
DE: 33 %
FR: 36 %
FR: 39 %
UK: 44 %
DE: 46 %
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
27
31
33
27
36
26
30
26
26
26
24
20
15
14
13
13
14
9
Technische Lösung
Qualifikation der Mitarbeiter
Organisatorische Voraussetzungen
Planung und Konzeption
Akzeptanz der Mitarbeiter
Auf Social Collaboration
ausgerichtete Unternehmenskultur
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
0 20 40 60 80
Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253
Vollständig vorhanden Überwiegend vorhanden Teilweise vorhanden
Inwieweit ist Ihr Fachbereich heute für die
Umsetzung von Social Collaboration Strategien gerüstet?
©PAC2013
Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sich
bisher vollständig für Social Collaboration gerüstet
24
Aber:
Weniger als 30 % der
Befragten halten ihre
Unternehmenskultur
für überwiegend Social
Collaboration-
geeignet!
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Immerhin: Ca. 40 %
der FB sehen sich
technisch und
organisatorisch gut
gerüstet für Social
Collaboration.
© PAC
Social Collaboration-Kultur: in
Frankreich ja, in Deutschland nein?!
25
11 % der Fachbereiche in Deutschland
39 % der Fachbereiche in Großbritannien
55 % der Fachbereiche in Frankreich
•  Befragte in DE
zeigen sich auch
bei anderen
Faktoren selbst-
kritischer.
•  Die Vorreiterrolle
von FR beim
Thema Kultur
relativiert sich bei
weiteren Betrach-
tungen (siehe
nachfolgende
Analysen).
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
„Eine auf Social
Collaboration
ausgerichtete
Unternehmenskultur ist
bei uns teilweise oder
überwiegend
vorhanden“
© PAC
Eine offene Kommunikationskultur allein
reicht nicht!
26
40
28
28
12
6
5
35
18
15
14
14
11
2
25
30
23
28
41
5
15
14
28
25
26
Wir pflegen eine offene
Kommunikationskultur.
.............................................................
Wir haben Regeln für die soziale
Vernetzung im Unternehmen.
.............................................................
Wir haben Regeln für die soziale
Vernetzung über öffentliche
Network Dienste..............................................................
Unsere Mitarbeiter können selbst
bestimmen, wie und über welche
Anwendungen sie sich vernetzen..............................................................
Unsere Mitarbeiter können selbst
bestimmen, wo und zu welchen
Zeiten sie arbeiten..............................................................
Das Management nutzt aktiv
Social Networking Anwendungen.
80 60 40 20 0 20 40 60 80
Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253
Trifft überhaupt nicht zu
Trifft eher nicht zu
Trifft voll und ganz zu
Trifft eher zu
Wie bewerten Sie die folgenden Aussagen
zum organisatorischen und kulturellen Umfeld?
©PAC2013
…zwei Drittel der FB-
Verantwortlichen fehlt eine
aktive Mitwirkung des
Managements!
Kritisch: Die für
eine effektive
Umsetzung von
Social
Collaboration
notwendige
Selbstbestimmung
und Flexibilität der
Mitarbeiter ist in
den meisten
Fachbereichen
heute nicht
gegeben und…
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
•  Vorbildlich: Beim
Engagement des
Managements wird die
Vorreiterstellung von
Großbritannien beson-
ders deutlich.
•  Bemerkenswert:
Großbritannien ist auch
Vorreiter bei der Um-
setzung von Regeln für
Social Collaboration!
Großbritanniens Vorreiterstellung ist
begründet!
Bewertung: „Trifft voll oder
überwiegend zu“
DE UK FR
Wir pflegen eine offene
Kommunikationskultur
76 80 66
Wir haben Regeln für die soziale
Vernetzung im Unternehmen
37 69 41
Wir haben Regeln für die soziale
Vernetzung über öffentliche Netzwerke
37 69 34
Unsere Mitarbeiter können selbst
bestimmen, wie und über welche
Anwendungen sie sich vernetzen.
26 34 19
Unsere Mitarbeiter können selbst
bestimmen, wo und zu welchen Zeiten sie
arbeiten
22 22 13
Das Management nutzt aktiv Social
Networking-Anwendungen
11 35 11
27
Bei Themen wie
Offenheit und
Selbstbestimmung
zeigen Fachbereiche in
Frankreich
Nachholbedarf.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
31
22
18
18
17
6
49
39
41
31
32
30
16
32
38
42
42
29
Social Networking Dienste zur
beruflichen Vernetzung
wie LinkedIn.........................................................
Microblogging Dienste
wie Twitter
Social Networking Dienste, die
für die private Nutzung konzipiert
wurden wie Facebook
Öffentliche Dienste zur Ablage
und zum Teilen von Dokumenten
wie Dropbox
Öffentliche Kommunikations
dienste wie Skype
Öffentliche Collaboration
Dienste wie Basecamp
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
60 40 20 0 20 40 60 80
Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253
Untersagt Geduldet Gefördert
Wird die professionelle Nutzung von öffentlichen
Networking Diensten in Ihrem Fachbereich heute
gefördert, geduldet oder ausdrücklich untersagt?
©PAC2013
Öffentliche Social Networking-Dienste werden
häufig geduldet, aber selten gefördert!
28
Interessant: In
jedem zweiten
Unternehmen wird
Skype mindestens
geduldet!
Kritisch:
•  Jeder sechste FB
untersagt die
Nutzung
professioneller
Netzwerke wie
LinkedIn!
•  Jeder dritte FB
verbietet die
berufliche Nutzung
von Twitter.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Auch bei der Förderung öffentlicher Netzwerkdienste
zeigen sich Fachbereiche in Großbritannien
überdurchschnittlich aufgeschlossen!
Bewertung: „Gefördert“ DE UK FR
Soziale Netzwerke für Professionals wie
LinkedIn
28 59 11
Microblogging-Dienste wie Twitter 19 48 6
Soziale Netzwerke für die private Nutzung
wie Facebook
16 33 8
Öffentliche Dienste zum Ablegen oder
Teilen von Dokumenten wie Dropbox
15 37 6
Öffentliche Kommunikationsdienste wie
Skype
14 31 12
Öffentliche Collaboration-Dienste wie
Facebook
2 14 5
29
Jeder zweite Fachbereich
in Großbritannien fördert
das Engagement der
Mitarbeiter bei
öffentlichen Netzwerken
wie Twitter oder LinkedIn!
Wichtig!
•  Fachbereiche in
Großbritannien stehen
nicht nur der Nutzung
öffentlicher Netzwerk-
dienste aufgeschlossen
gegenüber,
•  …sondern sind auch
Vorreiter beim
Aufstellen entsprechen-
der Regeln!
(vgl. Folie 27)
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
28
31
22
25
18
16
22
15
35
24
27
14
18
18
12
6
Bedenken wegen Datensicherheit
Rechtliche Bedenken
Angst vor Abfluss von
Unternehmenswissen
Mehrbelastung und
Ablenkung der Mitarbeiter
Unternehmenskultur ist nicht für
Social Collaboration ausgelegt
Mangelnde Unterstützung
des Top Managements
Kein erkennbarer Mehrwert
Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
..............................................................
0 20 40 60 80
Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253
Sehr große Barriere Große Barriere
Inwieweit hemmen die folgenden Faktoren die
Umsetzung/Einführung von Social Collaboration Initiativen?
©PAC2013
Ein Großteil der Fachbereiche erkennt den
Mehrwert, aber hat Sicherheitsbedenken!
30
Interessant: Eine „fehlende
Akzeptanz der Mitarbeiter“
stellt für die meisten
Befragten keine Barriere dar.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Kritisch: Zwei
Drittel der Befragten
haben Bedenken
wegen der Daten-
sicherheit, jeder
Zweite befürchtet
den Abfluss von
Unternehmens-
wissen.
© PAC
Barrieren: Die „German Angst“ zeigt
sich auch bei Social Collaboration
Bewertung: „große oder sehr große
Barriere“
DE UK FR
Bedenken wg. Datensicherheit 72 50 57
Rechtliche Bedenken 52 70 49
Angst vor Abfluss von
Unternehmenswissen
56 38 46
Mehrbelastung und Ablenkung der
Mitarbeiter
39 43 33
Unternehmenskultur ist nicht für Social
Collaboration ausgelegt
34 31 42
Mangelnde Unterstützung des Top-
Managements
30 33 43
Kein erkennbarer Mehrwert 29 43 39
Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern 16 22 27
31
Bedenken wegen
Datensicherheit stellen
sowohl in Deutschland als
auch in Frankreich die
größte Barriere für Social
Collaboration dar.
Bemerkenswert:
•  Während Verantwortliche
in DE Sicherheitsthe-
men besonders betonen,
stellen Befragte in FR
kulturelle Barrieren
heraus.
•  Im „Vorreiterland UK“ sind
Zweifel am Mehrwert
sowie auch Bedenken wg.
Mehrbelastung der
Mitarbeiter stark
ausgeprägt.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Zwischenfazit
Kernaussagen auf einen Blick
32
Knapp 60 % der Fachbereiche haben bereits erste Social Collaboration-Initiativen
gestartet, stehen aber bei der Umsetzung häufig noch am Beginn. Immerhin in
jedem vierten Fachbereich wurden Projekte mindestens teilweise umgesetzt, bei jedem
dritten befinden sich die Initiativen aber noch in der Planungsphase. Mehr als 40 % der
Fach-bereiche haben noch keine dedizierte Initiative in diesem Feld gestartet.
Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sich heute vollständig für SC gerüstet.
Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung und
Flexibilität der Mitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke für
die Vernetzung. Schließlich fehlt zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen eine
aktive Mitwirkung des Managements.
Öffentliche Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag der Fachbereiche
bereits breit etabliert. Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nicht
gefördert oder in die Social Collaboration-Umsetzung integriert. Zudem gibt es immer
noch viele Unternehmen, die dem Thema mit Verboten begegnen. So ist in jedem achten
Fach-bereich die Nutzung professioneller Netzwerke wie LinkedIn und in jedem dritten
die Twitter-Nutzung ausdrücklich untersagt.
Sicherheitsbedenken sind neben rechtlichen Themen heute die größte Barriere für die
Umsetzung von Social Collaboration. Drei Viertel der Befragten haben Bedenken wegen
Datensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmenswissen!
Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist
dagegen als Hemmnis von untergeordneter Bedeutung.
Status quo
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Zwischenfazit
Kernaussagen auf einen Blick
33
Der Status Quo unterscheidet sich stark zwischen den drei Ländern!
Großbritannien hat beim Thema Social Collaboration eindeutig eine Vorreiterstellung:
38 % der Fachbereiche haben hier Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt.
Jeder zweite Fachbereich fördert zudem die berufliche Nutzung öffentlicher Netzwerke
wie Twitter oder LinkedIn. Auch das Umfeld stimmt: Mehr als zwei Drittel der Fach-
bereiche haben Regeln für die Vernetzung aufgestellt, und in jedem dritten Unternehmen
nutzt auch das Management aktiv Social Networking-Anwendungen.
Deutschland zeigt sich im Vergleich zu Großbritannien eher als Nachzügler. Nur 21 %
der Fachbereiche setzten bislang Projekte (teilweise) um. Auch bei der Einschätzung der
Voraussetzungen zeigen sich die Befragten deutlich pessimistischer als die Kollegen in
Großbritannien und Frankreich, wenngleich sich das Umfeld bei genauerem Hinsehen
gar nicht so negativ darstellt. Allerdings ist die Angst vor Abfluss von Unternehmens-
wissen und Bedenken wegen Datensicherheit in Deutschland besonders ausgeprägt.
Frankreich rangiert bei der Umsetzung von Social Collaboration (26 %) zwar vor
Deutschland. Allerdings zeigt die Analyse einen großen Nachholbedarf bei der Schaffung
eines Social Collaboration-freundlichen Umfelds. In Punkto „offene Kommunikations-
kultur sowie Selbstbestimmung der Mitarbeiter rangieren Fachbereiche aus Frankreich
deutlich hinter Großbritannien und Deutschland. Schließlich stellen kulturelle Barrieren in
der Einschätzung der französischen Befragungsteilnehmer ein vergleichsweise großes
Hindernis für die Realisierung von Social Collaboration dar.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Status quo
© PAC
Strategien: Anforderungen, Rolle externer
Services, Umsetzungs- und Plattformstrategien
© PAC
14
32
41
37
45
48
66
36
32
32
23
17
Dediziertes
Sicherheitskonzept
Analyse von Daten aus
sozialen Netzwerken
Integration mit
Content Management Systemen
Nutzung auf
unterschiedlichen Endgeräten
Integration mit
Prozess und Fachanwendungen
Integration mit
Kommunikationsanwendungen
.....................................................
.....................................................
.....................................................
.....................................................
.....................................................
0 20 40 60 80
Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253
Must have Nice to have
Welche Anforderungen sind bei der Umsetzung von
Social Collaboration aus Sicht Ihres Fachbereiches
ein Must have, ’nice to have’ und welche ohne Bedeutung?
©PAC2013
Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist ein
absolutes „Must-have“
35
Zwei Drittel der FB-
Verantwortlichen
betrachten ein
dediziertes Sicher-
heitskonzept als
essenziell für „Social
Collaboration“!
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Bemerkenswert:
Die Integration mit
Content Manage-
ment-Anwendungen
wird vielfach als
wichtiger erachtet als
die mit Prozess- und
Kommunikations-
anwendungen.
© PAC
Verschiedene Länder – unterschiedliche
Anforderungen an Social Collaboration
Bewertung: „Must have“ DE UK FR
Dediziertes Sicherheitskonzept 83 63 36
Analyse von Daten aus sozialen
Netzwerken
39 62 9
Integration mit Content Management-
Systemen
47 26 10
Nutzung auf unterschiedlichen
Endgeräten
41 36 9
Integration mit Prozess- und
Fachanwendungen
35 10 10
Integration mit Kommunikations-
anwendungen
18 26 8
36
Bemerkenswert:
Die Bewertungen im
„Vorreiterland“ UK deuten
auf eine wachsende
Bedeutung von Social
Analytics und der
Integration von SC- mit
Kommunikations-
anwendungen hin.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Fachbereiche in DE
haben überdurch-
schnittlich hohe
Anforderungen an
Social Collaboration, in
Frankreich ist man
dagegen eher leger.
© PAC
Bemerkenswert:
Der Bedarf an
externer Unter-
stützung ist über
alle Projektphasen
hinweg signifikant.
Jeder zweite Fachbereich setzt bei Social Collaboration
auf die Unterstützung durch externe Dienstleister
37
32
29
23
20
28
24
26
19
17
16
19
21
12
14
9
11
Implementierung und
Integration
Prozess und
Potenzialanalysen
Schulung und
Coaching der Anwender
Definition einer
Social Collaboration Strategie
Technische Planung und Auswahl
von Lösungskomponenten
Errechnung des
Business Case/ROI
Betrieb
Change Management
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
........................................................
0 20 40 60
Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253
Sehr große Bedeutung Große Bedeutung
Welche Bedeutung haben externe Dienstleistungen bei der Umsetzung
von Social Collaboration in den einzelnen Projektphasen?
©PAC2013
Jeder fünfte FB-
Verantwortliche
schätzt die externe
Unterstützung bei der
Strategieentwicklung
als sehr bedeutend
ein!
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Bei den folgenden Auswertungen
stehen die Aussagen von
Unternehmen mit Erfahrung beim
Thema Social Collaboration
im Fokus.
Es wurden nur Unternehmen befragt,
die mindestens erste Pilotprojekte zu
Social Collaboration gestartet haben.
Hinweis
38 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Nur jeder zweite Fachbereich realisiert „Social
Collaboration“ auf Basis einer ganzheitlichen Strategie
39
46%
54%
Wir implementieren Social Collaboration Tools eher ad hoc
und schauen, wie diese angenommen werden.
Wir haben eine ganzheitliche Social Collaboration
Strategie und setzen diese Schritt für Schritt um.
Umsetzungsstrategie für Social Collaboration
Welche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu?
©PAC2013
Anteil(gewichtet)inProzentderBefragten,diemind.
erstePilotprojektezumThemaSocialCollaboration
gestartethaben,n=135
Nicht so in UK! Während in
DE und FR nur etwa die Hälfte
der Fachbereiche (46 %/50 %)
strategisch vorgehen, bauen in
UK mehr als drei Viertel auf
eine ganzheitliche Strategie!
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Immerhin 60 % der Social Collaboration-
Initiativen werden fachbereichsübergreifend realisiert!
40
60%
40%
Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgt
bei uns unternehmensweit/fachbereichsübergreifend.
Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgt
autonom durch einzelne Fachabteilungen.
Umsetzungsstrategie für Social Collaboration
Welche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu?
