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Führung und
Organisationskultur
1st Constraints für den
Unternehmenserfolg
Silicon Saxony, Dresden – 22.01.2014
Challenge #1
Technology is easy –
people are hard.
(John Gage, Sun Microsystems)

# 2 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
The Value of Corporate Culture
»We study which dimensions of corporate
culture are related to a firm’s performance and
why. We find that proclaimed values appear
irrelevant. Yet, when employees perceive top
managers as trustworthy and ethical, firm’s
performance is stronger.«
(Guiso, Sapienza et al. 2013 – The Value of Corporate Culture)

# 3 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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Vertrauen
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# 4 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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# 5 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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• ist nicht »gut« oder »schlecht«,
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beeinflussenden Erfolgskategorien:
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Organisationsumwelt und
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# 6 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Organisationskultur…
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# 7 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Ermöglichender Faktor hinsichtlich
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•Operation
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# 8 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Transaktionskosten-Killer
• Was kulturell als Wert verankert ist, muss
nicht inzentiviert werden.
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=> keine trade-offs

# 9 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kultur
• entsteht mit der Bildung einer menschlichen
Gemeinschaft
• bestimmt die Einstellung der Gemeinschaft zur
Außenwelt, zu ihren Mitgliedern und ihr
Selbstverständnis
• markiert die Grenzen der Zugehörigkeit
• ist Teil des individuellen Identitäts- und
Sinnverständnisses der Mitglieder
• schafft unhinterfragte Rahmenbedingungen des
Wahrnehmens, Entscheidens und Handelns
• bestimmt die Identität und damit den Raum der
Möglichkeiten einer Gemeinschaft
# 10 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Ebenen der Organisationskultur
Artifacts




Espoused Beliefs and
Values





Basic Underlying
Assumptions



Visible and feelable
structures and
processes
Observed behavior

Difficult to decipher

Ideals, goals, values,
aspirations
Ideologies
Rationalizations

May or may not be
congruent with behavior
and other artifacts

Unconscious, taken-for- Determine behavior,
granted beliefs and
perception, thought, and
values
feeling

(Schein 2010 – Organizational Culture and Leadership)

# 11 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Notwendige Konfliktpotentiale
Subkulturen der
Organisationseinheiten
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nationale,
religiöse,
ethnische,
ideologische
Kulturprägungen

kulturbedingte
Organisationsdynamik

Zeitgeist

# 12 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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• »VUCA World«
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Ungewissheit
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Ambiguität

# 13 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Führen
:= Wirken durch Andere
• Miteinander oder gegeneinander?
• Fokussiert oder zerstreut?
• Middle Management als »Schlammschicht«?
• Stimmt das Timing?
• Angemessene Lagebeurteilung?
• Sinnvolle Entschlüsse?
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# 14 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kulturbewusste Führung
• In jungen Organisationen: Prägung der
Kultur durch Gründer
• in reifen Organisationen: Kultur wird zu einer
den Erfolg des Führungshandelns wesentlich
bestimmenden Einflussgröße (intangible
constraint)
• Kulturbewusste Führung handelt
entsprechend – kulturgestaltend.
# 15 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kulturelle Identität
Die kulturelle Identität einer Organisation
ist weder beliebig noch einfach und
schnell zu verändern:
Culture is to a group what personality or
character is to an individual.
(Ed Schein)

# 16 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kulturgestaltung
• ist die Entwicklung der Identität einer
Organisation
• ergibt sich – bewusst oder nicht – aus dem
alltäglichen Führungshandeln
• manifestiert und erneuert sich in Ritualen
und gemeinsamen Erfahrungen
• Viele kleine, regelmäßige, eindeutige und
konsequente Veränderungen geben den
Ausschlag.
# 17 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
HR-Prozesse
• Voraussetzung: Strategien ausrichten
• HR ist kein SEK des Linienmanagements!
• Recruiting-Kriterien: Homogenität und Diversifikation
– auf welchen Kulturebenen?
• Integration in Führungskräfteentwicklung
– Führungskonzept!
• Integration in allg. Aus- und Weiterbildung
• Assignment Management: Grenzgänger als Vermittler
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• Mentoring-Prozesse zur Vermittlung und Erneuerung
interner Traditionen
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Kulturträgern
# 18 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Rapide Veränderungen einer Kultur
• gibt es nur auf die harte Tour
• nach gravierenden Misserfolgen
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solcher auf dem Spiel steht