©PAC2013
Anteil(gewichtet)inProzentderBefragten,diemind.
erstePilotprojektezumThemaSocialCollaboration
gestartethaben,n=142
Die Anteile sind in allen drei
Ländern ähnlich verteilt.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
42
18
14
9
9
8
Nutzung verschiedener
einzelner Tools
CRM oder ERP Lösung
Integrierte Social
Collaboration Plattform
Kommunikations oder
UC Lösung
Workflow oder Dokumenten
managment Lösung
Groupware Lösung
..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
0 10 20 30 40
Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte
zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 124
©PAC2013
Welche technische Lösung bevorzugt Ihr Fachbereich
bei der Umsetzung von Social Collaboration?
Fachbereiche nutzen unterschiedliche Ansätze bei
der technischen Umsetzung von Social Collaboration
41
Eine integrierte
Social Collaboration
Suite kommt derzeit
nur in ca. jedem
siebten Projekt zum
Einsatz.
Bemerkenswert:
Mehr als 40 % der
FB setzen auf SC-
Funktionen beste-
hender Lösungen
im ERP-, CRM-,
UCC-, Groupware-
oder ECM-Umfeld.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
In DE sind vielfach noch verschiedene Einzel-
anwendungen im Einsatz, wogegen in FR und UK
vorwiegend bestehende Systeme erweitert werden
42
Social
Collaboration-
Funktionen
bestehender
Systeme
(ERP-, CRM-, ECM-,
UC- oder
Groupware-Lösung)
Integrierte Social
Collaboration-
Plattform
Nutzung
verschiedener
Einzel-
anwendungen für
Social Collaboration
UK: 28 %
FR: 30 %
DE: 52 %
FR: 9 %
UK: 15 %
DE: 16 %
DE: 32 %
UK: 57 %
FR: 61 %
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Zwischenfazit
Kernaussagen auf einen Blick
43
Ein dediziertes Sicherheitskonzept gehört aus Sicht der Fachbereichsverantwortlichen zu
den Grundanforderungen: zwei Drittel stufen es als „Must-have“ für Social Collaboration
ein. Gefordert werden vielfach auch Möglichkeiten zur Datenanalyse, zur Integration mit
Content Management-Systemen und zur mobilen Nutzung. Bei der SC-Umsetzung hält
die Hälfte der Befragten die Unterstützung externer Dienstleister für wichtig – und dies
über alle Projektphasen hinweg.
Längerfristig angelegte, fachbereichsübergreifende Strategien haben sich bei der
Umsetzung von Social Collaboration-Initiativen nur teilweise durchgesetzt. Nur jedes
zweite Projekt wird langfristig strategisch geplant, immerhin 60 % werden fachbereichs-
übergreifend durchgeführt. Auch bei der technischen Umsetzung werden vielfach noch
Einzelanwendungen kombiniert (42 %), wogegen integrierte Social Collaboration-Suites
nur bei jedem siebten Projekt zum Einsatz kommen. Mehr als 40 % der Initiativen bauen
schließlich auf SC-Funktionen bestehender ERP-, CRM-, UCC-, Groupware- oder ECM-
Lösungen.
Fachbereiche in Großbritannien zeigen sich auch als Vorreiter bei der Umsetzung
langfristig angelegter Social Collaboration-Strategien. Sie bezeichnen besonders „Social
Analytics“ und die Integration mit Kommunikationsanwendungen als „Must-haves“.
Fachbereiche in Deutschland zeigen sich besonders streng bei den Anforderungen –
insbesondere beim Thema Sicherheitskonzept, das von mehr als 80 % als „Must-have“
eingestuft wird.
Fachbereiche in Frankreich zeigen sich eher leger bei den Anforderungen. Sie setzen –
ähnlich wie in Großbritannien – vornehmlich auf Funktionen bestehender Anwendungen,
wogegen in DE häufiger einzelne Social Collaboration-Anwendungen kombiniert werden.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Strategien
© PAC
Entscheidungen & Budgets:
Initiatoren, Entscheider, Budgetträger
© PAC
35
32
13
11
8
Eigener Fachbereich
.............................................
Top Management
.............................................
Anderer Fachbereich
Interne IT
Eigens für Social Collaboration
verantwortliche Person
.............................................
.............................................
0 10 20 30 40
Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste
Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 142
©PAC2013
Von wem geht bzw. ging die Initiative für
Social Collaboration aus?
Die Initiative geht meist vom eigenen
Fachbereich oder vom Top-Management aus
45
Bemerkenswert:
•  Die interne IT
spielt als Initiator
von Social
Collaboration kaum
eine Rolle.
•  Ein „Chief Social
Collaboration
Officer“ (CSO) hat
sich bislang nur in
wenigen Unter-
nehmen etabliert.
Jedes dritte Social
Collaboration-
Projekt wird heute
vom Top-
Management
initiiert
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
In DE werden Social Collaboration-Initiativen vor allem
von den Fachbereichen angestoßen, in Frankreich vom
Top-Management
46
Der eigene
oder ein
anderer
Fachbereich
FR: 48 %
UK: 48 %
DE: 63 %
Top-
Management
Interne IT
CSO
Eine eigens
für SC verant-
wortliche
Person (oder
FB)
DE: 22 %
UK: 39 %
FR: 45 %
DE: 10 %
FR: 12 %
UK: 13 %
UK: 0 %
DE: 4 %
FR: 22 %
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Social Collaboration wird meist nicht als
IT-Projekt realisiert
47
37
27
18
8
8
1
Eigener Fachbereich
..................................................
Top Management
..................................................
Interne IT
..................................................
Anderer Fachbereich
Eigens für Social Collaboration
verantwortliche Person
Externer Dienstleister
..................................................
..................................................
0 10 20 30 40
Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 240
©PAC2013
Wer ist/wäre der erste Ansprechpartner
bei der Realisierung von Social Collaboration?
Bemerkenswert:
Nur bei knapp jeder
fünften Social
Collaboration-Initiative
ist die interne IT erster
Ansprechpartner!
Interessant:
Bei zwei Drittel
der Projekte
fungieren der
eigene FB oder
das Top-
Management als
erste Ansprech-
partner.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Immerhin jedes fünfte SC-Projekt in FR
wird durch einen CSO koordiniert
48
Der eigene
oder ein
anderer
Fachbereich
FR: 31 %
DE: 46 %
UK: 58 %
Top-
Management
Interne IT
CSO
Eine eigens
für SC verant-
wortliche
Person (oder
FB)
DE: 25 %
UK: 26 %
FR: 35 %
UK: 13 %
FR: 15 %
DE: 23 %
UK: 4 %
DE: 4 %
FR: 19 %
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Das Top-Management ist der wichtigste
Sponsor von Social Collaboration-Initiativen
49
66
30
15
13
11
Top Management
Eigener Fachbereich
Interne IT
Anderer Fachbereich
Eigens für Social Collaboration
verantwortliche Person
..................................................
..................................................
..................................................
..................................................
0 20 40 60 80
Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte
zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 148
©PAC2013
Wer stellt die Budgets für Social Collaboration bereit?
Bei zwei Drittel der
Social Collaboration-
Initiativen agiert das
Top-Management als
Sponsor!
•  Hinweis: Bei dieser
Frage waren Mehr-
fachantworten mög-
lich.
•  Bemerkenswert:
Nur 10 % der SC-
Projekte werden
über das IT-Budget
(mit-)finanziert.
•  Für jedes zehnte
SC-Projekt gibt es
offensichtlich ein
dediziertes SC-
Budget.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Initiativen werden in UK meist über FB-Budgets (mit-)
finanziert, in DE und FR eher über andere Sponsoren
50
Der eigene
oder ein
anderer
Fachbereich
FR: 29 %
DE: 36 %
UK: 77 %
Top-
Management
Interne IT
CSO
Eine eigens
für SC verant-
wortliche
Person (oder
FB)
FR: 51 %
UK: 66 %
DE: 74 %
FR: 0 %
DE: 21 %
UK: 23 %
DE: 3 %
UK: 15 %
FR: 19 %
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Zwischenfazit
Kernaussagen auf einen Blick
51
Die interne IT-Abteilung spielt in den meisten Social-Collaboration-Initiativen nur eine
marginale Rolle. Mehr als drei Viertel der Projekte in diesem Feld wurden von den
Fachbereichen oder vom Top-Management initiiert, die meist gleichzeitig auch als
Hauptansprechpartner und Sponsoren agieren.
Bei etwa 90 % der Social Collaboration-Initiativen ist die IT weder Initiator noch werden
die Projekte aus dem IT-Budget finanziert. Nur in knapp 20 % der Projekte agiert die IT-
Abteilung als Hauptansprechpartner.
Ein „Chief Social Collaboration Officer“ (CSO) hat sich bislang noch nicht breit
etabliert. Bei weniger als 10 % der Projekte agiert ein CSO als Initiator oder Haupt-
ansprechpartner. Ähnlich hoch ist der Anteil der Projekte, die über ein dediziertes Social
Collaboration-Budget (mit-)finanziert werden.
In Großbritannien werden Social Collaboration-Projekte überwiegend von den Fach-
bereichen selbst initiiert, koordiniert und finanziert.
In Deutschland werden Projekte ebenfalls vorwiegend von den Fachbereichen initiiert.
Allerdings spielt hier die interne IT als Hauptansprechpartner noch eine relativ wichtige
Rolle, sie koordiniert knapp jedes vierte Social Collaboration-Projekt.
In Frankreich werden im Vergleich zu Großbritannien oder Deutschland wesentlich
mehr Projekte zentral durch das Top-Management oder einen CSO initiiert und
koordiniert. Hier scheint auch der CSO als Initiator, Koordinator oder Budgetträger
deutlich breiter etabliert zu sein.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
Entscheidungen &
Budgets
© PAC
III. Fazit: Analysteneinschätzungen
© PAC
Social Collaboration in DE, FR, UK
Fazit von Dr. Andreas Stiehler, Principal Analyst bei PAC Deutschland
und Lead-Analyst der Studie
Social Collaboration ist weit mehr als ein klassisches IT-Projekt! Wenn es dazu noch eines Beleges bedarf, dann liefert
ihn diese Studie. Das kulturelle und organisatorische Umfeld ist entscheidend für den Erfolg entsprechender Initiativen,
die vielfach von den Fachbereichen oder dem Top-Management und nur selten von der internen IT initiiert, koordiniert
und finanziert werden. Fachbereiche in UK haben bei diesem Thema eine Vorreiterstellung inne – aber nicht nur, weil
man hier Netzworking-Anwendungen aufgeschlossener gegenüber steht, sondern noch vielmehr, weil hier das Umfeld
stimmt. Hier werden Regeln für die Nutzung von Networking-Diensten aufgestellt, Mitarbeiter verfügen über ein hohes
Maß an Selbstbestimmung, und das Management wirkt aktiv mit.
Die große Bedeutung des kulturellen und organisatorischen Umfelds zeigt sich auch an der Vielzahl der lokalen
Besonderheiten, die in dieser Studie identifiziert wurden. Diese Besonderheiten müssen ernst genommen werden –
sowohl von Verantwortlichen bei der Realisierung lokaler und länderübergreifender Social Collaboration-Projekte als
auch von Dienstleistern, die dieses Thema in verschiedenen Ländern unterschiedlich adressieren müssen. Umgekehrt
lohnt es sich aber auch über die Landesgrenzen zu schauen, um Ansatzpunkte für eine effektivere Umsetzung zu
finden. So erscheint Social Collaboration in Großbritannien schon deutlich weiter fortgeschritten als in den beiden
anderen Ländern.
Die Studie zeigt aber auch: IT ist ein essenzieller Bestandteil von Social Collaboration. Mehr als 80 % der Fachberei-
che betrachten ein dediziertes Sicherheitskonzept, mehr als 60 % Möglichkeiten zur Datenanalyse als absolutes Must-
have. Auch die Integration mit anderen IT-Anwendungen wird immer wichtiger. Der CIO muss deshalb nicht zum CSO
konvertieren, aber bei der Planung mit am Tisch sitzen. Für IT-Dienstleister wird es immer wichtiger, als Mittler
zwischen IT und Business tätig zu werden. Dafür bietet sich ihnen die Chance, ihre Kunden als strategischer Partner
am oberen Ende der Wertschöpfung zu bedienen. Das Zusammenspiel zwischen IT und Business – so mein Credo aus
den Studienresultaten – ist der Schlüssel zum Erfolg von Social Collaboration.
53 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Social Collaboration in Deutschland
Fazit von Nicole Dufft, Senior Vice President bei PAC Deutschland
Deutschland zeigt sich in dieser Stude beim Thema Social Collaboration eher als Nachzügler. Nur jeder fünfte Fach-
bereich hierzulande berichtet von teilweise oder vollständig umgesetzten Initiativen in diesem Feld. Schade! Denn eine
effektive Zusammenarbeit ist gerade für Unternehmen hierzulande, die vielfach Wissen als ihre wichtigste strategische
Ressource bezeichnen, global agieren und von ihrer Innovationskraft leben, essenziell. Der von den FB in Deutschland
berichtete Handlungsbedarf bei Kernthemen wie „interdisziplinäre Vernetzung“, „gemeinsame Bearbeitung von Doku-
menten“ oder „effizientes Aufgabenmanagement“ bestätigt dies.
Dabei ist die große Skepsis deutscher Fachbereiche bei der Einschätzung des Umfelds nur teilweise berechtigt.
Denn in Punkto „offene Kommunikationskultur“ oder Selbstbestimmung der Mitarbeiter müssen sich Unternehmen
hierzulande nicht verstecken. Größte Bremse sind vielmehr ausgeprägte Sicherheitsbedenken sowie – auch damit
verbunden – überdurchschnittlich hohe Anforderungen an die Realisierung. Dieser „typisch deutsche“ Hang zur
Perfektion ist bei Teilthemen sicher nachvollziehbar. Aber er ist auch gefährlich. Denn „Social Collaboration“ muss sich
entwickeln, es lässt sich nicht perfekt planen. Wer aber zunächst abwartet und auf Verbote setzt, bis das Umfeld
perfekt ist, der riskiert, im Wettbewerb zurückzufallen.
Deutsche Unternehmen müssen sich stärker öffnen und dieses Thema proaktiv begleiten. Proaktivität bedeutet nicht,
gedankenlos Tür und Tor für das Netzwerken zu öffnen, sondern Social Collaboration-Initiativen strategisch zu planen,
die Nutzung entsprechender Anwendungen durch die Mitarbeiter gezielt zu fördern, Regeln zu definieren und die
soziale Vernetzung technisch und organisatorisch in die Abläufe zu integrieren. Das Management trägt hierfür eine
besondere Verantwortung. Dabei reicht es nicht aus, nur neue Initiativen oder Pilotprojekte ins Leben zu rufen.
Führungskräfte müssen selbst aktiv die neuen Möglichkeiten nutzen – sprich: Social Collaboration vorleben.
Großbritannien zeigt, dass dies möglich ist und funktioniert.
54 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
© PAC
Social Collaboration in Frankreich
Fazit von Olivier Rafal, Principal Consultant bei PAC France
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien55
Given the figures of this study, France has no need to be ashamed: United Kingdom is much more advanced in terms of
deployed solutions and projects, but France is the country where there are the most projects initiated. French people
even say they are willing to work collaboratively and underline the importance of corporate social collaboration as a way
to attract, motivate and retain talent within the company. But turning this will into reality is very complex. In France,
impetus must come from the highest level of corporate hierarchy, whereas lack of CxOs implication is obvious. For
instance, France is the most restrictive country regarding employees’ autonomy and use of social networks.
However, French companies are well aware of these difficulties and the need for strong change management support
from external companies. This use of consulting is essential and must come at a very early stage, especially to help
identify business objectives. If French companies indeed see social collaboration tools as a way to foster innovation,
they do not know exactly what to ask from them – if not a better response to the recurring problem of document sharing
within the company: a low-level application of these new technologies, which does not affect the business processes.
Social collaboration, on the contrary, must be leveraged to transform the way a company does business.
Social collaboration is too often handled at a very low level in France. As proof, a majority of companies simply
integrate collaborative capabilities into their existing systems rather than invest in specialized, integrated platforms.
There are still considerable efforts to be made to show the business potential of social collaboration to business
leaders. This lesson has been learned by UK companies. If French companies do not get it, they will continue to
unnecessarily question the ROI of such projects, whereas the only valid question is about business objectives.
Fortunately, many in France have understood this, and will, hopefully, serve as examples.
© PAC
Social Collaboration in Großbritannien
Fazit von Philip Carnelley, Principal Analyst bei PAC UK
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien56
The UK is a particularly enthusiastic adopter of social collaboration tools in the consumer space as well as business: it
has a considerably higher penetration of FaceBook users, for example, than either France or Germany, and similarly
with Twitter and LinkedIn.
Also, the UK is the number one target for US software vendors looking to launch overseas, for cultural reasons
including the common language, and perhaps in consequence is the largest country market in Europe for Enterprise
social collaboration vendors like Salesforce (Chatter), Yammer, IBM/Lotus, as well as having indigenous suppliers like
Huddle (which has had particular success in UK Government, Sazneo (now Access) and more, giving supplier push as
well as market pull.
Furthermore, UK organizations – private and public sector – have now had several years of real focus on driving out
cost from IT operations, being by far the most enthusiastic of adopters of IT outsourcing across Europe. And, the move
to online commerce is well-advanced in the UK too – online retail is growing strongly.
Therefore, it is no surprise to see that the UK views the potential for social collaboration technologies in terms of
customer service and a faster time-to-market. Nor that the UK has a higher proportion of social collaboration projects
partly or fully implemented than other European countries. This, in our view, is a clear sign of a more mature market
than other areas of Europe, and these results are encouraging news for those who wish to see wider adoption of social
collaboration anywhere across Europe.
However, there is no room for complacency, even in the UK. PAC has seen many collaboration initiatives wither on the
vine due to waning interest and declining motivation to contribute, once the novelty has worn off. Attempts to drive
participation against a wave of apathy just don’t work: self-motivation based on real and continued value for
participants is a critical success factor. Ease of use is just table stakes in the age of Facebook and Twitter. Keeping
people engaged is paramount
© PAC
Premiumsponsoren der Studie
© PAC
Unternehmensprofil Atos SE
Atos ist ein internationaler Anbieter von IT-Dienstleistungen mit einem pro forma Jahresumsatz für 2011 von 8,5 Milliarden Euro
und 75.000 Mitarbeitern in 48 Ländern. Der globale Kundenstamm des Unternehmens profitiert von einem umfangreichen Portfolio,
das transaktionsbasierte Hightech-Services, Beratung und Technologie-Services, Systemintegration sowie Outsourcing-
Dienstleistungen umfasst. Mit seiner umfassenden Technologie-Expertise und tiefgreifendem Branchenwissen unterstützt der IT-
Dienstleister Kunden in folgenden Marktsegmenten: Produktion, Handel, Dienstleistungen; Öffentliche Verwaltung, Gesundheits-
und Transportwesen; Banken und Versicherungen; Telekommunikation, Medien & Technologien; Energiebranche und
Versorgungsunternehmen.
Der Fokus liegt dabei auf Business Technology. Dieser Ansatz verbindet Unternehmensstrategie, Informationstechnologie und
Prozesse. Dadurch können Kunden ihr Geschäft nachhaltig vorantreiben und zukunftsorientiert entwickeln. Atos ist der weltweite
IT-Partner der Olympischen Spiele und an der Pariser Börse in der Eurolist notiert. Atos firmiert unter Atos, Atos Consulting &
Technology Services, Atos Worldline und Atos Worldgrid.
Atos SE
River Ouest 80
Quai Voltaire
95877 Bezons
Frankreich
Ansprechpartner: Hr. Russ Norton, Global Key Offering Manager – Social Collaboration and Zero EmailTM
Telefon: +44 (0) 7805910855
E-Mail: russ.norton@atos.net
Internet: www.atos.net
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien58
© PAC
Unternehmensprofil Beck et al. Services GmbH
Social verstehen und leben
Aktive Beteiligung gleich mit dem ersten Tag im Unternehmen, ist nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Alle Ideen und
Denkansätze sollen mit den Kollegen geteilt werden, auch wenn sie noch so unausgereift erscheinen. E-Mail-bezogene Monologe
werden in kontextuell vernetzte Dialoge verwandelt. Gelebter Alltag bei Beck et al. Services, einem inhabergeführten, international
agierenden IT-Dienstleister, der durch Social Collaboration eine effizientere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern jeder
Hierarchiestufe ermöglicht.
Beck et al. Services GmbH richtet seine Service-Leistungen immer am Mehrwert für den Endanwender sowie für das
Managements aus. In Form seines smarten IT-Services Konzepts übersetzt das Münchner Unternehmen soziale, mobile und
Cloud-basierte Technologien in betriebliche Prozesse und Ergebnisse. Und schließt damit nicht nur die Lücke zwischen der IT und
dem Business, sondern generiert echte Werte für das Unternehmen.
Der IT-Dienstleister ergänzt die traditionelle Kommunikation im Unternehmen um Prozesse und Instrumente für eine offene
hierarchie- und standortübergreifende Netzwerkkultur. Sein internationales Team begleitet Kunden auf dem Weg zum Enterprise
2.0 und bietet Lösungen für eine effektive und sinnvolle Nutzung von Social Software.
Er hilft mittelständischen, wie global agierenden Organisationen, die Vorteile sozialer Vernetzung und kollaborativer Arbeitsformen
für sich zu nutzen, um Mitarbeiter- und Kundenteams eine effiziente Zusammenarbeit – vor allem jenseits der
Unternehmensgrenzen – zu ermöglichen.
Als „Collaborateur“ der ersten Stunde versteht sich Beck et al. Services nicht nur auf die technischen Voraussetzungen für Social
Business Collaboration, sondern behält auch die organisatorischen und kulturellen Fragestellungen für eine erfolgreiche
Implementierungsstrategie von Anfang an im Blick. Sein internationales Team verfügt über ein tiefes Verständnis für
Organisationsstrukturen sowie die ablaufenden Geschäftsprozesse, um sicherstellen zu können, dass die IT alle geforderten
Abläufe adäquat unterstützt.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien59
© PAC
Unternehmensprofil Beck et al. Services GmbH
Durch sein spezielles, modular aufgebautes Social Business Collaboration-Programm analysiert der IT-Dienstleister, die größten
Herausforderungen bei der Einführung von Social Business Collaboration für ein Unternehmen. Diese Erkenntnisse gewinnt Beck
et al. Services mittels seines zertifizierten Social Readiness-Checks, einer fundierten Standortbestimmung zur Ermittlung des
Reifegrades in Bezug auf das Kommunikations- und Kollaborationsverhaltens einer Organisation. Auf dieser Grundlage erarbeitet
er dann das richtige Implementierungskonzept und hebt damit die Art der Zusammenarbeit im Unternehmen auf eine neue
Qualitätsstufe.
Das Leistungsspektrum von Beck et al. Services umfasst Einführung und Umsetzung von Social Business Collaboration –
Projekten. Dabei erstrecken sich die Services von der Auswahl geeigneter Plattformen und deren Betrieb über das Einrichten
mobiler E-Mail Kommunikation oder virtueller Konferenzen bis hin zur Analyse der Kommunikation über Social Software.
Beck et al. Services erwirtschaftete 2012 mit rund 45 Mitarbeitern in Deutschland und der Schweiz sowie 35 Mitarbeitern in
Rumänien und Brasilien einen Jahresumsatz von 7 Mio. EURO. Zu den Kunden des Unternehmens zählen die Continental AG,
Infineon AG, Daiichi Sankyo Europe GmbH, KWS Saat AG sowie die Zürcher Kantonalbank.
Kunden schätzen die exzellente Servicequalität, die internationale Reichweite, die hohen Erfahrungswerte sowie die pragmatische
Arbeitsweise des gesamten Teams. Und nicht zuletzt das persönliche Engagement jedes einzelnen.
Beck et al. Services holt aber nicht nur das Beste für seine Kunden heraus, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter. Denn der
Mensch steht stets im Mittelpunkt seines Handelns. Das belegen namhafte Auszeichnungen für eine besonders hohe Attraktivität
des IT-Servicedienstleisters als Arbeitgeber. Im vergangenen Jahr wurde Beck et al. Services zum „European IT Workplace oft he
Year 2012“ ernannt und erhielt in 2013 die Auszeichnung „Great Place to Work“ in der IT-Branche.
Beck et al. Services GmbH
Zielstattstraße 42, 81379 München
Ansprechpartner: Siegfried Lautenbacher
Telefon: 089-538863-0
E-Mail: info@bea-services.de
Internet: http://www.bea-services.com
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien60
© PAC
Goldsponsor der Studie
© PAC
Unternehmensprofil T-Systems International GmbH
Wir gestalten die vernetzte Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft und schaffen Wert für Kunden, Mitarbeiter und Investoren
durch innovative ICT-Lösungen.
T-Systems ist die Großkundensparte der Deutschen Telekom. Auf Basis einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren und
Netzen betreibt das Unternehmen Informations- und Kommunikationstechnik (engl. kurz ICT) für multinationale Konzerne und öffentliche
Institutionen. Mit Niederlassungen in über 20 Ländern und globaler Lieferfähigkeit betreut T-Systems Unternehmen aus allen Branchen –
von der Automobilindustrie über Telekommunikation, den Finanzsektor, Handel, Dienstleistungen, Medien, Energie und
Fertigungsindustrie bis zur öffentlichen Verwaltung und dem Gesundheitswesen. Rund 48. 200 Mitarbeiter weltweit setzen sich mit ihrer
Branchenkompetenz und ihrem ICT-Know-how für höchste Servicequalität ein. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte die Großkundensparte
einen Umsatz von rund 9,2 Milliarden Euro.
Zukunftsmärkte mit „intelligenten Netzen“ erschließen
Als Triebfeder für Innovation realisiert T-Systems im Konzern Deutsche Telekom ICT-Lösungen zum Vernetzen von Wirtschaft und
Gesellschaft, insbesondere auf dem Wachstumsfeld „intelligente Netze“. Schwerpunkte sind hier das vernetzte Auto, das
Gesundheitswesen sowie effizientes Energiemanagement. Beispiele dafür sind satellitengestützte Mautsysteme, die T-Systems
entwickelt und betreibt, oder künftig die komfortable Internetnutzung im PKW, zum Beispiel für Navigation, automatischen Notruf oder
sprachgesteuerte E-Mail-Nutzung.
Auch das Gesundheitswesen mit Kliniken oder Krankenkassen setzt auf die Branchenexpertise von T-Systems. Mit sicheren
Übertragungswegen und komfortablen Lösungen vernetzt das Unternehmen effizient die verschiedenen Akteure. Dabei unterstützt T-
Systems auch die Integrierte Versorgung, bei der Patienten von einer sektorenübergreifenden Betreuung und Behandlung profitieren –
etwa durch Klinikärzte, Hausärzte, spezialisierte Therapeuten und Reha-Einrichtungen.
Für die effiziente Nutzung von Energie, das minutengenaue Ablesen des Stromverbrauchs im Privathaushalt, steht mit Smart Metering
bereits eine Lösung zur Verfügung. Mit dem Wissen um den Betrieb komplexer Netze sowie der Branchenexpertise im Energiesektor
entsteht derzeit auch eine Lösung für Stromnetze der Zukunft – so genannte Smart Grids, die schwankende Produktion (Wind, Sonne)
und Verbrauch in Einklang bringen.
Außerdem hilft T-Systems öffentlichen Verwaltungen auf allen Ebenen, Sicherheitsbehörden und Bildungseinrichtungen mit integrierten
Lösungen, Netzen und Dienstleistungen Prozesse zu optimieren, Kosten zu senken und die Bürger schneller und besser zu betreuen.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien62
© PAC
Unternehmensprofil T-Systems International GmbH
Weltweit Nummer 1 für dynamisch skalierbare SAP-Leistungen
Der Dienstleister bietet Informations- und Kommunikationstechnik aus einer Fabrik und damit eine hohe Qualität bei komplexen ICT-
Projekten, insbesondere großen Outsourcing-Verträgen. T-Systems ist heute weltweit die Nummer 1, wenn es darum geht, Kunden mit
SAP dynamisch skalierbar zu bedienen (Cloud Computing). So hat die Telekom-Tochter beispielsweise mit dem Elektronikkonzern Philips
einen Vertrag über weltweite Rechenzentrumsleistungen und dynamischen Bezug von SAP-Diensten abgeschlossen. In Südafrika
übernahm T-Systems Ende 2009 den ICT-Dienstleister arivia.kom und ist damit nun auch größter SAP-Dienstleister am Kap.
Turbo für Telekommunikationsnetze
Für den Mineralölkonzern BP baut und betreibt die Telekom-Tochter das weltweite Sprachnetz mit neuester Technologie. Und auch der
Touristikkonzern TUI Travel mit Sitz in London setzt beim neuen europaweiten Telekommunikationsnetz für seine
Unternehmensstandorte in sieben Ländern auf T-Systems.
Die menschliche Seite
Vertrauen Kunden T-Systems ihre Informations- und Kommunikationstechnik an, geht es oft auch um die Übernahme von Mitarbeitern.
Und wie bei jedem Service hängt die Qualität der Leistung von den Menschen ab, die ihn erbringen. Deshalb spielt die Integration der
neuen Mitarbeiter eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, dem Kunden hervorragenden Service zu bieten. Tausende neue
Mitarbeiter sind über Outsourcing oder Zukäufe zu T-Systems gekommen. Die Erfahrung zeigt: Erfolg misst sich dabei am
Zusammenführen unterschiedlicher UnternehmenskuIturen in neuen Kundenprojekten.
T-Systems International GmbH T-Systems International GmbH
Fasanenweg 5, 70771 Leinfelden-Echterdingen Dachauer Str. 651, 80995 München
Ansprechpartner: Herrmann Hänle, Market Intelligence Ansprechpartner: Thomas Wolfgang Müller,
Telefon: +49 711 9996720 Product Leader Workplace Solututions & Architect
E-Mail: hermann.haenle@t-systems.com Telefon: +49 89 545509484
Internet: http://www.t-systems.com/ E-Mail: thomas.mueller@t-systems.com
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien63
© PAC
Anhang
© PAC
Haftungsausschluss, Nutzungsrechte,
Unabhängigkeit und Datenschutz
Haftungsausschluss
Die Inhalte dieser Studie wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Gewähr für ihre Richtigkeit
kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzungen und Beurteilungen spiegeln unseren gegenwärtigen
Wissensstand im Mai 2013 wider und können sich jederzeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich,
für zukunftsgerichtete Aussagen. In dieser Studie vorkommende Namen und Bezeichnungen sind möglicherweise
eingetragene Warenzeichen.
Nutzungsrechte
Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Vervielfältigung oder Weitergabe an Dritte, auch auszugsweise,
bedarf der vorherigen expliziten Einwilligung der Sponsoren. Auch die Veröffentlichung oder Weitergabe von Tabellen,
Grafiken etc. in anderen Publikationen bedarf der vorherigen Genehmigung.
Unabhängigkeit und Datenschutz
Diese Studie wurde allein von Pierre Audoin Consultants (PAC) erstellt. Die Sponsoren hatten keinen Einfluss auf die
Auswertung der Daten und die Erstellung der Studie.
Den Befragungsteilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage lässt
Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keine individuellen Befragungsdaten wurden an die Sponsoren
oder sonstige Dritte weitergegeben.
Alle Teilnehmer wurden zufällig ausgewählt. Es besteht kein Bezug zwischen der Studienerstellung und einer
etwaigen Kundenbeziehung zwischen den Befragten und den Sponsoren dieser Studie.
Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien65
© PAC
PAC liefert fokussierte und objektive Antworten auf die
Wachstumsherausforderungen der Akteure im Markt für
Informations- und Kommunikationstechnologie (ITK) –
von der Strategie bis zur Umsetzung.
Pierre Audoin Consultants wurde 1976 gegründet und
ist ein unabhängiges Marktanalyse- und Beratungs-
unternehmen für den Software- und ITK-Services-
Markt. Wir unterstützen ITK-Anbieter mit quantitativen
und qualitativen Marktanalysen sowie strategischer und
operativer Beratung. CIOs und Finanzinvestoren
beraten wir bei der Bewertung von ITK-Anbietern und
-Lösungen und begleiten sie bei ihren Investitions-
entscheidungen. Öffentliche Organisationen und Ver-
bände bauen auf unsere Analysen und Empfehlungen
als Grundlage für die Gestaltung ihrer ITK-Politik.
Weitere Informationen unter www.pac-online.de
PACs News: http://blog.pac-online.com
"
Über uns
Mai 2013
Dr. Andreas Stiehler
Principal Analyst
Connected Enterprise
+49 (0)351 30 91 20 05
a.stiehler@pac-online.com
Nicole Dufft
Senior Vice President
Connected Enterprise
& Cloud Computing
+49 (0)30 28 52 96 15
n.dufft@pac-online.com
Melanie Flug
Analyst
Connected Enterprise
& Software Markets
+49 (0)30 28 52 96 24
m.flug@pac-online.com