# 19 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
»Kulturkrisen« – mögliche Ursachen
• Kultur einer Organisation und Anforderungen
der Organisationsumwelt passen nicht mehr
zusammen
• In der Organisationskultur inhärente
Spannungen und Widersprüche brechen auf
(Selbstparalyse / neurotische Kultur)
• zu starke / zu schnelle Diversifikation – Verlust
des Grundkonsenses
• Außendruck kann nicht mehr aufgefangen
werden (mangelnde Coping-Fähigkeiten)
# 20 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Methodik
• Kulturanalyse – was ist ein Problem?
• Ziele der Kulturentwicklung
• Scope der Kulturentwicklung
• Identifikation der Kulturträger
– Middle Management
– Informelle Führung / Einflussträger

• Interne Kulturträger als Change Agents?
• Externe Change Agents?
# 21 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Maßnahmen
• Vertiefte, detaillierte Kulturanalyse (V-Modell)
– Zusammenspiel von Kultur, Prozessen, Strukturen

• Klare Beschreibung des »neuen Weltbildes« und der damit verbundenen
Werte, Tugenden und Haltungen
• Neuausrichtung / Justierung von übergeordneten Zielen, Strategie,
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• Neuausrichtung / Justierung von Führungskonzept und
-prinzipien
• Konsequente Umsetzung auf der Verhaltensebene (Top-down)
• Klare, konsequent realisierte Kommunikationsstrategie
– Modell: Krisenkommunikation

• Neuausrichtung / Justierung des CI und anderer organisationaler
Artefakte
• Neuausrichtung / Justierung von Prozessen Strukturen und
Vorschriften
# 22 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Unterstützende Maßnahmen
• ChangeLabs: Entwicklung von Business-Szenarien unter den
Maßgaben der veränderten Kultur (was wäre, wenn wir könnten
wie wir wollten…)
– Konkretisation
– Spielerische Aneignung
– Bestimmung von konkretem Nutzen und Grenznutzen

• Workshops: Notwendige Veränderungen in meinem Bereich
identifizieren und Veränderungsstrategien entwickeln
• Peer Coaching
• Gezielte Trainings / Coaching für besondere Leistungsträger
• Assignment Management:
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betrauen
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# 23 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kulturveränderung braucht Zeit!

(nach Virginia Satir)
# 24 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Erfolgsvoraussetzungen
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• Kohärente, konsistente und plausible Ziele
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# 25 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
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# 27 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
Kontakt
Zentrum für Führung
Peter Gräser
p.graeser@zentrum-fuer-fuehrung.de
+49 (0) 160 9463 2755
www.zentrum-fuer-fuehrung.de
blog.zentrum-fuer-fuehrung.de

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Silicon saxony zff führungs- und organisationskultur