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.
Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.
Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.
Beck et al. GmbH
 
Usability Maturity in Germany
Usability Maturity in GermanyUsability Maturity in Germany
Usability Maturity in Germany
abublitz
 
Social Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwinden
Social Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwindenSocial Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwinden
Social Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwinden
JP KOM GmbH
 
Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"
Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"
Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"
Franco Rau
 
The Future of Banking
The Future of BankingThe Future of Banking
The Future of Banking
dmcgroup
 
Kommunikation hr inno day
Kommunikation   hr inno dayKommunikation   hr inno day
Kommunikation hr inno day
HRM - HTWK Leipzig
 
SSE Leading Digital Transformation 161110 Slideshare
SSE Leading Digital Transformation 161110 SlideshareSSE Leading Digital Transformation 161110 Slideshare
SSE Leading Digital Transformation 161110 Slideshare
Joakim Jansson
 
Digitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und AnsatzpunkteDigitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Nicolas Schobinger
 
Leading digital summary
Leading digital summaryLeading digital summary
Leading digital summary
GMR Group
 
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
University St. Gallen
 
Erfolgsmessung Social Collaboration
Erfolgsmessung Social CollaborationErfolgsmessung Social Collaboration
Erfolgsmessung Social Collaboration
Jürgen Mirbach
 
Hays Forum Willms Buhse Web20
Hays Forum Willms Buhse Web20Hays Forum Willms Buhse Web20
Hays Forum Willms Buhse Web20Christoph Goertz
 
Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.
Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.
Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.
Thomas Broessler
 
Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.
Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.
Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.
Communardo GmbH
 

Andere mochten auch (14)

Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.
Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.
Auswertung des Social Readiness Check von Beck et al.
 
Usability Maturity in Germany
Usability Maturity in GermanyUsability Maturity in Germany
Usability Maturity in Germany
 
Social Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwinden
Social Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwindenSocial Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwinden
Social Collaboration: Schwellen durch Kommunikation überwinden
 
Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"
Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"
Digitale Kompetenz - Forum "Digitale Interaktive Didaktik"
 
The Future of Banking
The Future of BankingThe Future of Banking
The Future of Banking
 
Kommunikation hr inno day
Kommunikation   hr inno dayKommunikation   hr inno day
Kommunikation hr inno day
 
SSE Leading Digital Transformation 161110 Slideshare
SSE Leading Digital Transformation 161110 SlideshareSSE Leading Digital Transformation 161110 Slideshare
SSE Leading Digital Transformation 161110 Slideshare
 
Digitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und AnsatzpunkteDigitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
Digitale Transformation - Herausforderungen und Ansatzpunkte
 
Leading digital summary
Leading digital summaryLeading digital summary
Leading digital summary
 
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
Die neue Digitale Realität - Wie die Digitale Transformation Strategie, Proze...
 
Erfolgsmessung Social Collaboration
Erfolgsmessung Social CollaborationErfolgsmessung Social Collaboration
Erfolgsmessung Social Collaboration
 
Hays Forum Willms Buhse Web20
Hays Forum Willms Buhse Web20Hays Forum Willms Buhse Web20
Hays Forum Willms Buhse Web20
 
Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.
Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.
Social Collaboration: Erwartung und Widerstand von Organisationen.
 
Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.
Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.
Mit Social Business zum vernetzten Unternehmen.
 

Ähnlich wie Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013

Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012
Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012 Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012
Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012
Fink & Fuchs AG
 
Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett
Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplettSocial Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett
Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett
Leipzig University - Chair of Strategic Communication
 
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Center for Research in Financial Communication
 
Showdown ss2013
 Showdown ss2013 Showdown ss2013
Auswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact Challenge
Auswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact ChallengeAuswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact Challenge
Auswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact Challenge
betterplace lab
 
Digital Fitness Studie 2017
Digital Fitness Studie 2017Digital Fitness Studie 2017
Digital Fitness Studie 2017
Lautenbach Sass
 
Vortrag Theorie U in der Praxis
Vortrag Theorie U in der PraxisVortrag Theorie U in der Praxis
Vortrag Theorie U in der Praxis
Michael Wyrsch
 
Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)
Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)
Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)
Brigitte Rossa
 
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienUmsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Eva Eckenhofer
 
Io3 communication nt_de
Io3 communication nt_deIo3 communication nt_de
Io3 communication nt_de
LeonardoPrister1
 
Social Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule Mannheim
Social Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule MannheimSocial Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule Mannheim
Social Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule Mannheim
Michael Groeschel
 
Social media governance 2011
Social media governance 2011Social media governance 2011
Social media governance 2011Fink & Fuchs AG
 
Social Media Governance 2011 - Ergebnisbericht
Social Media Governance 2011 - ErgebnisberichtSocial Media Governance 2011 - Ergebnisbericht
Social Media Governance 2011 - Ergebnisbericht
Leipzig University - Chair of Strategic Communication
 
Next Corporate Communication Studie 2012
Next Corporate Communication Studie 2012Next Corporate Communication Studie 2012
Next Corporate Communication Studie 2012
Alexander Rossmann
 
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienUmsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
vi knallgrau
 
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienUmsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienVirtual Identity AG
 
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)Florian König
 
So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)
So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)
So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)
netmedianer GmbH
 
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen ProjektenHays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays
 
Di nucci krug_resumee
Di nucci krug_resumeeDi nucci krug_resumee
Di nucci krug_resumee
WinWind Project
 

Ähnlich wie Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013 (20)

Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012
Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012 Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012
Kompletter Studienbericht Social Media Delphi 2012
 
Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett
Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplettSocial Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett
Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett
 
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
 
Showdown ss2013
 Showdown ss2013 Showdown ss2013
Showdown ss2013
 
Auswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact Challenge
Auswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact ChallengeAuswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact Challenge
Auswirkungen und Erfolgsfaktoren der Google Impact Challenge
 
Digital Fitness Studie 2017
Digital Fitness Studie 2017Digital Fitness Studie 2017
Digital Fitness Studie 2017
 
Vortrag Theorie U in der Praxis
Vortrag Theorie U in der PraxisVortrag Theorie U in der Praxis
Vortrag Theorie U in der Praxis
 
Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)
Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)
Trendstudie social media_okt2011_kurzfassung_prof heike simmet (2)
 
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienUmsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
 
Io3 communication nt_de
Io3 communication nt_deIo3 communication nt_de
Io3 communication nt_de
 
Social Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule Mannheim
Social Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule MannheimSocial Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule Mannheim
Social Media Strategie @ Fakultät für Informatik an der Hochschule Mannheim
 
Social media governance 2011
Social media governance 2011Social media governance 2011
Social media governance 2011
 
Social Media Governance 2011 - Ergebnisbericht
Social Media Governance 2011 - ErgebnisberichtSocial Media Governance 2011 - Ergebnisbericht
Social Media Governance 2011 - Ergebnisbericht
 
Next Corporate Communication Studie 2012
Next Corporate Communication Studie 2012Next Corporate Communication Studie 2012
Next Corporate Communication Studie 2012
 
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienUmsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
 
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienUmsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategien
 
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
Studie Green IT - Mehr als eine Modeerscheinung (2010)
 
So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)
So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)
So erreichen Sie Akzeptanz für Social Software (#DNUG 2013)
 
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen ProjektenHays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
 
Di nucci krug_resumee
Di nucci krug_resumeeDi nucci krug_resumee
Di nucci krug_resumee
 

Mehr von Pierre Audoin Consultants

Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...
Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...
Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...
Pierre Audoin Consultants
 
Connected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected Driving
Connected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected DrivingConnected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected Driving
Connected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected Driving
Pierre Audoin Consultants
 
Firms flock to Managed Security Services as cyber security pains increase
Firms flock to Managed Security Services as cyber security pains increaseFirms flock to Managed Security Services as cyber security pains increase
Firms flock to Managed Security Services as cyber security pains increase
Pierre Audoin Consultants
 
Is cyber security now too hard for enterprises?
Is cyber security now too hard for enterprises? Is cyber security now too hard for enterprises?
Is cyber security now too hard for enterprises?
Pierre Audoin Consultants
 
Digital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im Wandel
Digital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im WandelDigital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im Wandel
Digital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im Wandel
Pierre Audoin Consultants
 
Workplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in Deutschland
Workplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in DeutschlandWorkplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in Deutschland
Workplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in Deutschland
Pierre Audoin Consultants
 
SAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companies
SAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companiesSAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companies
SAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companies
Pierre Audoin Consultants
 
IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...
IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...
IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...
Pierre Audoin Consultants
 
La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni
La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-UniLa ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni
La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni
Pierre Audoin Consultants
 
Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013
Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013
Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013
Pierre Audoin Consultants
 

Mehr von Pierre Audoin Consultants (10)

Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...
Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...
Connected car solutions: one of the major business drivers for the automotive...
 
Connected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected Driving
Connected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected DrivingConnected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected Driving
Connected Car in Europe – Strategies and Technologies for Connected Driving
 
Firms flock to Managed Security Services as cyber security pains increase
Firms flock to Managed Security Services as cyber security pains increaseFirms flock to Managed Security Services as cyber security pains increase
Firms flock to Managed Security Services as cyber security pains increase
 
Is cyber security now too hard for enterprises?
Is cyber security now too hard for enterprises? Is cyber security now too hard for enterprises?
Is cyber security now too hard for enterprises?
 
Digital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im Wandel
Digital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im WandelDigital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im Wandel
Digital Transformation in Deutschland - Marketing und IT-Strategien im Wandel
 
Workplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in Deutschland
Workplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in DeutschlandWorkplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in Deutschland
Workplaces in der Cloud - Status quo und Investitionspläne in Deutschland
 
SAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companies
SAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companiesSAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companies
SAP goes Cloud - Plans, strategies and investment plans of German companies
 
IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...
IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...
IT-Trends in der Automobilindustrie – Spezifische IT-Anforderungen und Invest...
 
La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni
La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-UniLa ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni
La ‘Social Collaboration’ en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni
 
Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013
Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013
Social Collaboration in Germany, France, and the UK 2013
 

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013

  • 1. © PAC Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013 Perspektive der Fachbereiche Mai 2013
  • 2. © PAC Sponsoren Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien2 Die Erstellung und Verbreitung dieser Studie wurde finanziell unterstützt von: Atos SE, Beck et al. Services GmbH, T-Systems International GmbH und SQLI Group Premiumsponsoren: Goldsponsor: Silbersponsor:
  • 3. © PAC Inhaltsverzeichnis I.  Einleitung ●  Hintergrund der Studie 4 ●  Executive Summary und Kernaussagen für Deutschland 9 II.  Resultate im Detail ●  Ausgangssituation: Handlungsbedarf bei Einstiegsthemen für Social Collaboration? 12 ●  Status quo: Stand der Umsetzung und Barrieren 21 ●  Strategien: Anforderungen, Rolle externer Services, Umsetzungs- und Plattformstrategien 34 ●  Entscheidungen und Budgets: Initiatoren, Entscheider, Budgetträger 44 III.  Fazit ●  Social Collaboration in Europa: Fazit von Dr. Andreas Stiehler, Lead-Analyst der Studie 53 ●  Social Collaboration in Deutschland: Fazit von Nicole Dufft, SVP PAC Deutschland 54 ●  Social Collaboration in Frankreich: Fazit von Olivier Rafal, Principal Consultant PAC France 55 ●  Social Collaboration in Großbritannien: Fazit von Philip Carnelley, Principal Analyst PAC UK 56 IV.  Unternehmensprofile der Premium- und Goldsponsoren ●  Atos 58 ●  Beck et al. Services 59 ●  T-Systems 62 V.  Anhang ●  Haftungsausschluss, Nutzungsrechte, Unabhängigkeit und Datenschutz 65 ●  Über PAC 66 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien3
  • 4. © PAC I. Einleitung: Hintergrund der Studie und Executive Summary
  • 5. © PAC Social Collaboration entwickelt sich zum Top-Thema 5 Customer Experience Social Collaboration Cloud Process Automation UCC •  „Zusammenarbeit“ wird immer mehr zum Produktivitätsmotor – insbesondere in Fachbereichen mit einem hohen Anteil an Wissensarbeit(ern) wie Marketing, Sales, IT, HR und F&E. •  Social Networking-Anwendungen – wenn richtig eingesetzt und integriert – helfen, die Effizienz und Effektivität der Zusammenarbeit zu steigern und so Prozessabläufe zu verbessern. Consumerization, Generation Y, Hype um Facebook, Twitter & Co. Digital Transformation, Servicierung, virtuelle Wertschöpfungsnetze, integrierte Angebote… Wissensgesellschaft, War of Talents, Open Innovation Fachbereiche müssen handeln Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 6. © PAC Social Collaboration wird im Rahmen dieser Studie definiert als: •  Konzepte und Technologien, um Mitarbeiter, Kunden und Partner besser zu vernetzen. •  Ziel von Social Collaboration ist es, die Zusammenarbeit zu forcieren sowie Kommunikationsabläufe und Geschäftsprozesse zu verbessern. Studie als Realitätscheck Social Collaboration 1. Ausgangs- situation 2. Status quo 3. Strategien 4. Entschei- dungen & Budgets 6 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 7. © PAC Verantwortliche aus Fachbereichen mit einem hohen Anteil an Wissensarbeit(ern) geben Auskunft 7 18% 43% 11% 22% 6% IT HR Marketing/PR R&D Sales Zusammensetzung der Stichprobe nach Fachbereich ©PAC2013 AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253 Im Februar und März 2013 wurden 253 Fachbereichsverantwortliche aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern in Deutschland, Frankreich und Großbritannien telefonisch befragt. 58% 42% Abteilungsleiter/CxOs (Social) Collaboration Verantwortliche innerhalb der Fachbereiche Zusammensetzung der Stichprobe nach Position des Fachbereichsverantwortlichen ©PAC2013 AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 8. © PAC Studie erlaubt die Analyse landesspezifischer Besonderheiten 8 38% 49% 14% 500 999 Mitarbeiter 1.000 4.999 Mitarbeiter 5.000 Mitarbeiter und mehr Zusammensetzung der Stichprobe nach lokaler Mitarbeiterzahl ©PAC2013 AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253 Die Ergebnisse wurden gewichtet, so dass Aussagen über alle Unternehmen in den jeweiligen Ländern ein (nach Branchengruppen und Größenklassen) repräsentatives Bild ergeben. 50% 23% 26% Deutschland Frankreich Großbritannien Zusammensetzung der Stichprobe nach Land ©PAC2013 AnteileinProzentallerUnternehmen,n=253 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 9. © PAC Executive Summary Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick 9 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Der Bedarf für externe Dienstleister ist groß – über alle Projektphasen hinweg! Viele Fachbereiche halten die Unterstützung durch externe Dienstleister nicht nur bei der Integration, sondern auch bei der Planung und Betrieb für wichtig. Jeder fünfte Befragte stuft beispielsweise die externe Unterstützung bei der Definition einer Social Collaboration-Strategie als sehr bedeutend ein. Viele Social Collaboration-Initiativen wurden gestartet, stehen aber meist noch am Anfang. • Immerhin jeder vierte Fachbereich hat Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt. • Jeder dritte Befragte berichtet von Projekten in der Test- oder Planungsphase. • Großbritannien zeigt sich als Vorreiterland, Deutschland hinkt bei der Umsetzung eher hinterher. Öffentliche Social Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag etabliert. Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nicht gefördert oder in die Social Collaboration-Umsetzung integriert. Zudem sind Verbote immer noch an der Tagesordnung. In 31 % der Fachbereiche ist beispielsweise die Nutzung von Microblogging-Diensten wie Twitter untersagt. Das Interesse an Social Collaboration wird durch verschiedene Themen geschürt. Die Resultate zeigen ein großes Spektrum an Einstiegsthemen für Social Collaboration, deren Relevanz sich von Land zu Land z.T. deutlich unterscheidet. Eine offene Kommunikationskultur ist zwar meist gegeben, reicht aber nicht aus! Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität der Mitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke für die Vernetzung. Schließlich vermissen zwei Drittel der Befragten eine aktive Mitwirkung des Managements.
  • 10. © PAC Executive Summary Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick 10 Die Fachbereiche nutzen verschiedene Ansätze für die technische Realisierung. Mehr als 40 % der Fachbereiche – darunter überproportional viele aus Deutschland – nutzen verschiedene Einzelanwendungen. Ein ähnlich hoher Anteil nur Social Collaboration-Funktionen bestehender Prozess-, Groupware-, ECM- oder UCC-Anwendungen. Nur jeder siebte Fachbereich setzt bei der Realisierung auf eine integrierte Social Collaboration-Plattform. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Strategische und fachbereichsübergreifende Planung? Häufig Fehlanzeige! Nur etwa jedes zweite Social Collaboration-Projekt in Deutschland und Frankreich, aber 75 % der Projekte in Großbritannien werden langfristig strategisch geplant. Immerhin ca. 60 % der Projekte in Deutschland, Frankreich und Großbritannien werden heute fachbereichsübergreifend realisiert. Sicherheitsbedenken sind die größten Barrieren für Social Collaboration. Drei Viertel der Fachbereiche haben Bedenken wegen Datensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmenswissen! Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern wird dagegen nur von wenigen Befragten als Hemmnis gesehen. Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist für zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen ein Must-have! Unerlässlich für die Umsetzung von Social Collaboration sind aus Sicht vieler Fach- bereichsverantwortlicher auch Möglichkeiten der Datenanalyse, der Integration mit Content Management- und Kommunikationsanwendungen sowie der mobilen Nutzung. Social Collaboration wird nicht als IT-Projekt initiiert, koordiniert und finanziert. Bei mehr als drei Viertel der Social Collaboration-Projekte ging die Initiative von den Fachbereichen oder vom Top-Management aus, die meist gleichzeitig auch als Hauptansprechpartner und Sponso- ren agieren. Die interne IT spielt dagegen meist nur eine marginale Rolle.
  • 11. © PAC Kernaussagen für Deutschland Besonderheiten im europäischen Vergleich 11 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Strategische Planung und integrierte Lösungen? In Deutschland oft Fehlanzeige! Deutschland hinkt auch bei der praktischen Umsetzung von Social Collaboration hinterher. Jedes zweite Projekt in Deutschland wird nicht langfristig strategisch geplant, vielfach werden verschiedene Einzelanwendungen genutzt. Hier besteht aus Sicht von PAC enormer Nachholbedarf. Der Bedarf an Social Collaboration zur Prozessverbesserung und zur Unterstützung der Vernetzung ist signifikant. Fachbereiche berichten hier hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf bei Themen wie „Identifikation von Experten und Wissen“ (66 %), „gemeinsame Dokumentenbearbeitung“ (61 %) oder die „Förderung der interdisziplinären Vernetzung“ (57 %). Aber Deutschland hinkt hinterher! Nur 21 % der Fachbereiche haben SC-Projekte (teilweise) umgesetzt – zum Vergleich: in Groß- britannien sind es 38 %. Ein Drittel der Befragten berichtet von Initiativen in der Test- oder Planungs- phase. Knapp jeder zweite Fachbereich hat noch gar keine Initiative in diesem Feld gestartet. Fachbereiche in Deutschland haben hohe Anforderungen – insbesondere bei der Sicherheit! Sicherheitsbedenken sind in Deutschland das mit Abstand größte Hemmnis. Folgerichtig stufen hier mehr als 80 % der Verantwortlichen ein dediziertes Sicherheitskonzept als absolutes Must-have ein. Insgesamt liegen die Anforderungen in Deutschland deutlich höher als in Großbritannien oder Frankreich. Umfeld wird kritisch bewertet – das Engagement des Managements fehlt! Befragte in Deutschland zeigen sich auch überdurchschnittlich kritisch bei der Bewertung des Social Collaboration-Umfelds. Bei vielen Kriterien erscheint die Skepsis unbegründet. Aber: Nur in 11 % der deutschen Unternehmen engagiert sich das Management aktiv – in Großbritannien sind dies 35 %.
  • 12. © PAC II. Befragungsergebnisse: Ausgangssituation, Status quo, Strategien, Entscheidungen und Budgets
  • 13. © PAC Häufig genutzte Abkürzungen in der nachfolgenden Analyse 13 • SC für Social Collaboration • FB für Fachbereiche • DE für Deutschland • FR für Frankreich • UK für Großbritannien Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 14. © PAC Ausgangssituation: Handlungsbedarf bei Einstiegsthemen für Social Collaboration
  • 15. © PAC Das Interesse an Social Collaboration wird durch verschiedene Themen forciert •  Kundenbeziehungen verbessern (50 %) •  Interdisziplinäre Vernetzung fördern (49 %) •  Zusammenarbeit verteilter Teams verbessern (43 %) •  Effizientere Koordination von Aufgaben und Aktivitäten (51 %) •  Ressourcen-/Projektmanagement verbessern (49 %) •  Dokumente / Inhalte einfacher bereitstellen, teilen und finden (52 %) •  Experten / Wissen schneller identifizieren (52 %) •  Innovationspotenziale ausschöpfen (53 %) •  Zeit für Problemlösungen verkürzen (53 %) •  Einbindung und Engagement der Mitarbeiter fördern (51 %) Innovations- fähigkeit Produktivität VernetzungManagement 15 Mai 2013 In Klammern: % der Fachbereiche, die bei diesen Themen großen oder sehr großen Handlungsbedarf berichten Top 10 der Handlungsfelder in DE, FR und UK Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 16. © PAC 24 41 37 27 47 44 24 14 24 10 17 14 25 35 33 19 32 32 9 9 6 16 9 14 16 25 27 30 26 23 7 18 21 16 13 17 E Mail Aufkommen reduzieren ........................................................ Ressourcen und Projekt management verbessern ........................................................ Dokumente/Inhalte einfacher bereitstellen, teilen und finden ........................................................ Attraktivität des Fachbereichs für Mitarbeiter erhöhen ........................................................ Experten und Wissen im Unternehmen schneller identifizieren ........................................................ Effizientere Koordination von Aufgaben und Aktivitäten 0 20 40 60 0 20 40 60 0 20 40 60 Deutschland Großbritannien Frankreich Sehr großer Handlungsbedarf Großer Handlungsbedarf Anteil (gewichtet) der befragten Unternehmen in Prozent, n = 253 ©PAC2013 Wie hoch ist der Handlungsbedarf Ihres Fachbereiches bei den folgenden Zielen? Die Relevanz typischer Einstiegsthemen für Social Collaboration unterscheidet sich von Land zu Land 16 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Ausgewählte Beispiele für die unterschiedliche Relevanz von Themen nach Herkunftsland Bemerkenswert: •  E-Mail-Reduktion, die schnelle Identifikation von Experten oder die effiziente Koordination von Aufgaben sind als SC-Themen insbesondere in DE relevant. •  Die Attraktivität des FB für die Mitarbeiter ist vor allem in FR ein Thema!
  • 17. © PAC In Deutschland stehen Prozesseffizienz und Vernetzung ganz oben auf der Agenda Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien17 Zeit für Problemlösungen/ Time-to-Market verkürzen Experten und Wissen im Unternehmen schneller identifizieren 64 % der Fachbereiche in Deutschland berichten bei diesem Thema großen oder sehr großen Handlungsbedarf 61 % 59 % Interdisziplinäre Vernetzung von Personen aus versch. FB fördern Effizientere Koordi- nation von Aufga- ben und Aktivitäten 57 % Dokumente/ Inhalte einfacher bereitstellen, teilen und finden 56 % Top 5 der Handlungsfelder in DE
  • 18. © PAC Innovationspotenzial des Fachbereichs besser ausschöpfen Time-to-Market und Kundenservice haben Top-Priorität in Großbritannien Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien18 Zeit für Problem- lösungen bzw. Time-to- Market verkürzen 54 % der Fachbereiche in Großbritannien berichten bei diesem Thema großen oder sehr großen Handlungsbedarf 51 % 50 % Effizientere Koordi- nation von Aufgaben und Aktivitäten Einbindung und Engagement der Mitarbeiter fördern 47 % Kunden- beziehungen/ Kundenservice verbessern 47 % Top 5 der Handlungsfelder in UK
  • 19. © PAC Attraktivität des Fachbereichs für Mitarbeiter erhöhen 19 Einbindung und Engagement der Mitarbeiter fördern 51 % der Fachbereiche in Frankreich berichten bei diesem Thema großen oder sehr großen Handlungsbedarf 51 % 48 % Kundenbeziehungen/ Kundenservice verbessern Dokumente/Inhalte einfacher bereit- stellen, teilen und finden 46 % Innovations- potenzial des Fachbereichs besser ausschöpfen 46 % Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Top 5 der Handlungsfelder in FR In Frankreich spielen die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle
  • 20. © PAC Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick 20 Die Studienresultate liefern einen Beleg für das große Spektrum an Einstiegs- themen für Social Collaboration-Initiativen. So berichtet etwa jeder zweite Fach- bereichsverantwortliche großen oder sehr großen Handlungsbedarf bei Themen wie • Bessere Ausschöpfung des Innovationspotenzials (52 %) • Förderung der Einbindung und des Engagements der Mitarbeiter (51 %) • Förderung der interdisziplinären Vernetzung verschiedener Fachbereiche (49 %) • Einfacheres Bereitstellen, Teilen oder Finden von Inhalten (52 %) • Experten und Wissen einfacher identifizieren (52 %) • Schnellere Problemlösungen/Time-to-Market (53 %) Die Relevanz typischer Einstiegsthemen für Social Collaboration unterscheidet sich jedoch von Land zu Land • In Deutschland wird insbesondere nach Möglichkeiten zur Steigerung der Prozess- effizienz und zur Unterstützung der vernetzten Zusammenarbeit gesucht. Themen wie die Reduktion des E-Mail-Aufkommens oder die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten werden hier überdurchschnittlich stark betont. • Fachbereiche in Großbritannien betonen dagegen besonders den Bedarf der Verbesserung des Kundenservice sowie einer schnelleren Time-to-Market. • In Frankreich wiederum werden das Engagement der Mitarbeiter und die Attraktivität des Fachbereichs für die Mitarbeiter vergleichsweise hoch gewichtet. Ausgangs- situation Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 21. © PAC Status quo: Stand der Umsetzung und Barrieren
  • 22. © PAC 22 21 20 11 15 11 Wir haben keine Erfahrungen in diesem Bereich. ........................................................ Einige Mitarbeiter experimentieren aus Eigeninitiative damit. ........................................................ Erste Pilotprojekte sind gestartet. ........................................................ Die Test und Planungsphase steht vor dem Abschluss. ........................................................ Social Collaboration ist bereits teilweise umgesetzt. ........................................................ Social Collaboration ist bereits vollständig umgesetzt. 0 10 20 30 Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253 ©PAC2013 Welche Aussage beschreibt am besten die Erfahrungen Ihres Fachbereiches beim Thema ’Social Collaboration’? Viele Unternehmen haben Social Collaboration- Initiativen gestartet, die Projekte stehen aber meist noch am Anfang 22 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien •  Ca. 40 % der FB bislang ohne konkrete Initiative •  Jeder dritte Befrag- te berichtet von Projekten im Test oder in Planung •  Etwa jedes vierte Unternehmen hat bereits Projekte ganz oder teilweise umgesetzt.