  • 1. Führung und Organisationskultur 1st Constraints für den Unternehmenserfolg Silicon Saxony, Dresden – 22.01.2014
  • 2. Challenge #1 Technology is easy – people are hard. (John Gage, Sun Microsystems) # 2 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 3. The Value of Corporate Culture »We study which dimensions of corporate culture are related to a firm’s performance and why. We find that proclaimed values appear irrelevant. Yet, when employees perceive top managers as trustworthy and ethical, firm’s performance is stronger.« (Guiso, Sapienza et al. 2013 – The Value of Corporate Culture) # 3 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 4. Sozialkapital der Führung Vertrauen (Gräser 2013 – Führen lernen, 69-77) # 4 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 5. Organisationskultur: Assoziationen • Employee Engagement • Employee Retention • Employee Loyalty • »Arbeitsklima« • »Wohlfühlfaktor« korrekt, aber heute: Hygienefaktoren # 5 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 6. Organisationskultur • ist nicht »gut« oder »schlecht«, • sondern »funktional« oder »dysfunktional« in Relation zu zwei sich wechselseitig beeinflussenden Erfolgskategorien: • Erfolg in der Auseinandersetzung mit der Organisationsumwelt und • hinreichende innere Stabilität. # 6 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 7. Organisationskultur… • How we get things done around here… (Deal, Kennedy 1982 – Corporate Cultures) • Do we get things done around here – successfully? # 7 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 8. Ermöglichender Faktor hinsichtlich •Strategie •Operation •Taktik # 8 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 9. Transaktionskosten-Killer • Was kulturell als Wert verankert ist, muss nicht inzentiviert werden. • Kein »management by objectives« => keine trade-offs # 9 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 10. Kultur • entsteht mit der Bildung einer menschlichen Gemeinschaft • bestimmt die Einstellung der Gemeinschaft zur Außenwelt, zu ihren Mitgliedern und ihr Selbstverständnis • markiert die Grenzen der Zugehörigkeit • ist Teil des individuellen Identitäts- und Sinnverständnisses der Mitglieder • schafft unhinterfragte Rahmenbedingungen des Wahrnehmens, Entscheidens und Handelns • bestimmt die Identität und damit den Raum der Möglichkeiten einer Gemeinschaft # 10 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 11. Ebenen der Organisationskultur Artifacts   Espoused Beliefs and Values    Basic Underlying Assumptions  Visible and feelable structures and processes Observed behavior Difficult to decipher Ideals, goals, values, aspirations Ideologies Rationalizations May or may not be congruent with behavior and other artifacts Unconscious, taken-for- Determine behavior, granted beliefs and perception, thought, and values feeling (Schein 2010 – Organizational Culture and Leadership) # 11 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 12. Notwendige Konfliktpotentiale Subkulturen der Organisationseinheiten Mikrokulturen einzelner Gruppen Prägungen durch Berufskulturen nationale, religiöse, ethnische, ideologische Kulturprägungen kulturbedingte Organisationsdynamik Zeitgeist # 12 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 13. Relevanz in der »Wissensökonomie« • Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor • »VUCA World« – – – – Volatilität Ungewissheit Komplexität Ambiguität # 13 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 14. Führen := Wirken durch Andere • Miteinander oder gegeneinander? • Fokussiert oder zerstreut? • Middle Management als »Schlammschicht«? • Stimmt das Timing? • Angemessene Lagebeurteilung? • Sinnvolle Entschlüsse? • Effektive Umsetzung? # 14 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 15. Kulturbewusste Führung • In jungen Organisationen: Prägung der Kultur durch Gründer • in reifen Organisationen: Kultur wird zu einer den Erfolg des Führungshandelns wesentlich bestimmenden Einflussgröße (intangible constraint) • Kulturbewusste Führung handelt entsprechend – kulturgestaltend. # 15 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 16. Kulturelle Identität Die kulturelle Identität einer Organisation ist weder beliebig noch einfach und schnell zu verändern: Culture is to a group what personality or character is to an individual. (Ed Schein) # 16 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 17. Kulturgestaltung • ist die Entwicklung der Identität einer Organisation • ergibt sich – bewusst oder nicht – aus dem alltäglichen Führungshandeln • manifestiert und erneuert sich in Ritualen und gemeinsamen Erfahrungen • Viele kleine, regelmäßige, eindeutige und konsequente Veränderungen geben den Ausschlag. # 17 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 18. HR-Prozesse • Voraussetzung: Strategien ausrichten • HR ist kein SEK des Linienmanagements! • Recruiting-Kriterien: Homogenität und Diversifikation – auf welchen Kulturebenen? • Integration in Führungskräfteentwicklung – Führungskonzept! • Integration in allg. Aus- und Weiterbildung • Assignment Management: Grenzgänger als Vermittler zwischen Sub- und Mikrokulturen identifizieren und fördern • Mentoring-Prozesse zur Vermittlung und Erneuerung interner Traditionen • Gezielte Umsetzung / Entlassung von destruktiven Kulturträgern # 18 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 19. Rapide Veränderungen einer Kultur • gibt es nur auf die harte Tour • nach gravierenden Misserfolgen – nicht mehr zu verschleiern – keine Person / Gruppe als Sündenbock • wenn die Existenz der Organisation als solcher auf dem Spiel steht # 19 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 20. »Kulturkrisen« – mögliche Ursachen • Kultur einer Organisation und Anforderungen der Organisationsumwelt passen nicht mehr zusammen • In der Organisationskultur inhärente Spannungen und Widersprüche brechen auf (Selbstparalyse / neurotische Kultur) • zu starke / zu schnelle Diversifikation – Verlust des Grundkonsenses • Außendruck kann nicht mehr aufgefangen werden (mangelnde Coping-Fähigkeiten) # 20 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 21. Methodik • Kulturanalyse – was ist ein Problem? • Ziele der Kulturentwicklung • Scope der Kulturentwicklung • Identifikation der Kulturträger – Middle Management – Informelle Führung / Einflussträger • Interne Kulturträger als Change Agents? • Externe Change Agents? # 21 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 22. Maßnahmen • Vertiefte, detaillierte Kulturanalyse (V-Modell) – Zusammenspiel von Kultur, Prozessen, Strukturen • Klare Beschreibung des »neuen Weltbildes« und der damit verbundenen Werte, Tugenden und Haltungen • Neuausrichtung / Justierung von übergeordneten Zielen, Strategie, Operationen und Taktik • Neuausrichtung / Justierung von Führungskonzept und -prinzipien • Konsequente Umsetzung auf der Verhaltensebene (Top-down) • Klare, konsequent realisierte Kommunikationsstrategie – Modell: Krisenkommunikation • Neuausrichtung / Justierung des CI und anderer organisationaler Artefakte • Neuausrichtung / Justierung von Prozessen Strukturen und Vorschriften # 22 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 23. Unterstützende Maßnahmen • ChangeLabs: Entwicklung von Business-Szenarien unter den Maßgaben der veränderten Kultur (was wäre, wenn wir könnten wie wir wollten…) – Konkretisation – Spielerische Aneignung – Bestimmung von konkretem Nutzen und Grenznutzen • Workshops: Notwendige Veränderungen in meinem Bereich identifizieren und Veränderungsstrategien entwickeln • Peer Coaching • Gezielte Trainings / Coaching für besondere Leistungsträger • Assignment Management: – Change Agents mit kritischen Aufgaben mit hohem Wirkungsbereich betrauen – Show stopper kaltstellen # 23 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 24. Kulturveränderung braucht Zeit! (nach Virginia Satir) # 24 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 25. Erfolgsvoraussetzungen • Notwendigkeit allgemein anerkannt – Kommunikation! • Kohärente, konsistente und plausible Ziele • Klarheit über Nutzen und Grenznutzen • Alle Führungsebenen sind Teil des Veränderungsprozesses • Veränderungen beginnen auf der obersten Leitungsebene • Konsequente, zügige Umsetzung mit Augenmaß • Keine Instrumentalisierung des Veränderungsprozesses für Einzelinteressen • Persönliche Integrität der Prozessverantwortlichen • Humor und Selbstironie! # 25 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 26. Gefahren • Verunsicherung • Vulnerabilität • Desorientierung • Nochmaliges Abfallen der Leistungsfähigkeit • Oberflächlichkeit • langfristige Wirkungslosigkeit • Verlust von wichtigen Leistungsträgern # 26 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 27. # 27 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu
  • 28. Kontakt Zentrum für Führung Peter Gräser p.graeser@zentrum-fuer-fuehrung.de +49 (0) 160 9463 2755 www.zentrum-fuer-fuehrung.de blog.zentrum-fuer-fuehrung.de # 28 | © ZFF Peter Gräser 2014 – alle Rechte vorbehalten | info@zentrum-fuer-fuehrung.eu