  • 23. © PAC Großbritannien ist Vorreiterland bei der Umsetzung von Social Collaboration-Initiativen – in DE und FR befinden sich viele Projekte noch in der Test- oder Planungsphase 23 Bislang keine Social Collaboration- Projekte Social Collaboration- Projekte in der Pilot- oder Planungsphase Social Collaboration- Projekte teilweise oder vollständig umgesetzt DE: 21 % FR: 27 % UK: 38 % UK: 18 % DE: 33 % FR: 36 % FR: 39 % UK: 44 % DE: 46 % Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 24. © PAC 27 31 33 27 36 26 30 26 26 26 24 20 15 14 13 13 14 9 Technische Lösung Qualifikation der Mitarbeiter Organisatorische Voraussetzungen Planung und Konzeption Akzeptanz der Mitarbeiter Auf Social Collaboration ausgerichtete Unternehmenskultur ......................................................... ......................................................... ......................................................... ......................................................... ......................................................... 0 20 40 60 80 Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253 Vollständig vorhanden Überwiegend vorhanden Teilweise vorhanden Inwieweit ist Ihr Fachbereich heute für die Umsetzung von Social Collaboration Strategien gerüstet? ©PAC2013 Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sich bisher vollständig für Social Collaboration gerüstet 24 Aber: Weniger als 30 % der Befragten halten ihre Unternehmenskultur für überwiegend Social Collaboration- geeignet! Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Immerhin: Ca. 40 % der FB sehen sich technisch und organisatorisch gut gerüstet für Social Collaboration.
  • 25. © PAC Social Collaboration-Kultur: in Frankreich ja, in Deutschland nein?! 25 11 % der Fachbereiche in Deutschland 39 % der Fachbereiche in Großbritannien 55 % der Fachbereiche in Frankreich •  Befragte in DE zeigen sich auch bei anderen Faktoren selbst- kritischer. •  Die Vorreiterrolle von FR beim Thema Kultur relativiert sich bei weiteren Betrach- tungen (siehe nachfolgende Analysen). Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien „Eine auf Social Collaboration ausgerichtete Unternehmenskultur ist bei uns teilweise oder überwiegend vorhanden“
  • 26. © PAC Eine offene Kommunikationskultur allein reicht nicht! 26 40 28 28 12 6 5 35 18 15 14 14 11 2 25 30 23 28 41 5 15 14 28 25 26 Wir pflegen eine offene Kommunikationskultur. ............................................................. Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung im Unternehmen. ............................................................. Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung über öffentliche Network Dienste.............................................................. Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wie und über welche Anwendungen sie sich vernetzen.............................................................. Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wo und zu welchen Zeiten sie arbeiten.............................................................. Das Management nutzt aktiv Social Networking Anwendungen. 80 60 40 20 0 20 40 60 80 Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253 Trifft überhaupt nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft voll und ganz zu Trifft eher zu Wie bewerten Sie die folgenden Aussagen zum organisatorischen und kulturellen Umfeld? ©PAC2013 …zwei Drittel der FB- Verantwortlichen fehlt eine aktive Mitwirkung des Managements! Kritisch: Die für eine effektive Umsetzung von Social Collaboration notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität der Mitarbeiter ist in den meisten Fachbereichen heute nicht gegeben und… Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 27. © PAC •  Vorbildlich: Beim Engagement des Managements wird die Vorreiterstellung von Großbritannien beson- ders deutlich. •  Bemerkenswert: Großbritannien ist auch Vorreiter bei der Um- setzung von Regeln für Social Collaboration! Großbritanniens Vorreiterstellung ist begründet! Bewertung: „Trifft voll oder überwiegend zu“ DE UK FR Wir pflegen eine offene Kommunikationskultur 76 80 66 Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung im Unternehmen 37 69 41 Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung über öffentliche Netzwerke 37 69 34 Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wie und über welche Anwendungen sie sich vernetzen. 26 34 19 Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wo und zu welchen Zeiten sie arbeiten 22 22 13 Das Management nutzt aktiv Social Networking-Anwendungen 11 35 11 27 Bei Themen wie Offenheit und Selbstbestimmung zeigen Fachbereiche in Frankreich Nachholbedarf. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 28. © PAC 31 22 18 18 17 6 49 39 41 31 32 30 16 32 38 42 42 29 Social Networking Dienste zur beruflichen Vernetzung wie LinkedIn......................................................... Microblogging Dienste wie Twitter Social Networking Dienste, die für die private Nutzung konzipiert wurden wie Facebook Öffentliche Dienste zur Ablage und zum Teilen von Dokumenten wie Dropbox Öffentliche Kommunikations dienste wie Skype Öffentliche Collaboration Dienste wie Basecamp ......................................................... ......................................................... ......................................................... ......................................................... 60 40 20 0 20 40 60 80 Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253 Untersagt Geduldet Gefördert Wird die professionelle Nutzung von öffentlichen Networking Diensten in Ihrem Fachbereich heute gefördert, geduldet oder ausdrücklich untersagt? ©PAC2013 Öffentliche Social Networking-Dienste werden häufig geduldet, aber selten gefördert! 28 Interessant: In jedem zweiten Unternehmen wird Skype mindestens geduldet! Kritisch: •  Jeder sechste FB untersagt die Nutzung professioneller Netzwerke wie LinkedIn! •  Jeder dritte FB verbietet die berufliche Nutzung von Twitter. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 29. © PAC Auch bei der Förderung öffentlicher Netzwerkdienste zeigen sich Fachbereiche in Großbritannien überdurchschnittlich aufgeschlossen! Bewertung: „Gefördert“ DE UK FR Soziale Netzwerke für Professionals wie LinkedIn 28 59 11 Microblogging-Dienste wie Twitter 19 48 6 Soziale Netzwerke für die private Nutzung wie Facebook 16 33 8 Öffentliche Dienste zum Ablegen oder Teilen von Dokumenten wie Dropbox 15 37 6 Öffentliche Kommunikationsdienste wie Skype 14 31 12 Öffentliche Collaboration-Dienste wie Facebook 2 14 5 29 Jeder zweite Fachbereich in Großbritannien fördert das Engagement der Mitarbeiter bei öffentlichen Netzwerken wie Twitter oder LinkedIn! Wichtig! •  Fachbereiche in Großbritannien stehen nicht nur der Nutzung öffentlicher Netzwerk- dienste aufgeschlossen gegenüber, •  …sondern sind auch Vorreiter beim Aufstellen entsprechen- der Regeln! (vgl. Folie 27) Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 30. © PAC 28 31 22 25 18 16 22 15 35 24 27 14 18 18 12 6 Bedenken wegen Datensicherheit Rechtliche Bedenken Angst vor Abfluss von Unternehmenswissen Mehrbelastung und Ablenkung der Mitarbeiter Unternehmenskultur ist nicht für Social Collaboration ausgelegt Mangelnde Unterstützung des Top Managements Kein erkennbarer Mehrwert Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern .............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. .............................................................. 0 20 40 60 80 Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253 Sehr große Barriere Große Barriere Inwieweit hemmen die folgenden Faktoren die Umsetzung/Einführung von Social Collaboration Initiativen? ©PAC2013 Ein Großteil der Fachbereiche erkennt den Mehrwert, aber hat Sicherheitsbedenken! 30 Interessant: Eine „fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter“ stellt für die meisten Befragten keine Barriere dar. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Kritisch: Zwei Drittel der Befragten haben Bedenken wegen der Daten- sicherheit, jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmens- wissen.
  • 31. © PAC Barrieren: Die „German Angst“ zeigt sich auch bei Social Collaboration Bewertung: „große oder sehr große Barriere“ DE UK FR Bedenken wg. Datensicherheit 72 50 57 Rechtliche Bedenken 52 70 49 Angst vor Abfluss von Unternehmenswissen 56 38 46 Mehrbelastung und Ablenkung der Mitarbeiter 39 43 33 Unternehmenskultur ist nicht für Social Collaboration ausgelegt 34 31 42 Mangelnde Unterstützung des Top- Managements 30 33 43 Kein erkennbarer Mehrwert 29 43 39 Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern 16 22 27 31 Bedenken wegen Datensicherheit stellen sowohl in Deutschland als auch in Frankreich die größte Barriere für Social Collaboration dar. Bemerkenswert: •  Während Verantwortliche in DE Sicherheitsthe- men besonders betonen, stellen Befragte in FR kulturelle Barrieren heraus. •  Im „Vorreiterland UK“ sind Zweifel am Mehrwert sowie auch Bedenken wg. Mehrbelastung der Mitarbeiter stark ausgeprägt. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 32. © PAC Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick 32 Knapp 60 % der Fachbereiche haben bereits erste Social Collaboration-Initiativen gestartet, stehen aber bei der Umsetzung häufig noch am Beginn. Immerhin in jedem vierten Fachbereich wurden Projekte mindestens teilweise umgesetzt, bei jedem dritten befinden sich die Initiativen aber noch in der Planungsphase. Mehr als 40 % der Fach-bereiche haben noch keine dedizierte Initiative in diesem Feld gestartet. Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sich heute vollständig für SC gerüstet. Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität der Mitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke für die Vernetzung. Schließlich fehlt zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen eine aktive Mitwirkung des Managements. Öffentliche Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag der Fachbereiche bereits breit etabliert. Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nicht gefördert oder in die Social Collaboration-Umsetzung integriert. Zudem gibt es immer noch viele Unternehmen, die dem Thema mit Verboten begegnen. So ist in jedem achten Fach-bereich die Nutzung professioneller Netzwerke wie LinkedIn und in jedem dritten die Twitter-Nutzung ausdrücklich untersagt. Sicherheitsbedenken sind neben rechtlichen Themen heute die größte Barriere für die Umsetzung von Social Collaboration. Drei Viertel der Befragten haben Bedenken wegen Datensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmenswissen! Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist dagegen als Hemmnis von untergeordneter Bedeutung. Status quo Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 33. © PAC Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick 33 Der Status Quo unterscheidet sich stark zwischen den drei Ländern! Großbritannien hat beim Thema Social Collaboration eindeutig eine Vorreiterstellung: 38 % der Fachbereiche haben hier Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt. Jeder zweite Fachbereich fördert zudem die berufliche Nutzung öffentlicher Netzwerke wie Twitter oder LinkedIn. Auch das Umfeld stimmt: Mehr als zwei Drittel der Fach- bereiche haben Regeln für die Vernetzung aufgestellt, und in jedem dritten Unternehmen nutzt auch das Management aktiv Social Networking-Anwendungen. Deutschland zeigt sich im Vergleich zu Großbritannien eher als Nachzügler. Nur 21 % der Fachbereiche setzten bislang Projekte (teilweise) um. Auch bei der Einschätzung der Voraussetzungen zeigen sich die Befragten deutlich pessimistischer als die Kollegen in Großbritannien und Frankreich, wenngleich sich das Umfeld bei genauerem Hinsehen gar nicht so negativ darstellt. Allerdings ist die Angst vor Abfluss von Unternehmens- wissen und Bedenken wegen Datensicherheit in Deutschland besonders ausgeprägt. Frankreich rangiert bei der Umsetzung von Social Collaboration (26 %) zwar vor Deutschland. Allerdings zeigt die Analyse einen großen Nachholbedarf bei der Schaffung eines Social Collaboration-freundlichen Umfelds. In Punkto „offene Kommunikations- kultur sowie Selbstbestimmung der Mitarbeiter rangieren Fachbereiche aus Frankreich deutlich hinter Großbritannien und Deutschland. Schließlich stellen kulturelle Barrieren in der Einschätzung der französischen Befragungsteilnehmer ein vergleichsweise großes Hindernis für die Realisierung von Social Collaboration dar. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Status quo
  • 34. © PAC Strategien: Anforderungen, Rolle externer Services, Umsetzungs- und Plattformstrategien
  • 35. © PAC 14 32 41 37 45 48 66 36 32 32 23 17 Dediziertes Sicherheitskonzept Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken Integration mit Content Management Systemen Nutzung auf unterschiedlichen Endgeräten Integration mit Prozess und Fachanwendungen Integration mit Kommunikationsanwendungen ..................................................... ..................................................... ..................................................... ..................................................... ..................................................... 0 20 40 60 80 Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253 Must have Nice to have Welche Anforderungen sind bei der Umsetzung von Social Collaboration aus Sicht Ihres Fachbereiches ein Must have, ’nice to have’ und welche ohne Bedeutung? ©PAC2013 Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist ein absolutes „Must-have“ 35 Zwei Drittel der FB- Verantwortlichen betrachten ein dediziertes Sicher- heitskonzept als essenziell für „Social Collaboration“! Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Bemerkenswert: Die Integration mit Content Manage- ment-Anwendungen wird vielfach als wichtiger erachtet als die mit Prozess- und Kommunikations- anwendungen.
  • 36. © PAC Verschiedene Länder – unterschiedliche Anforderungen an Social Collaboration Bewertung: „Must have“ DE UK FR Dediziertes Sicherheitskonzept 83 63 36 Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken 39 62 9 Integration mit Content Management- Systemen 47 26 10 Nutzung auf unterschiedlichen Endgeräten 41 36 9 Integration mit Prozess- und Fachanwendungen 35 10 10 Integration mit Kommunikations- anwendungen 18 26 8 36 Bemerkenswert: Die Bewertungen im „Vorreiterland“ UK deuten auf eine wachsende Bedeutung von Social Analytics und der Integration von SC- mit Kommunikations- anwendungen hin. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Fachbereiche in DE haben überdurch- schnittlich hohe Anforderungen an Social Collaboration, in Frankreich ist man dagegen eher leger.
  • 37. © PAC Bemerkenswert: Der Bedarf an externer Unter- stützung ist über alle Projektphasen hinweg signifikant. Jeder zweite Fachbereich setzt bei Social Collaboration auf die Unterstützung durch externe Dienstleister 37 32 29 23 20 28 24 26 19 17 16 19 21 12 14 9 11 Implementierung und Integration Prozess und Potenzialanalysen Schulung und Coaching der Anwender Definition einer Social Collaboration Strategie Technische Planung und Auswahl von Lösungskomponenten Errechnung des Business Case/ROI Betrieb Change Management ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................ 0 20 40 60 Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253 Sehr große Bedeutung Große Bedeutung Welche Bedeutung haben externe Dienstleistungen bei der Umsetzung von Social Collaboration in den einzelnen Projektphasen? ©PAC2013 Jeder fünfte FB- Verantwortliche schätzt die externe Unterstützung bei der Strategieentwicklung als sehr bedeutend ein! Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 38. © PAC Bei den folgenden Auswertungen stehen die Aussagen von Unternehmen mit Erfahrung beim Thema Social Collaboration im Fokus. Es wurden nur Unternehmen befragt, die mindestens erste Pilotprojekte zu Social Collaboration gestartet haben. Hinweis 38 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 39. © PAC Nur jeder zweite Fachbereich realisiert „Social Collaboration“ auf Basis einer ganzheitlichen Strategie 39 46% 54% Wir implementieren Social Collaboration Tools eher ad hoc und schauen, wie diese angenommen werden. Wir haben eine ganzheitliche Social Collaboration Strategie und setzen diese Schritt für Schritt um. Umsetzungsstrategie für Social Collaboration Welche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu? ©PAC2013 Anteil(gewichtet)inProzentderBefragten,diemind. erstePilotprojektezumThemaSocialCollaboration gestartethaben,n=135 Nicht so in UK! Während in DE und FR nur etwa die Hälfte der Fachbereiche (46 %/50 %) strategisch vorgehen, bauen in UK mehr als drei Viertel auf eine ganzheitliche Strategie! Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 40. © PAC Immerhin 60 % der Social Collaboration- Initiativen werden fachbereichsübergreifend realisiert! 40 60% 40% Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgt bei uns unternehmensweit/fachbereichsübergreifend. Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgt autonom durch einzelne Fachabteilungen. Umsetzungsstrategie für Social Collaboration Welche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu? ©PAC2013 Anteil(gewichtet)inProzentderBefragten,diemind. erstePilotprojektezumThemaSocialCollaboration gestartethaben,n=142 Die Anteile sind in allen drei Ländern ähnlich verteilt. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 41. © PAC 42 18 14 9 9 8 Nutzung verschiedener einzelner Tools CRM oder ERP Lösung Integrierte Social Collaboration Plattform Kommunikations oder UC Lösung Workflow oder Dokumenten managment Lösung Groupware Lösung .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. 0 10 20 30 40 Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 124 ©PAC2013 Welche technische Lösung bevorzugt Ihr Fachbereich bei der Umsetzung von Social Collaboration? Fachbereiche nutzen unterschiedliche Ansätze bei der technischen Umsetzung von Social Collaboration 41 Eine integrierte Social Collaboration Suite kommt derzeit nur in ca. jedem siebten Projekt zum Einsatz. Bemerkenswert: Mehr als 40 % der FB setzen auf SC- Funktionen beste- hender Lösungen im ERP-, CRM-, UCC-, Groupware- oder ECM-Umfeld. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 42. © PAC In DE sind vielfach noch verschiedene Einzel- anwendungen im Einsatz, wogegen in FR und UK vorwiegend bestehende Systeme erweitert werden 42 Social Collaboration- Funktionen bestehender Systeme (ERP-, CRM-, ECM-, UC- oder Groupware-Lösung) Integrierte Social Collaboration- Plattform Nutzung verschiedener Einzel- anwendungen für Social Collaboration UK: 28 % FR: 30 % DE: 52 % FR: 9 % UK: 15 % DE: 16 % DE: 32 % UK: 57 % FR: 61 % Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 43. © PAC Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick 43 Ein dediziertes Sicherheitskonzept gehört aus Sicht der Fachbereichsverantwortlichen zu den Grundanforderungen: zwei Drittel stufen es als „Must-have“ für Social Collaboration ein. Gefordert werden vielfach auch Möglichkeiten zur Datenanalyse, zur Integration mit Content Management-Systemen und zur mobilen Nutzung. Bei der SC-Umsetzung hält die Hälfte der Befragten die Unterstützung externer Dienstleister für wichtig – und dies über alle Projektphasen hinweg. Längerfristig angelegte, fachbereichsübergreifende Strategien haben sich bei der Umsetzung von Social Collaboration-Initiativen nur teilweise durchgesetzt. Nur jedes zweite Projekt wird langfristig strategisch geplant, immerhin 60 % werden fachbereichs- übergreifend durchgeführt. Auch bei der technischen Umsetzung werden vielfach noch Einzelanwendungen kombiniert (42 %), wogegen integrierte Social Collaboration-Suites nur bei jedem siebten Projekt zum Einsatz kommen. Mehr als 40 % der Initiativen bauen schließlich auf SC-Funktionen bestehender ERP-, CRM-, UCC-, Groupware- oder ECM- Lösungen. Fachbereiche in Großbritannien zeigen sich auch als Vorreiter bei der Umsetzung langfristig angelegter Social Collaboration-Strategien. Sie bezeichnen besonders „Social Analytics“ und die Integration mit Kommunikationsanwendungen als „Must-haves“. Fachbereiche in Deutschland zeigen sich besonders streng bei den Anforderungen – insbesondere beim Thema Sicherheitskonzept, das von mehr als 80 % als „Must-have“ eingestuft wird. Fachbereiche in Frankreich zeigen sich eher leger bei den Anforderungen. Sie setzen – ähnlich wie in Großbritannien – vornehmlich auf Funktionen bestehender Anwendungen, wogegen in DE häufiger einzelne Social Collaboration-Anwendungen kombiniert werden. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Strategien
  • 44. © PAC Entscheidungen & Budgets: Initiatoren, Entscheider, Budgetträger
  • 45. © PAC 35 32 13 11 8 Eigener Fachbereich ............................................. Top Management ............................................. Anderer Fachbereich Interne IT Eigens für Social Collaboration verantwortliche Person ............................................. ............................................. 0 10 20 30 40 Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 142 ©PAC2013 Von wem geht bzw. ging die Initiative für Social Collaboration aus? Die Initiative geht meist vom eigenen Fachbereich oder vom Top-Management aus 45 Bemerkenswert: •  Die interne IT spielt als Initiator von Social Collaboration kaum eine Rolle. •  Ein „Chief Social Collaboration Officer“ (CSO) hat sich bislang nur in wenigen Unter- nehmen etabliert. Jedes dritte Social Collaboration- Projekt wird heute vom Top- Management initiiert Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 46. © PAC In DE werden Social Collaboration-Initiativen vor allem von den Fachbereichen angestoßen, in Frankreich vom Top-Management 46 Der eigene oder ein anderer Fachbereich FR: 48 % UK: 48 % DE: 63 % Top- Management Interne IT CSO Eine eigens für SC verant- wortliche Person (oder FB) DE: 22 % UK: 39 % FR: 45 % DE: 10 % FR: 12 % UK: 13 % UK: 0 % DE: 4 % FR: 22 % Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 47. © PAC Social Collaboration wird meist nicht als IT-Projekt realisiert 47 37 27 18 8 8 1 Eigener Fachbereich .................................................. Top Management .................................................. Interne IT .................................................. Anderer Fachbereich Eigens für Social Collaboration verantwortliche Person Externer Dienstleister .................................................. .................................................. 0 10 20 30 40 Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 240 ©PAC2013 Wer ist/wäre der erste Ansprechpartner bei der Realisierung von Social Collaboration? Bemerkenswert: Nur bei knapp jeder fünften Social Collaboration-Initiative ist die interne IT erster Ansprechpartner! Interessant: Bei zwei Drittel der Projekte fungieren der eigene FB oder das Top- Management als erste Ansprech- partner. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 48. © PAC Immerhin jedes fünfte SC-Projekt in FR wird durch einen CSO koordiniert 48 Der eigene oder ein anderer Fachbereich FR: 31 % DE: 46 % UK: 58 % Top- Management Interne IT CSO Eine eigens für SC verant- wortliche Person (oder FB) DE: 25 % UK: 26 % FR: 35 % UK: 13 % FR: 15 % DE: 23 % UK: 4 % DE: 4 % FR: 19 % Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 49. © PAC Das Top-Management ist der wichtigste Sponsor von Social Collaboration-Initiativen 49 66 30 15 13 11 Top Management Eigener Fachbereich Interne IT Anderer Fachbereich Eigens für Social Collaboration verantwortliche Person .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. 0 20 40 60 80 Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 148 ©PAC2013 Wer stellt die Budgets für Social Collaboration bereit? Bei zwei Drittel der Social Collaboration- Initiativen agiert das Top-Management als Sponsor! •  Hinweis: Bei dieser Frage waren Mehr- fachantworten mög- lich. •  Bemerkenswert: Nur 10 % der SC- Projekte werden über das IT-Budget (mit-)finanziert. •  Für jedes zehnte SC-Projekt gibt es offensichtlich ein dediziertes SC- Budget. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 50. © PAC Initiativen werden in UK meist über FB-Budgets (mit-) finanziert, in DE und FR eher über andere Sponsoren 50 Der eigene oder ein anderer Fachbereich FR: 29 % DE: 36 % UK: 77 % Top- Management Interne IT CSO Eine eigens für SC verant- wortliche Person (oder FB) FR: 51 % UK: 66 % DE: 74 % FR: 0 % DE: 21 % UK: 23 % DE: 3 % UK: 15 % FR: 19 % Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 51. © PAC Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick 51 Die interne IT-Abteilung spielt in den meisten Social-Collaboration-Initiativen nur eine marginale Rolle. Mehr als drei Viertel der Projekte in diesem Feld wurden von den Fachbereichen oder vom Top-Management initiiert, die meist gleichzeitig auch als Hauptansprechpartner und Sponsoren agieren. Bei etwa 90 % der Social Collaboration-Initiativen ist die IT weder Initiator noch werden die Projekte aus dem IT-Budget finanziert. Nur in knapp 20 % der Projekte agiert die IT- Abteilung als Hauptansprechpartner. Ein „Chief Social Collaboration Officer“ (CSO) hat sich bislang noch nicht breit etabliert. Bei weniger als 10 % der Projekte agiert ein CSO als Initiator oder Haupt- ansprechpartner. Ähnlich hoch ist der Anteil der Projekte, die über ein dediziertes Social Collaboration-Budget (mit-)finanziert werden. In Großbritannien werden Social Collaboration-Projekte überwiegend von den Fach- bereichen selbst initiiert, koordiniert und finanziert. In Deutschland werden Projekte ebenfalls vorwiegend von den Fachbereichen initiiert. Allerdings spielt hier die interne IT als Hauptansprechpartner noch eine relativ wichtige Rolle, sie koordiniert knapp jedes vierte Social Collaboration-Projekt. In Frankreich werden im Vergleich zu Großbritannien oder Deutschland wesentlich mehr Projekte zentral durch das Top-Management oder einen CSO initiiert und koordiniert. Hier scheint auch der CSO als Initiator, Koordinator oder Budgetträger deutlich breiter etabliert zu sein. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien Entscheidungen & Budgets
  • 52. © PAC III. Fazit: Analysteneinschätzungen
  • 53. © PAC Social Collaboration in DE, FR, UK Fazit von Dr. Andreas Stiehler, Principal Analyst bei PAC Deutschland und Lead-Analyst der Studie Social Collaboration ist weit mehr als ein klassisches IT-Projekt! Wenn es dazu noch eines Beleges bedarf, dann liefert ihn diese Studie. Das kulturelle und organisatorische Umfeld ist entscheidend für den Erfolg entsprechender Initiativen, die vielfach von den Fachbereichen oder dem Top-Management und nur selten von der internen IT initiiert, koordiniert und finanziert werden. Fachbereiche in UK haben bei diesem Thema eine Vorreiterstellung inne – aber nicht nur, weil man hier Netzworking-Anwendungen aufgeschlossener gegenüber steht, sondern noch vielmehr, weil hier das Umfeld stimmt. Hier werden Regeln für die Nutzung von Networking-Diensten aufgestellt, Mitarbeiter verfügen über ein hohes Maß an Selbstbestimmung, und das Management wirkt aktiv mit. Die große Bedeutung des kulturellen und organisatorischen Umfelds zeigt sich auch an der Vielzahl der lokalen Besonderheiten, die in dieser Studie identifiziert wurden. Diese Besonderheiten müssen ernst genommen werden – sowohl von Verantwortlichen bei der Realisierung lokaler und länderübergreifender Social Collaboration-Projekte als auch von Dienstleistern, die dieses Thema in verschiedenen Ländern unterschiedlich adressieren müssen. Umgekehrt lohnt es sich aber auch über die Landesgrenzen zu schauen, um Ansatzpunkte für eine effektivere Umsetzung zu finden. So erscheint Social Collaboration in Großbritannien schon deutlich weiter fortgeschritten als in den beiden anderen Ländern. Die Studie zeigt aber auch: IT ist ein essenzieller Bestandteil von Social Collaboration. Mehr als 80 % der Fachberei- che betrachten ein dediziertes Sicherheitskonzept, mehr als 60 % Möglichkeiten zur Datenanalyse als absolutes Must- have. Auch die Integration mit anderen IT-Anwendungen wird immer wichtiger. Der CIO muss deshalb nicht zum CSO konvertieren, aber bei der Planung mit am Tisch sitzen. Für IT-Dienstleister wird es immer wichtiger, als Mittler zwischen IT und Business tätig zu werden. Dafür bietet sich ihnen die Chance, ihre Kunden als strategischer Partner am oberen Ende der Wertschöpfung zu bedienen. Das Zusammenspiel zwischen IT und Business – so mein Credo aus den Studienresultaten – ist der Schlüssel zum Erfolg von Social Collaboration. 53 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 54. © PAC Social Collaboration in Deutschland Fazit von Nicole Dufft, Senior Vice President bei PAC Deutschland Deutschland zeigt sich in dieser Stude beim Thema Social Collaboration eher als Nachzügler. Nur jeder fünfte Fach- bereich hierzulande berichtet von teilweise oder vollständig umgesetzten Initiativen in diesem Feld. Schade! Denn eine effektive Zusammenarbeit ist gerade für Unternehmen hierzulande, die vielfach Wissen als ihre wichtigste strategische Ressource bezeichnen, global agieren und von ihrer Innovationskraft leben, essenziell. Der von den FB in Deutschland berichtete Handlungsbedarf bei Kernthemen wie „interdisziplinäre Vernetzung“, „gemeinsame Bearbeitung von Doku- menten“ oder „effizientes Aufgabenmanagement“ bestätigt dies. Dabei ist die große Skepsis deutscher Fachbereiche bei der Einschätzung des Umfelds nur teilweise berechtigt. Denn in Punkto „offene Kommunikationskultur“ oder Selbstbestimmung der Mitarbeiter müssen sich Unternehmen hierzulande nicht verstecken. Größte Bremse sind vielmehr ausgeprägte Sicherheitsbedenken sowie – auch damit verbunden – überdurchschnittlich hohe Anforderungen an die Realisierung. Dieser „typisch deutsche“ Hang zur Perfektion ist bei Teilthemen sicher nachvollziehbar. Aber er ist auch gefährlich. Denn „Social Collaboration“ muss sich entwickeln, es lässt sich nicht perfekt planen. Wer aber zunächst abwartet und auf Verbote setzt, bis das Umfeld perfekt ist, der riskiert, im Wettbewerb zurückzufallen. Deutsche Unternehmen müssen sich stärker öffnen und dieses Thema proaktiv begleiten. Proaktivität bedeutet nicht, gedankenlos Tür und Tor für das Netzwerken zu öffnen, sondern Social Collaboration-Initiativen strategisch zu planen, die Nutzung entsprechender Anwendungen durch die Mitarbeiter gezielt zu fördern, Regeln zu definieren und die soziale Vernetzung technisch und organisatorisch in die Abläufe zu integrieren. Das Management trägt hierfür eine besondere Verantwortung. Dabei reicht es nicht aus, nur neue Initiativen oder Pilotprojekte ins Leben zu rufen. Führungskräfte müssen selbst aktiv die neuen Möglichkeiten nutzen – sprich: Social Collaboration vorleben. Großbritannien zeigt, dass dies möglich ist und funktioniert. 54 Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien
  • 55. © PAC Social Collaboration in Frankreich Fazit von Olivier Rafal, Principal Consultant bei PAC France Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien55 Given the figures of this study, France has no need to be ashamed: United Kingdom is much more advanced in terms of deployed solutions and projects, but France is the country where there are the most projects initiated. French people even say they are willing to work collaboratively and underline the importance of corporate social collaboration as a way to attract, motivate and retain talent within the company. But turning this will into reality is very complex. In France, impetus must come from the highest level of corporate hierarchy, whereas lack of CxOs implication is obvious. For instance, France is the most restrictive country regarding employees’ autonomy and use of social networks. However, French companies are well aware of these difficulties and the need for strong change management support from external companies. This use of consulting is essential and must come at a very early stage, especially to help identify business objectives. If French companies indeed see social collaboration tools as a way to foster innovation, they do not know exactly what to ask from them – if not a better response to the recurring problem of document sharing within the company: a low-level application of these new technologies, which does not affect the business processes. Social collaboration, on the contrary, must be leveraged to transform the way a company does business. Social collaboration is too often handled at a very low level in France. As proof, a majority of companies simply integrate collaborative capabilities into their existing systems rather than invest in specialized, integrated platforms. There are still considerable efforts to be made to show the business potential of social collaboration to business leaders. This lesson has been learned by UK companies. If French companies do not get it, they will continue to unnecessarily question the ROI of such projects, whereas the only valid question is about business objectives. Fortunately, many in France have understood this, and will, hopefully, serve as examples.
  • 56. © PAC Social Collaboration in Großbritannien Fazit von Philip Carnelley, Principal Analyst bei PAC UK Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien56 The UK is a particularly enthusiastic adopter of social collaboration tools in the consumer space as well as business: it has a considerably higher penetration of FaceBook users, for example, than either France or Germany, and similarly with Twitter and LinkedIn. Also, the UK is the number one target for US software vendors looking to launch overseas, for cultural reasons including the common language, and perhaps in consequence is the largest country market in Europe for Enterprise social collaboration vendors like Salesforce (Chatter), Yammer, IBM/Lotus, as well as having indigenous suppliers like Huddle (which has had particular success in UK Government, Sazneo (now Access) and more, giving supplier push as well as market pull. Furthermore, UK organizations – private and public sector – have now had several years of real focus on driving out cost from IT operations, being by far the most enthusiastic of adopters of IT outsourcing across Europe. And, the move to online commerce is well-advanced in the UK too – online retail is growing strongly. Therefore, it is no surprise to see that the UK views the potential for social collaboration technologies in terms of customer service and a faster time-to-market. Nor that the UK has a higher proportion of social collaboration projects partly or fully implemented than other European countries. This, in our view, is a clear sign of a more mature market than other areas of Europe, and these results are encouraging news for those who wish to see wider adoption of social collaboration anywhere across Europe. However, there is no room for complacency, even in the UK. PAC has seen many collaboration initiatives wither on the vine due to waning interest and declining motivation to contribute, once the novelty has worn off. Attempts to drive participation against a wave of apathy just don’t work: self-motivation based on real and continued value for participants is a critical success factor. Ease of use is just table stakes in the age of Facebook and Twitter. Keeping people engaged is paramount
  • 58. © PAC Unternehmensprofil Atos SE Atos ist ein internationaler Anbieter von IT-Dienstleistungen mit einem pro forma Jahresumsatz für 2011 von 8,5 Milliarden Euro und 75.000 Mitarbeitern in 48 Ländern. Der globale Kundenstamm des Unternehmens profitiert von einem umfangreichen Portfolio, das transaktionsbasierte Hightech-Services, Beratung und Technologie-Services, Systemintegration sowie Outsourcing- Dienstleistungen umfasst. Mit seiner umfassenden Technologie-Expertise und tiefgreifendem Branchenwissen unterstützt der IT- Dienstleister Kunden in folgenden Marktsegmenten: Produktion, Handel, Dienstleistungen; Öffentliche Verwaltung, Gesundheits- und Transportwesen; Banken und Versicherungen; Telekommunikation, Medien & Technologien; Energiebranche und Versorgungsunternehmen. Der Fokus liegt dabei auf Business Technology. Dieser Ansatz verbindet Unternehmensstrategie, Informationstechnologie und Prozesse. Dadurch können Kunden ihr Geschäft nachhaltig vorantreiben und zukunftsorientiert entwickeln. Atos ist der weltweite IT-Partner der Olympischen Spiele und an der Pariser Börse in der Eurolist notiert. Atos firmiert unter Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline und Atos Worldgrid. Atos SE River Ouest 80 Quai Voltaire 95877 Bezons Frankreich Ansprechpartner: Hr. Russ Norton, Global Key Offering Manager – Social Collaboration and Zero EmailTM Telefon: +44 (0) 7805910855 E-Mail: russ.norton@atos.net Internet: www.atos.net Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien58
  • 59. © PAC Unternehmensprofil Beck et al. Services GmbH Social verstehen und leben Aktive Beteiligung gleich mit dem ersten Tag im Unternehmen, ist nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Alle Ideen und Denkansätze sollen mit den Kollegen geteilt werden, auch wenn sie noch so unausgereift erscheinen. E-Mail-bezogene Monologe werden in kontextuell vernetzte Dialoge verwandelt. Gelebter Alltag bei Beck et al. Services, einem inhabergeführten, international agierenden IT-Dienstleister, der durch Social Collaboration eine effizientere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern jeder Hierarchiestufe ermöglicht. Beck et al. Services GmbH richtet seine Service-Leistungen immer am Mehrwert für den Endanwender sowie für das Managements aus. In Form seines smarten IT-Services Konzepts übersetzt das Münchner Unternehmen soziale, mobile und Cloud-basierte Technologien in betriebliche Prozesse und Ergebnisse. Und schließt damit nicht nur die Lücke zwischen der IT und dem Business, sondern generiert echte Werte für das Unternehmen. Der IT-Dienstleister ergänzt die traditionelle Kommunikation im Unternehmen um Prozesse und Instrumente für eine offene hierarchie- und standortübergreifende Netzwerkkultur. Sein internationales Team begleitet Kunden auf dem Weg zum Enterprise 2.0 und bietet Lösungen für eine effektive und sinnvolle Nutzung von Social Software. Er hilft mittelständischen, wie global agierenden Organisationen, die Vorteile sozialer Vernetzung und kollaborativer Arbeitsformen für sich zu nutzen, um Mitarbeiter- und Kundenteams eine effiziente Zusammenarbeit – vor allem jenseits der Unternehmensgrenzen – zu ermöglichen. Als „Collaborateur“ der ersten Stunde versteht sich Beck et al. Services nicht nur auf die technischen Voraussetzungen für Social Business Collaboration, sondern behält auch die organisatorischen und kulturellen Fragestellungen für eine erfolgreiche Implementierungsstrategie von Anfang an im Blick. Sein internationales Team verfügt über ein tiefes Verständnis für Organisationsstrukturen sowie die ablaufenden Geschäftsprozesse, um sicherstellen zu können, dass die IT alle geforderten Abläufe adäquat unterstützt. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien59
  • 60. © PAC Unternehmensprofil Beck et al. Services GmbH Durch sein spezielles, modular aufgebautes Social Business Collaboration-Programm analysiert der IT-Dienstleister, die größten Herausforderungen bei der Einführung von Social Business Collaboration für ein Unternehmen. Diese Erkenntnisse gewinnt Beck et al. Services mittels seines zertifizierten Social Readiness-Checks, einer fundierten Standortbestimmung zur Ermittlung des Reifegrades in Bezug auf das Kommunikations- und Kollaborationsverhaltens einer Organisation. Auf dieser Grundlage erarbeitet er dann das richtige Implementierungskonzept und hebt damit die Art der Zusammenarbeit im Unternehmen auf eine neue Qualitätsstufe. Das Leistungsspektrum von Beck et al. Services umfasst Einführung und Umsetzung von Social Business Collaboration – Projekten. Dabei erstrecken sich die Services von der Auswahl geeigneter Plattformen und deren Betrieb über das Einrichten mobiler E-Mail Kommunikation oder virtueller Konferenzen bis hin zur Analyse der Kommunikation über Social Software. Beck et al. Services erwirtschaftete 2012 mit rund 45 Mitarbeitern in Deutschland und der Schweiz sowie 35 Mitarbeitern in Rumänien und Brasilien einen Jahresumsatz von 7 Mio. EURO. Zu den Kunden des Unternehmens zählen die Continental AG, Infineon AG, Daiichi Sankyo Europe GmbH, KWS Saat AG sowie die Zürcher Kantonalbank. Kunden schätzen die exzellente Servicequalität, die internationale Reichweite, die hohen Erfahrungswerte sowie die pragmatische Arbeitsweise des gesamten Teams. Und nicht zuletzt das persönliche Engagement jedes einzelnen. Beck et al. Services holt aber nicht nur das Beste für seine Kunden heraus, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter. Denn der Mensch steht stets im Mittelpunkt seines Handelns. Das belegen namhafte Auszeichnungen für eine besonders hohe Attraktivität des IT-Servicedienstleisters als Arbeitgeber. Im vergangenen Jahr wurde Beck et al. Services zum „European IT Workplace oft he Year 2012“ ernannt und erhielt in 2013 die Auszeichnung „Great Place to Work“ in der IT-Branche. Beck et al. Services GmbH Zielstattstraße 42, 81379 München Ansprechpartner: Siegfried Lautenbacher Telefon: 089-538863-0 E-Mail: info@bea-services.de Internet: http://www.bea-services.com Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien60
  • 62. © PAC Unternehmensprofil T-Systems International GmbH Wir gestalten die vernetzte Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft und schaffen Wert für Kunden, Mitarbeiter und Investoren durch innovative ICT-Lösungen. T-Systems ist die Großkundensparte der Deutschen Telekom. Auf Basis einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren und Netzen betreibt das Unternehmen Informations- und Kommunikationstechnik (engl. kurz ICT) für multinationale Konzerne und öffentliche Institutionen. Mit Niederlassungen in über 20 Ländern und globaler Lieferfähigkeit betreut T-Systems Unternehmen aus allen Branchen – von der Automobilindustrie über Telekommunikation, den Finanzsektor, Handel, Dienstleistungen, Medien, Energie und Fertigungsindustrie bis zur öffentlichen Verwaltung und dem Gesundheitswesen. Rund 48. 200 Mitarbeiter weltweit setzen sich mit ihrer Branchenkompetenz und ihrem ICT-Know-how für höchste Servicequalität ein. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte die Großkundensparte einen Umsatz von rund 9,2 Milliarden Euro. Zukunftsmärkte mit „intelligenten Netzen“ erschließen Als Triebfeder für Innovation realisiert T-Systems im Konzern Deutsche Telekom ICT-Lösungen zum Vernetzen von Wirtschaft und Gesellschaft, insbesondere auf dem Wachstumsfeld „intelligente Netze“. Schwerpunkte sind hier das vernetzte Auto, das Gesundheitswesen sowie effizientes Energiemanagement. Beispiele dafür sind satellitengestützte Mautsysteme, die T-Systems entwickelt und betreibt, oder künftig die komfortable Internetnutzung im PKW, zum Beispiel für Navigation, automatischen Notruf oder sprachgesteuerte E-Mail-Nutzung. Auch das Gesundheitswesen mit Kliniken oder Krankenkassen setzt auf die Branchenexpertise von T-Systems. Mit sicheren Übertragungswegen und komfortablen Lösungen vernetzt das Unternehmen effizient die verschiedenen Akteure. Dabei unterstützt T- Systems auch die Integrierte Versorgung, bei der Patienten von einer sektorenübergreifenden Betreuung und Behandlung profitieren – etwa durch Klinikärzte, Hausärzte, spezialisierte Therapeuten und Reha-Einrichtungen. Für die effiziente Nutzung von Energie, das minutengenaue Ablesen des Stromverbrauchs im Privathaushalt, steht mit Smart Metering bereits eine Lösung zur Verfügung. Mit dem Wissen um den Betrieb komplexer Netze sowie der Branchenexpertise im Energiesektor entsteht derzeit auch eine Lösung für Stromnetze der Zukunft – so genannte Smart Grids, die schwankende Produktion (Wind, Sonne) und Verbrauch in Einklang bringen. Außerdem hilft T-Systems öffentlichen Verwaltungen auf allen Ebenen, Sicherheitsbehörden und Bildungseinrichtungen mit integrierten Lösungen, Netzen und Dienstleistungen Prozesse zu optimieren, Kosten zu senken und die Bürger schneller und besser zu betreuen. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien62
  • 63. © PAC Unternehmensprofil T-Systems International GmbH Weltweit Nummer 1 für dynamisch skalierbare SAP-Leistungen Der Dienstleister bietet Informations- und Kommunikationstechnik aus einer Fabrik und damit eine hohe Qualität bei komplexen ICT- Projekten, insbesondere großen Outsourcing-Verträgen. T-Systems ist heute weltweit die Nummer 1, wenn es darum geht, Kunden mit SAP dynamisch skalierbar zu bedienen (Cloud Computing). So hat die Telekom-Tochter beispielsweise mit dem Elektronikkonzern Philips einen Vertrag über weltweite Rechenzentrumsleistungen und dynamischen Bezug von SAP-Diensten abgeschlossen. In Südafrika übernahm T-Systems Ende 2009 den ICT-Dienstleister arivia.kom und ist damit nun auch größter SAP-Dienstleister am Kap. Turbo für Telekommunikationsnetze Für den Mineralölkonzern BP baut und betreibt die Telekom-Tochter das weltweite Sprachnetz mit neuester Technologie. Und auch der Touristikkonzern TUI Travel mit Sitz in London setzt beim neuen europaweiten Telekommunikationsnetz für seine Unternehmensstandorte in sieben Ländern auf T-Systems. Die menschliche Seite Vertrauen Kunden T-Systems ihre Informations- und Kommunikationstechnik an, geht es oft auch um die Übernahme von Mitarbeitern. Und wie bei jedem Service hängt die Qualität der Leistung von den Menschen ab, die ihn erbringen. Deshalb spielt die Integration der neuen Mitarbeiter eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, dem Kunden hervorragenden Service zu bieten. Tausende neue Mitarbeiter sind über Outsourcing oder Zukäufe zu T-Systems gekommen. Die Erfahrung zeigt: Erfolg misst sich dabei am Zusammenführen unterschiedlicher UnternehmenskuIturen in neuen Kundenprojekten. T-Systems International GmbH T-Systems International GmbH Fasanenweg 5, 70771 Leinfelden-Echterdingen Dachauer Str. 651, 80995 München Ansprechpartner: Herrmann Hänle, Market Intelligence Ansprechpartner: Thomas Wolfgang Müller, Telefon: +49 711 9996720 Product Leader Workplace Solututions & Architect E-Mail: hermann.haenle@t-systems.com Telefon: +49 89 545509484 Internet: http://www.t-systems.com/ E-Mail: thomas.mueller@t-systems.com Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien63
  • 65. © PAC Haftungsausschluss, Nutzungsrechte, Unabhängigkeit und Datenschutz Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Studie wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Gewähr für ihre Richtigkeit kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzungen und Beurteilungen spiegeln unseren gegenwärtigen Wissensstand im Mai 2013 wider und können sich jederzeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich, für zukunftsgerichtete Aussagen. In dieser Studie vorkommende Namen und Bezeichnungen sind möglicherweise eingetragene Warenzeichen. Nutzungsrechte Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Vervielfältigung oder Weitergabe an Dritte, auch auszugsweise, bedarf der vorherigen expliziten Einwilligung der Sponsoren. Auch die Veröffentlichung oder Weitergabe von Tabellen, Grafiken etc. in anderen Publikationen bedarf der vorherigen Genehmigung. Unabhängigkeit und Datenschutz Diese Studie wurde allein von Pierre Audoin Consultants (PAC) erstellt. Die Sponsoren hatten keinen Einfluss auf die Auswertung der Daten und die Erstellung der Studie. Den Befragungsteilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage lässt Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keine individuellen Befragungsdaten wurden an die Sponsoren oder sonstige Dritte weitergegeben. Alle Teilnehmer wurden zufällig ausgewählt. Es besteht kein Bezug zwischen der Studienerstellung und einer etwaigen Kundenbeziehung zwischen den Befragten und den Sponsoren dieser Studie. Mai 2013Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien65
  • 66. © PAC PAC liefert fokussierte und objektive Antworten auf die Wachstumsherausforderungen der Akteure im Markt für Informations- und Kommunikationstechnologie (ITK) – von der Strategie bis zur Umsetzung. Pierre Audoin Consultants wurde 1976 gegründet und ist ein unabhängiges Marktanalyse- und Beratungs- unternehmen für den Software- und ITK-Services- Markt. Wir unterstützen ITK-Anbieter mit quantitativen und qualitativen Marktanalysen sowie strategischer und operativer Beratung. CIOs und Finanzinvestoren beraten wir bei der Bewertung von ITK-Anbietern und -Lösungen und begleiten sie bei ihren Investitions- entscheidungen. Öffentliche Organisationen und Ver- bände bauen auf unsere Analysen und Empfehlungen als Grundlage für die Gestaltung ihrer ITK-Politik. Weitere Informationen unter www.pac-online.de PACs News: http://blog.pac-online.com " Über uns Mai 2013 Dr. Andreas Stiehler Principal Analyst Connected Enterprise +49 (0)351 30 91 20 05 a.stiehler@pac-online.com Nicole Dufft Senior Vice President Connected Enterprise & Cloud Computing +49 (0)30 28 52 96 15 n.dufft@pac-online.com Melanie Flug Analyst Connected Enterprise & Software Markets +49 (0)30 28 52 96 24 m.flug@pac-online.com